Riassunto esame Programmazione e Controllo, prof. A.Nati. Libro consigliato Il sistema dei budget aziendali, F. Berti

QUANTITA’ PROGRAMMATA DA ACQUISTARE

3- Articolazione ,su base infrannuale, della quantità programmata da acquistare.

Il programma infrannuale deve essere formulato in modo da soddisfare le esigenze di :

- Puntuale alimentazione dei processi produttivi

- Tempestivo soddisfacimento dei fabbisogni di vendita

- Contenimento dei livelli infrannuali di scorte

- Prevenzione di future difficoltà di approvvigionamento

- Prevenzione di futuri aumenti di prezzi

E’ evidente che una corretta articolazione infrannuale dei programmi di acquisto ,deve tener conto

dei fabbisogni del area produttiva e commerciale per sotto-periodi ,e va aggiustata in funzione

della politica delle scorte e delle ipotesi di futuro andamento dei mercati di approvvigionamento.

N.B: Gli obiettivi quantitativi del budget in oggetto non rappresentano le quantità che devono

essere ordinate nei rispettivi mesi (o trimestri) ,ma le quantità che la funzione di

approvvigionamento si impegna a rendere disponibili in quel periodo. Ciò perché occorre

considerare il “lead time” di approvvigionamento ,ossia il periodo che intercorre dal momento del

ordinamento delle merci al fornitore al momento di ricevimento presso l’azienda della merce

ordinata. (esempio : se la materia prima “A” presenta un lead time di approvvigionamento di 2 mesi

,(siamo a giugno) ,è evidente che per renderla disponibile nel mese di settembre ,la procedura di

ordinazione deve aver inizio nel mese di luglio)

2- IL BUDGET DEI COSTI DI APPROVVIGIONAMENTI

Il budget degli approvvigionamenti può dirsi completo se accanto alle quantità da acquisire vanno

definiti anche i relativi prezzi di acquisto. Tali prezzi non hanno valore solo informativo ,ma

rappresentano precisi obiettivi del area di approvvigionamento.

- Questi prezzi di acquisto si identificano con quegli “standard monetari unitari” impiegati in fase di

costruzione del budget di costi di produzione. (La formulazione ha luogo nel budget di approv. poi

vengano mutati dal budget di produzione).

- La programmazione (quantificazione ) di tali prezzi non è facile in quanto sono influenzati da

molteplici variabili esterne, e come tali sono scarsamente controllabili da parte dell’impresa. (Ciò

vale di più per i prezzi di acquisto delle materie prime, i cui mercati sono imprevedibili e difformi

,rispetto a quelli dei beni di consumo)

- Tali prezzi costituiscono degli obiettivi e non dei semplici valori stimati. L’impresa ,scegliendo i

fornitori e gestendo i tempi e le quantità di approvvigionamento, nonché le condizioni di scambio

,può influenzare significativamente il prezzo di acquisto.

- Per la definizione dei prezzi unitari d’acquisto si giunge ,spesso ,elaborando un valore medio.

Cioè l’impresa , tenendo conto della propria forza contrattuale e di ipotesi di futuro andamento dei

mercati, elabora prezzi-obiettivo “informali” con validità infrannuali. Dopodiché si elabora un

prezzo-obiettivo annuale (mediante la media aritmetica dei prezzi “informali) , da impiegare nella

valorizzazione dei costi standard i programmati volumi di approvvigionamento. Una tale situazione

implica, in periodi di prezzi crescenti, scostamenti positivi di prezzo ,nei primi mesi dell’anno ,e

scostamenti negativi negli ultimi.

Il budget degli approvvigionamenti ,per essere concluso ,si deve inserire al suo interno anche gli

obiettivi di costi accessori connessi all’attività del centro (personale, attrezzature, telefono etc )

La responsabilità di chi si è preposto agli approvvigionamenti non si limita qua, ma si estende

anche ad altri fattori che possono trovare formalizzazione nel budget :

-obiettivi (vincoli ) di natura finanziaria, come ad esempio le condizioni di pagamento con i

fornitori

-obiettivi in termini di qualità delle forniture. Ricercare la qualità non solo all’interno

dell’impresa ,ma anche nei rapporti con i fornitori.

I BUDGET DELLE STRUTTURE CENTRALI

Per “strutture centrali “ (o aree funzionali) si intendono tutte quelle attività di supporto necessarie al

più efficiente ed efficace svolgimento del ciclo operativo tipico dell’impresa (A-P-V). Rientrano in

questo contesto le attività di :

- Ricerca e sviluppo (R & S)

- Amministrazione

- Pianificazione e controllo

- Finanza

- Organizzazione e gestione del personale

- Direzione generale, etc…

I quali presentano caratteri assai diversi da impresa a impresa a tra loro nella stessa impresa, ma

le problematiche di programmazione e di costruzione del relativo budget sono comuni perché :

1. Tale aree funzionali sono tutte qualificabili come “centri di costo”. Non essendo

configurabile per loro una responsabilità diretta e immediata sui ricavi ,ne consegue che i

budget delle strutture centrali esprimeranno obiettivi in termini di costi.

