Riassunto esame Programmazione e Controllo, prof. A.Nati. Libro consigliato Il sistema dei budget aziendali, F. Berti

IL BUDGET D’AZIENDA

Il budget aziendale è un sistema di obiettivi quantificati e riferiti all’esercizio successivo.

E’ un’attività di programmazione volta a tradurre in termini operativi il disegno strategico

dell’impresa.

Essendo un programma operativo ,il budget è qualcosa ben diversa dal semplice modello di

previsione.

Il modello di previsione- è volto a conoscere anticipatamente quello che potrà accadere nel futuro

riguardo all’impresa , avendo però un comportamento passivo ,senza una concreta volontà di

influenzare gli eventi futuri.

Il programma- invece, basato sulla definizione degli obiettivi, implica la precisa volontà di incidere

sugli andamenti attesi.

Ciò però non vuol dire che in fase di programmazione non si possa far uso alle previsioni ,le quali

comunque mantengono un ruolo strumentale nella formulazione degli obiettivi.

-LE CARATTERISTICHE DEL BUDGET AZIENDALE

1) La globalità. Il budget deve investire l’impresa nella sua interezza ,e in particolare ,tutte le

aree funzionali, tutti i livelli organizzativi e tutte le risorse impiegate. Cioè, ogni aspetto sotto

cui è osservabile la gestione d’impresa è coinvolto dalla tecnica budgetaria.

2) Articolazione per centri di responsabilità. Il budget non si limita a fissare obiettivi da

raggiungere riferiti solo all’intera impresa, ma tali obiettivi vanno frazionati in funzione delle

competenze dei vari centri responsabili ,creando un relazione diretta tra obiettivo e

responsabilità del capocentro.

3) Articolazione su periodi infrannuali.

-Fissare obiettivi infrannuali indica in modo più preciso il “cammino” che ogni responsabile

deve compiere.

-Fissare obiettivi infrannuali assicura un più tempestivo controllo concomitante e una più

efficace “correzione” .

4) Il budget deve essere quantificato e tradotto in termini economico-finanziari .

- Gli obiettivi cosi quantificati sono più chiari e non interpretabili in modo soggettivo.

- Assicura il consolidamento tra i vari budget settoriali

- Si diffonde in tutte le aree funzionali e a tutti i livello organizzativi una “mentalità”

economica.

Però ,attenzione , tale mentalità non deve essere estremizzata. Ciò vuol dire che ,se i

responsabili prestano attenzione solo alla “dimensione economica” della gestione, possono

trascurare altre dimensioni e altre variabili non economico-finanziari, che però possono

essere sempre fattori di successo o insuccesso per le impresa. (la qualità, la flessibilità, la

tempestività ,etc) Quindi in budget tranne gli obiettivi economico-finanziari si affiancano

anche obiettivi fisico-tecnici e qualitativi.

-LE FUNZIONI DEL BUDGET , Il budget è un :

Strumento di programmazione. Traducendo gli obiettivi strategici (in sede di

 pianificazione) in programmi operativi, il budget diventa un’importante funzione di guida per

il manager, il quale ora non viene lasciato a decidere da solo, ma dispone in modo evidente

cosa deve raggiungere nell’arco dell’esercizio .

Strumento di coordinamento delle varie unità organizzative dell’impresa tramite un

 sistema integrato e gerarchizzato di obiettivi e sotto-obiettivi. (esempi: l’attività produttiva

deve essere coordinata con l’attività commerciale ; l’attività di approvvigionamento con

entrambe; etc)

Il coordinamento gioca un ruolo importante perché elemina i possibili “vuoti di

responsabilità” o “duplicazioni di funzioni” .

Strumento di controllo. Il sistema di obiettivi del budget è espressione del desiderato

 livello di efficienza ,di economicità e di equilibro finanziario. Pertanto tali obiettivi diventano

parametri con cui confrontare i risultati raggiunti al fine di verificare il livello di “performance

“ conseguito.

Però , tale attività di controllo non deve aver luogo senza previa analisi critica della validità

del budget.

Strumento di valutazione. L’assegnazione degli obiettivi ed il controllo del grado di

 raggiungimento permettono alla direzione dell’impresa di valutare le performance raggiunte

dai vari manager.

