Riassunto esame Programmazione e Controllo, prof. A.Nati. Libro consigliato Il sistema dei budget aziendali, F. Berti

Il budget d'azienda

Il budget aziendale è un sistema di obiettivi quantificati e riferiti all’esercizio successivo. È un’attività di programmazione volta a tradurre in termini operativi il disegno strategico dell’impresa. Essendo un programma operativo, il budget è qualcosa di ben diverso dal semplice modello di previsione. Il modello di previsione è volto a conoscere anticipatamente quello che potrà accadere nel futuro riguardo all’impresa, avendo però un comportamento passivo, senza una concreta volontà di influenzare gli eventi futuri. Il programma, invece, basato sulla definizione degli obiettivi, implica la precisa volontà di incidere sugli andamenti attesi. Ciò però non vuol dire che in fase di programmazione non si possa far uso delle previsioni, le quali comunque mantengono un ruolo strumentale nella formulazione degli obiettivi.

Le caratteristiche del budget aziendale

• La globalità. Il budget deve investire l’impresa nella sua interezza, e in particolare, tutte le aree funzionali, tutti i livelli organizzativi e tutte le risorse impiegate. Cioè, ogni aspetto sotto cui è osservabile la gestione d’impresa è coinvolto dalla tecnica budgetaria.
• Articolazione per centri di responsabilità. Il budget non si limita a fissare obiettivi da raggiungere riferiti solo all’intera impresa, ma tali obiettivi vanno frazionati in funzione delle competenze dei vari centri responsabili, creando una relazione diretta tra obiettivo e responsabilità del capocentro.
• Articolazione su periodi infrannuali. Fissare obiettivi infrannuali indica in modo più preciso il “cammino” che ogni responsabile deve compiere. Fissare obiettivi infrannuali assicura un più tempestivo controllo concomitante e una più efficace “correzione”.
• Quantificazione economico-finanziaria. Il budget deve essere quantificato e tradotto in termini economico-finanziari. Gli obiettivi così quantificati sono più chiari e non interpretabili in modo soggettivo. Assicura il consolidamento tra i vari budget settoriali. Si diffonde in tutte le aree funzionali e a tutti i livelli organizzativi una “mentalità” economica. Però, attenzione, tale mentalità non deve essere estremizzata. Ciò vuol dire che, se i responsabili prestano attenzione solo alla “dimensione economica” della gestione, possono trascurare altre dimensioni e altre variabili non economico-finanziarie, che però possono essere fattori di successo o insuccesso per le imprese (la qualità, la flessibilità, la tempestività, etc.). Quindi in budget, tranne gli obiettivi economico-finanziari, si affiancano anche obiettivi fisico-tecnici e qualitativi.

Le funzioni del budget

Il budget è un:

• Strumento di programmazione. Traducendo gli obiettivi strategici (in sede di pianificazione) in programmi operativi, il budget diventa un’importante funzione di guida per il manager, il quale ora non viene lasciato a decidere da solo, ma dispone in modo evidente di cosa deve raggiungere nell’arco dell’esercizio.
• Strumento di coordinamento delle varie unità organizzative dell’impresa tramite un sistema integrato e gerarchizzato di obiettivi e sotto-obiettivi. Esempi: l’attività produttiva deve essere coordinata con l’attività commerciale; l’attività di approvvigionamento con entrambe; etc. Il coordinamento gioca un ruolo importante perché elimina i possibili “vuoti di responsabilità” o “duplicazioni di funzioni”.
• Strumento di controllo. Il sistema di obiettivi del budget è espressione del desiderato livello di efficienza, di economicità e di equilibrio finanziario. Pertanto, tali obiettivi diventano parametri con cui confrontare i risultati raggiunti al fine di verificare il livello di “performance” conseguito. Però, tale attività di controllo non deve aver luogo senza previa analisi critica della validità del budget.
• Strumento di valutazione. L’assegnazione degli obiettivi ed il controllo del grado di raggiungimento permettono alla direzione dell’impresa di valutare le performance raggiunte dai vari manager.
• Strumento di motivazione. Il budget coinvolge in modo più o meno diretto non solo i responsabili dei centri, ma tutti i subordinati. Per questi motivi, il budget stimola un comportamento positivo di miglioramento continuo delle proprie prestazioni. Questo però è possibile solo se esiste un coinvolgimento totale dei membri dell’organizzazione in fase di programmazione, cioè ogni soggetto dovrebbe essere chiamato a contribuire alla formulazione di quegli obiettivi sui quali sarà poi responsabile. Ed anche, se esiste un sistema di incentivi che spinga gli individui ad operare attivamente al raggiungimento degli obiettivi prefissati. In mancanza di ciò il budget potrà invece diventare uno strumento di costrizione. Ciò accade quando il budget è imposto “dall’alto”.

