Riassunto esame Psicologia delle Organizzazioni, prof. Farnese, libri consigliati Capire le organizzazioni, Catino e Culture organizzative, Avallone

PROPRIETÀ

⇒ Fondato sulla costruzione dell’identità sociale : il significato che una situazione avrà per un

individuo è dettato dall’identità che questi adotta nell’affrontarla

⇒ Retrospettivo: la creazione di senso avviene con riferimento a ciò che è già accaduto

⇒ Istitutivo: le persone sono parte integrante dei loro stessi ambienti e, come tali, conferiscono

senso all’ambiente mentre lo modificano

⇒ Sociale: tutto ciò che un individuo fa è condizionato dagli altri

⇒ Continuo: eventuali interruzioni costituiscono i collassi del sensemaking

⇒ Centrato su (e da) informazioni selezionate : in base a delle cornici di riferimento (frame)

⇒ Guidato dalla plausibilità più che dall’accuratezza: ciò che è importante è il suo valore

pragmatico e di ragionevolezza (razionalità limitata), più che la ricerca di una percezione accurata

7.4 - STRUTTURE MINIME DI SENSO

Il sensemaking si realizza, dunque, nella connessione tra una cornice (frame) e un’informazione:

mentre le informazioni derivano dall’esperienza in corso, le cornici derivano da esperienze passate.

Inoltre, Weick distingue i casi di , in cui si manifesta un eccesso di interpretazioni, dalle in

AMBIGUITÀ

situazioni di , il cui problema è che le persone non possiedono alcuna interpretazione.

INCERTEZZA

Un’ulteriore distinzione è quella tra ignoranza e confusione: per rimuovere l’ignoranza occorrono più

informazioni, laddove per rimuovere la confusione è necessario un tipo diverso di informazione.

Tipici errori si verificano se il bisogno di più informazioni è etichettato come il bisogno di diversi

tipi di informazione o se si cura l’ambiguità cercando informazioni anziché modelli interpretativi.

8. CAMBIAMENTO E APPRENDIMENTO

Il è definito come la differenza nella forma, nella qualità o nello stato di

CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

un’entità organizzativa nel tempo. Si distingue tra contenuto e processo del cambiamento: mentre il

primo rimanda a cosa cambia un’organizzazione, il secondo studia come il cambiamento si realizza.

Il contenuto del cambiamento organizzativo può realizzarsi a diversi livelli:

Nella composizione (persone, reclutamento, modalità di carriera)

­ Nella struttura (forme di governance dell’organizzazione)

­ Nelle funzioni (delle strategie organizzative o delle singole subunità)

­ Nei confini (fusioni, acquisizioni, riduzione o ampliamento del mercato)

­ Nelle relazioni (tra livelli organizzativi e unità)

­ Nella performance (efficacia, efficienza, soddisfazione dei lavoratori)

­ Nell’ambiente (scarsità o abbondanza di risorse, incertezza)

­

Si distingue poi tra cambiamento incrementale, se l’organizzazione si adatta in modo prevedibile a

mutamenti indotti dall’esterno (mantenendo la sua identità), e cambiamento radicale, che si verifica

se si creano nuove forme discontinue e in modo imprevedibile rispetto alla situazione di partenza.

Weick distingue il cambiamento pianificato, di tipo intenzionale e centralizzato, da quello emergente,

che esula da intenzioni esplicite, è decentrato e si realizza tramite continui adattamenti nelle

routine.

A livello teorico, c’è una differenza tra la concezione adattiva del cambiamento e quella ecologica: nel

primo caso è l’impresa che si adatta ai mutamenti esterni, mentre il secondo conferisce rilevanza ai

cambiamenti ambientali come fattori di selezione delle organizzazioni più adatte a sopravvivere.

21

Van de Ven e Poole, identificano 4 teorie di cambiamento organizzativo:

⇒ T : assume che il cambiamento sia immanente, ovvero che l’entità

EORIA DEL CICLO DI VITA

organizzativa abbia al suo interno un programma che regola il processo di cambiamento e

muove l’entità da un determinato punto di partenza a un altro (regole istituzionali)

⇒ T (o cambiamento intenzionale): il cambiamento segue un fine

EORIA TELEOLOGICA

predeterminato, ponendo in risalto la partecipazione, il consenso e la dimensione intenzionale

delle persone

⇒ T (o cambiamento conflittuale): assume che le organizzazioni esistano in un

EORIA DIALETTICA

mondo pluralistico di eventi e forze che competono per il controllo e il dominio. Si realizza un

cambiamento quando le forze in gioco possiedono un potere sufficiente a rompere lo status quo

⇒ T (o cambiamento competitivo): il cambiamento è una progressione ricorrente,

EORIA EVOLUTIVA

cumulativa e probabilistica di variazione, selezione e ritenzione delle entità organizzative (la

selezione si realizza tramite la competizione per le risorse e l’ambiente seleziona le entità più adatte)

Beer e Nohria individuano 2 teorie che analizzano le :

STRATEGIE DI CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

• Teoria E : si basa sul valore economico e sul perseguimento della sua massimizzazione per gli

azionisti, e si realizza attraverso ristrutturazioni, ampi risparmi e riduzioni della forza lavoro

• Teoria O : si focalizza sulle capacità dell’organizzazione e si realizza attraverso lo sviluppo della

cultura organizzativa, delle capacità individuali e organizzative e dell’apprendimento

Solo l’integrazione simultanea di entrambe le teorie conduce a casi di cambiamento positivo!

