Riassunto esame Organizzazione aziendale

Organizzazioni e teoria organizzativa

Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturate e coordinate che interagiscono con l’ambiente esterno. È un mezzo per raggiungere uno scopo e deve essere progettata per raggiungere tale scopo (strumento o macchinario per operare e per realizzare un obiettivo specifico, il quale può variare, ma l’aspetto centrale di un’organizzazione resta il coordinamento di individui e risorse per la realizzazione collettiva degli obiettivi desiderati).

Le organizzazioni sono fatte dalle persone e dalle loro reciproche relazioni: un’organizzazione esiste quando le persone interagiscono le une con le altre nell’esercizio di funzioni che aiutano a conseguire gli obiettivi. I manager e i proprietari strutturano deliberatamente le risorse organizzative per raggiungere i fini dell’organizzazione. Anche se il lavoro può essere strutturato in diverse unità o insiemi di attività, la maggior parte delle organizzazioni si sforza oggi di ottenere un maggiore coordinamento orizzontale delle attività lavorative, utilizzando spesso gruppi di persone appartenenti ad aree funzionali diverse, da far cooperare per progetti.

I confini tra le unità organizzative, così come quelli tra organizzazioni, stanno diventando più flessibili e labili con l’emergere del bisogno da parte delle aziende di rispondere più velocemente ai cambiamenti dell’ambiente esterno. Un’organizzazione non può esistere senza interagire con clienti, fornitori, concorrenti e altri elementi dell’ambiente esterno, azienda come sistema aperto che riceve input dall’ambiente esterno, aggiunge valore tramite un processo di trasformazione e restituisce prodotti e servizi all’ambiente.

L'importanza delle organizzazioni

• Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati.
• Producono beni e servizi in maniera efficiente.
• Facilitano l’innovazione.
• Utilizzano moderne tecnologie produttive computer-based.
• Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano.
• Creano valore per gli azionisti, i clienti, i dipendenti.
• Conciliano le sfide attuali di diversità della forza lavoro e di crescente attenzione per l’etica e la sostenibilità, così come devono trovare modi efficaci per motivare i dipendenti a lavorare insieme per raggiungere gli obiettivi organizzativi.

Due prospettive sulle organizzazioni

L’approccio dei sistemi aperti

Un sistema è un insieme di elementi interagenti tra loro che acquisiscono input dall’ambiente, li trasformano e restituiscono l’output all’ambiente esterno. Un “sistema chiuso” non è dipendente dall’ambiente in cui si trova; è autonomo, delimitato e isolato, ma difficilmente può esistere. Un “sistema aperto”, invece, interagisce con l’ambiente e si adatta ad esso.

La configurazione organizzativa

I sistemi si caratterizzano per:

• Struttura (limite, elementi, rete di comunicazione): vertice strategico, guida, strategie, obiettivi, politiche.
• Processi: interazione tra le parti, nucleo operativo, lavoro basilare.
• Complessità: numerosità e varietà degli elementi, varietà e variabilità delle interrelazioni, linea intermedia tra vertice strategico e nucleo operativo.

Le cinque componenti base di un'organizzazione:

• Tecnostruttura: aiuta l’adattamento all’ambiente esterno.
• Staff di supporto: manutenzione delle componenti fisiche e umane.

I parametri progettuali: le dimensioni strutturali e le dimensioni contestuali (fattori contingenti)

Le dimensioni strutturali forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di un’organizzazione; esse creano una base per misurare e confrontare le organizzazioni. Le dimensioni contestuali (o fattori contingenti), invece, comprendono elementi più ampi che influiscono sulle dimensioni strutturali, tra cui la dimensione dell’organizzazione, la tecnologia, l’ambiente, la cultura e gli obiettivi; essi descrivono l’ambiente organizzativo che influenza e modella le dimensioni strutturali.

Per comprendere e valutare le organizzazioni si devono esaminare sia le dimensioni strutturali sia i fattori contingenti. Tali caratteristiche della progettazione organizzativa interagiscono le une con le altre.

