Riassunto esame Organizzazione aziendale

IL PROBLEMA ORGANIZZATIVO

(cap 1 org e 1-2 risorse)

Le origini

Ragioni eco dell’esistenza delle org

Le 3 dimensioni dell’org: ambiente, attori e relazioni

Le origini del problema organizzativo

Cosa sono le organizzazioni?

DEFINIZIONE: Sono un insieme di persone, risorse materiali, immateriali (conoscenze) e di

relazioni coordinate per raggiungere obiettivo comune definito dai membri dell’organizzazione,

inserite in un preciso contesto ambientale con cui interagiscono di continuo.

Comprendere come funzionano le organizzazioni, vuol dire studiare sia i criteri che stanno alla

base dell’impiego di risorse, sia le modalità per gestire le attività interne e gli scambi con

l’ambiente esterno.

Tra le variabili critiche ci sono Le persone che con le loro competenze, motivazioni e

comportamenti che incidono sulla concreta possibilità di raggiungere i fini organizzativi.

perché nascono le org?

Nascono per ragioni economiche che risiedono nei vantaggi della specializzazione delle

attività e del lavoro: spesso è più conveniente scomporre le attività da svolgere in varie parti,

attribuirle a persone diverse, creando le condizioni affinchè ciascuna, specializzandosi,

diventi più abile e efficiente. Si opera una divisione del lavoro e conseguente

specializzazione che sono alla base della nascita di organizzazione.

Adam smith (uno dei padri dell’economia politica) da “ricerca sopra la natura e le cause delle

Ho veduto una piccola fabbrica di questa manifattura, ove dieci uomini

ricchezze delle nazioni” :

solamente erano impiegati, ed ove però ciascuno di loro eseguiva due o tre operazioni. […]

Ciascuno di loro dunque, facendo una decima parte di quarantottomila spilli, può essere

considerato farne quattromilaottocento in un giorno. […] Or se essi avessero lavorato

separatamente e indipendentemente l’uno dall’altro, e senza che alcuno di loro fosse stato

educato ad una speciale operazione, ciascuno di loro non avrebbe potuto compiere venti spilli, e

forse neanche uno in un giorno

vantaggi della suddivisione del lavoro e della specializzazione professionale delle persone:



Sulle attività economiche

Nella Rivoluzione industriale , nella seconda metà del’700, i principi della specializzazione e della

divisione del lavoro vengono applicati in misura estesa alla produzione manifatturiera.

Nel novecento, l’organizzazione scientifica del lavoro dà luogo a una seconda rivoluzione

industriale con la nascita della produzione di massa culminata nel Tylorismo e nel Fordismo.

Evoluzione

Nel contesto economico e tecnologico degli ultimi decenni, ( anni 90 del Novecento) per

trasformazioni tecnologiche e globalizzazione, la specializzazione del lavoro non è sufficiente:

alle persone si richiede sempre più disponibilità di condivisione e collaborazione dentro e

fuori l’impresa.

Nelle attività economiche cresce l’importanza delle componenti immateriali ( brand, immagine,

emozioni suscitate da prodotto) e dei servizi(= parte di valore dei prodotti che si basa sul

massiccio impiego di nuove conoscenze e di soluzioni tecnologiche che non hanno alcuna

relazione con la divisione del lavoro , sempre più alla base del valore dei prodotti.

Dividere e coordinare

Divisione del lavoro porta a specializzazione dei componenti dell’impresa

 

Le attività specializzate consentono di accedere a

-economie di scala produttive

- economie di specializzazione

- economie di apprendimento

( vedi dopo) necessita di coordinamento.

specializzazione

Tipologie di coordinamento:

- Mercato: si confrontano beni e servizi con il meccanismo del prezzo che quindi dà

coordinamento. Questo vale in mercato astratto e non reale, perché il costo per ottenere info

rende difficile questa modalità. È una tipologia di coordinamento esterna a impresa. Le attività di

tanti singoli produttori specializzate sono coordinate dal meccanismo dei prezzi. Si parla di

“mano invisibile del mercato”. È la struttura di coordinamento più efficiente perché opera con

una sola informazione: il prezzo.

