Riassunto esame Organizzazione aziendale, Prof. Sardi Alberto, libro consigliato Modelli di business e forme organizzative, McGraw-Hill

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Modello di business

- Modello di business → rappresenta la logica che abilita la sostenibilità economica di un’impresa

→ ma si può riferire anche ad un progetto, un’azienda pubblica, un team, una singola persona

- Solitamente il modello di business si rivede ogni anno, ma varia in base al settore di appartenenza

perché essi si evolvono in modo diverso

- Per descrivere il modello di business bisogna rispondere a questa domanda → “Come fa

quell’impresa a stare in piedi economicamente?”

- Studiamo il modello di business perché fornisce strumenti concettuali utili per affrontare aspetti

come l’imprenditorialità, l’innovazione, il marketing, la gestione e l’organizzazione aziendale

- Per definire il proprio modello di business bisogna prendere in considerazione molti aspetti → si

parte rispondendo a due domande interconnesse (non posso rispondere ad una domanda ignorando

l’altra)

- A chi voglio essere utile? → segmenti di clientela (customer segments)

- Come voglio essere utile? → proposizione di valore (value proposition)

- Domande utili per riuscire a studiare i segmenti di clientela e la proposizione di valore

- Quali bisogni o problemi cercate di risolvere? Come?

- Offrite un bene o un servizio? O entrambi?

- A chi? Aziende, enti pubblici, consumatori…?

- Quali sono le principali caratteristiche del prodotto?

- Queste caratteristiche sono difficili da imitare? Sono legittimate?

- Chi sono i clienti?

- Quanti segmenti di clientela si possono identificare? Come si differenziano? Condividono la

stessa value proposition?

Segmenti di clientela

- Clientela → nel modello di business ha un’accezione molto ampia → indica tutte le categorie di

soggetti i cui bisogni sono (potenzialmente) soddisfatti grazie al lavoro dell’impresa

- Es. → chiunque usi Google è un suo cliente ai fini del loro modello di business (anche se non

paganti)

- Bisogna differenziare due tipi di clientele:

- Clientela B2C (business to consumer) → es. panettiere sotto casa

- Clientela B2B (business to business) → es. società di consulenza

- Bisogna differenziare

- Segmenti di mass market (o largo consumo) → es. dentifricio

- Segmenti di nicchia → es. prodotti per celiaci

- L’analisi dei segmenti di clientela è migliore, tanto più dettagliata è la segmentazione

- I segmenti di clientela possono essere distinti in tanti modi diversi in base a diversi criteri → potere

d’acquisto, livello di formazione, età, esigenze specifiche, gruppi culturali, linguistici, etnici, religiosi…

Proposizione di valore

- Elenca le ragioni per cui un certo segmento di clientela attribuisce valore a un certo bene o

servizio proposto dall’impresa

- È sbagliato inserire un semplice elenco di prodotti e servizi (non è considerato valore)

- Esempio → la proposizione di valore di un panettiere può essere “pane sempre fresco, ingredienti

di qualità, orari estesi, cortesia, prodotti su ricette regionali introvabili altrove, …”

- Se ci sono diversi segmenti di clientela, di solito ci sono diverse proposizioni di valore → una per

ogni specifico segmento di clientela

- La proposizione di valore si comprende appieno assumendo il punto di vista del cliente e non

quello del produttore!

- Elementi che contribuiscono a creare valore per il cliente

- Performance → miglioramento di prodotti e servizi

- Soddisfare nuovi bisogni (es. pane integrale in panetteria)

- Aiutare il cliente a portare a termine un compito

- Customization → personalizzazione

- Design

- Brand / Status → valore nel mostrare un brand

- Price → offrire un valore simile alla concorrenza ma ad un prezzo inferiore

- Aiutare il cliente a ridurre dei costi

- Aiutare il cliente a ridurre i rischi a cui va incontro (es. società di assicurazione)

- Accessibilità ad un servizio inaccessibile (es. percorsi per disabili o per passegini)

- Convenienza

- Usabilità

Considerazioni

- Alcune imprese si focalizzano su un singolo segmento di clientela a cui sono dedicati tutti gli

aspetti della proposizione di valore (es. importatore di mobili etnici di pregio)