Dimensioni strutturali

• Formalizzazione: quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione. La documentazione comprende procedure, mansionari, regolamenti e manuali di linee di condotta. Descrivono comportamenti e attività (università alta formalizzazione). Utilizzo di regole predefinite e limitazione della discrezionalità individuale.
• Specializzazione: grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate. Se la specializzazione è alta, ogni dipendente svolge solo una ristretta gamma di compiti; se è bassa, i dipendenti svolgono un’ampia gamma di compiti nei rispettivi lavori "divisione del lavoro".
• Gerarchia: descrive chi riporta a chi e l’ambito di controllo (span of control) di ogni manager. È descritta in un organigramma da linee verticali.
• Complessità: si riferisce al numero di diverse unità o attività all’interno dell’organizzazione. Tre dimensioni della complessità: verticale (numero di livelli nella gerarchia), orizzontale (numero di unità o specializzazioni lavorative orizzontali nell’organizzazione) e spaziale (grado di dispersione geografica dell’organizzazione).
• Centralizzazione: si riferisce al livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni. Quando l’attività decisionale è ristretta ai livelli superiori, l’organizzazione è centralizzata; quando le decisioni vengono delegate a livelli organizzativi più bassi è decentralizzata.
• Professionalità: livello culturale e formativo dei membri dell’organizzazione.
• Indicatori del personale: impiego delle persone nelle varie funzioni.

Dimensioni contestuali (o fattori contingenti)

• Dimensione: tipicamente misurata attraverso il numero di dipendenti (altre misure: fatturato).
• Tecnologia: si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate per trasformare gli input in output. Riguarda il modo in cui l’organizzazione realizza i prodotti e i servizi che fornisce ai clienti e comprende elementi quali metodi produttivi flessibili, sistemi informativi e internet.
• Ambiente: include tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione (settore di attività, pubblica amministrazione, i clienti, i fornitori, la comunità finanziaria). Gli elementi ambientali che più influenzano l’organizzazione sono spesso costituiti dalle altre organizzazioni.
• Obiettivi e strategia: definiscono lo scopo e le tecniche competitive che distinguono da altre organizzazioni. Una strategia consiste in un piano d’azione che descrive l’allocazione delle risorse e le attività attraverso le quali relazionarsi con l’ambiente e raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.
• Cultura: insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dal complesso dei dipendenti. La cultura non è scritta ma può essere osservata nella storia, nelle cerimonie, slogan.

Le dimensioni strutturali e i fattori contingenti sono interdipendenti (es. le grandi dimensioni di un’organizzazione, una tecnologia routinaria e un ambiente stabile sono tutti elementi che tendono a creare un’organizzazione caratterizzata da maggior grado di formalizzazione, specializzazione e centralizzazione). Lo studio di queste dimensioni serve a raggiungere alti livelli di performance ed efficacia. I manager adattano le dimensioni strutturali e contestuali per trasformare gli input in output e fornire valore nel modo più efficiente ed efficace possibile.

Efficienza si riferisce alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi: dell’organizzazione; è misurata in base alla quantità di materie prime, denaro e lavoratori necessaria per produrre un dato livello di output. Efficacia indica il livello di raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione. Per essere efficaci le organizzazioni hanno bisogno di obiettivi chiari e precisi e di strategie adeguate per raggiungerli.

Stakeholder: qualsiasi gruppo all’interno o all’esterno dell’organizzazione che abbia interessi nei confronti della performance dell’organizzazione stessa.

