Riassunto esame Psicologia delle Organizzazioni, prof. Farnese, libri consigliati Capire le organizzazioni, Catino e Culture organizzative, Avallone

Psicologia delle organizzazioni

Definizione e analisi

Possono essere distinte quattro diverse concezioni dell’organizzazione:

• Sistema razionale: concepisce le organizzazioni come collettività orientate al raggiungimento di fini specifici, con una struttura formalizzata e una cooperazione consapevole tra i membri.
• Sistema naturale: collettività che, condividendo un interesse comune nella sopravvivenza dell’organizzazione, si impegnano in attività informalmente strutturate per raggiungere tale fine.
• Sistema aperto: le organizzazioni sono sistemi di attività e flussi interdipendenti che legano coalizioni instabili e non coese di membri, i quali non condividono fini comuni.
• Processo di azioni e decisioni: l’organizzazione è un processo intenzionale verso fini attesi, caratterizzato da razionalità limitata (i suoi elementi non sono gli individui, ma azioni e decisioni).

Quindi, è possibile definire le organizzazioni come entità sociali (composte da persone), intese come un processo di azioni e decisioni orientate a realizzare obiettivi specifici, basandosi su processi di differenziazione e integrazione, sull’esistenza di ruoli specifici, su un sistema di autorità riconosciuta e accettata dai membri, in interazione dinamica con l’ambiente esterno (inteso come l’insieme di elementi e forze esterne che influenzano il comportamento organizzativo).

Livelli di analisi

Lo studio delle organizzazioni può differenziarsi a seconda del livello di analisi:

• Livello socio-psicologico e intra-organizzativo (micro): l’attenzione è rivolta al comportamento delle persone e alle relazioni interpersonali (esclude la struttura organizzativa e l’ambiente).
• Livello organizzativo (meso): si focalizza su elementi e processi strutturali (gerarchia, autorità).
• Livello ecologico e inter-organizzativo (macro): l’attenzione è focalizzata sulle caratteristiche delle organizzazioni viste come entità collettive, operanti in un più ampio sistema di relazioni.

Poiché gli scopi sociali nelle società moderne eccedono le capacità delle singole organizzazioni, vari autori parlano di “metaorganizzazioni” (MO), cioè organizzazioni composte da altre organizzazioni.

Differenziazione e integrazione

La differenziazione, ovvero la divisione del lavoro, la definizione della struttura dei compiti e il loro affidamento a persone specifiche, è un processo basilare all’interno delle organizzazioni. È altresì necessario un processo di coordinamento - integrazione, che mira a far lavorare assieme persone e cose in vista di un risultato definito.

Vi sono tre modi per realizzare il coordinamento:

• Standardizzazione: il coordinamento si realizza tramite regole e routine.
• Programmi: creazione di schemi operativi di pianificazione.
• Mutuo adattamento: le parti si coordinano scambiandosi informazioni durante l’attività.

Mintzberg distingue cinque meccanismi di coordinamento che possono essere coordinati tra loro:

• Supervisione diretta: il coordinamento è gerarchico ed è gestito da una sola persona. È diffusa nelle piccole organizzazioni e nelle organizzazioni “sintetiche” (fortemente accentrate).
• Standardizzazione dei processi: i contenuti del lavoro sono programmati rigidamente, vi è un alto livello di burocratizzazione e il comportamento è formalizzato. È diffusa nelle grandi industrie.
• Standardizzazione degli output di lavoro: si specificano i risultati del lavoro, le performance attese. Il controllo si basa sul prodotto finale e non sulle persone (strutture divisionali).
• Standardizzazione delle capacità e delle conoscenze di lavoro: si specifica il tipo di formazione richiesta per eseguire il lavoro (input, capacità dei dipendenti).
• Adattamento reciproco: il controllo del lavoro è nelle mani di chi lo esegue, il coordinamento si fonda sulla comunicazione informale e l’integrazione diretta e orizzontale tra i membri.