È la prima e fondamentale forma di struttura di governo delle transazioni; astrattamente

efficiente in quanto può funzionare con un minimo di informazione: il prezzo e un minimo di

collaborazione: lo scambio è contestuale e reciproco e avviene in base alle rispettive funzioni di

utilità. Il funzionamento del mercato non è lineare: la razionalità limitata, le asimmetrie

informative e la possibilità di comportamenti opportunistici inducono costi detti costi d’uso del

mercato che possono rendere conveniente il passaggio ad altre strutture.

Il mercato non è la forma idonea a acquisire prestazioni di lavoro: allo scambio di mercato si

sostituisce il contratto di impiego che è alla base della struttura di governo delle transazioni

detta gerarchia-organizzazione.

Transazione= scambi di energia, informazioni, simboli, valori, consenso, oggetti.

Quando queste operazioni avvengono in forza di un accordo reciproco la transazione assume la

forma di un contratto attese

- implicito (o esplicito): in cui non tutte le delle parti vengono espresse e formalizzate

prestazioni

- incompleto (o completo) in cui non tutte le e le controprestazioni vengono

definite.

Il contratto di lavoro è un esempio di contratto implicito e incompleto.

- Convenzioni:

è una struttura che governa le relazioni tra i membri di una società o di un gruppo e si basa su

un accordo implicito su alcune regole di pensiero o di azione che costituiscono un riferimento per

il loro comportamento.

a. atto giuridico con obblighi per gli attori coinvolti (contratto)

b. abitudini, tradizioni, insieme dei comportamenti comunemente accettati da comunità o da un

gruppo sociale senza imposizioni.

In entrambe le definizioni è una modalità di coordinamento di attività individuali o di gruppo,

separate e specializzate. Il concetto Discende dall’economia delle convenzioni che mira a

esplorare una pluralità di forme di coordimaneto alternative al mercato e criteri di valutazione

della qualità di beni o servizi, della affidabilità dei soggetti che partecipano allo scambio

anticipando le azioni altrui.

Il contratto di lavoro è incompleto e implicito, cioè ha alcune attesa non esplicitate (in

riferimento, per l’attore all’attesa di non essere licenziato e per l’impresa l’attesa che egli non si

dimetta). Le convenzioni gestiscono questa incertezza rendendo prevedibile il comportamento

altrui facilitano la cooperazione poiché i partecipanti danno per scontato che anche gli

altri coopereranno per il raggiungimento die risultati. La loro adesione alla convenzione è

spinta dal convincimento che anche gli altri vi aderiranno. La formazione della convenzione è

spontanea. essa si può considerare un processo cognitivo collettivo , di definizione di una

common knowledge.

McKinsey distingue

attività di trasformazione: legate al fare

o attività di interazione: di

o - interazione transazionale: si possono trasformare in procedure routinarie e

automatizzate

- interazione tacite: sono più complesse, richiedono persone in grado di

affrontare situazioni ambigue dove non possono essere usate procedure o

algoritmi, ma serve capacità di giudizio e discrezionalità.

- Gerarchia: all’opposto del mercato: il potere. Detta “mano invisibile del management” che

coordina e riporta a unità le attività specializzate raccolte nell’organizzazione interna.

Nelle organizzazioni c’è un differenziale di potere. La gerarchia consente un coordinamento:

imprenditori, manager e loro delegati coordinano le attività e comportamenti. È una tipologia di

coordinamento interna a impresa.

Quindi organizzazione si può coordinare al suo interno per mano di imprenditore/ manager

( gerarchi), al suo esterno si coordina a livello di mercato su cui colloca beni e servizi. Si coordina

tramite norme e contratti e insieme dei comportamenti che derivano da abitudini e tradizioni.

I rapporti sono regolati dal contratto di lavoro. I rapporti con lavoratore sono regolati dal principio

gerarchico e attraverso le strumentazioni di influenza organizzativa. L’accettazione della

gerarchia è l’obbligazione principale del contratto di impiego. Il soggetto erogatore della

prestazione lavorativa è sottoposto al principio di autorità.

Nella gerarchia rientrano tutte le forme di regolazione basate sul potere: potere manageriale,

organizzativo, statuale.

La resistenza al potere organizzante si esprime con la protesta.

La logica del mercato si sostituisce con l’azione delle gerarchia manageriali che è fonte di costi

d’uso dell’organizzazione: legati al coordinamento, all’attivazione di sistemi di controllo e

programmazione necessari per prevenire comportamenti opportunistici che si originano a

partire da asimmetrie di informazione e razionalità limitata: chi esegue ha più info di chi dà

l’ordine riguardo le modalità di esecuzione e sulla produzione che è possibile raggiungere.

