Riassunto esame Programmazione e Controllo, prof. Memmola, libro consigliato I sistemi di programmazione e controllo, Braldi, Cifalinò, Sacco

Programmazione e controllo

Riassunto libro "I sistemi di programmazione e controllo" integrato con appunti

Capitolo 1: I sistemi di programmazione e controllo

Introduzione

I sistemi di programmazione e controllo sono strumenti a supporto dell’attività di direzione d’impresa, un aiuto fondamentale per aumentare l’efficacia della propria azione.

Cosa?

Estremizzando i concetti, è possibile sostenere che esistono due (antitetici) stili di direzione: da un lato, uno stile definito “giorno per giorno”, dall’altro uno stile razionale e anticipatorio.

La logica del “giorno per giorno” dedica l’attenzione al problema aziendale in quel momento più urgente e si tenta di risolverlo come meglio è possibile e in tempi brevi, così da potersi poi dedicare al problema successivo.

Uno stile di direzione razionale-anticipatorio significa operare un salto di paradigma in quanto:

• L’enfasi della gestione non è immediatamente posta sul “fare” bensì sul “pensare”... si ritiene infatti necessario riflettere su quali debbano essere gli obiettivi di carattere strategico che si intendono perseguire. Deve essere definito un punto verso il quale si vuole guidare l’organizzazione nel medio-lungo periodo;
• Una volta scelto il punto, si deve individuare a priori il percorso migliore per arrivare a destinazione. Il processo attraverso il quale viene identificato il percorso per realizzare le strategie aziendali, viene definito come processo di programmazione;
• Successivamente si cominciano a intraprendere le azioni che, una dopo l’altra, dovrebbero portare al raggiungimento degli obiettivi prescelti. Nel caso in cui si verificassero inconvenienti, sarebbe meglio accorgersene il prima possibile in modo da poter reagire tempestivamente ed efficacemente. Questo processo di sistematica verifica dell’allineamento tra obiettivi e risultati va sotto il nome di processo di controllo aziendale.

Un approccio razionale ed anticipatorio alla gestione d’impresa fa sì che:

• Gli obiettivi aziendali possano essere condivisi con le persone che, all’interno dell’organizzazione, dovranno assicurare un contributo per il loro raggiungimento;
• Attraverso un processo razionale (quello di programmazione) gli obiettivi aziendali vengono progressivamente disaggregati e attribuiti alle differenti figure-chiave all’interno dell’organizzazione;
• L’allocazione delle risorse segue la “distribuzione” degli obiettivi... maggiori risorse andranno indirizzate verso le aree impegnate nel raggiungimento degli obiettivi più difficili e ambiziosi;
• Grazie al processo di controllo e monitoraggio dei risultati raggiunti, ogni responsabile potrà verificare l'efficacia dei propri sforzi e decidere tempestivamente il da farsi in caso di necessità. Vengono attivati processi di delega che consentono all'azienda di decentrare i processi decisionali;
• Rendendo visibili ed oggettivi i risultati raggiunti da parte dei diversi responsabili, si crea una logica “meritocratica”. Vengono introdotti incentivi, definiti i percorsi di carriera e sviluppo professionale, differenziate le politiche distributive.

Ma cosa sono i sistemi di programmazione e controllo direzionale? Sono strumenti che servono a sostenere l’attività di direzione d’impresa, a guidare un’azienda verso le proprie finalità istituzionali.

Le aziende gestite secondo un approccio “giorno per giorno”, non hanno necessità di appoggiarsi a sistemi di questo tipo. Lo stile “giorno per giorno” si caratterizza per:

• Tendenza ad inseguire tutte le possibilità;
• Orientamento al presente;
• Processo decisionale destrutturato, informale, accentrato e baricentrato su poche figure-chiave;
• Mancanza di informazioni idonee a guidare il processo decisionale e a renderlo soggettivo.

Le aziende gestite secondo un approccio razionale e anticipatorio, sono caratterizzate per:

• Definizione precisa e condivisa degli obiettivi;
• Forte orientamento al futuro;
• Processo decisionale strutturato, formalizzato, baricentrato su diversi attori, razionale e guidato da condizioni che permettono di poter decidere in condizioni di ragionevole certezza.

