Riassunto esame Organizzazione Aziendale, prof. Manzolini

La teoria organizzativa e le sfide attuali

La teoria organizzativa ci aiuta a spiegare che cosa è successo nel passato e a prevedere che cosa potrebbe accadere in futuro, in modo da poter gestire le organizzazioni più efficacemente. Le sfide che si presentano attualmente alle organizzazioni sono diverse da quelle del passato e di conseguenza si evolve il concetto di teoria organizzativa. Alcune sfide specifiche che i manager si trovano ad affrontare allo stato attuale sono:

Globalizzazione

Con i rapidi progressi nella tecnologia e nelle comunicazioni, il tempo necessario perché venga avvertito in tutto il mondo l’effetto di eventi che si verificano anche nelle più remote località si è ridotto da alcuni anni a pochi secondi e mercati, tecnologie e organizzazioni sono sempre più interconnesse: le aziende possono collocare le diverse parti dell’organizzazione ovunque ciò offra un vantaggio economico e tendenze correlate sono l’outsourcing mondiale, che consiste nell’appaltare alcune funzioni ad organizzazioni in altri paesi, e le partnership strategiche con organizzazioni straniere per ottenere un vantaggio globale.

Competizione più intensa

La crescente interdipendenza dell’economia mondiale determina nuovi vantaggi competitivi, ma comporta anche una maggiore complessità ambientale; i consumatori richiedono prezzi bassi per beni e servizi e le aziende di tutti i settori sono sotto pressione per via della necessità di abbassare i costi pur mantenendo bassi i prezzi, e al tempo stesso sono costrette ad investire in ricerca e sviluppo se puntano a cavalcare l’onda globale dell’innovazione.

Etica e responsabilità sociali

Oggi i manager subiscono forti pressioni da parte del governo e dell’opinione pubblica affinché le loro organizzazioni e i loro dipendenti rispettino standard etici e professionali di alto livello; a causa delle frodi e dei conseguenti scandali finanziari le organizzazioni sono oggetto di controlli più stringenti e il clima di sospetto interessa anche organizzazioni no profit, college e università.

Necessità di risposte rapide

La rapidità e l’incisività di risposta a cambiamenti ambientali, crisi organizzative e modificazioni delle aspettative del clienti è una sfida significativa per le organizzazioni; i leader sanno che le loro organizzazioni devono essere costantemente pronte ad adattarsi: i clienti di oggi si aspettano nuovi prodotti e servizi sviluppati e consegnati più rapidamente, e le organizzazioni devono rispondere a queste nuove domande; inoltre i clienti di oggi vogliono prodotti e servizi personalizzati a seconda delle proprie precise esigenze; senza contare che la gestione della crisi ha acquisito un’importanza primaria in seguito a fattori quali gli attacchi terroristici, un’economia stagnante, una borsa valori instabile, una disoccupazione crescente, l’indebolimento della fiducia dei consumatori, il dilagare degli scandali etici e un ambiente che potrebbe modificarsi radicalmente da un momento all’altro.

Gestione del posto di lavoro nell’era digitale

Le organizzazioni sono state pervase dall’information technology che influisce sul modo in cui esse sono progettate e gestite: nel mondo odierno molte persone svolgono gran parte del loro lavoro attraverso il computer ed è possibile che collaborino in team virtuali, connessi elettronicamente a colleghi sparsi per il mondo; il mondo dell’e-business sta sviluppandosi significativamente e ne consegue che un volume crescente di affari ha luogo attraverso una rete di computer anziché in un luogo fisico; l’utilizzo di reti informatiche per tenersi in contatto con i clienti, ricevere ordini, acquistare i componenti dai fornitori, coordinarsi con i partner produttivi e spedire articoli personalizzati direttamente ai consumatori, sta coinvolgendo ogni settore.

Management della diversità

A causa dei processi di globalizzazione e di composizione multietnica della popolazione: la forza lavoro, così come il complesso dei clienti, sta cambiando in termini di età, sesso, preferenze sessuali e abilità fisiche; le organizzazioni operano in un contesto competitivo globale e hanno sempre più un volto internazionale, il lavoratore medio ora è più anziano e molte più donne, persone di colore e immigratiti cercano lavoro e opportunità di carriera: questa crescente diversità comporta una serie di sfide come mantenere una forte cultura aziendale supportando allo stesso tempo la diversità, bilanciare gli interessi lavorativi e familiari e far fronte al conflitto determinato da differenti stili culturali.

Le organizzazioni come sistemi e interazioni umane

Le organizzazioni sono entità sociali, guidate da obiettivi, progettate come sistemi (Insieme di parti tra loro interagenti, in cui una variazione in una parte comporta variazioni in altre parti e le diverse componenti lavorano sinergicamente per il mantenimento del sistema; si parla di sistema aperto cioè di interazione con l’ambiente esterno, coerenza con l’ambiente esterno, adattamento e proattività) di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l’esterno.