La gerarchia ha rendimenti decrescenti all’aumentare della dimensione e della

complessità.

Il problema organizzativo

Le organizzazioni sono sistemi di azioni coordinate: la scelta del meccanismo di

coordinamento più efficace e efficiente è il punto nevralgico del problema organizzativo e si

muove lungo un continuum che include , mercati, convenzioni e gerarchia.

Le attività specializzate sono svolte da individui con obiettivi che possono essere diversi e

confliggenti. È necessaria una concezione di organizzazione più complessa.

Le org sono sistemi di azioni coordinate tra individui e gruppi con preferenze, informazioni,

competenze e interessi diversi.-->il PROBLEMA che deve risolvere l’organizzazione è come

realizzare la trasformazione del conflitto in cooperazione.

L’organizzazione come coordinamento di attività specializzate ipotizza che obiettivi,

conoscenza e tecnologia siano dati e che il problema da risolvere sia come distribuire i

compiti nel modo più efficace la risoluzione sta nella STRUTTURA.

Ma se l’attività organizzata deve produrre strategie, conoscenze e tecnologia, si passa da

un apprendimento per ripetizione a uno per esplorazione centrato sulla totalità delle

capacità umane, difficilmente surrogabili da una struttura di compiti parcellizzati e ripetitivi.

Il ruolo dell’organizzazione passa da prescrittivo e procedurale, a attivatore della

sperimentazione e esplorazione, cui viene chiesto di generare innovazione e varietà oltre che

prevedibilità e uniformità dei comportamenti.

Ciò porta alla differenza tra la scelta di cosa produrre e la scelta del come produrre.

Come si progetta l’organizzazione?

Strategia: scelta di cosa produrre in termini di beni e servizi è la mia idea

qual

imprenditoriale ( il cosa produrre è una competenza della strategia)

Struttura: Come organizzare i fattori produttivi per produrre, come produrre (questa scelta è

competenza dell’organizzazione)

Questi due elementi stanno alla base della progettazione dell’organizzazione

Negli approcci classici, lineari si può pensare che prima viene la strategia e poi la

o definizione della struttura organizzativa: una volta definita la strategia da parte

dell’imprenditore sarà definita la struttura da parte dell’imprenditore, la struttura più

adatta a implementare la strategia e verranno inserite le risorse umane necessarie.

Si postula una relazione LINEARE tra strategia e struttura.

Secondo alcuni autori le scelte della valutazione, selezione, retribuzione e sviluppo del

personale devono seguire la definizione della strategia e della struttura. Il problema

organizzativo è tutto chiuso entro la struttura.

la relazione lineare funziona in ambienti semplici e stabili quando le conoscenze e il potere

decisionale sono molto concentrati al vertice dell’organizzazione che è in grado di

dispiegare la propria razionalità tecnico-economica realizzando i suoi fini attraverso gli

altri membri dell’organizzazione.

Es caso geox: il fondatore decide di realizzare l’idea della scarpa che rispira e fonda

azienda.

In presenza di un ambiente complesso e variabile, l’approccio lineare non è praticabile: si

o parla di approccio interdipendente: strategia e struttura si influenzano

reciprocamente e entrambe sono esposte alle influenze dell’ambiente. La struttura si

conforma alla strategia che a sua volta viene influenzata dalla struttura in un processo

CIRCOLARE. Es. geox delocalizza la produzione in paesi a minor costo e impiega le risorse

generate dall’espansione del fatturato per consolidare la struttura manageriale e la

notorietà del marchio e la distribuzione commerciale.

Approccio evolutivo: Ormai le organizzazioni sono sistemi che apprendono e si

o trasformano con l’azione di più soggetti interni e esterni che interagiscono con

l’ambiente. L’influenza del contesto sociale e istituzionale e dei cambiamenti di

tecnologie e mercati.

Il ruolo di TUTTI gli attori sarà differenziato dal grado di autonomia e dalla

capacità di determinare o condizionare le performance dell’organizzazione. Nell’approccio

lineare tale autonomia è riconosciuta solo a un attore, in quello interdipendente è

delimitato dalle interdipendenze.