2. L’attività di tale aree si risolve, prevalentemente, in un “lavoro di ufficio” in cui appaiono i

costi del personale (dirigenti, quadri, impiegati), più una categoria di costi molto eterogenei

e a contenuto “amministrativo” : spese postali e telefoniche, spese per viaggi e trasferte,

cancelleria, ammortamenti di mobili e macchine d’ufficio, illuminazione e riscaldamento, fitti

passivi etc.

3. L’attività di tali aree non è programmabile in funzione del volume di produzione- vendita

realizzato dall’impresa. Ciò perché il legame tra le attività delle strutture centrali e l’attività

produttiva e distributiva risulta non misurabile, e perché l’output delle strutture centrali è

difficile da quantificare, visto che nessuno dei costi presenti nelle aree funzionali sono

“tecnici” o “parametrici” ,ma risultano “discrezionali” e “vincolati”.

1-COSTRUZIONE DEL BUDGET. LOGICA “INCREMENTALE”.

La costruzione dei budget delle strutture centrali è uno degli aspetti più delicati. Il maggior peso

specifico assunto dalle strutture centrali (dal secondo dopoguerra) si è tradotto in una maggiore

quantità di risorse assorbite e quindi in una crescita dei costi di tale attività. Non sono poche le

impresse che vedono diminuire la loro redditività a causa dell’incidenza dei costi delle strutture

centrali.

La costruzione dei budget delle strutture centrali, e quindi la definizione degli obiettivi di costo

risultano altamente discrezionali, frutto di compromessi negoziali tra i vari responsabili ,con il

risultato di causare una crescita continua, mai consapevolmente governata ,dei costi di tali attività.

La definizione degli obiettivi di costo per i centri appartenenti alle aree di supporto si è ispirata alla

logica incrementale, i cui momenti significativi sono :

a) Il responsabile del centro sviluppa una “proposta di budget” sulla base delle seguenti

considerazioni:

- il livello di spesa dell’anno precedente è il dato base per quelle attività svolte dal centro

che non subiranno ,nell’anno di budget, significativi cambiamenti.

- detto livello di spesa viene maggiorato in base all’atteso tasso di inflazione.

- il livello di spesa cosi raggiunto viene ulteriormente incrementato in relazione ad eventuali

nuovi progetti o attività che il centro ritiene di sviluppare.

Per esempio: Il responsabile che deve elaborare una proposta di budget per il 2015 si

interroga su quale sia stato il budget del 2014. Partendo dallo stanziamento dell’anno

precedente, il responsabile moltiplicherà questo per il previsto tasso di inflazione. Il valore

cosi ottenuto sarà quindi aggiustato in più o in meno. A tale importo potranno poi essere

apportati ulteriori incrementi qualora il responsabile si faccia promotore nuove iniziative nel

suo centro.

b) La proposta di budget viene negoziata dal responsabile con il suo superiore.

Detta proposta viene strutturata in termini di input, ossia per voci di costo classificati per

natura, senza riferimento alle attività svolte dal centro o dai loro output.

Questa non “visibilità” delle attività e degli output trasforma la negoziazione di detta

proposta in un “braccio di ferro” tra il responsabile del centro e il suo superiore. Il superiore,

non potendo chiaramente apprezzare l’utilità delle spese programmate e preoccupato per il

livello dei costi, è portato ad operare dei tagli alla proposta, presumendo che la proposta

sia stata debitamente gonfiata. Il responsabile da parte sua non dispone dei criteri oggettivi

per supportare la validità delle sue richieste ed è anche interessato a “gonfiare” lo

stanziamento proposto per ovviare agli inevitabili tagli. Proprio tali tagli saranno utilizzati da

quest’ultimo per giustificare livelli di servizi inferiori alle aspettative. Ciò porta

all’applicazione del detto “metodo della falce”, ossia un taglio indiscriminato delle spese,

con effetti negativi ,talvolta superiori di quelli positivi. (per esempio: il taglio del budget

pubblicitario può condurre alla perdita di quote di fatturato ,con danni , in termini economici,

ben superiori ai risparmi di costi. Oppure ,la riduzione degli stanziamenti per l’attività di

R&S può ridurre la capacità di innovazione i di lancio di nuovi prodotti con effetti sul medio-

lungo periodo). E’ importante che i costi di ciascun centro di responsabilità vengano messi

in relazione con il “valore” dei servizi che quel centro offre all’intera organizzazione.

2-IL BUDGET A BASE ZERO (ZERO BASE BUDGET o “ZZB” )

Questa metodologia di budget trova il suo naturale campo di applicazione in quei centri di

responsabilità in cui prevalgono i costi non parametrici , con il compito di giungere ad una più

efficace programmazione dei costi discrezionali e vincolati.

Il budget a base zero è una tecnica di budget che impone ad ogni responsabile di un centro di

giustificare integralmente il proprio budget, scomponendo il medesimo in alternative di decisione

ordinate in funzione dell’utilità offerta, e successivamente approvate o respinte in relazione a

prestabiliti criteri e alle risorse disponibili.

Lo ZZB si propone di correggere le gravi “deficienze” lasciate dalla logica incrementale. La logica

incrementale si focalizza solo sui “costi” di un centro, senza entrare nel merito delle attività e degli

output del medesimo. Ma i costi di funzionamento di un centro non sono altro che una misura

quantitativa delle risorse consumate dalle attività del centro. Quindi le attività sono le cause dei

costi, di conseguenza ciò che si deve programmare e controllare sono le attività, piuttos