L’elemento chiave delle organizzazioni sono le persone e le loro reciproche relazioni: un’organizzazione esiste quando le persone interagiscono le une con le altre nell’esercizio di funzioni che aiutano a conseguire degli obiettivi. In secondo luogo un’organizzazione non può esistere senza interagire con i clienti, i fornitori, i concorrenti e gli altri elementi dell’ambiente esterno. Le organizzazioni mettono insieme risorse per raggiungere specifici obiettivi e i risultati desiderati, producono beni e servizi in maniera efficiente, facilitano l’innovazione, utilizzano tecnologia dell’informazione e della comunicazione, si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano, creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti, conciliano le sfide attuali di motivazione, di etica e di management della diversità con le esigenze di maggiore coordinamento delle risorse umane.

Dimensioni organizzative

Le dimensioni organizzative ricadono in due tipologie: strutturali e contestuali: le dimensioni strutturali forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di un’organizzazione, cioè creano un base per misurare e confrontare le organizzazioni; le dimensioni contestuali caratterizzano l’intera organizzazione; esse descrivono l’ambiente organizzativo che influenza e modella le dimensioni strutturali.

Dimensioni strutturali

• Formalizzazione: si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione, cioè una documentazione che comprende procedure, mansionari, regolamenti e manuali di linee di condotta, che descrivono comportamenti e attività.
• Specializzazione: grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate, cioè la divisione del lavoro.
• Gerarchia: descrive chi riporta a chi e l’ambito di controllo, o span of control, di ogni manager; è descritta in un organigramma da linee verticali e tende ad essere più lunga quando gli ambiti di controllo sono limitati, mentre più corta quando sono più ampi.
• Centralizzazione: si riferisce al livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni; quando l’autorità decisionale è ristretta ai livelli superiori, l’organizzazione è centralizzata, mentre quando le decisioni vengono delegate a livelli organizzativi più bassi, è decentralizzata.
• Professionalità: livello di formazione e addestramento formale dei dipendenti.
• Indicatori del personale: si riferiscono all’impiego delle persone nelle varie funzioni e uffici, e riguardano il personale amministrativo, quello impiegatizio, lo staff professionale e i lavoratori diretti e indiretti.

Dimensioni contestuali

• Dimensione: può essere misurata per l’organizzazione nel suo complesso o per specifiche componenti, come stabilimenti o divisioni; poiché le organizzazioni sono sistemi sociali, la dimensione viene tipicamente misurata attraverso il numero di dipendenti; altre misura sono il fatturato e il valore delle attività a bilancio.
• Tecnologia: si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate per trasformare gli input in output.
• Ambiente: include tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione: gli elementi chiave comprendono il settore di attività, la pubblica amministrazione, i clienti, i fornitori e la comunità finanziaria; ma gli elementi ambientali che più influenzano un’organizzazione sono spesso costituiti dalle altre organizzazioni.
• Obiettivi e strategia: definiscono lo scopo e le tecniche competitive che distinguono l’organizzazione dalle altre; gli obiettivi e le strategia definiscono l’ambito delle attività e le relazioni con dipendenti, clienti e concorrenti.
• Cultura: insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dal complesso dei dipendenti; i valori di fondo possono riguardare il comportamento etico, l’impegno dei dipendenti, l’efficienza o il servizio ai clienti e forniscono il collante che tiene uniti tutti i membri dell’organizzazione; la cultura di un’organizzazione non è scritta, ma può essere osservata nella sua storia, nei suoi slogan, nelle sue cerimonie, nell’abbigliamento usato e nel layout degli uffici.

Progettazione organizzativa e approccio degli stakeholder

Lo scopo che è sotteso allo studio delle dimensioni strutturali e contestuali è quello di progettare l’organizzazione in modo tale da ottenere alti livelli di performance ed efficacia, cioè efficienza (Quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione; misurata in quantità di materie prime, denaro e lavoratori necessari per produrre un dato livello di output) ed efficacia (Livello di raggiungimento degli obiettivi).

I manager bilanciano attentamente le esigenze e gli interessi dei vari stakeholder nella definizione degli obiettivi e nel perseguimento dell’efficacia: si tratta dell’approccio degli stakeholder, che integra diverse attività organizzative, tenendo conto dei diversi stakeholder, cioè di qualsiasi gruppo all’interno o all’esterno dell’organizzazione che abbia un interesse nei confronti della performance dell’organizzazione stessa. Gli interessi degli stakeholder sono a volte in conflitto tra loro e le organizzazioni spesso incontrano difficoltà nel soddisfare contemporaneamente le richieste di tutti i gruppi; in realtà è assurdo ipotizzare che tutti gli stakeholder possano essere ugualmente soddisfatti, tuttavia, se un’organizzazione non riesce a soddisfare le esigenze di molti gruppi di portatori di interesse, probabilmente non raggiunge i propri obiettivi di efficacia e per questo i manager si adoperano per garantire almeno il livello minimo di soddisfazione per tutti i gruppi di interesse.