Il valore di una strategia dipende dalle capacità di combinare elementi interni e esterni

che consentono di dominare e sfruttare la complessità ambientale

Progettare organizzazione oggi significa partire da approccio evolutivo: strategia,

struttura, persona e ambiente interno e esterno si influenzano e interagiscono. La

relazione tra strategia e struttura passa da circolare a CONTESTUALE: oltre all’ambiente

figurano le strategie degli attori e le strutture che governano le relazioni tra loro. Questo

approccio riconosce l’aspetto creativo e relazionale della strategia come una

caratteristiche potenzialmente attribuite a tutti gli attori, pur entro un sistema di

interazioni simultanee e successive ( seguendo una logica path dependance secondo cui

le decisioni passate interagiscono con quelle attuali)

Quindi oltre alle relazioni interne (gerarchia) entrano in gioco il mercato e le

convenzioni nel definire la struttura come emerge dal caso aziendale del quotidiano

che si virtualizza :

in un momento di crisi si inserisce il cloud computing di paradigma

cambio

nell’orgnanizzazione anche modifica non solo ristrutturazione volta al contenimento dei costi, ma

anche le relazioni tra persone. Si creano comunità di lettori, si usano tecnologie multimediali per

la redazione giornalistica. Quindi si verificano cambiamenti strutturali.

Il modello è definito evolutivo perché permette di cogliere anche i processi di

trasformazione delle forme istituzionali e dell’org in particolare in rapporto ai

cambiamenti delle tecnologie e dei mercati, delle condizioni sociali, politiche in diversi

contesti e epoche.

Es. caso geox: si analizza lo sviluppo dell’azienda che diviene globale e usa un’ampia gamma di

relazioni contrattuali con fornitori, distributori a seconda dei diversi contesti istituzionali.

Approcci alla progettazione dell’org:

- lineare (ambienti stabiliti)

- interdipendente (ambienti complessi)

- evolutivo

Approccio evolutivo

Path dependence: percorso passato influenza decisioni future

Strategia di imprenditore struttura e i meccanismi di coordinamento si chiamano

influenza

SISTEMI OPERATIVI

Strategia, struttura e sistemi operativi sono inseriti in un ambiente: contesto che

circonda organizzativi in cui operano attori con diverse strategie.

Questo approccio sottolinea che ORG SI CONTINUA A MODIFICARE PERCHÉ L’AMBIENTE SI

MODIFICA PER OPERA DEGLI ATTORI CHE VI SONO INSERITI.

Gestione strategica delle ru

1. Approccio strumentale: tipico dell’approccio lineare strategia-strutturasi definisce

struttura e ru è soggetto passivo su cui si interviene affinchè le sue caratteristiche rispondano

ai bisogni del business

2. Approccio costitutivo: ru come portatrice di valore originario e autonomo, rilevante per

creare vantaggio competitivo , capace di sviluppare competenze inidividuali, risorse, capacità

(replicabili), abilità individuali (svolgere un compito),competenze organizzative (c0onsentono

a impresa di mobilitare capacità e raggiungere fini), dynamica capabilities (relazioni tra core

competences e le risorse, legate al cambiamento delle comp dell’org e delle

persone)capitale intellettuale. La struttura org sa rigenerare e ricombinare la

conoscenza prodotta dalle persone.

Le politiche di ru possono costituire vantaggio competitivo.

3 prospettive teoriche

1. Prospettiva universalistica: esiste insieme di pratiche (best practice) di gestione

delle ru, le stesse per qualsiasi org (high performance work practices) e hanno effetti

positivi sui comportamenti individuali.

Critiche: impossibile usare stessa gestione in aziende con strutture e esigenze

diverse

2. Prospettiva contingente: la relazione tra gestione e performance dipende da

elementi contingenti come contesto, settore di riferimento…in generale la strategia

Critiche: si suggerisce di attuare analisi contingente per ciascuna attività di gestione:

es. se strategia è di contenimento costi, potrebbe reclutare con passaparola, ma

questo innalza costi di formazione.

3. Prospettiva configurazionale: esistenza di gruppi di attività di gestione che si

rinforzano tra loro e attuando congiuntamente producono effetto superiore sulla

performance. Es. azienda high tech attenzione a innovazione, reclutamento si basa

su eccellenza di backgrounf formativo e vi