Riassunto esame Programmazione e controllo, prof. Alberto Pogna, Massimo Memmola, libro consigliato I sistemi di Programmazione e Controllo, Baraldi, Cifalinò, Sacco

I sistemi di programmazione e controllo

Strumenti che servono a sostenere l’attività di direzione d’impresa ovvero a “guidare” un’azienda verso le proprie finalità istituzionali. Esistono 2 modi per gestire un’azienda:

• Giorno per giorno
• Razionale e anticipatorio

La logica giorno per giorno

La prima logica è basata sul fatto di incanalare tutta l’attenzione al problema aziendale in quel momento e risolverlo come meglio si riesce, in tempi brevi, approccio de-strutturato e non formalizzato.

La logica razionale-anticipatoria

Nella logica razionale-anticipatoria tutta l’enfasi è posta sul “pensare”, infatti, prima di agire, si deve riflettere su quali debbano essere gli obiettivi di carattere strategico che si intendono perseguire. Si sta facendo pianificazione strategica (l’obiettivo che si vuole perseguire nel medio/lungo periodo).

Una volta prefissato l’obiettivo di m/l periodo, si deve individuare a priori il percorso migliore per arrivare a perseguire l’obiettivo già prefissato cioè una serie di azioni che consentono di raggiungere risultati intermedi = programmazione.

Quindi dopo la pianificazione strategica e la programmazione si può iniziare a intraprendere le azioni che, una dopo l’altra, dovrebbero portare al raggiungimento degli obiettivi prescelti. Abbiamo bisogno di un processo in corso d’opera di sistematica verifica dell’allineamento tra obiettivi e risultati, ossia il controllo direzionale. (Nessun tipo di controllo sarebbe possibile senza un processo di pianificazione e programmazione).

Un approccio razionale/anticipatorio fa sì che:

• Obiettivi aziendali condivisi con le persone che, all’interno dell’organizzazione, dovranno assicurare un contributo decisivo per il loro raggiungimento, obiettivi che vengono progressivamente disaggregati ed attribuiti alle differenti figure chiave.
• Allocazione delle risorse segue la “distribuzione” degli obiettivi.
• Processo di controllo e monitoraggio dei risultati raggiunti: sia il vertice d’azienda che ogni responsabile può verificare l’efficacia del proprio lavoro ed eventualmente agire in caso di necessità (processi di delega).
• Logica meritocratica poiché si rendono visibili i risultati raggiunti dai differenti responsabili nella gestione delle aree di competenza.

Caratteristiche dell'approccio razionale

• Profondo “senso della direzione”.
• Forte orientamento al futuro.
• Processo decisionale strutturato e formalizzato.
• Processo decisionale “allargato”, coinvolge i diversi membri dell’organizzazione.
• Processo decisionale è guidato dalle informazioni necessarie per poter decidere in condizione di ragionevole certezza (non reattivo ma proattivo).

Caratteristiche dell'approccio giorno per giorno

Un approccio giorno per giorno fa sì che ci sia una tendenza ad inseguire tutte le opportunità.

• Forte orientamento al presente.
• Processo decisionale destrutturato e informale.
• Processo decisionale accentrato e “baricentrato” su poche figure chiave.
• Continua mancanza di informazioni idonee a guidare il processo decisionale.

Le attività di gestione di un'organizzazione

Governare e dirigere un’organizzazione verso il perseguimento delle proprie finalità istituzionali significa sviluppare e realizzare 3 differenti tipologie di attività, tra loro complementari:

• Pianificazione strategica: definisce le finalità dell’organizzazione e le linee-guida per il loro raggiungimento.
• Controllo direzionale: si individuano le modalità attraverso le quali raggiungere gli obiettivi strategici e vengono realizzate le azioni a tal fine prescelte.
• Controllo operativo: si verifica che i compiti specificatamente attribuiti vengano eseguiti in modo efficace ed efficiente.

