Riassunto esame Organizzazione aziendale

ORGANIZZAZIONI E TEORIA ORGANIZZATIVA

entità sociali guidate da obiettivi, progettate come

Le organizzazioni sono

sistemi di attività deliberatamente strutturate e coordinate che

interagiscono con l’ambiente esterno .

E’ un mezzo per raggiungere uno scopo e deve essere progettata per

raggiungere tale scopo (strumento o macchinario per operare e per realizzare un

obiettivo specifico, il quale può variare, ma l’aspetto centrale di un’organizzazione

resta il coordinamento di individui e risorse per la realizzazione collettiva degli obiettivi

desiderati). Le organizzazioni sono fatte dalle persone e dalle loro reciproche relazioni:

un’organizzazione esiste quando le persone interagiscono le une con le altre

nell’esercizio di funzioni che aiutano a conseguire gli obiettivi. I manager e i

proprietari strutturano deliberatamente le risorse organizzative per

raggiungere i fini dell’organizzazione.

Anche se il lavoro può essere strutturato in diverse unità o insiemi di attività, la

maggior parte delle organizzazioni si sforza oggi di ottenere un maggiore

coordinamento orizzontale delle attività lavorative, utilizzando spesso gruppi di

persone appartenenti ad aree funzionali diverse, da far cooperare per progetti. I

confini tra le unità organizzative, così come quelli tra organizzazioni, stanno

diventando più flessibili e labili con l’emergere del bisogno da parte delle aziende di

rispondere più velocemente ai cambiamenti dell’ambiente esterno. Un’organizzazione

non può esistere senza interagire con clienti, fornitori, concorrenti e altri elementi

dell’ambiente esterno azienda come sistema aperto che riceve input



dall’ambiente esterno, aggiunge valore tramite un processo di

trasformazione e restituisce prodotti e servizi all’ambiente.

L’IMPORTANZA DELLE ORGANIZZAZIONI

- Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati

- Producono beni e servizi in maniera efficiente

- Facilitano l’innovazione

- Utilizzano moderne tecnologie produttive computer-based

- Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano

- Creano valore per gli azionisti, i clienti, i dipendenti,..

- Conciliano le sfide attuali di diversità della forza lavoro e di crescente attenzione per

l’etica e la sostenibilità, così come devono trovare modi efficaci per motivare i

dipendenti a lavorare insieme per raggiungere gli obiettivi organizzativi.

DUE PROSPETTIVE SULLE ORGANIZZAZIONI

1) L’APPROCCIO DEI SISTEMI APERTI

Un sistema è un insieme di elementi interagenti tra loro che acquisiscono

input dall’ambiente, li trasformano e restituiscono l’output all’ambiente

esterno

Un “sistema chiuso” non è dipendente dall’ambiente in cui si trova; è autonomo,

delimitato e isolato, ma difficilmente può esistere. Un “sistema aperto”, invece,

interagisce con l’ambiente e si adatta ad esso.

I sistemi si caratterizzano per:

- Struttura (limite, elementi, rete di comunicazione) stato

Vertice strategico: guida, strategie, obiettivi,



politiche,..

- Processi interazione tra le parti

 Nucleo operativo: lavoro basilare

- Complessità numerosità e varietà degli elementi, varietà e variabilità delle

 dell’organizzazione

interrelazioni Linea intermedia: mediazione tra vertice

2) LA CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA

strategico e nucleo operativo

Tecnostruttura: aiuta l’adattamento

all’ambiente esterno

Staff di supporto: manutenzione delle

componenti fisiche e umane

Le 5 componenti base di un’organizzazione

I PARAMETRI PROGETTUALI: LE DIMENSIONI STRUTTURALI E LE DIMENSIONI

CONTESTUALI (fattori contingenti)

Le dimensioni strutturali forniscono etichette per descrivere le

caratteristiche interne di un’organizzazione; esse creano una base per

misurare e confrontare le organizzazioni. Le dimensioni contestuali (o fattori

contingenti), invece, comprendono elementi più ampi che influiscono sulle

dimensioni strutturali, tra cui la dimensione dell’organizzazione, la

tecnologia, l’ambiente, la cultura e gli obiettivi; essi descrivono l’ambiente

organizzativo che influenza e modella le dimensioni strutturali. Rappresentano

sia l’organizzazione sia l’ambiente. Essi possono essere visti come un insieme di

elementi sovrapposti che plasmano la struttura e i processi di lavoro di

un’organizzazione.

