Riassunto esame Modelli di Business, prof. Viassone, libro consigliato Creare modelli di business, Osterwalder, Pigneur

Riassunto modelli di business (prof. Viassone)

Il business model canvas

Si tratta di un linguaggio condiviso per descrivere, visualizzare, valutare e cambiare i modelli di business. Definiamo un modello di business come una logica in base alla quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore. Dalla reale comprensione di ciò che è realmente un modello di business nasce la necessità di utilizzare un linguaggio condiviso: tale concetto è stato applicato e testato in tutto il mondo e viene già utilizzato da organizzazioni come IBM ed Ericsson.

Per descrivere in maniera efficace un modello di business, utilizziamo i 9 elementi costitutivi che mostrano la logica con cui un'azienda intende fare profitti e che comprendono le quattro principali aree di business: i clienti, l’offerta, le infrastrutture e la solidità finanziaria.

I 9 elementi di base

• SGC, segmenti di clientela: vengono definiti diversi gruppi di persone o organizzazioni che un’azienda desidera raggiungere e servire. Si ricordi che i clienti costituiscono il cuore di ogni modello di business, senza i quali infatti nessuna azienda potrebbe sopravvivere. Per operare in maniera efficiente, una società li dovrebbe dividere in segmenti distinti sulla base di esigenze comuni, comportamenti condivisi o altre caratteristiche che contrassegnino un segmento. In quest’ottica, l’impresa deve scegliere in maniera attenta e ponderata a quali segmenti rivolgersi e quali invece trascurare.
  • Mercati di massa: non distinguono fra i diversi segmenti di clientela e si focalizzano su un unico grande gruppo di clienti. Questo comportamento è tipico del settore dell’elettronica di consumo.
  • Mercato di nicchia: si va incontro a segmenti di clientela molto specializzati. Questo modello trova applicazione spesso nelle relazioni acquirente-fornitore ed è basato su un mercato di nicchia (esempio: molti produttori di automobili dipendono da aziende produttrici di componentistica).
  • Mercato segmentato: qui si distingue fra segmenti di mercato con esigenze e problemi leggermente differenti. I diversi segmenti hanno esigenze e problemi simili ma al contempo diversi (esempio: il settore bancario che distingue tra clienti in base al loro patrimonio).
  • Mercati diversificati: qui si servono due segmenti ben distinti con esigenze e problemi molto differenti (esempio: Amazon nel 2006 ha deciso di differenziare il suo commercio al dettaglio vendendo servizi di cloud computing, ovvero di spazio di memorizzazione online, rivolgendosi a un segmento di clientela del tutto diverso).
  • Piattaforme multi sided (o mercati multi sided): nel caso in cui ci si serve di due o più segmenti di clientela interdipendenti (esempio: l’azienda di carte di credito, all’interno della quale il modello funziona solo se partecipano entrambi i segmenti).
• VO, Valore offerto: descrive l’insieme di prodotti e servizi che creano valore per uno specifico segmento di clientela, è il motivo principale per cui i clienti passano da un’azienda all’altra. Esso si esplica in un insieme selezionato di prodotti e servizi che va incontro alle richieste di uno specifico segmento di clientela. Il valore offerto crea un valore per un segmento di clientela attraverso una determinata varietà di elementi che provvedono ai bisogni di quel segmento e che possono essere di tipo quantitativo (come il prezzo o la velocità del servizio) o di tipo qualitativo (come la progettazione o la customer experience). Di seguito forniamo alcuni esempi:
  • Novità: in alcuni casi il valore offerto soddisfa un insieme di necessità completamente nuove che i clienti in precedenza non sentivano di avere. Questo è un elemento spesso legato al settore della tecnologia.
  • Performance: migliorare le prestazioni di un prodotto o di un servizio è stato tradizionalmente un modo per creare valore, ne è un esempio il settore dei computer.
  • Personalizzazione: la creazione di prodotti e servizi su misura in base alle specifiche esigenze dei singoli clienti o gruppi di clienti può produrre un valore.
  • Risolvere problemi: si può creare valore aiutando il cliente a risolvere un problema, ne è un esempio la Rolls Royce che si occupa interamente della produzione e della manutenzione dei motori a reazione per le compagnie aeree.
  • Design: un elemento importante, ma difficile da misurare, per distinguersi, è il design superiore: si tratta di un fattore essenziale, legato al settore della moda e dell'elettronica di consumo.
  • Marchio o status: il cliente può trovare valore nel semplice atto di usare o mostrare un determinato oggetto/marchio, ne è un esempio l'orologio Rolex che simboleggia ricchezza.
  • Prezzo: l'offerta di un valore simile a un prezzo più basso è un modo comune per soddisfare le esigenze di segmenti di clientela sensibili al prezzo, ne sono un esempio le compagnie aeree low cost come easyJet e Ryanair.
  • Riduzione dei costi: aiutare i clienti a ridurre i costi è un modo importante per creare valore. Missione svolta, ad esempio, da salesforce.com, la quale vende un’applicazione hosted per la gestione delle relazioni con i clienti (CRM) evitando ai compratori problemi legati all'acquisto e all'installazione del software.
  • Riduzione dei rischi: i clienti attribuiscono molto valore alla riduzione dei rischi legati all’acquisto di prodotti e servizi. Per un acquirente di un’auto usata, ad esempio, la garanzia di un anno riduce il rischio di rotture e riparazioni post-vendita.
  • Accessibilità: rendere disponibili prodotti e servizi a clienti che prima non riuscivano ad accedervi può generare valore. Netjets, ad esempio, offre un servizio che prima era insostenibile per la maggior parte dei clienti, l’accesso a jet privati a singole aziende.
  • Convenienza e usabilità: rendere le cose più convenienti o più semplici da usare è sicuramente un valore aggiunto (esempio: Apple con iPod e iTunes può generare valore per i propri clienti).
• CA, canali: costituisce il modo in cui un’azienda comunica con i propri segmenti di clientela e li raggiunge per portare loro il valore offerto. I canali di comunicazione, distribuzione e vendita costituiscono l’interfaccia dell’azienda nei confronti dei suoi clienti e sono punti di contatto che svolgono diverse funzioni, quali far crescere la consapevolezza riguardo ai prodotti e servizi offerti, consigliare i clienti nel valutare il valore offerto, aiutare i clienti ad acquistare specifici prodotti e servizi e fornire un supporto post-vendita.