Contributi dei sistemi di controllo direzionale

• Controllo economico
• Controllo esecutivo
• Supporto al processo decisionale
• Motivazione

Controllo economico

L’attività di “guida” di una struttura complessa e costituita da diverse aree funzionali, aree di attività ecc., è impegnativa. Il governo di una struttura articolata richiede una piena visibilità non solo delle performance raggiunte dall’impresa nel suo complesso, ma anche dei risultati parziali ottenuti nella gestione dei differenti “pezzi” di cui è composto l’azienda solo in questo modo il management può capire “dove” sono i problemi e quindi su che parti intervenire.

Si ha così una disaggregazione degli obiettivi aziendali in un sistema di sotto-obiettivi attribuiti ad ogni singola area aziendale, si allocano le risorse in maniera differenziata tra le diverse aree aziendali e, conseguentemente, si rilevano le performance ottenute da ogni diversa area in cui l’impresa è scomposta. Quindi, grazie al controllo economico, il management può capire in che misura i risultati aziendali complessivi siano attribuibili alle diverse aree dell’azienda.

Controllo esecutivo

Grazie ai sistemi di controllo direzionale, si possono individuare le performance individuali. Infatti, il management assegna ai diversi responsabili delle aree aziendali (Centri di Responsabilità) e ne rileva i risultati effettivamente conseguiti nella gestione di queste ultime. Quindi, questi sistemi permettono di valutare (su basi oggettive) la misura in cui le diverse unità che compongono l’organizzazione hanno raggiunto risultati coerenti con quelli prescelti.

Supporto al processo decisionale

L’impiego dei sistemi di controllo direzionale contribuisce in maniera essenziale a rendere il processo decisionale più razionale e strutturato. Questo perché il management è “forzato” ad esplicitare gli obiettivi da raggiungere, i quali devono essere coerenti con i piani strategici aziendali, e conseguentemente a prendersi le responsabilità delle proprie decisioni, valutandone gli effetti che hanno generato.

Motivazione

È inerente alla soddisfazione del personale che lavora all’interno di un’azienda che adotta i sistemi di controllo direzionale. Fattori:

• Identificazione degli obiettivi strategici verso i quali l’azienda è protesa.
• Definizione degli obiettivi di breve, coinvolgendo il personale che è chiamato a raggiungerli.
• Creazione delle premesse per evitare inutili conflitti (coerenza degli obiettivi assegnati ad ogni unità organizzativa).
• Distribuzione delle risorse disponibili in funzione della difficoltà degli obiettivi da raggiungere di ogni unità organizzativa.
• Predisposizione alla comprensione del grado di raggiungimento degli obiettivi da parte di tutti quelli che ne sono coinvolti.

Oggettiva misurazione delle performance. Le informazioni necessarie perché ciò possa avvenire sono rese disponibili dai sistemi di controllo direzionale.

La struttura informativa del sistema di controllo

• Budget: espressione economico/finanziaria dei programmi d’azione aziendale, disaggregati fino ad arrivare alle unità organizzative elementari → si verifica la fattibilità dei programmi d’azione prescelti e si formalizzano gli obiettivi assegnati alle diverse unità organizzative.
• Contabilità generale + contabilità analitica: si misurano le performance effettivamente raggiunte dall’azienda nel suo complesso e dalle differenti unità organizzative → CO.GE.: sintesi economico/finanziaria della gestione dell’impresa. CO.AN.: parte dai dati della co.ge., ma li spezza e li riaggrega in relazione ad oggetti di calcolo differenti.
• Reporting: informazioni necessarie per comprendere se in quale misura stiamo andando nella direzione giusta e se dobbiamo intervenire per correggere le azioni intraprese.

La struttura organizzativa del sistema di controllo

Centro di Responsabilità (CdR): unità organizzativa costituita da un gruppo di persone che opera impiegando determinate risorse ed ottenendo definiti risultati sotto la guida di un dirigente che si assume la responsabilità delle azioni intraprese. L’efficacia e l’efficienza del suo operato è apprezzabile valutando la relazione che esiste tra risultati (misurabili) ottenuti e risorse (misurabili) utilizzate a tale scopo.