Governare e dirigere un’organizzazione verso il perseguimento delle proprie finalità istituzionali significa realizzare tre diverse tipologie di attività, tra loro complementari:

• Un’attività di pianificazione strategica che consente di definire sia le finalità dell’organizzazione sia le linee-guida per il loro raggiungimento (si definisce la strategia aziendale);
• Un’attività di controllo direzionale con cui vengono individuate le modalità attraverso le quali raggiungere gli obiettivi strategici e vengono realizzate le conseguenti azioni;
• Un’attività di controllo operativo, finalizzata a verificare che i compiti attribuiti vengano eseguiti in modo efficace ed efficiente.

Perché?

I sistemi di controllo direzionale forniscono un contributo indispensabile alla gestione di un’organizzazione in termini di:

• Migliore comprensione dei meccanismi che portano l’organizzazione a raggiungere (o a mancare) certi risultati (si parla di controllo economico);
• Migliori opportunità di valutare il contributo alle performance aziendali da parte delle figure-chiave a cui è affidata la responsabilità di importanti “aree” dell’organizzazione (si parla di controllo esecutivo);
• Possibilità di elevare l’efficacia e la tempestività del proprio processo decisionale (si parla di supporto al processo decisionale);
• Opportunità di creare un miglior clima organizzativo, diffondendo una cultura meritocratica (si parla di motivazione).

Quando?

Già nei primi anni del secolo, l’esigenza di presidiare l’esigenza dei processi produttivi, ha portato alla diffusione di strumenti come l’analisi di break-even, i costi standard e l’analisi degli scostamenti. Nella seconda metà del secolo, comincia ad affermarsi l’esigenza di decentrare i processi decisionali, nascono i centri di responsabilità e i sistemi di gestione per obiettivi. La continua lievitazione dei costi indiretti ha portato infine, in tempi recenti, allo sviluppo di tecniche specificatamente orientate al governo di questa particolare classe di costi.

Come?

Come funzionano i sistemi di controllo aziendale? Quali strumenti servono? Si compongono di tre elementi distinti:

1. Struttura informativa del sistema di controllo (insieme di strumenti che rendono disponibili le informazioni necessarie)

Seguendo uno stile razionale e anticipatorio, si utilizzano le seguenti tipologie di informazioni:

• Informazioni necessarie per definire gli obiettivi da perseguire ed i programmi di azione da intraprendere... lo strumento che rende disponibile questo tipo di informazioni è il budget, che rappresenta l’espressione economico-finanziaria dei programmi di azione aziendali;
• Informazioni necessarie per misurare le performance effettivamente raggiunte dall’azienda nel suo complesso e dalle unità organizzative elementari... sono rese disponibili da due strumenti — la CO.GE. (sistema di rilevazione che considera i valori derivanti dagli scambi tra impresa e terzi e rappresenta la sintesi economico-finanziaria della gestione d’impresa) e la CO.AN. (sistema di rilevazione che spezza i dati della CO.GE. e li riaggrega in relazione ad oggetti di calcolo differenti);
• Informazioni necessarie per comprendere se si è intrapresa la direzione giusta o se bisogna intervenire per correggere alcuni aspetti... è possibile realizzare un confronto tra obiettivi predefiniti e risultati ottenuti attraverso strumenti quali i sistemi di reporting.

2. Struttura organizzativa del sistema di controllo (costituita dalle unità che vengono elevate al rango di centri di responsabilità)

Le informazioni rese disponibili dai sistemi di controllo devono essere messe “nelle mani” di tutte le unità organizzative che contribuiscono alla realizzazione delle strategie aziendali. In questo contesto, assume rilevanza il concetto di centro di responsabilità (quest’ultimo può essere definito come un’unità organizzativa costituita da un gruppo di persone che opera impiegando determinate risorse ed ottenendo definiti risultati sotto la guida di un dirigente che si assume la responsabilità delle azioni intraprese. L’efficacia e l’efficienza del suo operato è apprezzabile valutando la relazione che esiste tra risultati ottenuti e risorse utilizzate a tale scopo).