Per comprendere e valutare le organizzazioni si devono esaminare sia le dimensioni

strutturali sia i fattori contingenti. Tali caratteristiche della progettazione organizzativa

interagiscono le une con le altre.

DIMENSIONI STRUTTURALI

1) Formalizzazione: quantità di documentazione scritta riguardante

l’organizzazione. La documentazione comprende procedure, mansionari,

regolamenti e manuali di linee di condotta. Descrivono comportamenti e attività

(università alta formalizzazione). Utilizzo di regole predefinite e limitazione della

discrezionalità individuale.

2) Specializzazione: grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra

posizioni lavorative separate. Se la specializzazione è alta, ogni dipendente svolge

solo una ristretta gamma di compiti; se è bassa, i dipendenti svolgono un’ampia

gamma di compiti nei rispettivi lavori “divisione del lavoro”



3) Gerarchia: descrive chi riporta a chi e l’ambito di controllo (span of

control) di ogni manager. E’ descritta in un organigramma da linee verticali

4) Complessità: si riferisce al numero di diverse unità o attività all’interno

dell’organizzazione. 3 dimensioni della complessità: verticale (numero di livelli nella

gerarchia), orizzontale (numero di unità o specializzazioni lavorative esistenti

orizzontalmente nell’organizzazione) e spaziale (grado di dispersione geografica

dell’organizzazione)

5) Centralizzazione: si riferisce al livello gerarchico che ha l’autorità per

prendere decisioni. Quando l’attività decisionale è ristretta ai livelli superiori,

l’organizzazione è centralizzata; quando le decisioni vengono delegate a livelli

organizzativi più bassi è decentralizzata

6) Professionalità: livello culturale e formativo dei membri

dell’organizzazione

7) Indicatori del personale: impiego delle persone nelle varie funzioni

DIMENSIONI CONTESTUALI (o FATTORI CONTINGENTI)

1) Dimensione: tipicamente misurata attraverso il numero di dipendenti (altre

misure: fatturato,..)

2) Tecnologia: si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate

per trasformare gli input in output. Riguarda il modo in cui l’organizzazione

realizza i prodotti e i servizi che fornisce ai clienti e comprende elementi quali metodi

produttivi flessibili, sistemi informativi e internet.

3) Ambiente: include tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione

(settore di attività, pubblica amministrazione, i clienti, i fornitori, la comunità

finanziaria,..). Gli elementi ambientali che più influenzano l’organizzazione sono

spesso costituiti dalle altre organizzazioni

4) Obiettivi e strategia: definiscono lo scopo e le tecniche competitive che la

piano d’azione

distinguono da altre organizzazioni. Una strategia consiste in un

che descrive l’allocazione delle risorse e le attività attraverso le quali relazionarsi con

l’ambiente e raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione

5) Cultura: insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole

condivise dal complesso dei dipendenti. La cultura non è scritta ma può essere

osservata nella storia, nelle cerimonie, slogan,..

Le dimensioni strutturali e i fattori contingenti sono interdipendenti (es. le grandi

dimensioni di un’organizzazione, una tecnologia routinaria e un’ambiente stabile sono

tutti elementi che tendono a creare un’organizzazione caratterizzata da maggior grado

di formalizzazione, specializzazione e centralizzazione).

Lo studio di queste dimensioni serve a raggiungere alti livelli di performance ed

efficacia.

I manager adattano le dimensiono strutturali e contestuali per trasformare

gli input in output e fornire valore nel modo più efficiente ed efficace

possibile.

Efficienza si riferisce alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi

:

dell’organizzazione; è misurata in base alla quantità di materie prime, denaro e

lavoratori necessaria per produrre un dato livello di output.

Efficacia indica il livello di raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione

: . Per

essere efficaci le organizzazioni hanno bisogno di obiettivi chiari e precisi e di strategie

adeguate per raggiungerli.

Stakeholder: qualsiasi gruppo all’interno o all’esterno dell’organizzazione che abbia

interessi nei confronti della performance dell’organizzazione stessa.