Il processo di controllo direzionale

• Programmazione: definizione dei migliori programmi d’azione strumentali al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
• Formulazione del budget: definizione del fabbisogno di risorse necessarie per sostenere tali programmi di attività ed assicurare la fattibilità economica, finanziaria e tecnica.
• Svolgimento dell’attività e misurazione: realizzazione dei programmi d’azione prescelti e misurazione dei risultati grazie a questi conseguiti.
• Reporting e valutazione: confronto degli obiettivi prescelti con i risultati effettivamente conseguiti e definizione degli opportuni interventi correttivi.

I costi e le decisioni aziendali

Secondo Brunetti, i sistemi di controllo sono caratterizzati dall’impiego di grandezze di tipo economico:

• Responsibility accounting: definisce la struttura organizzativa del sistema di controllo. Individua grandezze di tipo economico-finanziario idonee ad esprimere il contributo delle differenti unità organizzative al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
• Co.Ge., Co.An., Budget e Reporting: definiscono la struttura tecnico-contabile del sistema di controllo. Sono strumenti che elaborano informazioni di tipo economico-finanziario.
• Fissazione degli obiettivi e rilevazione dei risultati di carattere economico-finanziario: costituisce il processo attraverso il quale l’attività di controllo direzionale si sviluppa.

Definizione di costo

Costo: “il costo di un bene o di un servizio è costituito dal valore (monetario) delle risorse (di differente specie) consumate per lo svolgimento delle attività che rendono disponibile quel bene o quel servizio”. Questo concetto si caratterizza per 2 elementi:

• Risorse: cioè i fattori produttivi consumati dall’azienda nello svolgimento della propria attività di produzione.
• Valore monetario: di tali risorse consumate, è un elemento essenziale per verificare il rispetto delle condizioni di efficienza ed efficacia della gestione.

Classificazione dei costi

I costi possono essere classificati osservando le relazioni che esistono con:

• Livello di attività dell’impresa
• Oggetto di calcolo
• Esigenze di controllo direzionale

Classificazione dei costi in relazione al livello di attività

Se si osserva il comportamento delle differenti classi di costo al variare del livello di attività, è possibile distinguere tra: costi variabili e costi fissi. Questa classificazione fa riferimento alla variabilità dei costi rispetto al variare del volume di attività dell’impresa in un predefinito ambito spaziale (area di rilevanza) e temporale (breve periodo). Quindi, la correlazione con il volume di attività d’impresa, nel breve periodo ed entro un predefinito intervallo di variazione, è l’elemento discriminante per l’assegnazione di una costo ad una o l’altra categoria.

Costi variabili

Costi variabili: costi che variano, nel loro importo complessivo, in misura strettamente proporzionale al variare del volume di attività. A fronte di ogni incremento (decremento) unitario dei livelli di attività i costi variabili crescono (descrescono) di un ammontare costante (c.v.u. = coefficiente angolare). Si assume che la variazione del costo complessivo sostenuto sia perfettamente proporzionale al variare del volume di attività, quindi si può rappresentare il costo variabile totale a diversi livelli di produzione.

C.V.U. = St. monetario x St. fisico.

• St. Mon.: prezzo unitario di acquisto del fattore produttivo.
• St. Fis.: quantitativo di fattore produttivo necessario alla realizzione di una unità di prodotto.

La rappresentazione grafica presuppone 2 ipotesi semplificatrici:

1. Lo St. Mon non muti al variare del grado di utilizzo del fattore stesso (le economie di scale dimostrano che aumentando il livello di attività il c.v.u. si riduce).
2. Lo St. Fis resti costante a fronte di livelli di attività crescenti (quindi non ci sia effetto-esperienza).

Per adottare questa definizione si fa riferimento ad un intervallo di variazione del livello di attività dell’impresa piuttosto ristretto, nell’interno della capacità produttiva massima (Area di rilevanza), dove il coefficiente angolare della retta si mantiene costante, qui è possibile verificare la linearità della funzione di c.v. (le classi di costo in esame crescono proporzionalmente ai livelli di attività).

Nella realtà vi sono effetti sui prezzi di acquisto delle risorse (fori quantità di acquisto delle m.p. permettono economie di costo) e vincoli tecnologici di volume che portano i c.v. a non avere un comportamento lineare rispetto al volume di attività.