3. Processo di controllo direzionale (modalità attraverso le quali viene gestita l’attività di supporto ad una gestione razionale e anticipatoria)

Tutti gli attori coinvolti si impegnano a:

• Definire i migliori programmi di azione utili a raggiungere gli obiettivi aziendali (fase di programmazione);
• Definire il fabbisogno di risorse necessarie per sostenere i programmi di attività e assicurane la fattibilità economica, finanziaria e tecnica (fase di formulazione del budget);
• Realizzare i programmi di azione prescelti e misurare i risultati conseguiti (fase di svolgimento dell’attività e misurazione);
• Confrontare gli obiettivi prestabiliti con i risultati effettivamente raggiunti e a definire gli opportuni interventi correttivi (fase di reporting e valutazione).

Chi?

Nell’attività di controllo aziendale intervengono, con modalità, tempi e ruoli diversi, differenti tipologie di attori:

• Il top management ha il ruolo di dare avvio al processo e orientarlo verso il raggiungimento delle strategie prescelte;
• I titolari dei centri di responsabilità “animano” il processo che porta alla definizione dei programmi di azione da intraprendere, all’allocazione delle risorse disponibili e alla messa a fuoco degli obiettivi e delle singole unità organizzative. Inoltre si assumono la responsabilità del raggiungimento di prescelti livelli di performance;
• I collaboratori dei responsabili dei centri di responsabilità “danno corpo” ai programmi di azione da realizzare e sono coinvolti in modo da elevare il grado di condivisione degli obiettivi nei singoli centri di responsabilità;
• La direzione amministrativa o il controllo di gestione ha la ownership dell’intero processo di controllo, coordina il comportamento di numerose tipologie di attori e crea lo spirito di squadra. Ha il compito di assicurare la disponibilità delle informazioni necessarie ad alimentare il processo di controllo aziendale.

Esistono due logiche di coordinamento:

• Coordinamento basato sui processi: l’imprenditore da solo elabora la strategia, elabora e impone gli obiettivi di budget ai collaboratori, dicendo loro come devono fare per raggiungere tali obiettivi (controllo formale);
• Coordinamento basato sui risultati: l’imprenditore elabora la strategia ma non da solo, in modo condiviso... coinvolge i propri collaboratori nella definizione del percorso strategico; gli obiettivi di budget non vengono imposti, vengono negoziati, avviene una contrattazione con i manager sulla quale possono essere fissati gli obiettivi che ciascuno intende realizzare... pongo in essere logiche di controllo sostanziale.

Questo controllo sostanziale presuppone autonomia e responsabilità (due elementi che cambiano completamente la logica dell’agire all’interno dell’azienda): due concetti che rendono l’individuo parte integrante della realizzazione degli obiettivi aziendali, si articolano soggetti che diventano protagonisti perché ragionano e si prendono la responsabilità dei risultati conseguiti. L’imprenditore riconosce i propri limiti e coinvolge i propri manager nella definizione degli obiettivi. In questo caso la logica a cui si fa riferimento è quella della gestione dei costi, delle performance... perciò l’ultimo passaggio è quello della definizione degli incentivi rispetto alle performance realizzate dai manager all’interno dell’azienda.

NB. Noi lavoriamo al contrario: studiamo gli strumenti di controllo, poi gli strumenti di programmazione e poi la pianificazione.

Differenza tra controllo operativo e direzionale

• Controllo direzionale: sinonimo di controllo di gestione (strettamente correlato alla programmazione), si concretizza nella verifica del grado di efficienza e di raggiungimento degli obiettivi di budget;
• Controllo operativo: è la verifica di un’operazione elementare assegnata ad un soggetto all’interno dell’azienda.

Controller: soggetto che, all’interno dell’azienda, presidia i processi di programmazione e controllo.

Quanto rende il controllo di gestione? Quali sono le finalità dei sistemi di programmazione e controllo? (le seguenti 4)...