SFIDE ATTUALI

Le organizzazioni non sono statiche; esse si adattano continuamente ai

cambiamenti dell’ambiente esterno.

Il mondo sta cambiando più rapidamente di quanto sia mai successo. Alcune sfide

attuali sono:

- la globalizzazione: mercati, tecnologie e organizzazioni sono sempre più

interconnesse. Outsourcing (appaltare alcune funzioni a organizzazioni in altri paesi).

Acquisizioni, gestione di rapporti efficaci.

- competizione più intensa: maggiore complessità e competitività ambientale

- etica ed ecocompatibilità: forti pressioni da parte del governo e dell’opinione

pubblica affinchè le organizzazioni rispettino standard etici e professionali di alto

sostenibilità

livello controlli più stringenti : modello di sviluppo economico che

 

genera ricchezza e soddisfa le esigenze dell’attuale generazione salvaguardando nel

contempo le risorse naturali per le generazioni future.

- rapidità di risposta: rapidità di risposta a cambiamenti ambientali, crisi

organizzative e modificazioni delle aspettative dei clienti velocità di sviluppo.



- soclai business e grandi volumi di dati: utilizzo di tecnologie social per facilitare

l’interazione, la comunicazione e la collaborazione tra impiegati, clienti e

stalkeholders,..; analisi di grandi volumi di dati: tecnologie, competenze e processi per

la ricerca e l’esame di enormi set di dati

- diversità

LIVELLI DI ANALISI

Ogni organizzazione è un sistema composto da svariati sottosistemi. I sistemi di

un’organizzazione operano all’interno di altri sistemi ed è necessario scegliere un

livello di analisi come focus principale. Le organizzazioni sono caratterizzate

normalmente da 4 livelli di analisi: livello di analisi individuale, livello di

analisi di gruppo, livello di analisi organizzativo (un’organizzazione è un insieme

di gruppi o unità organizzative che si combinano per formare l’organizzazione in senso

stretto), livello dell’ambiente esterno (contesto interorganizzativo, comunità).

La progettazione organizzativa si concentra sul livello di analisi

organizzativo, prestando attenzione anche ai gruppi e all’ambiente. Per

comprendere un’organizzazione si dovrebbe guardare non solo alle sue

caratteristiche, ma anche alle caratteristiche dell’ambiente e a quelle delle

unità organizzative e dei gruppi che formano l’organizzazione stessa.

La progettazione organizzativa considera il comportamento degli individui, ma in

forma aggregata (individui non costituiscono l’oggetto principale dell’analisi): la

progettazione organizzativa è una disciplina distinta dal comportamento organizzativo.

Comportamento organizzativo: approccio “micro alle organizzazioni”, si focalizza

sugli individui all’interno delle organizzazioni. Esamina concetti come la motivazione,

la personalità,..

Progettazione organizzativa: esame a livello “macro”, in cui l’intera organizzazione

viene analizzata come unica entità.

La teoria organizzativa si occupa del quadro generale dell’organizzazione e delle sue

principali unità progettazione organizzativa rilevante per il top e il middle



management (in misura inferiore per il management di livello inferiore).

Top management: responsabili dell’intera organizzazione; devono stabilire strategie,

obiettivi e interpretare l’ambiente esterno, decidendo la struttura e la progettazione

organizzativa.

Middle management: si occupa delle principali unità organizzative (marketing,

ricerca,..) e deve stabilire come ciascuna unità si relaziona con il resto

dell’organizzazione; deve progettare le unità in modo che risultino coerenti con la

tecnologia e deve gestire elementi come il potere, i conflitti intergruppo, i sistemi

informativi e di controllo.

Management di livello inferiore: ha direttamente a che fare con la supervisione

delle attività operative (fanno funzionare macchine, immettono dati, tengono corsi o

vendono prodotti).

LE TEORIE ORGANIZZATIVE

L’organizzazione è una disciplina complessa: comprende economia, sociologia,

psicologia e antropologia culturale.

La progettazione organizzativa non è una raccolta di fatti; è un modo di concepire le

organizzazioni e una riflessione su come individui e risorse vengono

organizzati per realizzare un fine specifico. Tale teoria è basata su modelli e

aspetti ricorrenti nella progettazione e nel comportamento organizzativo. La

progettazione organizzativa è variata nel tempo in risposta ai cambiamenti

avvenuti nella società in generale.