Strumento di motivazione. Il budget coinvolge in modo più o meno diretto non solo i

 responsabili dei centri ,ma tutti i subordinati. Per questi motivi , il budget stimola un

comportamento positivo di miglioramento continuo delle proprie prestazioni.

Questo però è possibile solo se esiste un coinvolgimento totale dei membri

dell’organizzazione in fase di programmazione, cioè ogni soggetto dovrebbe essere

chiamato a contribuire alla formulazione di quegli obiettivi sui quali sarà poi responsabile.

Ed anche, se esiste un sistema di incentivi che spinga gli individui ad operare attivamente

al raggiungimento degli obiettivi prefissati.

In mancanza di ciò il budget potrà invece diventare un strumento di costrizione. Ciò accade

quando il budget è imposto “dall’alto” .

L’ITER FORMATIVO DEL BUDGET AZIENDALE

Il budget aziendale presenta una architettura complessa che riflette la struttura organizzativa

dell’impresa.

Le fasi della sua costruzione, seguendo un criterio logico , sono :

1. Si parte dagli obiettivi strategici ,in sede di pianificazione.

2. Dagli obiettivi strategici si giunge agli obiettivi generali del budget, i quali appaiono più

“coerenti” e “strumentali” . Tali obiettivi generali devono essere quantificati in termini

economico-finanziari e sono riferiti all’impresa nel suo complesso. Esempi di tali obiettivi

generali sono : ROE e ROI .

Tali obiettivi generali ,vengano poi suddivisi in sub-obiettivi, più analitici e riferiti a diverse

aree di responsabilità dell’impresa.

3. Costruzione dei vari budget settoriali, ossia dei programmi operativi dei singoli centri di

responsabilità dell’impresa. Si redigono quindi, il budget settoriali- commerciali, di

produzione e degli approvvigionamenti. Questo si fa dopo aver sviluppato prima un piano

integrato di produzione-vendite-scorte, quantificate in termini fisici e volto ad armonizzare le

esigenze e le potenzialità di ogni funzione interessata.

4. Al contempo, si redigono gli altri budget settoriali riferiti agli altri centri di responsabilità

dell’impresa : R&S ,amministrazione, gestione del personale, direzione generale, etc.

,qualificabili come strutture centrali.

5. I budget settoriali sono supportati e integrati da due budget “intersettoriali” ; quelli degli

investimento e quello di personale.

6. Una volta costruiti i budget settoriali e intersettoriali , si procede ad un consolidamento dei

medesimi, al fine di disporre di una visione unitaria e sintetica di tali programmi. Il risultato è

quindi il budget globale d’azienda o master budget , il quale viene articolato in tre parti :

-budget economico

-budget finanziario : suddiviso in budget fonti/impieghi e budget di tesoreria

-budget patrimoniale

7. Una volta che il programma è completo e prima della sua approvazione si procede alla sua

verifica, al fine di controllare (controllo antecedente) la sua idoneità e congruenza in

rapporto agli obiettivi generali di budget.

N.B:

1. L’iter formativo del budget non va inteso in senso cronologico, in quanto il coordinamento dei

vari budget e la coerenza, nel loro insieme con gli obiettivi d’impresa impone un processo

interattivo. Sono quindi necessari numerosi “ritorni di informazioni” o “modifiche” prima di giungere

alla definitiva stesura del programma.

2. Il budget è solitamente redatto negli ultimi mesi dell’anno.

3. Il budget è modificabile in corso dell’anno , qualora gli andamenti del mercato e dell’ambiente

facciano risultare gli obiettivi in esso contenuti non più realistici. Però questa modifica non deve

essere troppo frequente. Continui cambiamenti del budget inducono i soggetti a perdere la loro

fiducia sul programma.

quindi , la soluzione migliore è di tenere una posizione intermedia, ossia di intervenire con

modifiche solo quando gli andamenti del mercato e dell’ambiente hanno un rilevanza tale da

invalidare per intero il programma. Nel caso opposto ,non ci sarà alcuna modifica.

-GLI “ATTOR”I DEL PROCESSO BUDGETARIO

Prima di tutto occorre dire che ,per quanto riguarda l’individuazione degli attori del budget , non è

configurabile un modello ottimale valido per tutte le imprese. Inoltre, non si deve ritenere che

l’attività di budgeting o, più in generale il controllo di gestione (CdG) sia un’attività svolta da un

organo aziendale. Il controllo di gestione è un’attività diffusa in tutta l’azienda ,è un “modus

operandi” che riguarda tutti gli individui dell’organizzazione.