Teoria della contingenza e componenti di Mintzberg

Il termine contingenza esprime il fatto che ci deve essere una buona corrispondenza tra l’organizzazione interna e le condizioni presenti nell’ambiente esterno affinché un’organizzazione sia efficace. Quello che funziona in un determinato contesto, può non funzionare in un altro: non ci sono soluzioni migliori in generale (La teoria si basa sul principio del “it all depends”) e l’approccio gestionale corretto dipende dalla situazione contingente dell’organizzazione.

Le cinque componenti base di un'organizzazione secondo Henry Mintzberg

• Vertice strategico: fornisce la guida, la strategia, gli obiettivi e le politiche per l’intera organizzazione.
• Linea intermedia: responsabile dell’implementazione e del coordinamento a livello di unità organizzative e della mediazione tra il vertice strategico e il nucleo operativo, garantendo l’esecuzione delle direttive del vertice e trasmettendo informazioni verso l’alto o il basso della gerarchia.
• Nucleo operativo: comprende le persone che effettuano il lavoro basilare dell’organizzazione: questa parte di fatto produce gli output dell’organizzazione in termini di prodotti e servizi e questa è il luogo in cui avviene la principale trasformazione degli input in output.
• Tecno-struttura: aiuta l’organizzazione a cambiare e ad adattarsi all’ambiente: gli addetti della tecno-struttura sono ad esempio gli ingegneri, i ricercatori, gli informatici, che osservano l’ambiente per individuare problemi, opportunità e sviluppi tecnologici.
• Staff di supporto: responsabile dell’ordinato svolgimento delle attività e della manutenzione dell’organizzazione, nelle sue componenti fisiche, cioè manutenzione, pulizia, assistenza e riparazione dei macchinari, e umane, cioè l’attività di gestione delle risorse umane, come assunzione, determinazione delle retribuzioni e dei benefit, formazione e sviluppo dei dipendenti.

Le cinque componenti sono interrelate e spesso al servizio di più di un sottosistema. Secondo Mintzberg le cinque componenti possono a loro volta interagire in cinque tipologie fondamentali di organizzazione:

Le cinque configurazioni organizzative secondo Mintzberg

• Struttura semplice: di norma è una start-up company giovane e di piccole dimensioni, è formata principalmente da un top manager, dagli addetti del nucleo operativo e da uno staff di supporto molto ridotto, viene gestita e coordinata mediante supervisione diretta dal vertice, il suo scopo è sopravvivere e consolidare la propria posizione nel settore, il livello di specializzazione e formalizzazione è basso ed è caratterizzata da semplicità e flessibilità che la rendono adatta ad un ambiente dinamico.
• Burocrazia meccanica: di norma si tratta di un’organizzazione matura e di grandi dimensioni, il nucleo operativo è spesso orientato alla produzione di massa, le unità tecniche e amministrative sono pienamente sviluppate e comprendono ingegneri, addetti alle ricerche di mercato e analisti finanziari che esaminano, formalizzano e proceduralizzano il lavoro, la linea intermedia è formata da un’area ristretta e rappresenta la linea di controllo gerarchico, l’obiettivo primario è l’efficienza, il livello di specializzazione e formalizzazione è alto e l’organizzazione si adatta bene ad un ambiente semplice e stabile.
• Burocrazia professionale: le caratteristiche distintive sono la dimensione e il potere del nucleo operativo che è composto da professionisti altamente qualificati, come nel caso di ospedali, università, studi legali e società di consulenza, la tecno-struttura è ridotta o addirittura inesistente, lo staff di supporto amministrativo è numeroso, gli obiettivi primari sono la qualità e l’efficienza, c’è un certo grado di specializzazione e di formalizzazione, ma il nucleo operativo gode di una certa autonomia, si tratta di organizzazioni che forniscono servizi, piuttosto che beni tangibili e che operano in ambienti complessi.
• Soluzione divisionale: sono aziende matura, estremamente grandi e suddivise in gruppi di prodotto o di mercato, dispongono di un vertice strategico relativamente piccolo, coadiuvato da una tecno-struttura di dimensioni altrettanto ridotte e di uno staff tecnico di supporto amministrativo più numeroso, incaricato di gestire il lavoro burocratico delle varie divisioni, risolve il problema della rigidità causato da una burocrazia meccanica troppo grande, mediante la scomposizione dell’organizzazione in parti più piccole.
• Adhocrazia: si sviluppa in un ambiente complesso e mutevole, l’obiettivo di progettazione è la costante innovazione e il soddisfacimento di bisogni in continuo cambiamento, come accade nei settori aerospaziali e della difesa, la struttura principale consiste di numerosi team sovrapposti, di norma si tratta di organizzazioni giovani o di mezza età, che possono raggiungere dimensioni piuttosto estese, che dispone di dipendenti qualificati, gli staff di supporto tecnico e amministrativo sono dislocati in dipartimenti a sé stanti, ma sono parte integrante dell’insieme di team.