Vi sono, però, anche fattori che ostacolano il coordinamento:

1. Partition focus: tendenza a focalizzarsi sulla divisione dei compiti più che sull’integrazione.
2. Component focus: tendenza dei singoli a concentrarsi sui compiti di cui sono responsabili.
3. Comunicazioni inadeguate: processi psicologici che rendono difficile per un individuo considerare la prospettiva di altri individui durante il processo comunicativo.
4. Conoscenze specialistiche e linguaggi specifici: favorisce processi di “segretezza strutturale”.

Questi fattori contribuiscono al fallimento, da parte degli individui che progettano le organizzazioni, nel comprendere l’importanza dell’azione coordinata, manifestando il cosiddetto coordination neglect.

Requisiti di funzionamento e performance

Le organizzazioni devono assicurare alcuni specifici requisiti di funzionamento:

• Efficacia: il grado in cui l’organizzazione riesce a realizzare i suoi obiettivi prefissati.
• Efficienza: intesa come il rapporto tra il risultato raggiunto e i mezzi impiegati per ottenerlo.

Alcuni tipici indicatori di efficienza sono:

• Produttività del lavoro: rapporto tra output e numero di ore di lavoro delle persone.
• Produttività di un impianto: rapporto tra output e numero di ore di lavoro delle macchine.

Altri requisiti includono:

• Economicità: capacità di un’organizzazione di utilizzare in modo efficiente le proprie risorse, raggiungendo in modo efficace i propri obiettivi.
• Qualità: la misura delle caratteristiche di un’entità in rapporto a quanto ci si attende da essa.
• Affidabilità: la capacità di gestire con continuità ed efficacia le diverse condizioni di lavoro, anche se esse fluttuano e/o sono estremamente rischiose (High Reliability Organizations).
• Resilienza: la capacità di un’organizzazione di effettuare costanti e adeguati aggiustamenti di fronte a situazioni sfidanti o inaspettate dell’ambiente esterno.
• Legittimità sociale: capacità di conformarsi alle pressioni dell’ambiente esterno.

Strutture organizzative

La struttura organizzativa attiene alle scelte relative alla differenziazione delle componenti di un’organizzazione e all’istituzione di connessioni tra e dentro queste componenti. In altre parole, riguarda la divisione e il coordinamento del lavoro all’interno di un’organizzazione. Si distinguono:

• Struttura formale: divisione delle responsabilità e dell’autorità esplicita, legittima e formalizzata, unita ad una chiara definizione delle relazioni tra le persone.
• Struttura informale: include norme e aspettative sociali senza legittimità né formalizzazione.

Secondo Chandler, il concetto di struttura è strettamente connesso a quello di strategia, intesa come la definizione delle mete, degli obiettivi, dei criteri d’azione e della modalità di allocazione delle risorse necessarie a conseguire tali obiettivi. Il rapporto strategia-struttura ha tre aspetti principali:

• La struttura consegue alla strategia: il disegno organizzativo viene modellato in base alle strategie.
• La strategia consegue alla struttura: la struttura organizzativa influenza le decisioni strategiche.
• Strategia e struttura coevolvono, in un continuo processo di interazione e circolarità.

Organizzazione burocratica

Weber sviluppa l’analisi della burocrazia a partire dall’analisi del potere, individuandone tre forme:

• Potere tradizionale: la legittimità si fonda sulla base di antichi ordinamenti e regole tradizionali, cui si obbedisce in virtù della dignità attribuita dalla tradizione (patriarchi, anziani).
• Potere carismatico: basa la sua legittimità sul fascino personale di una figura eroica (profeti).
• Potere legale-razionale: fonda la sua legittimità sull’emanazione formale di regole e statuti (si obbedisce al superiore gerarchico in quanto nominato legalmente). L’imparzialità è una sua caratteristica distintiva e la burocrazia è l’apparato amministrativo ideale di questa forma di potere.

La burocrazia è una modalità di organizzazione basata su alcuni principi distintivi:

• Competenza di autorità definita e disciplinata da regole, leggi e regolamenti, che comporta:
  • Una stabile suddivisione dei doveri e dei poteri d’ufficio (esercitati secondo norme previste).
  • L’adempimento regolare e continuativo dei compiti (scelti e suddivisi da persone qualificate).
• La gerarchia degli uffici, con un sistema rigido di sovra- e sub-ordinazione degli organi d’autorità.
• La conduzione dell’ufficio basata su documenti.
• La preparazione specializzata richiesta dall’attività d’ufficio.
• L’attività dei funzionari intesa come professione a tempo pieno (e non secondaria).
• La condotta dell’ufficio da parte del funzionario secondo regole generali (immutabili ed esaurienti).
• L’ufficio è una professione che richiede un corso di studi predeterminato.
• La condizione professionale comporta prestigio, stipendio fisso e status sociale al funzionario.

