Riassunto esame Organizzazione aziendale

-LE CARATTERISTICHE DEL DISTRETTO

.Numerose aziende di piccole e medie dimensioni e presenza di poche medio grandi .La specializzazione

produttiva

.Il territorio comune

.Alto grado di imprenditorialità

.Alto tasso di innovazione di prodotto e di processo

.Rapida e diffusa circolazione delle informazioni sostenuta da relazioni formali e informali (capitale

relazionale)

.La conoscenza contestuale

.Forte concorrenza e forte collaborazione

.Coinvolgimento delle banche locali

-UN CASO EMBLEMATICO: LA SILICON VALLEY

Silicon Valley: dati sintetici

.Composizione: sistema industriale frammentato e specializzato; coesistenza di grandi e piccole aziende;

le aziende più grandi sono fonte di start-up

.Estensione: un raggio di 60 Km .Popolazione: 1.600.000 abitanti nell'area della SV; in USA, 82 tra

scienziati, ingegneri e tecnici della R&S per 10.000 unità di forza lavoro;

.Aree di sviluppo: semiconduttori, elettronica, PC, ICT.

Silicon Valley: cenni storici

.anni '30-'50: finanziamenti dal governo a università e imprese hi-tech per ricerche nella Difesa;

fondazione dello Stanford Research Institute: nascono le prime start up e i primi imprenditori tecnologici

(HP, Shockley-Transistor)

.1957/58: nascono Fairchild Semiconductor e Intel

.anni '60: nascono le prime aziende hi-tech (Intel e 40 aziende di semiconduttori); iniziano a trasferirsi

talenti e aziende hi-tech (Eastman Kodak, IBM, ITT, GE, Westinghouse): nascono i primi VC,

.anni '70-'80:VC privati (oltre 150) sostituiscono il governo e finanziano la maggioranza delle start-up; le

grandi aziende generano nuove start-up (tra cu Apple, Silicon Graphics, Sun, Microsystems e Cisco);oltre

100.000 addetti hi-tech nella regione; si sviluppa l'infrastruttura di supporto (reti, aziende, VC,..).

Silicon Valley: università Il contributo della Stanford University fu necessario; Stanford ha orientato la

formazione verso le esigenze espresse dal mercato. In particolare:

-ha fornito ai ricercatori importanti supporti finanziari, utilizzando gran parte dei fondi federali messi a

disposizione dal Governo per la ricerca nella Difesa

-ha fornito alle aziende capitale intellettuale altamente specializzato (Stanford avvia progetti di ricerca

avanzata nel campo dell'elettronica e dei semiconduttori; nel 1960 crea Dipartimenti di Scienze de

Materiali e Ingegneria chimica che diventano il centro della ricerca per i semiconduttori)

-ha favorito la comunicazione tra aziende e mondo accademico Stanford crea Honors Cooperative

Program, corsi di formazione continua per ingegneri già occupati nelle aziende della Silicon Valley).

Silicon Valley: aziende .La spinta iniziale alla nascita di aziende fu data dal militare (i primi lavori

commissionati alla Fairchild furono da parte del settore pubblico per la ricerca militare)

.Le aziende grandi sono fonte di start up (da Intel e Fairchild sono nate 80 aziende semiconduttori il 70%

di fondatori di società a rapida crescita provengono da società già affermate).

.La maggioranza delle start up sono finanziate da Venture Capital (i fondi raccolti in USA grazie a VC sono

48 miliardi di S,di cui 20 di Silicon Valley,che hanno un'incidenza sul PIL USA del 0,5%)

.La ricerca delle aziende è più mirata alla sperimentazione e all' "hands-on engineering" che agli aspetti

teorici (ricerca applicata per lo sviluppo di semiconduttori)

.Caratteristica peculiare è stata quella di imparare a gestire la scienza e le scoperte scientifiche per scopi

commerciali (attraverso l'esperienza airchild si crea una classe di "technology managers" capaci di

coniugare esigenze della scienza con quelle di profitto).

Silicon Valley: pubblico L'intervento del Governo fu significativo in molte decisioni di investimento e di

successi commerciali. In particolare, lo Stato fu:

-finanziatore della ricerca: fece fluire verso l'industria molti finanziamenti per la R&S (incentivi

governativi per la ricerca nell'ambito della Difesa; nel 1999,34.5 miliardi di $ fu il budget del Governo per

la R&S)

-committente: attraverso commesse militari ad aziende hi-tech (es. miniaturizzare i circuiti elettronici

per scopi militari).

LEZIONE 18: IL NETWORK

-LE CARATTERISTICHE DEL NETWORK

• La centralizzazione (centralità di grado, interposizione, prossimità)

• La densità (numero di relazioni di un certo tipo)

• La stabilità (relativa ai meccanismi di collegamento).

Meccanismi istituzionali:

Dimensione dinamica:

- durata temporale ( stabile/ temporaneo)

- modalità di formazione (volontario/ imposto)

Dimensione statica:

- potere

- formale/ informale

-I MECCANISMI CONTRATTUALI NON EQUITY

• Contratti di collaborazione e di alleanza

• Le associazioni temporanee di impresa

• Il Putting out

• Il contracting out

• Il Contratto di Agenzia

• Il contratto di franchising

• Il contratto di leasing

• La subfornitura

Contratti di collaborazione e alleanza:

Forma

- verticali: Relazione tra aziende ed i principali fornitori e clienti

- orizzontali: relazioni tra attori concorrenti

-trasversali: relazioni di R&S tra attori non collegati tra loro

Contenuto:

-Contratti di scambio commerciale di informazioni di beni o/o di servizi

- Contratti di coordinamento di limitate attività da svolgere congiuntamente per raggiungere l'obiettivo

proposto

- contratti di condivisione di attività continuative.