Sfide attuali

Le organizzazioni non sono statiche; esse si adattano continuamente ai cambiamenti dell’ambiente esterno. Il mondo sta cambiando più rapidamente di quanto sia mai successo. Alcune sfide attuali sono:

• Globalizzazione: mercati, tecnologie e organizzazioni sono sempre più interconnesse. Outsourcing (appaltare alcune funzioni a organizzazioni in altri paesi). Acquisizioni, gestione di rapporti efficaci.
• Competizione più intensa: maggiore complessità e competitività ambientale.
• Etica ed ecocompatibilità: forti pressioni da parte del governo e dell’opinione pubblica affinché le organizzazioni rispettino standard etici e professionali di alto livello. Controlli più stringenti: modello di sviluppo economico che genera ricchezza e soddisfa le esigenze dell’attuale generazione salvaguardando nel contempo le risorse naturali per le generazioni future.
• Rapidità di risposta: rapidità di risposta a cambiamenti ambientali, crisi organizzative e modificazioni delle aspettative dei clienti. Velocità di sviluppo.
• Social business e grandi volumi di dati: utilizzo di tecnologie social per facilitare l’interazione, la comunicazione e la collaborazione tra impiegati, clienti e stakeholder. Analisi di grandi volumi di dati: tecnologie, competenze e processi per la ricerca e l’esame di enormi set di dati.
• Diversità.

Livelli di analisi

Ogni organizzazione è un sistema composto da svariati sottosistemi. I sistemi di un’organizzazione operano all’interno di altri sistemi ed è necessario scegliere un livello di analisi come focus principale. Le organizzazioni sono caratterizzate normalmente da quattro livelli di analisi: livello di analisi individuale, livello di analisi di gruppo, livello di analisi organizzativo (un’organizzazione è un insieme di gruppi o unità organizzative che si combinano per formare l’organizzazione in senso stretto), livello dell’ambiente esterno (contesto interorganizzativo, comunità).

La progettazione organizzativa si concentra sul livello di analisi organizzativo, prestando attenzione anche ai gruppi e all’ambiente. Per comprendere un’organizzazione si dovrebbe guardare non solo alle sue caratteristiche, ma anche alle caratteristiche dell’ambiente e a quelle delle unità organizzative e dei gruppi che formano l’organizzazione stessa.

La progettazione organizzativa considera il comportamento degli individui, ma in forma aggregata (individui non costituiscono l’oggetto principale dell’analisi): la progettazione organizzativa è una disciplina distinta dal comportamento organizzativo. Comportamento organizzativo: approccio “micro alle organizzazioni”, si focalizza sugli individui all’interno delle organizzazioni. Esamina concetti come la motivazione, la personalità. Progettazione organizzativa: esame a livello “macro”, in cui l’intera organizzazione viene analizzata come unica entità.

La teoria organizzativa si occupa del quadro generale dell’organizzazione e delle sue principali unità progettazione organizzativa rilevante per il top e il middle management (in misura inferiore per il management di livello inferiore).

Top management: responsabili dell’intera organizzazione; devono stabilire strategie, obiettivi e interpretare l’ambiente esterno, decidendo la struttura e la progettazione organizzativa.

Middle management: si occupa delle principali unità organizzative (marketing, ricerca) e deve stabilire come ciascuna unità si relaziona con il resto dell’organizzazione; deve progettare le unità in modo che risultino coerenti con la tecnologia e deve gestire elementi come il potere, i conflitti intergruppo, i sistemi informativi e di controllo.

Management di livello inferiore: ha direttamente a che fare con la supervisione delle attività operative (fanno funzionare macchine, immettono dati, tengono corsi o vendono prodotti).

Le teorie organizzative

L’organizzazione è una disciplina complessa: comprende economia, sociologia, psicologia e antropologia culturale. La progettazione organizzativa non è una raccolta di fatti; è un modo di concepire le organizzazioni e una riflessione su come individui e risorse vengono organizzati per realizzare un fine specifico. Tale teoria è basata su modelli e aspetti ricorrenti nella progettazione e nel comportamento organizzativo. La progettazione organizzativa è variata nel tempo in risposta ai cambiamenti avvenuti nella società in generale.