Le 5 fasi dei canali

• Consapevolezza: sensibilizzare l’opinione pubblica sull’esistenza dei prodotti e servizi offerti.
• Valutazione: aiutare i clienti a valutare il valore offerto dall’azienda.
• Acquisto: dare ai clienti la possibilità di acquistare determinati prodotti e servizi.
• Distribuzione: decisioni riguardanti il modo in cui viene distribuito il valore offerto ai clienti.
• Post-vendita: supportare i clienti dopo l’acquisto.

Si può inoltre distinguere fra canali diretti, indiretti e fra canali proprietari e canali partner. Occorre individuare il giusto mix tra i canali in modo da raggiungere i clienti con le modalità più adatte al proprio business. I canali proprietari possono essere diretti, ad esempio un sito web, o indiretti, ad esempio punti vendita posseduti o gestiti dall’organizzazione, mentre i canali partner sono indiretti e comprendono una grande varietà di opzioni. I canali partner conducono a minori margini di profitto ma permettono di estendere il raggio d’azione e di beneficiare dei punti di forza del partner: invece, i canali proprietari, e in particolare quelli diretti, garantiscono margini maggiori ma possono richiedere costi considerevoli per l’attivazione del funzionamento.

• RLC, relazioni con i clienti: descrive i tipi di relazioni che un'azienda stabilisce con uno specifico segmento di clientela: la relazione può spaziare da una relazione personale a una relazione automatizzata. Le relazioni possono essere guidate da diverse motivazioni quali l’acquisizione dei clienti, la fidelizzazione e l’incremento delle vendite o upselling.

In questo senso, un esempio è dato dagli operatori di telefonia mobile che, in una fase iniziale del loro ciclo di vita, avevano una relazione con i clienti guidata da strategie di acquisizione molto aggressiva, le quali prevedevano la concessione di telefonini cellulari gratuiti. Tuttavia, quando il mercato si è saturato, gli operatori hanno spostato la loro attenzione sulla fidelizzazione e sull’aumento del ricavo medio per cliente.

