Riassunto esame Programmazione e Controllo, prof. Cattaneo, libro consigliato "Programmazione e controllo. Principi e applicazioni", Cattaneo e Contrafatto

1. INTRODUZIONE AI SISTEMI DI CONTROLLO DI GESTIONE E

ALLA LORO PROGETTAZIONE

EVOLUZIONE DELLE IMPRESE

In passato le aziende erano dei trasformatori: prendevano degli input, li modificavano/lavoravano e li

trasformavano in output (vendite).

Il contesto era che nel tempo i volumi di vendita andavano tendenzialmente ad aumentare, ossia l’azienda

aveva un buon prodotto che metteva sul mercato e qualcuno lo comprava.

come faccio a fare un buon prodotto?

La domanda principale da porsi era quindi:

Oggi l’azienda deve ancora garantire un’adeguata gestione dei processi produttivi di trasformazione degli input

in output, ma deve confrontarsi anche con aspettative, bisogni, richieste dei clienti e deve tener conto

dell’ambiente competitivo in cui opera. quale strategia seguire e quali azioni intraprendere per sopravvivere

La domanda principale da porsi è quindi:

e vincere sul mercato?

Una strategia sarà tanto + di successo quanto + l’azienda riuscirà a soddisfare bisogni e aspettative dei clienti,

a generare vantaggi competitivi e a produrre risultati economici e finanziari positivi.

CONCETTO DI CONTROLLO DI GESTIONE

Il significato del termine “controllare” può essere riassunto in due gruppi:

- in un primo caso può voler dire riscontrare, verificare, dominare, regolare, tenere a freno, limitare

- in un secondo caso può voler dire pilotare, governare, regolare, guidare.

Controllare vuol dire quindi guidare le decisioni aziendali verso obiettivi definiti.

→

TIPOLOGIE DI CONTROLLO

1. Steering control, basato sulla previsione dei risultati e sulla correzione della direzione di marcia prima della

conclusione della stessa (es. correzione di rotta di un’astronave);

2. Yes-no control, basato su una serie di verifiche atte a verificare gli steps di avanzamento (es. controllo

qualità di semilavorati lungo il processo produttivo);

3. Post-action control, basato sulla misurazione dei risultati ad azioni concluse, sul confronto degli stessi con

lo standard e sulla definizione di azioni correttive (es. budgeting).

COME PROGETTARE UN SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE

(MODELLO DI AMIGONI)

Modello a 4 aree:

A) ANALISI DELLE CARATTERISTICHE D’IMPRESA E D’AMBIENTE

VARIABILI ELEMENTI DETERMINANTI STRUMENTI DI ANALISI OBIETTIVO CRITICO

Complessità strategica o - Stazionarietà: - Modello delle 5 forze di Porter: Adattamento

ambientale pochi cambiamenti e facilmente 1. concorrenti (rivalità tra imprese all’ambiente

prevedibili esistenti) economico

Ossia il grado di - Dinamicità: 2. prodotti sostitutivi (minacce di

discontinuità della cambiamenti in una direzione prodotti sostitutivi) + aumenta la

gestione e dell’ambiente definita e previsione della stabilità 3. potenziali entranti (minacce di nuovi complessità strategica,

in cui l’impresa opera del cambiamento entranti) + aumenta il

- Discontinuità: 4. fornitori (potere contrattuale) fabbisogno di

cambiamenti improvvisi e disordinati 5. clienti (potere contrattuale) adattamento

e impossibilità di prevedere il loro - Analisi SWOT

comportamento futuro - Matrice BCG

Complessità organizzativa - Prodotti - Organigrammi Integrazione

o strutturale - Canali distributivi - Funzionigrammi organizzativa

- Tecnologie - Processi aziendali

Ossia il grado di - Investimenti - Canali distributivi + aumenta la

complessità strutturale - Aree di risultato - Matrice mercati/prodotti/servizi complessità

dell’impresa e dei suoi - Aree di responsabilità - ASA (Aree Strategiche di Affari) organizzativa, +

rapporti con l’ambiente - Caratteristiche struttura aumenta il fabbisogno

organizzativa di integrazione

IMPRESA SEMPLICE IMPRESA COMPLESSA

Indistinta STRUTTURA ORGANIZZATIVA Articolata

Supervisionare RUOLO DEL MANAGEMENT Decidere

Limitate e semplici TECNOLOGIE PRODUTTIVE Molte e complesse

Pochi e simili PRODOTTI Molti e differenziati

Pochi e uniformi MERCATI Molti e diversi

Omogenea e prevedibile CONCORRENZA Variegata e poco prevedibile

B) IDENTIFICAZIONE DELLE VARIABILI CHIAVE DA CONTROLLARE

Tra le variabili chiave da controllare vi sono i Fattori Critici di Successo (FCS), ossia quelle variabili dal cui

operato dipende in via quasi esclusiva il raggiungimento degli obiettivi dell’impresa e quindi del suo successo.