L'iter formativo del budget aziendale

Il budget aziendale presenta una architettura complessa che riflette la struttura organizzativa dell’impresa. Le fasi della sua costruzione, seguendo un criterio logico, sono:

• Si parte dagli obiettivi strategici, in sede di pianificazione.
• Dagli obiettivi strategici si giunge agli obiettivi generali del budget, i quali appaiono più “coerenti” e “strumentali”. Tali obiettivi generali devono essere quantificati in termini economico-finanziari e sono riferiti all’impresa nel suo complesso. Esempi di tali obiettivi generali sono: ROE e ROI. Tali obiettivi generali vengono poi suddivisi in sub-obiettivi, più analitici e riferiti a diverse aree di responsabilità dell’impresa.
• Costruzione dei vari budget settoriali, ossia dei programmi operativi dei singoli centri di responsabilità dell’impresa. Si redigono quindi i budget settoriali commerciali, di produzione e degli approvvigionamenti. Questo si fa dopo aver sviluppato prima un piano integrato di produzione-vendite-scorte, quantificate in termini fisici e volto ad armonizzare le esigenze e le potenzialità di ogni funzione interessata.
• Al contempo, si redigono gli altri budget settoriali riferiti agli altri centri di responsabilità dell’impresa: R&S, amministrazione, gestione del personale, direzione generale, etc., qualificabili come strutture centrali.
• I budget settoriali sono supportati e integrati da due budget “intersettoriali”: quelli degli investimenti e quello di personale.
• Una volta costruiti i budget settoriali e intersettoriali, si procede ad un consolidamento dei medesimi, al fine di disporre di una visione unitaria e sintetica di tali programmi. Il risultato è quindi il budget globale d’azienda o master budget, il quale viene articolato in tre parti:
  • Budget economico
  • Budget finanziario: suddiviso in budget fonti/impieghi e budget di tesoreria
  • Budget patrimoniale
• Una volta che il programma è completo e prima della sua approvazione si procede alla sua verifica, al fine di controllare (controllo antecedente) la sua idoneità e congruenza in rapporto agli obiettivi generali di budget.

Note:

1. L’iter formativo del budget non va inteso in senso cronologico, in quanto il coordinamento dei vari budget e la coerenza, nel loro insieme con gli obiettivi d’impresa impone un processo interattivo. Sono quindi necessari numerosi “ritorni di informazioni” o “modifiche” prima di giungere alla definitiva stesura del programma.
2. Il budget è solitamente redatto negli ultimi mesi dell’anno.
3. Il budget è modificabile nel corso dell’anno, qualora gli andamenti del mercato e dell’ambiente facciano risultare gli obiettivi in esso contenuti non più realistici. Però questa modifica non deve essere troppo frequente. Continui cambiamenti del budget inducono i soggetti a perdere la loro fiducia sul programma. Quindi, la soluzione migliore è di tenere una posizione intermedia, ossia di intervenire con modifiche solo quando gli andamenti del mercato e dell’ambiente hanno un rilevanza tale da invalidare per intero il programma. Nel caso opposto, non ci sarà alcuna modifica.

