Riassunto esame Organizzazione Aziendale, prof. Manzolini

La minaccia di nuovi entranti: può mettere sotto pressione in un settore le organizzazioni già

consolidate, costringendole a mantenere bassi i prezzi o ad aumentare gli investimenti, e dipende in

larga misura dalla quantità e dall’entità di potenziali barriere all’entrata, come gli investimenti

richiesti.

Il potere dei fornitori: fornitori grandi e potenti possono richiedere prezzi più alti, ridurre i servizi e

la qualità e trasferire i costi sui propri clienti. La concentrazione di fornitori e la disponibilità di

sostituti sono fattori significativi nel determinare il potere dei fornitori.

Il potere dei clienti: compratori potenti possono spingere i prezzi al ribasso, richiedere migliori

servizi o maggiore qualità e far lievitare i costi per le organizzazioni fornitrici.

La minaccia dei prodotti sostitutivi: la minaccia dei prodotti alternativi o sostitutivi a prodotti e

servizi della propria azienda può essere influenzato da variazioni di prezzo, nuove tecnologie,

tendenze sociali che indeboliscono la fedeltà dei clienti e altri mutamenti dell’ambiente.

La rivalità tra i concorrenti: è influenzata dalle quattro forze precedenti, oltre che dal prezzo e dalla

differenziazione dei prodotti.

Per ottenere un vantaggio competitivo all’interno di queste cinque forze, Porter afferma che

un’azienda può adottare una delle quattro strategie competitive associate:

Differenziazione: le organizzazioni cercano di distinguere i propri prodotti o servizi dagli altri

competitori del settore, allo scopo di ottenere nel cliente una percezione del prodotto o del

servizio come unico. Questa strategia si rivolge a una clientela che non dà particolare importanza al

prezzo. La strategia di differenziazione può ridurre la rivalità tra i concorrenti e scongiurare la

minaccia di prodotti sostitutivi sfruttando la fedeltà dei clienti alla marca. Bisogna però realizzare

un certo numero di attività costose, ricerca sul prodotto, progettazione e una promozione

massiccia (Apple).

La strategia di differenziazione implica orientamento all’apprendimento, agisce in maniera

flessibile e senza molti vincoli, con un forte coordinamento orizzontale, premia la creatività dei

dipendenti, l’assunzione di rischi e l’innovazione.

Leadership di costo: si cerca di incrementare la quota di mercato mantenendo bassi i costi rispetto

ai concorrenti. L’organizzazione deve cercare in maniera aggressiva l’efficienza negli impianti

e operare stretti controlli per realizzare prodotti più efficientemente dei propri concorrenti. Questa

strategia ha a che fare con la stabilità piuttosto che con l’assunzione di rischi o la ricerca di nuove

opportunità per l’innovazione e la crescita. La sfida è ridurre i prezzi rispetto ai concorrenti, ma

mantenendo una qualità analoga (Ryanair).

La strategia di leadership di costo implica orientamento all’efficacia, una forte autorità centrale,

stretto controllo dei costi con report frequenti e dettagliati, procedure operative standard, attenta

supervisione, compiti routinari, limitata responsabilità dei dipendenti.

Focalizzazione: l’organizzazione si concentra su una specifica area di mercato o su un

determinato gruppo di acquirenti, cercando di raggiungere un vantaggio di costo o un vantaggio

di differenziazione nell’ambito di un mercato ristretto (Puma): leadership di costo focalizzata e

differenziazione focalizzata.

La tipologia strategica di Miles e Snow: si basa sull’idea che i manager cerchino di formulare

strategia che possano essere congruenti con l’ambiente esterno, una coerenza tra caratteristiche

interne dell’organizzazione, la strategia e l’ambiente esterno. In questo senso esistono quattro

strategie possibili:

La strategia di esplorazione: consiste nell’innovare, assumere rischi, ricercare nuove opportunità

e crescere. Questa strategia si adatta bene ad ambienti dinamici e in crescita, nei quali la creatività è

più importante dell’efficienza (Google).

La strategia di esplorazione implica orientamento all’apprendimento.

La strategia difensiva: riguarda la stabilità o addirittura lo snellimento, si cerca di tenersi stretti i

clienti attuali, senza innovare, né cercare la crescita, avendo a cuore soprattutto l’efficienza

interna e il controllo al fine di offrire prodotti affidabili e di alta qualità, destinati ad una

clientela stabile. Questa strategia può essere efficace quando l’organizzazione opera in un settore in

declino o in un ambiente stabile (Paramount Pictures).

La strategia di difesa implica orientamento all’efficienza, autorità centralizzata, stretto controllo

sui costi, bassi costi generali, attenta supervisione, limitata responsabilità dei dipendenti.

La strategia analitica: si cerca di mantenere un livello delle attività stabile, innovando al contempo

alla periferia. Alcuni prodotti verranno indirizzati verso ambienti stabili nei quali è utilizzata una

strategia di efficienza elaborata per mantenere i clienti attuali, mentre altri verranno indirizzati verso

ambienti nuovi e più dinamici dove è possibile la crescita. L’azienda che persegue questa strategia

mira a bilanciare la produzione efficiente per le attuali linee di prodotto o di servizio con lo

sviluppo creativo di nuove linee di prodotto (Amazon.com).