LA SCUOLA CLASSICA (1900-1930) - tardo 19 sec e inizio del 20

La prospettiva classica cerca di far funzionare le organizzazioni come macchine

efficienti e ben oliate sviluppo della gerarchia e della burocrazia.



L’ambiente socio-economico del 1900 era caratterizzato da un’elevata disponibilità di

manodopera poco scolarizzata, una necessità di soddisfare i bisogni primari, un

allargamento dei mercati/produzione di massa e vi era l’obiettivo di ottenere prodotti a

basso costo attraverso un razionale impiego dei fattori. Sviluppo della civiltà

industriale, nascita dei confitti sociali, sviluppo dello scientismo e positivismo.

Scuola classica: Taylor (scientific management), Fayol (direzione

amministrativa) e Weber (modello burocratico)

SCIENTIFIC MANAGEMENT - TAYLOR



Presupposti: tendenza degli operai a ridurre la produzione, contenimento della

produzione considerato un “furto”, maggiore produzione maggiore ricchezza

 

maggiore domanda.

Il miglioramento dell’efficienza e della produttività del lavoro può essere conseguito

mediante metodi e tempi di lavoro determinati tramite le metodologie

scientifiche. Le decisioni basate su regole empiriche e consuetudini dovevano essere

sostituite con precise procedure sviluppate dopo uno studio attento delle singole

situazioni si sviluppano procedure standard per lo svolgimento di ogni



attività, selezionando i lavoratori in possesso delle capacità adeguate,

addestrandoli nelle procedure standard, pianificando attentamente il lavoro

e fornendo incentivi salariali per incrementare l’output.

Analisi dei tempi e dei metodi utilizzati (cronometraggio) + analisi strumenti di lavoro

identificazione dei metodi e degli strumenti migliori per ottimizzare i



tempi.

Principi dello scientific management: codificare e rendere scientifiche le

conoscenze derivanti dall’esperienza (Task management); disciplina (chi rifiuta viene

licenziato); selezione scientifica delle risorse umane (addestramento; per ciascun

operaio esiste un compito in cui raggiunge un più elevato livello di rendimento).

Mettere insieme la scienza e operai selezionati.

standardizzazione delle mansioni; parcellizzazione (suddivisione delle



mansioni); specializzazione; sistema ad incentivi (il cottimo)

LA DIREZIONE AMMINISTRATIVA - FAYOL



Mentre lo scientific management si focalizzava principalmente sul nucleo operativo

(lavoro svolto in fabbrica), la direzione amministrativa si rivolse alla progettazione e al

funzionamento dell’organizzazione nel suo complesso studio delle funzioni



manageriali e elaborazione di principi per il loro svolgimento.

L’esigenza e l’importanza della funzione direzionale scaturisce dal fatto che, nelle

grandi imprese, si è andato stratificando un modello organizzativo di specializzazione

per funzioni aziendali. Fayol, infatti, afferma che, all’interno di queste realtà, sono

state istituite tutta una serie di funzioni, per cercare di migliorare il lavoro:

1. la funzione tecnica, che si occupa del processo manifatturiero, della fabbrica;

2. la funzione commerciale, che si occupa di cercare nuovi clienti, di gestire le

transazioni e a capo della quale ci sarà un direttore generale (oggi è la funzione di

marketing);

3. la funzione finanziaria, che si occupa del reperimento, della gestione e

dell’investimento delle risorse finanziarie;

4. le funzioni di sicurezza, che assicura adeguati livelli di sicurezza nell’ambiente di

lavoro, nelle emissioni inquinanti, negli standard di sicurezza relativi ai prodotti

realizzati, ecc., tutelando i consumatori ed evitando il rischio dell’impresa di incorrere

in sanzioni penali;

5. funzione contabile, che si occupa di registrare i fatti economici di gestione, (dagli

acquisti di merce alla vendita dei prodotti ,crediti ecc.).

La grande impresa è andata stratificandosi in diverse funzioni aziendali, per

far meglio funzionare le proprie attività, creando queste diverse funzioni tra loro di

pari grado. Dal punto di vista gerarchico, questa strutturazione comporta l’emergere

di grossi problemi di coordinamento strategico tra i responsabili delle fun