Gli attori del processo budgetario

Prima di tutto occorre dire che, per quanto riguarda l’individuazione degli attori del budget, non è configurabile un modello ottimale valido per tutte le imprese. Inoltre, non si deve ritenere che l’attività di budgeting o, più in generale, il controllo di gestione (CdG) sia un’attività svolta da un organo aziendale. Il controllo di gestione è un’attività diffusa in tutta l’azienda, è un “modus operandi” che riguarda tutti gli individui dell’organizzazione. Comunque, con riferimento a un’impresa con struttura multifunzionale, si possono individuare tre gruppi di organi coinvolti direttamente nel processo budgetario:

• Il comitato di budget, composto dal direttore generale e dai manager di area funzionale, è l’organo che sovrintende l’intero processo (traduce il disegno strategico in obiettivi e fa l’approvazione finale del programma rendendolo operativo).
• I manager dell'area funzionale sono i protagonisti del processo, i quali procedono alla formulazione del programma, ossia traducono il sistema degli obiettivi generali in obiettivi specifici per ogni unità organizzativa.
• Il controller è un organo di staff dell’area amministrativa che ha il compito di gestione del processo e di supporto nei confronti dei manager operativi. In sintesi, il controller:
  • Progetta, e se necessario modifica il budget
  • Fornisce un supporto informativo ai manager in fase di formazione del programma, dopo collaborano al coordinamento e consolidamento di esso
  • In fase di controllo concomitante, redigono i “report” dove sono evidenziati gli scostamenti tra obiettivi e risultati

I costi per il controllo budgetario

Il controllo di gestione si caratterizza sempre più come controllo sui costi. Ciò non solo perché tutti i centri di responsabilità dell’impresa sono centri di costo, ma anche perché, oggi più che mai, la capacità dell’impresa a contenere e ridurre i propri livelli di costo è un elemento decisivo per il successo dell’impresa. Le informazioni sui costi sono presenti in ogni momento del controllo budgetario. E proprio sulla base di questi costi vengono operate delle valutazioni economiche necessarie per la formulazione del programma e poi dopo per l’analisi degli scostamenti e l’analisi sui costi effettivamente sostenuti. Quindi, nasce l’esigenza di affiancare al budget un sistema di contabilità analitica che sappia analizzare, classificare ed elaborare i costi secondo alcuni criteri, i quali sono:

• Costi parametrici (o tecnici): sono costi riferiti a quei fattori produttivi per i quali è possibile determinare a priori, la quantità fisica del fattore necessaria per ottenere un certo volume di output. Sono programmati mediante il ricorso ai costi standard.
• Costi discrezionali: sono costi riferiti a quei fattori produttivi, i quali non hanno alcun legame diretto con il volume di output. Quindi la loro programmazione si basa su scelte personali e soggettive. Esempi: costi di pubblicità, per la formazione del personale, etc. – operano in un limite di 12 mesi.
• Costi vincolati: sono costi non gestibili a livello di budget, in quanto sono decisi già in fase di pianificazione strategica. Sono cioè costi legati soprattutto alla struttura dell’impresa. Esempi: ammortamenti, costi degli impiegati e dirigenti, etc. – operano su un arco di tempo pluriennale.

Un’altra classificazione distingue i costi in:

• Costi controllabili: con riferimento a un centro di responsabilità saranno qualificabili come controllabili non tutti i costi imputati al centro, ma solo quella parte di essi su cui il capocentro può intervenire.
• Costi non controllabili: sono la parte restante di quei costi, riferiti sempre a un specifico centro, su cui non si potrà intervenire da parte del capocentro (responsabile).

Il budget commerciale

Il budget commerciale costituisce l’asse portante del piano integrato di produzione-vendite-scorte, e quindi dell’intero sistema budgetario aziendale. I risultati economici dell’azienda sono strettamente legati alle vendite, e quindi, tutte le altre attività aziendali sono condizionate dalle potenzialità commerciali dell’impresa. Cioè, in funzione della capacità di collocamento sul mercato del proprio output, l’impresa potrà definire i propri programmi di produzione, approvvigionamento, investimento, etc. Il budget commerciale presenta un’articolazione complessa in connessione alle molteplici variabili che condizionano l’attività di vendita di un’impresa, tra i due più importanti sono:

• Aree di attività. L’area commerciale costituisce un tipico “centro di ricavo”, dove il responsabile assume la responsabilità sia per la realizzazione di prefissati volumi di vendita, e quindi ricavi, sia per il sostenimento di certi livelli di costo. E quindi il programma commerciale sarà suddiviso in:
  • Budget delle vendite
  • Budget dei costi commerciali e distributivi
• Centri di responsabilità. Il budget commerciale si suddivide in sotto-budget in quanto sono i centri di responsabilità in cui si scompone la funzione commerciale dell’impresa. È frequente vedere come la funzione commerciale con al capo il direttore commerciale si suddivide in aree geografiche di vendita, ad esempio, Italia settentrionale, centrale, etc. Tranne queste due variabili considerate, il budget commerciale si può articolare anche in base ad altri variabili (parametri) come ad esempio: categorie di clienti o canali distributivi.