Le burocrazie sono create per svolgere compiti stabili e di routine: la base dell’efficienza organizzativa. Per raggiungere questo scopo, è però necessario che input e output siano standardizzati: se da un lato ciò assicura efficienza, dall’altro consente alla burocrazia di accentrare e concentrare sempre di più il potere. Il lato oscuro della burocrazia è dato dal fatto che, una volta che si è pienamente realizzata, costituisce una delle formazioni sociali più difficili da abbattere. Inoltre, l’impersonalità del funzionario introduce sì un elemento di parità nelle relazioni di servizio, ma al contempo aumenta la rigidità nei comportamenti e il conformismo, compromettendo la capacità di adattarsi al nuovo.

Configurazioni della macrostruttura

La varietà degli assetti organizzativi si può ricondurre ad alcune configurazioni di base a seconda dei processi di divisione del lavoro e di gerarchia definiti dall’organizzazione. Anand e Daft elencano tre ere che riflettono i cambiamenti nel pensiero manageriale, e quindi nel tipo di struttura organizzativa.

Era 1: struttura verticale e integrata

Questo tipo di organizzazione, contenuta entro confini organizzativi che la separano da fornitori, clienti e competitor, ha rappresentato il modello dominante di impresa per buona parte del XX secolo:

• Integrazione verticale
• Raggruppamento delle persone in funzioni o dipartimenti
• Accentramento decisionale (gerarchia verticale)
• Forte divisione tra attività di progettazione/decisione strategica e produzione/esecuzione
• Prevalenza della produzione di massa
• Organizzazione del lavoro altamente parcellizzata (forte divisione del lavoro e molta routine)

Le configurazioni organizzative più comuni in questa era sono:

• Struttura semplice: ha una singola linea di prodotti e un insieme di clienti omogeneo. Si articola in due organi di governo, il general management, che assicura la direzione strategica dell’impresa e il suo governo economico-finanziario, e gli organi operativi (reparti, uffici). Ha una scarsa formalizzazione, una gestione delle persone di tipo personalistico e un’assenza di sistemi di controllo. Pertanto, si ritrova nelle piccole organizzazioni (a conduzione familiare).
• Struttura funzionale: il lavoro è diviso per aree funzionalmente omogenee, le attività sono raggruppate in base alla funzione, e la gerarchia è il meccanismo decisionale primario. Diffusa tra le medie e grandi imprese, mostra una certa lentezza di risposta ai cambiamenti ambientali e un basso coordinamento orizzontale (i dipendenti non hanno una visione generale dell’impresa).
• Struttura divisionale: raggruppa le attività e le unità organizzative in base a divisioni rappresentate da prodotti, mercati o aree geografiche e, quindi, prevede il decentramento di potere a livello di ogni divisione. È spesso preferita da organizzazioni di grandi dimensioni, poiché facilita il coordinamento tra le funzioni di una divisione e riduce la complessità (avvicina il luogo della decisione al luogo dell’effettiva gestione dei problemi). Tuttavia, presenta uno scarso coordinamento tra linee di prodotto e tra diverse divisioni (con duplicazione di strutture e staff).
• Struttura a matrice: combina la struttura verticale con una forte integrazione orizzontale, fornendo un miglior coordinamento tra i dipartimenti. La trasversalità è permanente e accanto alle funzioni vengono disegnati degli organi permanenti, responsabili della realizzazione di un prodotto o una linea di prodotti. Ciò assicura un alto grado di coordinamento tra le funzioni e una capacità di reagire a rapidi cambiamenti in ambienti instabili. Tuttavia, espone i membri a una “duplice autorità” e richiede grandi sforzi per mantenere il bilanciamento del potere.