Un’altra distinzione sulle modalità del cambiamento si basa sui concetti di exploration ed

exploitation. Per sopravvivere, un’organizzazione deve saper sfruttare i pattern ambientali di risorse e

capacità al fine di ottenere efficienza e vantaggi competitivi: si parla quindi di , di utilizzo e

EXPLOITATION

sviluppo di cose già note. Al contempo le organizzazioni devono saper creare nuove configurazioni

di risorse e capacità per adattarsi alle domande del mercato e rinnovare il vantaggio competitivo. In

tale contesto, invece, si parla di , intesa come perseguimento di cose che potranno

EXPLORATION

diventare note.

I vantaggi dell’exploration consistono nella variabilità e nella possibilità di generare assetti migliori nel

lungo periodo, nonostante i costi elevati. L’exploitation, invece, mostra miglior affidabilità, costi minori

e feedback più rapidi, sebbene tenda a riprodurre e rinforzare assetti istituzionali non ottimali.

Il cambiamento è rilevante negli , in cui mutano rapidamente i

AMBIENTI TURBOLENTI E IPERCOMPETITIVI

fattori economici, politici, tecnologici e sociali. Il fattore temporale, ad esempio, crea dei paradossi

come l’effetto Red Queen, secondo il quale in un sistema in evoluzione, il continuo sviluppo è

necessario anche solo per mantenere l’adattamento relativo all’ambiente in cui esso evolve. In

altre parole, in contesti altamente mutevoli bisogna considerare che il tempo necessario per attuare il

cambiamento potrebbe essere maggiore del tempo in cui le soluzioni risultano valide!

8.1 - INNOVAZIONE

Il termine indica la creazione e adozione di un’idea o un comportamento

INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

nuovi per l’organizzazione. Si distingue dal cambiamento, che prevede l’adozione di un’idea già

esistente, poiché implica l’introduzione di un’idea in precedenza non nota (prodotti, metodi, mercati).

Tra i fattori che favoriscono l’innovazione si ritrovano:

• Presenza di risorse per l’innovazione

• Frequenza di comunicazioni tra le diverse unità organizzative

• Presenza di un assetto organizzativo flessibile

• Gruppi di lavoro coesi e integrati

• Basso turnover

• Un ambiente interno che stimoli e supporti i comportamenti innovativi

22

• La propensione a creare alleanze inter-organizzative su temi innovativi

Per quanto riguarda il , Rogers lo articola in 3 fasi:

PROCESSO DI INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

a) Invenzione della nuova idea: deriva dall’analisi del mercato o dei bisogni degli utenti

b) Sviluppo dell’idea: la sequenza di eventi che la trasformano da concetto astratto a realtà operativa

c) Implementazione: l’adozione e diffusione da parte degli utilizzatori

Questo modello non è esente da limiti. Kline, in particolare, evidenzia 3 aspetti critici:

L’innovazione non è un processo sequenziale , poiché coinvolge molte interazioni e feedback

­ L’innovazione è un processo che coinvolge multipli input

­ L’innovazione non dipende dai processi di invenzione , bensì questi sono intrapresi in un’ottica di

­ problem solving entro di un processo di innovazione in corso, invece che esserne il fattore iniziale

Uno dei problemi più rilevanti per le imprese rispetto all’innovazione riguarda il mantenere un alto tasso

di innovazione organizzativa evitando il rischio che le competenze distintive sviluppate a seguito

di una data innovazione finiscano per ostacolare lo sviluppo di ulteriori innovazioni. Ciò equivale

ad evitare che le si tramutino in : quindi, in accordo con tale

CORE CAPABILITIES CORE RIGIDITIES

accezione, l’innovazione sarebbe un processo di distruzione creativa di successi maturati in

precedenza.

Oggi, nessuna ricerca può esser condotta con modalità organizzative gerarchiche e senza ricorso a

network di soggetti diversi, o . Seppur richiedano tempo per essere creati, i

NETWORK DI INNOVATORI

network incrementano le capacità innovative delle imprese, esponendole a nuove idee, nuove risorse

e favorendo il trasferimento di conoscenza. La collaborazione, poi, consente una divisione del lavoro

che le rende capaci di raggiungere obiettivi che da sole non potrebbero seguire. Indi, l’innovazione

risiede sempre più nella collaborazione e nell’apprendimento interattivo di molteplici

organizzazioni.

8.2 - APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO

Per si intende un processo di cambiamento nella cognizione e

APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO

nell’azione, radicato nell’organizzazione e da essa influenzato. Perché diventi “organizzativo”, le

cognizioni individuali e le azioni devono essere condivise con altri e incorporate nei sistemi

organizzativi e nelle routine, in modo da diventare indipendenti da ogni singolo individuo.

Dato l’aumento della turbolenza e dell’incertezza per le imprese, gli obiettivi dell’apprendimento

possono essere visti come tentativi di adattamento all’incertezza da parte delle organizzazioni.

Al momento è possibile distinguere 2 teorie dell’apprendimento:

⇒ P : risalta l’acquisizione, la distribuzione, l’immagazzinamento, il recupero

ROSPETTIVA COGNITIVA

e l’interpretazione delle informazioni ai fini del decision making. La natura dell’apprendiment