Gli obiettivi del budget commerciale, sia di vendite che di costo, sono articolati per periodi infrannuali.

Budget delle vendite

Il budget delle vendite ha lo scopo di fissare gli obiettivi di vendita, sia in quantità che in valore, che l’impresa tende a realizzare nell’anno di budget. La costruzione del budget delle vendite costituisce la fase più critica dell’intero processo budgetario. Il budget delle vendite non è solo il primo budget settoriale ad essere costruito, da un punto di vista logico, ma costituisce anche un punto di riferimento e condiziona le scelte di programmazione che hanno luogo in altre aree funzionali dell’impresa. Quindi errori nel budget delle vendite si riflettono con effetti amplificati anche sulle altre attività aziendali. Gli obiettivi di vendita non devono essere né ottimistici, né pessimistici, ma quanto più possibile reali e coerenti con le potenzialità dell’impresa e del mercato. A tal fine, significativa è la disponibilità all’interno dell’impresa di informazioni sia “esterne” (ambientali e di mercato) che “interne” all’impresa (capacità produttiva, la disponibilità del personale, tecnologia e le risorse finanziarie etc.). Formulare il budget delle vendite richiede la soluzione di tre problemi strettamente interconnessi:

• Definizione delle vendite in quantità;
• Definizione dei prezzi di vendita;
• Definizione del più conveniente mix di vendita.

Ciascuna di esse non può essere risolta in modo autonomo rispetto alle altre.

La definizione delle vendite in quantità

Questo passo consiste nella definizione di obiettivi in termini di quantità fisiche di prodotti da collocare sul mercato nell’anno di budget. Perché è importante?

• La conoscenza delle quantità fisiche di vendita serve per lo sviluppo dei programmi di produzione e di approvvigionamento.
• Il dato quantitativo è più oggettivo di ogni altro, ad esempio: il fatturato.
• La definizione delle vendite in quantità si fa sulla base delle informazioni esterne, le quali devono essere rielaborate tramite:
  • Tecniche empiriche
  • Tecniche basate su elaborazioni statistiche e su indagini di mercato

Tecniche empiriche

Le tecniche empiriche sono basate sul parere dei “commercialisti” o venditori, dove ogni venditore deve formulare per ogni prodotto della gamma, una previsione circa le vendite che ritiene di poter realizzare nell’anno successivo. Si fa uso di apposite schede. Tale tecnica si presenta come un processo empirico e soggettivo con punti di forza e di debolezza.

• Punti di forza:
  • Informazioni dirette; i venditori interfacciano continuamente con i clienti e quindi percepiscono direttamente gli “umori” e le “tendenze” di mercato.
  • Bassi costi e praticabile da qualunque impresa.
• Punti di debolezza:
  • Sottostima dei valori; i venditori temendo di poter trasformare le proprie previsioni in obiettivi di vendita da raggiungere, saranno portati a sottostimare tali previsioni, al fine di assicurarsi di certo “margine di sicurezza”.

Tecniche basate su elaborazioni statistiche e su indagini di mercato

Tali tecniche si basano su informazioni storiche sottoposte ad appropriate elaborazioni statistiche i quali sono:

• Trend. Il trend costituisce la tendenza di lungo periodo di un determinato fenomeno. Studiare il trend delle vendite vuol dire analizzare lo sviluppo nel tempo delle medesime. Poi si procede a proiettare la curva che lo descrive nel futuro, ipotizzando che le future vendite mantengano il trend del passato. L’applicazione del trend presuppone la disponibilità di una serie storica di dati circa l’andamento delle vendite riferite ad un arco di tempo pluriennale.