Categorie di relazione con i clienti

• Assistenza personale: si basa sull'interazione umana e, in questo caso, il cliente può comunicare direttamente con un addetto ai rapporti con la clientela per ricevere aiuto durante il processo di vendita o dopo che la vendita è stata portata al termine. Si concretizza mediante call center, email o direttamente nel punto vendita.
• Assistenza personale dedicata: richiede che al singolo cliente sia dedicato un addetto specifico e si sviluppa dunque in un lungo periodo di tempo. Troviamo questo tipo di relazione nel Private Banking, dove vi sono consulenti finanziari dedicati.
• Self service: un’azienda non mantiene alcun tipo di relazione diretta con i clienti ma fornisce loro tutti i mezzi necessari perché possano arrangiarsi da soli.
• Servizi automatici: miscela una forma di self service con processi automatizzati, ad esempio, mediante i profili personali online che offrono ai clienti l'accesso a servizi personalizzati.
• Community: le aziende utilizzano le community di utenti per aumentare il proprio coinvolgimento con i clienti reali e con quelli potenziali e facilitare il rapporto tra i membri e la diffusione del valore del brand.
• Co-creazione: molte aziende vanno oltre la relazione tra cliente e venditore per creare valore con la partecipazione dei clienti: ad esempio, Amazon invita clienti a scrivere recensioni creando valore per altri interessati allo stesso bene. Allo stesso modo anche YouTube sollecita clienti a creare contenuti per il proprio pubblico.

• FR, flussi di ricavi: rappresenta il denaro che un’azienda ricava da ciascun segmento di clientela: ovviamente i costi vanno sottratti ai ricavi per creare guadagni. Un modello di business può prevedere due diversi tipi di flussi di ricavi:
  • Ricavi da transazione: derivano da pagamento in un'unica soluzione da parte dei clienti.
  • Ricavi ricorrenti: relativi a pagamenti continui derivanti dal valore offerto al cliente o dall’offerta di supporto post vendita.

Modi per generare flussi di ricavi

• Vendita di beni: attraverso la vendita diretta dei diritti di proprietà di un prodotto fisico come può fare ad esempio Amazon (con i suoi prodotti in magazzino) o Fiat (con le automobili).
• Canone d’uso: generato dall’uso di un particolare servizio. Più un servizio viene utilizzato, più un cliente paga. Ad esempio, un operatore di telecomunicazioni può farsi pagare in base al numero di minuti che il cliente utilizza per le chiamate o un hotel in base al numero di notti in cui si soggiorna.
• Quote d’iscrizione: sono rappresentate dalla vendita di un accesso continuo ad un servizio: ne è un esempio la palestra o il gioco online World of Warcraft.
• Prestito, noleggio, leasing: si genera un ricavo dal fatto di garantire temporaneamente a qualcuno, dietro il pagamento di un compenso, il diritto esclusivo all'uso di un particolare bene per un determinato periodo di tempo: ne sono un esempio gli affittuari o il sito zipcar.com.
• Licenze: è generato dando ai clienti il permesso di usare una proprietà intellettuale protetta in cambio di un diritto di licenza.
• Commissioni di intermediazione: deriva da servizi di intermediazione svolti a favore di due o più parti ad esempio, i fornitori di carta di credito che collegano gli esercenti con gli acquirenti.
• Pubblicità: deriva dalle spese per la pubblicità di un particolare prodotto, servizio o marchio: ne sono esempio gli organizzatori di eventi i software e i servizi.

• RSC, risorse chiave: definisce i beni più importanti e necessari affinché un modello di business funzioni. Le risorse chiave possono essere fisiche, finanziarie, intellettuali o umane, di proprietà dell'azienda, noleggiate in leasing o acquistate da partner strategici.
  • Risorse fisiche: comprende beni quali impianti di produzione, edifici, veicoli, macchinari, sistemi di punti vendita e reti di distribuzione.
  • Risorse intellettuali: quali marchi, conoscenze, proprietà, brevetti, copyright, partnership e database di clienti. È difficile sviluppare queste risorse, ma una volta ottenute, esse possono offrire un valore sostanziale.
  • Risorse umane: ogni azienda ha bisogno di risorse umane per sviluppare il proprio modello di business.
  • Risorse finanziarie: alcuni modelli di business richiedono risorse e garanzie finanziarie come contanti, linea di credito o un insieme di stock option per assumere dipendenti chiave.