- Altre imprese servono due o più segmenti di clientela distinti, a ciascuno dei quali è dedicata una

specifica proposta di valore (es. panettiere offre la pizza ai ragazzi della disco e alle signore la

mattina)

- In altri casi i due o più segmenti di clientela e le relative proposte di valore sono tra loro

indipendenti

- Es. divisione auto e divisione trattori in gruppo automobilistico (se i trattori hanno successo,

difficilmente influenzerà anche l’acquisto delle auto)

- Rispondono a logiche di diversificazione o di economie di scopo

Modelli di business multisided

- In altri casi i due o più segmenti di clientela e le proposte di valore sono tra loro interdipendenti

- Questo significa che è necessario servire con efficacia un segmento di clientela per poter servire

con efficacia anche un altro segmento di clientela

- Un segmento di clientela beneficia di una proposizione di valore fornendo risorse non monetarie

che sono indispensabili all’azienda per poter servire con efficacia l’altro segmento di clientela

- Esempio televisione commerciali (canali che vivono di pubblicità → es. canale 5)

- Hanno due tipologie di segmenti di clientela

- Telespettatori

- Classificati in casalinghe, pensionati, professionisti, studenti, …

- Proposizione di valore → godere a casa propria di intrattenimento e news gratuitamente

- Aziende che desiderano spazi per gli spot

- Inserzionisti che desiderano raggiungere i telespettatori

- Proposizione di valore → far arrivare i messaggi pubblicitari a vaste fasce di pubblico con

caratteristiche segmentabili

- Interdipendenza tra le proposizioni di valore

- Se faccio programmi che non piacciono al pubblico non attirerò le aziende che vogliono spazi

pubblicitari per gli spot

- È necessario servire con efficacia i telespettatori per poter servire poi anche le aziende

- Esempio Google (motore di ricerca)

- Ha due tipologie di segmenti di clientela

- Utenti web

- Essi cercano informazioni, contenuti e servizi sul web

- Proposizione di valore → motore di ricercare a grandi prestazioni e gratuito

- Organizzazioni (imprese, partiti politici, …)

- Esse desiderano avere accesso a grandi quantità di dati sui comportamenti, scelte, desideri

e pensieri delle persone

- Proposizione di valore → informazioni su scala globale e in aggiornamento continuo

- Interdipendenza tra le proposizioni di valore

- È necessario servire con efficacia gli utenti web per poter servire poi anche le organizzazioni

- Esempio Amazon

- Ha tre tipologie di segmenti di clientela

- Soggetti che desiderano acquistare beni online

- Proposizione di valore → servizio per comprare online con costi competitivi, servizi di

eccellenza e tanti prodotti tra cui scegliere

- Soggetti che desiderano vendere beni online

- Proposizione di valore → servizio per vendere online con costi competitivi e tanti acquirenti

- Imprese che desiderano avere accesso a servizi di machine learning e intelligenza

artificiale

- Proposizione di valore → eccellenti capacità di data analytics che servono per nutrire

l’intelligenza artificiale

- Interdipendenza tra le proposizioni di valore

- I segmenti di clientela forniscono

- Attenzione per pubblicità

- Popolamento della piattaforma commerciale per comprare e vendere beni e servizi

- Dati per sviluppare e rivendere competenze avanzate di intelligenza artificiale

- La quota maggiore dei profitti di Amazon deriva dal terzo segmento di clientela (AWS)

Business model Canvas

- Approccio più famoso e diffuso a livello internazionale per l’analisi e lo sviluppo dei modelli di

business

- Include 9 blocchi in posizioni che hanno un significato preciso

- L’analisi del modello di business consente di capire cosa deve fare l’azienda per produrre,

distribuire e catturare valore

Sezione destra del Business model Canvas

- Rappresenta la logica con cui l’organizzazione distribuisce valore ai clienti e in cambio cattura

valore in termini di ricavi

- Value Propositions → colonna centrale attorno alla quale ruota tutto il modello di business

- Customer Segments → rappresentano i destinatari della value proposition

- Channels

- Customer Relationships

- Revenue Streams

- Channels

- Sono i canali di promozione, vendita e consegna attraverso cui la Value Proposition viene

concretamente veicolata ai Customer Segments

- Le imprese possono avere uno o più canali (impresa multicanale)

- Ci sono due modi per classificare i canali:

- Canale proprietario / partner

- Canale proprietario → processi di promozione, vendita, consegna effettuati direttamente

dall’impresa presso la sede o presso spazi gestiti direttamente dall’impresa o presso il

cliente (es. consegna a domicilio)

- Canale partner → processi di promozione, vendita, consegna effettuati da distributori,

che acquistano il prodotto e lo rivendono (es. supermercato) o da agenti / broker, che

promuovo e/o vendono il prodotto senza preventivamente acquistarlo (es. servizi finanziari)

- Canale fisico / virtuale

- Canale fisico → canale di vendita tradizionale con luoghi e persone fisiche

- Canale virtuale → canale di vendita web (es. sito web, social, …)

- Ci possono essere diverse combinazioni:

- Canale fisico per prodotti fisici → supermercato, libreria o qualsiasi altro negozio

- Canale fisico per prodotti virtuali → SAP (software acquistabile anche in negozio)

- Canale virtuale per prodotti fisici → Amazon

- Canale virtuale per prodotti virtuali → Google, Facebook, Amazon che vende e-book

- Customer Relationships

- Descrive le principali strategie per acquisire, trattenere e rendere più profittevoli i segmenti di

clientela

- Strategie per acquisire i clienti

- Passaparola

- Social media marketing

- Partecipazione a fiere commerciali

- Pubblicità (es. radio, TV)

- Campagne sconti

- Sito web

- Strategie per trattenere i clienti

- Piacevolezza dell’esperienza di acquisto e consumo (es. atmosfera negozio, cortesia, …)

- Sconti fedeltà

- Personalizzazione dell’offerta

- Strategia per rendere più profittevoli i clienti

- Up-selling → proporre al cliente versioni più aggiornate o complete del prodotto

- Cross-selling → proporre al cliente prodotti diversi o complementari a quello già acquistato

- Proporre acquisiti periodici a cadenza regolare

- Incentivare i comportamenti in cui i clienti diventano promotori del prodotto

- Descrive le modalità di interazione tra l’impresa e i segmenti di clientela

- Assistenza personale → commessa nel negozio

- Assistenza personale dedicata → consulente per investimenti

- Self-service → supermercato

- Servizi automatici → piattaforme di home banking

- Community → piattaforme di condivisioni di esperienze dei consumatori

- Co-creazione → piattaforme che permettono ai clienti di produrre contenuti e idee (es.

recensioni)

- Revenue Streams (flussi di ricavi)

- Comprende tutte le tipologie di transazione attraverso cui l’azienda riceve i suoi flussi di ricavi

- Classificazione delle tipologie di transazioni:

- Transazioni tradizionali / virtuali

- Transazioni tradizionali → nate nei modelli di business precedenti all’era di Internet

- Vendita di beni → trasferimento del diritto di proprietà di un prodotto fisico

- Canone d’uso → commissione in base all’utilizzo del servizio (es. Fedex)

- Quote di iscrizione → pagamento di una quota per l’accesso continuativo a un servizio

- Canone di noleggio → commissione per l’accesso temporaneo a un bene

- Pubblicità (es. Corriere della Sera)

- Commissioni di intermediazione → commissione per far incontrare due o più parti

coinvolte in una transazione (es. VISA)

- Transazioni virtuali → in questo caso dal cliente non ricevo solo soldi ma anche dati

- Vendita di beni → trasferimento del diritto di proprietà di un prodotto, app o servizio

- Sottoscrizioni → abbonamenti, giochi (es. antivirus)

- Freemium → servizio base gratuito e servizi premium a pagamento (es. LinkedIn)

- Pay-per-use → i ricavi dipendono dall’utilizzo del servizio (es. Wind)

- Vendita inserzione pubblicitarie (es. Google)

- Transazioni commerciali / non commerciali

- Transazioni commerciali → ricondotte alla vendita

- Transazioni non commerciali → portano flussi finanziari ulteriori all’organizzazione

- Sussidi

- Donazioni

- Crowd Funding

- Campagne di raccolta fondi

- Finanziamenti pubblici

Sezione sinistra del Business model Canvas

- Rappresenta la logica con cui l’organizzazione crea valore per i clienti, supportandone i costi

- Value Propositions → colonna centrale attorno alla quale ruota tutto il modello di business