- contratti di collaborazione per lo sviluppo congiunto di attività complesse.

La subfornitura: Il sub appalto tra un'impresa main-contractor che assume la commessa di costruzione e

altre imprese specializzate che svolgono sottoattività di opere in muratura, idraulica, etc., permette di

realizzare sia economie di specializzazione e scala nelle singole attività, sia di assicurare il

coordinamento e l'aggiustamento reciproco delle sottoattività in modo più efficiente rispetto ad una

serie di negoziazioni e di aggiustamenti diretti tutti contro tutti.

I vantaggi del franchising:

- franchisor: riduzione degli investimenti , aumento volume ricavi, espansione del mercato

- franchise : migliori condizioni di prestito rispetto alle banche

- migliori condizioni di acquisto

-informazioni sul mk1

I meccanismi contrattuali Equity:

-Il Controllo proprietario e Il Gruppo di aziende

- le Jolmint Venture

-le capital Venture

-I Consorzi

Joint venture : Accordo di collaborazione con cui due o pìù imprese, che pur mantenendo la propria

indipendenza giuridica, necessitano di collaborare per la realizzazione di un progetto di natura

industriale o commerciale e che vede l'utilizzo sinergico delle risorse portate dalle singole imprese

partecipanti ma anche un'equa suddivisione dei rischi legati all'investimento.

I meccanismi associativi e di collegamento:

Gli interlocking directorate

I comitati interaziendali

Le associazioni di categoria

I trust e i cartelli.

I meccanismi di regolazione collettiva:

Il mercato

La struttura sociale

Il piano

Le norme

Le Authority (enti di regolazione).

LEZIONE 19: GLI ARCHETIPI

-GLI ARCHETIPI

-ll modello semplice

-Le forme funzionali

-Le forme divisionali

-Le forme a matrice

-Le forme per progetti

-Le forme a rete

Il modello semplice

Esistono solo due livelli di organi: i livello centrale da cui dipendono tutti gli organi operativi. la struttura

organizzativa è scarsamente formalizzata. diffusa solitamente nelle aziende a conduzione

familiare" o comunque di piccole dimensioni (anche in termini di estensione geografica). Si adatta ad

aziende con una sola linea di prodotti

I vantaggi del modello semplice

La scarsa formalizzazione e la bassa specializzazione, se accompagnate da spiccate capacità

imprenditoriali, rendono l'organizzazione molto efficace ed innovativa:

-orientamento di tutti alla gestione complessiva di leadership e di motivazione e coinvolgimento,

-disponibilità a svolgere una pluralità di compiti

-forte cultura, relazioni informali.

-IL MODELLO FUNZIONALE

Prevede la ripartizione delle responsabilità al primo livello organizzativo secondo le funzioni

fondamentali dell'impresa.

Il modello funzionale: caratteristiche salienti modello funzionale privilegia lo svolgimento dell'attività in

condizioni di efficienza. Consente di sfruttare i vantaggi connessi al conseguimento delle economie di

scala e di esperienza garantite dalla specializzazione.

Punti di forza e di debolezza della struttura organizzativa funzionale

Punti di forza:

-Facilita le economie di scala all'interno delle unità funzionali

-Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite

-Permette all'organizzazione di conseguire obiettivi funzionali

-È da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti.

Punti di debolezza

-Tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti ambientali

-Può causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia

-Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative

-Si traduce in una minore innovazione

-Implica una visione ristretta degli obiettivi organizzativi

Il modello funzionale rende il sistema organizzativo efficace nelle seguenti

condizioni

.gamma ristretta di prodotti a lungo ciclo vitale

.tecnologia stabile

.ambiente stabile

.strategie di sviluppo e penetrazione nei mercati

Il modello funzionale: implicazioni organizzative

Il monitoraggio delle condizioni di efficienza richiede un coordinamento continuo delle attività

attraverso:

.un forte accentramento delle responsabilità;

.un'accurata definizione delle procedure organizzative e degli altri meccanismi operativi.

LEZIONE 20: I PRINCIPALI MECCANISMI DI COORDINAMENTO

I principali meccanismi di coordinamento

• le regole e le procedure

• la programmazione degli output funzionali

• il ricorso ai livelli gerarchici superiori per appianare i contrasti

• il ricorso a unità di coordinamento o gruppi di lavoro temporanei, costituiti da persone provenienti

dalle funzioni da integrare.

L' attenuazione della rigidità:

La rigidità del modello funzionale può essere recuperata con l'introduzione di appositi accorgimenti:

• l'articolazione di secondo livello in base a criteri di prodotto/mercato

• ricorrendo a ruoli integratori

I ruoli integratori:

• sono figure responsabilizzate su determinati task

• non godono di autorità nei confronti dei referenti funzionali che ad essi fanno riferimento

• hanno il compito di coordinare e dirigere il flusso di lavoro, diffondendo una comune ottica trans-

funzionale.

I ruoli integra