Indicatori di successo reddituale: Indicatori di successo competitivo:

- ROI (ritorno sul capitale investito) - quota di mercato e quota di mercato relativa

- reddito operativo/fatturato - grado di copertura e di penetrazione

- margine di contribuzione/fatturato - confronto tra fluttuazioni generali e aziendali della

- tasso si rigiro del capitale investito e del circolante domanda

- parametri di costo rispetto ai concorrenti - qualità dei clienti

- fatturato per addetto… - potere contrattuale con clienti e fornitori…

C) DEFINIZIONE DELLE CARATTERISTICHE DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE

Numerosità dei livelli di aggregazione delle

1. ARTICOLAZIONE informazioni economico-finanziarie

Tipologia delle aggregazioni e loro connessione con

2. RILEVANZA l’attività decisionale dei diversi organi

Rapporto tra quantità di informazioni rilevanti e

3. SELETTIVITA’ irrilevanti

Tendenze a privilegiare certe tipologie di eventi e

4. ORIENTAMENTO informazioni (il sistema può essere orientato ai fattori,

ai risultati, al passato o al futuro)

Numerosità e tipologia degli obiettivi economico-

5. RESPONSABILIZZAZIONE FORMALE finanziari e delle connesse aree di responsabilità

Grado di predefinizione con regole e procedure delle

6. RIGIDITA’ PROCEDURALE caratteristiche formali del sistema

Tipologia di impiego della gestione per obiettivi

7. STILE DI CONTROLLO economico-finanziari

Intervallo temporale tra il verificarsi di un evento

8. PRONTEZZA interno di impresa o esterno d’ambiente e la

segnalazione dei suoi effetti economico-finanziari

D) SCELTA DEGLI STRUMENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

Gli strumenti del controllo di gestione variano a seconda della complessità (ambientale e strutturale) dell’impresa

e degli obiettivi e caratteristiche del sistema di controllo.

(BASSA) COMPLESSITA’ STRUTTURALE (ALTA)

Impresa semplice Impresa complessa

Contabilità Contabilità Contabilità Contabilità Contabilità per Contabilità

Stazionarietà

(BASSA) generale industriale a industriale a per centri di centri di per progetti

Costi Costi costo risultato e di e per

consuntivi standard investimento funzioni

Budget

Sintesi di Budget

Sintesi di degli

esercizio operativi

esercizio investimenti

parziali rigidi

annuali

AMBIENTALE Tecniche di Sintesi di Programmazione

Budget

Dinamismo analisi esercizio a lungo termine

operativi

economico- parziali o a 2 cicli

flessibili

COMPLESSITA’ finanziarie infrannuali Pianificazione

a 3 cicli

Contabilità

per Contingency Pianificazione

l’inflazione Planes strategica

Discontinuità Simulazioni Simulazioni

economico- economico-

(ALTA) finanziarie finanziarie

globali parziali

LA DIMENSIONE ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO DI GESTIONE

STRUTTURA DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE

Il sistema di controllo si basa su: Esso (se funziona) genera

Esso riceve in input Struttura organizzativa poi un output sintetizzato in:

diversi elementi: Distribuzione delle responsabilità organizzative Efficienza direzionale

Fattori organizzativi nell’azienda

Struttura tecnico-contabile Motivazione

Fattori umani Strumentazione utilizzata per il funzionamento del

sistema da un punto di vista di “contabilità di Morale

Fattori sociali controllo”

Processo di controllo

Fase in cui gli obiettivi prefissati derivanti dalla

programmazione vengono confrontati con i dati

effettivi

Il controllo di gestione non è quindi solo l’insieme di tecniche specifiche, ma è la scelta di una politica aziendale

che risponde ad esigenze organizzative, cioè a:

1) chiarire obiettivi specifici ai responsabili

2) chiarire le responsabilità conseguenti a rendere attuabile un processo di delega

3) dare un significato “motivante” alle responsabilità presidiate

4) favorire un dialogo efficace ma preciso fra i vari livelli di management

5) riflettere su cause/effetti specifici a monte e a valle (coordinamento)

6) sviluppare sistemi e modelli decisionali basati su capacità di elaborare e valutare particolari classi di info

7) essere valutati “anche” su responsabilità e risultati oggettivi

CONTROLLO DIREZIONALE E CONTROLLO OPERATIVO

CONTROLLO DIREZIONALE (O

MANAGERIALE) CONTROLLO OPERATIVO

Processo attraverso il quale il Processo volto ad assicurare che

CARATTERISTICHE management influenza il gli specifici compiti siano portati

comportamento dei membri a termine in modo efficace ed

dell’organizzazione affinché le efficiente

strategie siano implementate

Attività su cui è incentrato Operazione complessiva Transazione o compito singolo