• Consumo m.p., ausiliarie, semilavorati e p.f. acquistati dall’impresa.
• Lavorazioni esterne (decentramento all’esterno di fasi del processo produttivo di un prd).
• Energia per forza motrice (quando l’entità della spesa è rilevante).
• Provvigioni pagate ai rappresentati.
• Manodopera (“quantità costante” per unità di prd).
• Costi di trasporto.

Costi fissi

Costi fissi: nel loro importo complessivo, si mantengono costanti al variare del volume di attività entro una definita area di rilevanza. A fronte di ogni incremento (decremento) unitario dei livelli di attività i c.f. si mantengono inalterati nel loro importo complessivo. Hanno un comportamento opposto a quello dei c.v. Si mantengono le ipotesi di area di rilevanza predefinita e di breve periodo. Infatti, al di fuori di questo intervallo, i c.f. aumentano in maniera scalare (“salto” quando satura la capacità produttiva).

Ambito produttivo:

• Ammortamenti.
• Costi di riscaldamento, pulizia, vigilanza.
• Stipendio del direttore di produzione.
• Canoni di locazione degli immobili.
• Manutenzione degli stabili.

Ambito amministrativo e commerciale:

• Affitti.
• Stipendi del personale amministrativo e commerciale.
• Pubblicità.
• Spese amministrative.

Nota bene: la distinzione tra c.f. e c.v. ha significato solo ragionando su valori di costo totali e non unitari. Infatti se si considerano i valori unitari, i c.v. si mantengono costanti, mentre i c.f. decrescono (il loro ammontare, costante, viene progressivamente distribuito su un numero sempre più ampio di unità prodotte).

Costi semivariabili e semifissi

Manifestano caratteristiche comuni sia ai c.f. che ai c.v. Infatti, hanno una variabilità limitata a predefinite variazioni del volume di attività. I costi semifissi hanno incrementi “a scatti” in corrispondenza di variazioni nella produzione che richiedano l’istituzione di un turno supplementare. I costi semivariabili sono formati da 2 componenti: una non variabile e una variabile.

L’area di rilevanza consente di considerare fissi i costi semifissi e di distinguere le due componenti dei costi semivariabili.

Costo della manodopera

Si incontrano numerose difficoltà nel momento in cui si vuole classificare questo tipo di costo in relazione ai livelli di attività raggiunti. Abbiamo 2 differenti soluzioni alternative:

• Fisso: perché il costo complessivo è indipendente dal volume di produzione raggiunto dall’azienda in un determinato periodo di tempo.
• Variabile: perché è possibile stabilire una relazione diretta tra l’utilizzo della risorsa lavoro e le unità prodotte.

Per l’attribuzione di questo costo ad una o all’altra categoria, bisogna fare un’attenta analisi della tipologia del processo produttivo e delle conseguenti condizioni di efficienza nell’impiego della risorsa lavoro. La tipologia di processo produttivo differisce in funzione dell’attività svolta e, nell’ambito di questa, in funzione del grado di automazione di ciascuna azienda.

Ipotesi di lavoro strumentali

• La classificazione dei c.f. e c.v. ha significato esclusivamente nell’area di rilevanza che consente di mantenere l’ipotesi di linearità dei costi (nella realtà aziendale non accade così).
• La classificazione dei c.f. e c.v. ha senso nella misura in cui le combinazioni produttive in essere (capacità produttiva, tecnologie) e della struttura aziendale non possano essere modificate. In senso contrario, la distinzione può perdere valore.
• Breve periodo, dove la struttura produttiva d’impresa costituisca un vincolo imprescindibile e sia quindi possibile valutare la variabilità dei costi. (Nel lungo periodo tutti i costi dovrebbero essere considerati variabili).

Classificazione dei costi in relazione a differenti oggetti di calcolo

Questa si fonda sull’attribuibilità dei costi a prescelti oggetti di calcolo entità verso la quale si focalizza l’interesse del management (prodotti, unità di produzione, canale distributivo, area di risultato, area di responsabilità, fase del processo distributivo, attività, processo, ecc.). Nella misura in cui il fabbisogno informativo strumentale ad un’efficace attività di direzione si “polarizza” attorno ad uno di questi oggetti di calcolo appare evidente.