La scuola classica (1900-1930) - tardo 19 sec e inizio del 20

La prospettiva classica cerca di far funzionare le organizzazioni come macchine efficienti e ben oliate, con sviluppo della gerarchia e della burocrazia. L’ambiente socio-economico del 1900 era caratterizzato da un’elevata disponibilità di manodopera poco scolarizzata, una necessità di soddisfare i bisogni primari, un allargamento dei mercati/produzione di massa e vi era l’obiettivo di ottenere prodotti a basso costo attraverso un razionale impiego dei fattori. Sviluppo della civiltà industriale, nascita dei conflitti sociali, sviluppo dello scientismo e positivismo. Scuola classica: Taylor (scientific management), Fayol (direzione amministrativa) e Weber (modello burocratico).

Scientific management - Taylor

Presupposti: tendenza degli operai a ridurre la produzione, contenimento della produzione considerato un “furto”, maggiore produzione maggiore ricchezza, maggiore domanda. Il miglioramento dell’efficienza e della produttività del lavoro può essere conseguito mediante metodi e tempi di lavoro determinati tramite le metodologie scientifiche. Le decisioni basate su regole empiriche e consuetudini dovevano essere sostituite con precise procedure sviluppate dopo uno studio attento delle singole situazioni. Si sviluppano procedure standard per lo svolgimento di ogni attività, selezionando i lavoratori in possesso delle capacità adeguate, addestrandoli nelle procedure standard, pianificando attentamente il lavoro e fornendo incentivi salariali per incrementare l’output. Analisi dei tempi e dei metodi utilizzati (cronometraggio) e analisi strumenti di lavoro identificazione dei metodi e degli strumenti migliori per ottimizzare i tempi.

Principi dello scientific management: codificare e rendere scientifiche le conoscenze derivanti dall’esperienza (Task management); disciplina (chi rifiuta viene licenziato); selezione scientifica delle risorse umane (addestramento; per ciascun operaio esiste un compito in cui raggiunge un più elevato livello di rendimento). Mettere insieme la scienza e operai selezionati. Standardizzazione delle mansioni; parcellizzazione (suddivisione delle mansioni); specializzazione; sistema ad incentivi (il cottimo).

La direzione amministrativa - Fayol

Mentre lo scientific management si focalizzava principalmente sul nucleo operativo (lavoro svolto in fabbrica), la direzione amministrativa si rivolse alla progettazione e al funzionamento dell’organizzazione nel suo complesso. Studio delle funzioni manageriali e elaborazione di principi per il loro svolgimento. L’esigenza e l’importanza della funzione direzionale scaturisce dal fatto che, nelle grandi imprese, si è andato stratificando un modello organizzativo di specializzazione per funzioni aziendali. Fayol, infatti, afferma che, all’interno di queste realtà, sono state istituite tutta una serie di funzioni, per cercare di migliorare il lavoro:

• La funzione tecnica, che si occupa del processo manifatturiero, della fabbrica.
• La funzione commerciale, che si occupa di cercare nuovi clienti, di gestire le transazioni e a capo della quale ci sarà un direttore generale (oggi è la funzione di marketing).
• La funzione finanziaria, che si occupa del reperimento, della gestione e dell’investimento delle risorse finanziarie.
• Le funzioni di sicurezza, che assicura adeguati livelli di sicurezza nell’ambiente di lavoro, nelle emissioni inquinanti, negli standard di sicurezza relativi ai prodotti realizzati, ecc., tutelando i consumatori ed evitando il rischio dell’impresa di incorrere in sanzioni penali.
• Funzione contabile, che si occupa di registrare i fatti economici di gestione, (dagli acquisti di merce alla vendita dei prodotti, crediti ecc.).

La grande impresa è andata stratificandosi in diverse funzioni aziendali, per far meglio funzionare le proprie attività, creando queste diverse funzioni tra loro di pari grado. Dal punto di vista gerarchico, questa strutturazione comporta l’emergere di grossi problemi di coordinamento strategico tra i responsabili delle funzioni.