Era 2: struttura orizzontale

Inizia dagli anni Ottanta a seguito dell’aumento della complessità dell’ambiente esterno, legata alla competitività, alle tecnologie e alla richiesta di maggiore tempestività d’azione e flessibilità. Si basa sulla riprogettazione dell’organizzazione verticale lungo i suoi processi lavorativi orizzontali, anziché per compiti. La gerarchia è ridotta, così come i confini tra unità organizzative: le persone sono raggruppate in modo da facilitare la comunicazione e il coordinamento degli sforzi, tramite la costituzione di team di lavoro e con l’individuazione di un team leader. Quindi, le persone che lavorano in tal struttura hanno una visione più ampia degli obiettivi organizzativi. Tuttavia, richiede cambiamenti nella cultura e nella filosofia del management e una ricca formazione delle persone.

La configurazione organizzativa più comune in questa era è l’adhocrazia: uno stile di management basato sulla costituzione di gruppi di intervento ad hoc fondati sulla necessità di risolvere un problema o realizzare un obiettivo. Totalmente opposta alla burocrazia, è caratterizzata da scarsa formalizzazione, elevata specializzazione orizzontale ed intensi scambi di comunicazioni fra gruppi relativamente autonomi. Sebbene sia flessibile, dinamica e capace di adattarsi, e quindi adatta ad ambienti instabili, non è efficiente per le attività ordinarie, per via degli alti costi di comunicazione e della difficoltà nel bilanciare equamente i carichi di lavoro degli specialisti in un progetto.

Era 3: forme network

L’ingente sviluppo delle tecnologie negli ultimi anni ha contribuito alla ridefinizione dei confini delle imprese, generando nuovi modelli organizzativi adatti a contesti altamente competitivi e globali:

• Organizzazione network: nasce per disaggregazione di un’organizzazione unitaria o per aggregazione di attori autonomi. È caratterizzata da densi e stretti legami e dall’integrazione entro confini formali di molteplici relazioni socialmente importanti: l’allocazione delle risorse si realizza tramite network di individui impegnati in azioni reciproche e supportive. Si distinguono:
  • Sub-contracting: caratterizzata da un elevato livello di esternalizzazione delle attività.
  • Modulare: esternalizza la realizzazione di parti del prodotto ma il centro mantiene il controllo.
  • Partnership: presenta relazioni sbilanciate in favore di un soggetto forte (impresa focale).
• Network di organizzazioni: sono insiemi di attori che perseguono relazioni di scambio ripetute nel tempo con uno o più attori e, al contempo, hanno poca autorità sui conflitti legati agli scambi. Sono spesso di dimensioni limitate ed interagiscono scambiandosi informazioni, personale e ordini, pur restando in competizione tra loro (joint ventures, alleanze strategiche). Sono quindi forme organizzative reticolari simmetriche, in cui non vi è un attore dominante.
• Piccole imprese / distretti industriali: includono organizzazioni specializzate in uno o più settori, in cui il processo produttivo è divisibile in fasi e l’organizzazione del lavoro è flessibile. Tipica è la loro atmosfera industriale, che aiuta la circolazione di informazioni e conoscenze.
• Business group: sono coalizioni di imprese che perseguono interessi comuni attraverso un sistema che coordina le decisioni prese dalle imprese membri (cartelli).

Network gerarchici

L’Incident Command System (ICS) è un modello “gerarchico a rete” in grado di far fronte a situazioni d’emergenza. È una forma di coordinamento che usa il controllo gerarchico tramite un comando unificato per gestire una rete di organizzazioni con fini condivisi. È un modello duale: in base al contesto, le organizzazioni possono spostarsi da una struttura burocratica a una più flessibile.

Organizzazioni e ambiente

L’ambiente organizzativo è l’insieme degli elementi e delle forze esterne all’organizzazione che sono in grado di influenzarne il comportamento. Si distingue in:

• Ambiente di riferimento: fattori che hanno un impatto diretto sull’organizzazione (fornitori).
• Ambiente generale: fattori che influenzano indirettamente l’organizzazione (fattori socioculturali).

Le teorie organizzative includeranno l’ambiente esterno solo negli anni ’50 con l’approccio sistemico, che concepirà le organizzazioni come sistemi aperti in interazione dinamica con l’ambiente. Quindi, è impossibile