Intervento del giudizio Relativamente ampio; decisioni Relativamente ristretto; si basa su

soggettive regole

Natura della struttura Psicologica Razionale

Natura dell’informazione Integrata; soprattutto dati In relazione all’operazione; spesso

finanziari; approssimazioni sono no finanziarie; precise; spesso in

accettabili; info future e storiche tempo reale

Persone principalmente interessate Dirigenti Capi (o nessuno)

Attività mentale Amministrativa; persuasiva Segue degli indirizzi (o nessuna)

Disciplina di base Psicologia sociale Economia; scienze fisiche

Orizzonte temporale Settimane, mesi, anni Giorno dopo giorno

Tipi di costi Direzionali Industriali

LE PRIORITA’ DEL CONTROLLO DI GESTIONE

INTERPRETARE ORIENTARE

(trarre dalle info (capire in quale

ALTA raccolte delle direzione andare,

riflessioni per sia riguardo alle

orientarsi nel scelte interne che

COMPLESSITA’ mercato) esterne)

STRATEGICA INTEGRARE

VERIFICARE (riaggregare le

(verificare di aver

BASSA informazioni

rispettato gli all’interno

obiettivi prefissati) dell’azienda)

ALTA

BASSA COMPLESSITA’

ORGANIZZATIVA

IL CONTROLLER E SUA EVOLUZIONE

- Figura che si occupa del controllo manageriale

- In genere in staff all’Alta Direzione o nell’area Amministrazione e Finanza

- A supporto di tutte le funzioni aziendali

Inizialmente assumeva un ruolo di “beans counter” (conta fagioli), in seguito si è evoluto in una sorta di analista

dei costi, ossia è diventato un soggetto che supporta l’azienda nel governare e monitorare i costi, infine è

diventato un analista del business, ossia un soggetto che supporta l’azienda nel muoversi nel business.

Sfide del controller:

- riuscire ad incorporare al meglio la dimensione strategica - impatto delle tecnologie IT

- relazione con tutta l’azienda - relazione con Data Analyst (Big Data)

IL CICLO DEL CONTROLLO DI GESTIONE

PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Definizione degli obiettivi di medio-lungo

termine e individuazione delle risorse per

conseguirli

CONTROLLO DIREZIONALE

Verifica il raggiungimento degli obiettivi di PROGRAMMAZIONE

breve termine e supporta la definizione di (budget)

azioni correttive

CONTROLLO OPERATIVO

Verifica la realizzazione delle singole attività AZIONE

2. CONTABILITA’ GENERALE E CONTABILITA’ ANALITICA

(CO.GE)

CONTABILITA’ GENERALE

Sistema finalizzato alla rilevazione della dimensione economico-finanziaria delle operazioni di gestione, sulla

base di rilevazioni svolte secondo un ben preciso metodo (partita doppia).

È orientata prevalentemente verso la comunicazione esterna.

(CO.DI)

CONTABILITA’ DIREZIONALE (di cui fa parte la CONTABILITA’ ANALITICA)

Insieme degli strumenti finalizzati a rilevare, organizzare e interpretare le informazioni economico-finanziarie

rilevanti per la formulazione di strategie aziendali, la pianificazione, il controllo e l’impiego efficiente delle risorse.

Supporta le decisioni del management.

(CO.AN)

CONTABILITA’ ANALITICA

La contabilità analitica è una parte della contabilità direzionale, in quanto elabora informazioni relative a

specifici oggetti della gestione o aree dell’organizzazione.

FUNZIONI FONDAMENTALI DELLA CO.AN

2. SUPPORTO 3. PROGRAMMAZIONE E

1. MISURAZIONE 4. VALUTAZIONI DI

INFORMATIVO NEI GIUDIZI CONTROLLO DI

DELL’EFFICIENZA BILANCIO

DI CONVENIENZA IN GESTIONE

SITUAZIONI DECISIONALI Es. determinazione dei

Efficienza è la capacità Per: La determinazione e costi dei prodotti in

di produzione di un - determinare il prezzo dei l’analisi dei costi rimanenza,

dato ammontare di prodotti costituiscono elementi determinazione quote di

beni/servizi con il - scelte di “make or buy” informativi fondamentali ammortamento beni

minimo impiego di - scelte di eliminazione di per definire gli standard pluriennali

risorse linee di prodotto o unità necessari al sistema

operative budgetario.