Comunque, con riferimento ad un’impresa con struttura multifunzionale ,si possono individuare tre

gruppi di organi coinvolti direttamente nel processo budgetario :

1) Il comitato di budget , composto dal direttore generale e dai manager di area funzionale,

è l’organo che sovrintende l’intero processo (traduce il disegno strategico in obiettivi e fa

l’approvazione finale del programma rendendolo operativo)

2) I manager del area funzionale sono i protagonisti del processo, i quali procedono alla

formulazione del programma, ossia traducono il sistema degli obiettivi generali in obiettivi

specifici per ogni unità organizzativa.

3) Il controller è un organo di staff dell’area amministrativa che ha il compito di gestione del

processo e di supporto dei confronti dei manager operativi. In sintesi il controller :

-progetta , e se necessario modifica il budget

- fornisce un supporto informativo ai manager in fase di formazione del programma, dopo

collaborano al coordinamento e consolidamento dell’esso.

- in fase di controllo concomitante, redigono i “report” dove sono evidenziati gli

scostamenti tra obiettivi e risultati.

-I COSTI PER IL CONTROLLO BUDGETARIO

Il controllo di gestione si caratterizza sempre più come controllo sui costi. Ciò non solo perché tutti

i centri di responsabilità dell’impresa sono centri di costo , ma anche perché ,oggi più che mai, la

capacità dell’impresa a contenere e ridurre i propri livelli di costo è un elemento decisivo per il

successo dell’impresa.

Le informazioni sui costi sono presenti in ogni momento del controllo budgetario. E proprio sulla

base di questi costi vengono operate delle valutazioni economiche necessarie per la formulazione

del programma e poi dopo per l’analisi degli scostamenti e l’analisi sui costi effettivamente

sostenuti.

Quindi, nasce l’esigenza di affiancare al budget un sistema di contabilità analitica che sappia

analizzare ,classificare ed elaborare i costi secondo alcuni criteri ,i quali sono :

Costi parametrici (o tecnici) sono costi riferiti a quei fattori produttivi per i quali è possibile

 determinare a priori, la quantità fisica del fattore necessaria per ottenere un certo volume di

output. Sono programmati mediante il ricorso ai costi standard.

Costi discrezionali sono costi riferiti a quei fattori produttivi , i quali non hanno alcun

 legame diretto con il volume di output. Quindi la loro programmazione si basa su scelte

personali e soggettive. (es, costi di pubblicità, per la formazione del personale ,etc –

operano in un limite di 12 mesi)

Costi vincolati sono costi non gestibili a livello di budget ,in quanto sono decisi già in fase

 di pianificazione strategica. Sono cioè costi legati soprattutto alla struttura dell’impresa. (es,

ammortamenti, costi degli impiegati e dirigenti ,etc –operano su un arco di tempo

pluriennale)

Una altra classificazione distingue i costi in :

Costi controllabili; Con riferimento ad un centro di responsabilità saranno qualificabili

 come controllabili non tutti i costi imputati al centro , ma solo quella parte di essi sui cui il

capocentro può intervenire.

Costi non controllabili; sono la parte restante dei quei costi ,riferiti sempre ad un specifico

 centro, sui cui non si potrà intervenire da parte del capocentro (responsabile).

IL BUDGET COMMERCIALE

Il budget commerciale costituisce l’asse portante del piano integrato di produzione-vendite-scorte,

e quindi dell’intero sistema budgetario aziendale. I risultati economici dell’azienda sono

strettamente legati alle vendite ,e quindi, tutte le altre attività aziendali sono condizionati dalle

potenzialità commerciali dell’impresa. Cioè in funzione della capacità di collocamento sul mercato

del proprio output, l’impresa potrà definire i propri programmi di produzione ,approvvigionamento

,investimento etc.