La strategia di analisi bilancia l’efficienza e l’apprendimento, opera uno stretto controllo sui

costi, implica flessibilità e adattamento, enfasi sulla creatività, ricerca e assunzione dei rischi

per l’innovazione.

La strategia reattiva: in realtà non è affatto una strategia, poiché si risponde alle minacce

ambientali e alle opportunità caso per caso. Il top manager non possiede piani a lungo termine ben

definiti e non ha fornito all’organizzazione una mission o obiettivi espliciti, cosicchè

l’organizzazione intraprende qualsiasi azione che sembri rispondere alle necessità immediate (Dell).

La strategia di reazione non implica nessun chiaro approccio organizzativo e le caratteristiche

della struttura possono cambiare bruscamente in base alle necessità del momento.

Altri fattori che influenzano la struttura organizzativa sono l’ambiente, la dimensione, il ciclo di

vita, la tecnologia e la cultura organizzativa, che insieme alla strategia sono detti fattori

contingenti. In termini di dimensioni e ciclo di vita, le organizzazioni giovani e piccole sono

informali e hanno un basso grado di divisione del lavoro, poche regole e regolamenti e sistema di

budgeting e risultati ad hoc; invece le gradi organizzazione hanno un alto grado di divisione del

lavoro, numerose regole e regolamenti e procedure e sistema di budgeting, controllo, ricompensa e

innovazione standardizzati. La struttura si adatta poi alla tecnologia che caratterizza il flusso

produttivo dell’organizzazione. E la cultura organizzativa può indirizzare verso una struttura

verticale o verso una struttura orizzontale, fatta di lavori di gruppo, collaborazione, creatività e

comunicazione aperta fra dipendenti e manager.

(Gli approcci tradizionali alla misurazione dell’efficacia guardano parti diverse

dell’organizzazione e misurano indicatori legati a output, input o attività interne. Gli indicatori degli

obiettivi misurano il progresso verso il conseguimento degli obiettivi: gli obiettivi da considerare

sono quelli operativi, perché quelli ufficiali sono astratti e difficili da misurare. Gli indicatori

monitorati secondo l’approccio degli obiettivi comprendono la redditività, la quota di mercato, la

crescita, la responsabilità sociale e la qualità del prodotto. Gli indicatori basati sulle risorse

considerano gli input del processo di trasformazione: le organizzazione per essere efficaci devono

riuscire ad ottenere e gestire risorse scarse e di valore; l’approccio alle risorse comprende la

posizione negoziale, la capacità dei decisori dell’organizzazione di percepire e interpretare

correttamente le reali caratteristiche dell’ambiente esterno, la capacità dei manager di utilizzare

risorse tangibili, la capacità dell’organizzazione di rispondere ai cambiamenti dell’ambiente. Gli

indicatori dei processi interni misurano l’efficacia come stato di salute ed efficienza interna

dell’organizzazione: i processi devono essere fluidi e ben funzionanti e le attività organizzative si

devono armonizzare assicurando un’elevata produttività (Non si prende in considerazione

l’ambiente esterno); gli indicatori dei processi interni sono una cultura aziendale forte e adattiva e

un clima di lavoro positivo, l’efficienza operativa, una comunicazione verticale e orizzontale non

distorta, la crescita e lo sviluppo dei dipendenti.)

La rilevazione dell’efficacia organizzativa attraverso l’approccio ai valori competitivi consiste

di un modello delle relazioni umane (Focus interno e flessibilità; valori obiettivo: sviluppo delle

risorse umane; sotto-obiettivo: coesione morale, formazione), un modello dei sistemi aperti (Focus

esterno e flessibilità; crescita, acquisizione di risorse; flessibilità, prontezza), un modello del

processo interno (Focus interno e controllo; stabilità, equilibrio; gestione dell’informazione,

comunicazione) e un modello degli obiettivi razionali (Focus esterno e controllo; produttività,

efficienza, profitto; pianificazione, scelta obiettivi).

3.

I tre componenti chiave nella definizione della struttura organizzativa sono: la struttura

organizzativa indica i rapporti di dipendenza formale, compresi il numero di livelli gerarchici e

le span of control di manager e supervisori; la struttura organizzativa identifica il

raggruppamento di individui in unità organizzative e di unità organizzative nella totalità

dell’organizzazione; la struttura organizzativa comprende la progettazione di sistemi che

assicurino una comunicazione un coordinamento efficaci e l’integrazione degli sforzi tra le

unità.

I rapporti di dipendenza formale, cioè le relazioni verticali: quanto è maggiore il numero di livelli

gerarchici nella struttura tanto maggiore è il peso della gerarchia e la centralizzazione, invece

quanto è minore il numero di livelli gerarchici e la struttura tende ad appiattirsi, quanto più c’è

ampia diffusione delle responsabilità, deleghe, minore accentramento e minor peso della gerarchia

(Tutto questo si vede nell’organigramma).

Le modalità di ripartizione delle attività tra operatori, cioè tra le singole unità organizzative: criteri

di specializzazione lungo la dimensione orizzontale.

- Questi due aspetti sono stabili, sempre osservabili e sempre fo