- valutazione e confronto Le determinazioni (vedi esercizi)

tra le redditività delle consuntive costituiscono

diverse linee di produzione la base per il confronto

con i preventivi e l’analisi

delle cause delle

variazioni

CONFRONTO CO.GE E CO.AN

CO.GE CO.AN

Misurazione del reddito e del Rielaborazione dati di costo e

Scopo capitale di funzionamento ricavo per decisioni di controllo

Classi di interesse esterne Organi interni di gestione aziendale

Destinatari risultati all’azienda (strumento di (strumento di gestione)

informazione)

Forme di svolgimento Partita Doppia Diverse*

Riferimento temporale dei dati Consuntiva Preventiva e consuntiva

Si concentra su costi, ricavi,

Rileva i fatti esterni (relazioni tra

Estensione spaziale dei dati risultati parziali (anche interni

azienda e terze economie) all’azienda)

Quando c’è una manifestazione Al momento del consumo e

Momento della rilevazione numeraria ottenimento risultati

Parte dai costi e ricavi per Natura,

ma poi li riclassifica per

Classificazione Costi e ricavi per Natura Destinazione e secondo altri criteri

utili per le decisioni

Obbligatorietà Obbligatoria Non obbligatoria

Grado di analisi Analizza situazione generale Analizza singole parti

Si concentra solo su costi e ricavi

Ampiezza delle rilevazioni Rileva tutti i costi e i ricavi relativi alla gestione caratteristica

Grado di precisione Massima (certezza e congruità) Minore

Tempestività Relativa Massima

Valori Numerari Diversi

(salvo rettifiche a fine anno)

Conclusioni (come si chiama) Financial accounting Management accounting

Per quanto riguarda i costi vi sono:

- Costi comuni alle due contabilità, con tempi e modalità diverse (acquisti + variazione rimanenze - consumi)

- Costi neutrali (presenti solo nella CO.GE), oneri per l’azienda che non possono essere considerati costi di

es. sopravvenienze, penalità

produzione ( )

- Costi figurativi (presenti solo nella CO.AN), costi per i quali non si ha un’uscita monetaria ma che possono

es. interessi di computo, rischio imprenditoriale, ammortamento

essere rilevanti nella valutazione economica (

beni già ammortizzati )

Inoltre: ANALITICA

GENERALE Fornisce dati di partenza per le elaborazioni analitiche

(costi e ricavi) CONTABILITA’

CONTABILITA’ Restituisce dati per il bilancio (ad es. per valutare le

rimanenze, determinare le quote di ammortamento,

valutare costruzioni in economia)

FORME DELLA CO.AN*

SISTEMA DUPLICE MISTO (diffuso)

CO.GE e CO.AN sono completamente separate, usano strumenti diversi: CO.GE usa partita doppia, mentre CO.AN

è in forma libera.

dalla CO.GE si ottiene il risultato economico di periodo, dalla CO.AN si ottengono risultati parziali

→

Pregi: adattabilità della CO.AN ad ogni obiettivo di calcolo dei costi, esprime diverse configurazioni di costo o

risultati intermedi

Difetti: - mancanza di collegamenti con la CO.GE

- difficoltà di controlli sulla correttezza delle rilevazioni intermedie

SISTEMA DUPLICE CONTABILE (il + diffuso)

CO.GE e CO.AN pur essendo separate con proprie serie di conti, utilizzano entrambe la partita doppia.

la CO.AN si avvale della partita doppia perché i valori sono classificati in un duplice aspetto:

→ - per natura (conti di collegamento con la CO.GE)

- per destinazione (conti specifici aperti ai magazzini, ai fattori elementari, ai centri di costo, ai lavori

in corso, ai risultati parziali)

Pregi: - consente verifica dei dati della CO.AN

- consente controllo della partita doppia

Difetti: - complessità e rigidità

- i consumi devono essere valorizzati agli stessi prezzi di carico della CO.GE e gli ammortamenti

seguono stessi criteri della CO.GE

- diversamente è necessario introdurre dei conti “delta” per le quadrature

SISTEMA UNICO CONTABILE BILANCIANTE (poco diffuso)

Vi è completa fusione delle rilevazioni in un unico sistema contabile per la determinazione del risultato

economico e per determinare costi, ricavi e risultati economici analitici.

Pregi: nessuno

Difetti: - appesantimento delle scritture con ritardi nelle rilevazioni

- l’utile d’esercizio non deriva dal confronto tra costi e ricavi di competenza ma dalla somma di

variazioni al netto

- il sistema non può essere applicato alle aziende in genere che devono calcolare il reddito come

differenza tra ricavi e costi di competenza (solo parzialmente superabile con conti di rilevazione e conti

di imputazione)

- ESERCIZI –

VALORE DI RIMPIAZZO E AMMORTAMENTI PREGRESSI

AMMORTAMENTO =

- ripartizione di un costo pluriennale su più esercizi (competenza economica)

- riduzione del valore del bene in conseguenza del suo utilizzo nel corso dell’esercizio

- acc