• Controllo economico: è la finalità primaria dei sistemi di controllo di gestione, è la capacità di spezzare la complessità aziendale, di identificare i driver dei risultati economici aziendali, di capire come i diversi prodotti e le diverse aree strategiche aziendali stiano contribuendo alla formazione dei risultati economici aziendali;
• Controllo esecutivo: finalità dei sistemi di controllo di gestione che si traduce nella possibilità di porre in essere dei processi di valutazione delle performance dei responsabili dei diversi centri di responsabilità (vedo come lavora la mia squadra... NB. dietro una vittoria non ci sono sempre risultati tutti positivi);
• Supporto al processo decisionale: finalità importante nei sistemi di controllo di gestione che per sua natura rende disponibile una notevole mole di informazioni che possono supportare il processo decisionale nei più diversi e svariati momenti (es. informazioni per capire se è più conveniente produrre all’interno o all’esterno, per un determinato cliente o per un altro...). Dato che la logica dell’imprenditore che decide per intuito, non va più bene... l’imprenditore deve essere sostituito dai manager e questi ultimi hanno bisogno di informazioni per decidere;
• Motivazione morale: la logica organizzativa che porta il controllo di gestione in azienda (il coordinamento basato sui risultati), impatta pesantemente sul modo di lavorare e di vivere l’azienda e sugli aspetti motivazionali delle persone in azienda. Motivazione morale significa impattare con il controllo di gestione sul modo in cui ciascuna persona concepisce il proprio lavoro all’interno dell’azienda.

*** spieghiamo cos’è il CDR — centro di responsabilità... l’azienda va inevitabilmente scomposta in piccole unità, ciascuna dotata di un proprio responsabile. Un CDR è un’unità organizzativa che viene affidata ad un responsabile che negozia degli obiettivi di budget, riceve delle risorse per perseguire tali obiettivi (che devono essere correlate a tali obiettivi, in quanto obiettivi più grandi richiederanno maggiori risorse), pone in essere delle azioni che produrranno dei risultati; su tali risultati si innesca un processo di valutazione delle performance realizzate (sei stato in grado di raggiungere i tuoi obiettivi? Si o no... perché non li hai raggiunti?).

Modello di Brunetti (terzo elemento di interesse della fase introduttiva) paragrafo “Come” approccio situazionale e sistemico

È importante come modello perché predica uno sviluppo del sistema di controllo di gestione d’azienda: ogni azienda presenta una serie di caratteristiche proprie da rendere necessario un modello personalizzato di controllo di gestione. Va elaborato tenendo conto delle componenti caratteristiche dell’azienda:

• Struttura organizzativa: dobbiamo individuare in azienda quali sono i centri di responsabilità (chi fa cosa, come si deve lavorare insieme);
• Strumenti che animano il contenuto del controllo di gestione: individuiamo gli (contabilità generale, contabilità analitica che serve a calcolare i costi, budget che sviluppa gli obiettivi di breve periodo e sistemi di reporting);
• Processo di governo: definire il (fasi che abbiamo visto precedentemente: elaborazione della strategia e gli obiettivi di lungo termine, programmazione e obiettivi di breve termine, formulazione del budget, svolgimento dell’attività e misurazione, reporting e valutazione).

Capitolo 2: I costi e le decisioni aziendali

Definizione del concetto di costo e classificazione dei costi

Gli elementi che, secondo Brunetti, costituiscono i sistemi di controllo sono caratterizzati da una propensione verso l'impiego di grandezze di tipo economico:

• La struttura organizzativa del sistema di controllo è definita attraverso l'individuazione di grandezze economico-finanziarie ed esprime il contributo delle differenti unità organizzative al raggiungimento degli obiettivi aziendali;
• La struttura tecnico-contabile è costituita da strumenti che elaborano informazioni di tipo economico-finanziario (CO.GE., CO.AN., budget, reporting);
• Il processo attraverso il quale l'attività di controllo direzionale, ha come oggetto la fissazione di obiettivi e la rilevazione dei risultati economici-finanziari.

I sistemi di controllo direzionale che supportano l'attività direzionale, sono fondati sulla disponibilità di informazioni di costo sufficientemente articolate. La conoscenza delle modalità circa il consumo delle risorse e la loro destinazione, sono indispensabili per sviluppare un’efficace attività di direzione. I costi sono la classe di valori economici caratteri...