• AC, attività chiave: definisce le cose più importanti che un’azienda deve fare perché il suo modello di business funzioni e se sono necessarie per creare il valore offerto, raggiungere i mercati e mantenere le relazioni con i clienti, ottenendo così i ricavi.
  • Produzione: hanno a che fare con la progettazione, la creazione e la distribuzione di prodotti di notevoli quantità e di qualità superiore.
  • Problem solving: riguardano la creazione di nuove soluzioni per i problemi dei singoli clienti. Le attività di consulenza, gli ospedali offrono servizi dominati da attività di problem solving.
  • Piattaforma rete: i modelli di business dominati da attività chiave che hanno a che fare con la piattaforma o con la rete sono modelli di business come eBay che richiedono che l'azienda continui a sviluppare a garantire la manutenzione della propria piattaforma, in questo caso il sito ebay.com. il modello di business di Visa ne è un altro esempio, o ancora il modello di Microsoft.

• PC, partnership chiave: definisce la rete di fornitori e partner che permette al modello di business di funzionare. Le aziende creano alleanze per ottimizzare i loro modelli di business, ridurre i rischi e acquisire risorse. Possiamo distinguere quattro tipi di partnership: alleanze fra non concorrenti, partnership strategiche fra concorrenti, joint-ventures per sviluppare nuovi business, relazioni acquirente-fornitore per assicurarsi i fornitori affidabili.
  • Ottimizzazione ed economie di scala: tipica della relazione acquirente fornitore, concepita per ottimizzare l'allocazione delle risorse e delle attività.
  • Riduzione del rischio e dell’incertezza: non è inusuale che dei concorrenti costituiscono un’alleanza strategica in un settore pur competendo tra loro in un altro. Ad esempio, blu-ray ha cooperato per portare sul mercato l’omonima tecnologia di fruizione di contenuti multimediali, mentre i singoli membri del gruppo hanno continuato a competere tra loro per vendere i propri prodotti blu-ray.
  • Acquisizione di particolari risorse e attività: solo poche aziende possiedono tutte le risorse o sono in grado di compiere direttamente tutte le attività. Esse ampliano la propria capacità affidandosi ad altre aziende, il più delle volte per la fornitura di particolari risorse o per effettuare determinate attività. Un esempio è il produttore telefonia mobile che può acquisire la licenza di un sistema operativo per i propri telefoni cellulari anziché svilupparne uno proprio.

• STC, struttura dei costi: definisce tutti i costi che si devono sostenere per far funzionare un modello di business. Questi possono essere calcolati in modo piuttosto semplice dopo aver definito le risorse chiave, le attività chiave e le partnership chiave. Alcuni modelli dipendono dai costi più di altri, ad esempio le cosiddette compagnie aeree low cost che hanno basato interamente il proprio modello di business su basse strutture dei costi. È abbastanza naturale che i costi devono essere minimizzati in qualsiasi modello di business, ma per alcuni basse strutture di costi sono più importanti che per altri, perciò occorre distinguere le strutture dei costi in due grandi classi: quelli dei modelli di business basati sui costi che si concentrano sulla riduzione dei costi ovunque sia possibile, come le compagnie aeree low cost, e quelli dei modelli di business basati sul valore che sono meno interessate alle implicazioni dei costi e si concentrano piuttosto sulla creazione di valore, come ad esempio gli hotel di lusso.
  • Costi fissi: costi che rimangono invariati indipendentemente dal volume dei beni o servizi prodotti: ne sono esempi gli stipendi, gli affitti e i costi degli impianti.
  • Costi variabili: variano proporzionalmente al volume dei beni o dei servizi prodotti.
  • Economia di scala: permette la riduzione dei costi quando la produzione si espande.
  • Economia di gamma: permettono riduzione dei costi quando aumenta il raggio d’azione delle operazioni svolte da un’azienda, ad esempio le attività.