Il budget commerciale ,presenta un’ articolazione complessa in connessione alle multiplici variabili

che condizionano l’attività di vendita di un’impresa ,tra i due più importanti sono :

a) Aree di attività. L’area commerciale costituisce un tipico “centro di ricavo” ,dove il

responsabile assume la responsabilità sia per la realizzazione di prefissati volumi di

vendita, e quindi ricavi , sia per il sostenimento di certi livello di costo. E quindi il

programma commerciale sarà suddiviso in :

- budget delle vendite;

-budget dei costi commerciali e distributivi.

b) Centri di responsabilità. Il budget commerciale si suddivide in sotto-budget in quanto sono i

centri di responsabilità in cui si scompone la funzione commerciale dell’impresa. ( E’

frequente vedere come la funzione commerciale con al capo il direttore commerciale ,si

suddivide in aree geografiche di vendita- es, Italia settentrionale ,centrale etc. )

Tranne questi due variabili considerate ,il budget commerciale si può articolare anche in base ad

altri variabili (parametri) come ad esempi: categorie di clienti o canali distributivi.

Gli obiettivi del budget commerciale, sia di vendite che di costo, sono articolati per periodi

infrannuali.

1-BUDGET DELLE VENDITE.

Il budget delle vendite ha lo scopo di fissare gli obiettivi di vendita ,sia in quantità che in valore, che

l’impresa tende a realizzare nell’anno di budget.

La costruzione del budget delle vendite costituisce la fase più critica dell’intero processo

budgetario.

Il budget delle vendite non è solo il primo budget settoriale ad essere costruito ,da un punto di vista

logico , ma costituisce anche un punto di riferimento e condiziona le scelte di programmazione che

hanno luogo in altre aree funzionali dell’impresa. Quindi errori nel budget delle vendite si riflettono

con effetti amplificati anche sulle altre attività aziendali.

Gli obiettivi di vendita non devono essere né ottimistici ,né pessimistici , ma in quanto più possibile

reali e coerenti con le potenzialità dell’impresa e del mercato.

A tal fine ,significativa è la disponibilità all’interno dell’impresa di informazioni sia “esterni “

(ambientali e di mercato) che “interni” all’impresa (capacità produttiva, la disponibilità del

personale, tecnologia e le risorse finanziarie etc )

Formulare il budget delle vendite richiede la soluzione di tre problemi strettamente interconnessi :

-definizione delle vendite in quantità;

-definizione dei prezzi di vendita;

-definizione del più conveniente mix di vendita.

Ciascuna di esse non può essere risolta in modo autonomo rispetto alla altre.

LA DEFINIZIONE DELLE VENDITE IN QUANTITA’

Questo passo consiste nella definizione di obiettivi in termini di quantità fisiche di prodotti da

collocare sul mercato nell’anno di budget.

Perché è importante?

-La conoscenza delle quantità fisiche si vendita serve per lo sviluppo dei programmi di produzione

e di approvvigionamento.

-Il dato quantitativo è più oggettivo di ogni altro , ad es : il fatturato.

-La definizione delle vendite in quantità si fa sulla base delle informazioni esterne, le quali devono

essere rielaborate tramite :

a) tecniche empiriche

b) tecniche basate su elaborazioni statistiche e su indagini di mercato.

-TECNICHE EMPIRICHE

Le tecniche empiriche sono basate sul parere dei “commercialisti” o venditori, dove ogni venditore

deve formulare per ogni prodotto della gamma, una previsione circa le vendite che ritiene di poter

realizzare nell’anno successivo. Si fa uso di apposite schede.

Tale tecnica si presenta come un processo empirico e soggettivo con punti di forza e di debolezza.

punti di forza :

-informazioni dirette; i venditori interfacciano continuamente con i clienti e quindi percepiscono

direttamente gli “umori” e le “tendenze” di mercato.

-bassi costi e praticabile da qualunque impresa.

punti di debolezza :

-sottostima dei valori; i venditori temendo di poter trasformare le proprie previsioni in obiettivi di

vendita da raggiungere, sarà portato a sottostimare tali previsioni, al fine di assicurarsi di certo

“margine di sicurezza”.

-TECNICHE BASATE SU ELABORAZIONI STATISTICHE E SU INDAGINI DI MERCATO

Tali tecniche si basano su informazioni storiche sottoposte ad appropriate elaborazioni statistiche i

quali sono :

1) TREND. Il trend costituisce la tendenza di lungo periodo di un determinato fenomeno.

Studiare il trend delle vendite vuol dire analizzare lo sviluppo nel tempo delle medesime.

Poi si procede a proiettare la curva che lo descrive nel futuro, ipotizzando che le future

vendite mantengano il trend del passato.

L’applicazione del trend presuppone la disponibilità di una serie storica di dati circa

l’andamento delle vendite riferite ad un arco di tempo plurienn