- Key Partnerships

- Key Activities

- Key Resources

- Cost Structures

- Key Partnerships

- Key partner → soggetti esterni all’azienda che la aiutano a costruire e veicolare il proprio valore

- Categorie di key partner

- Fornitori di beni chiave per la proposizione di valore (es. materie prime)

- Fornitori di servizi chiave (es. consulenza, IT)

- Fornitori che consentono di gestire i rischi (es. assicurazioni)

- Concorrenti con i quali si fanno accordi win-win (es. R&S congiunta)

- Soggetti con i quali si collabora per progetti importanti

- Volontari

- Partner istituzionali (es. fondazioni, associazioni, banche, PA, città di Torino, Regione,

sindacati)

- Considerazione:

- Alcuni partner non vengono compensati solo in denaro ma in termini di compliance o con

servizi o benefici indiretti

- Come accade nei modelli multi-sided per alcuni segmenti che pagano con i propri dati o con la

propria attenzione

- Esempio Google Books + reCAPTCHA

- Google ha deciso di digitalizzare tutti i libri che non sono soggetti ai diritti d’autore

- Li avrebbe messi a disposizione di tutti dopo averli scannerizzati

- Problema → nella scannerizzazione ci sono delle parole non leggibili dal software di

riconoscimento dei caratteri

- Non conveniva assumere delle persone che facessero questo lavoro di correzione

- Google ha comprato reCAPTCHA → società che aveva un software che serviva nei moduli

online per confermare di non essere robot

- Google usava gli utenti per riuscire a comprendere queste parole non leggibili dal software

- Perché le aziende si affidano a partnership anziché sviluppare le attività internamente?

- Ridurre i costi (specialmente i costi fissi)

- Concentrarsi sul core business

- Esternalizzare per ridurre o mitigare i rischi

- Sviluppare nuove capacità (es. entrare in nuovi mercati)

- Migliorare la qualità dei prodotti/servizi

- Condividere conoscenze, apprendere, innovare

- Accelerare il time to market (es. Zara che esternalizza la produzione di vestiti per offrire nei

vari Stati in cui opera vestiti che vanno di moda in quel determinato periodo)

- Aumentare la legittimazione e la credibilità

- Key Resources

- Comprende risorse che l’azienda deve sviluppare e/o proteggere per rimanere capace di creare

valore (vanno di pari passo con le key partnerships)

- Categorie di key resources

- Risorse finanziarie (es. liquidità, linee di credito)

- Risorse tangibili non finanziarie (es. stabilimenti, negozi, uffici, macchinari, attrezzature,

PC)

- Risorse umane (es. competenze e capacità dei dipendenti, dei manager, degli imprenditori)

- Capitale relazionale (es. relazioni, fiducia e reputazione)

- Capitale intellettuale (es. marchi, brevetti, contratti, segreti industriali)

- Capitale organizzativo (es. modelli di management, sistemi informativi, capacità di

coordinamento, cultura organizzativa)

- Dati

- Cost structures

- Comprende la struttura e la gestione dei flussi di costi del modello di business

- Non bisogna fare un elenco delle voci di costo, ma capirne la loro struttura

- Per analizzare la struttura dei costi si possono prendere in considerazione due aspetti chiave:

- Analisi dei costi fissi e dei costi variabili (capire la proporzione tra costi fissi e costi variabili)

- Costi fissi → non dipendono dal volume delle vendite (es. affitto, stipendio, assicurazione)

- Costi variabili → direttamente proporzionali al volume delle vendite (es. materie prime)

- Es. → le aziende di delivery hanno costi fissi nulli (non hanno affitto, stipendi fissi, cibo …)

- Analisi dei miglioramenti di efficienza che sono possibili nella cornice del modello di

business (perché non tutte le imprese possono fare miglioramenti di efficienza nel loro

modello)

- Economie di scala

- Con l’incremento dimensionale diminuisce il costo dell’unità di prodotto

- Es. biscotti, auto, abbigliamento

- Economie di saturazione (o di assorbimento)

- Massimo sfruttamento della capacità produttiva (non lasciare risorse inutilizzate anche

attraverso dei grandi sconti)

- Es. hotel, imprese edili, compagnie aeree (non vogliono che ci siano posti liberi)

- Economie di raggio d’azione (o di scopo)

- Diversificazione dei prodotti dove le economie di saturazione non siano sufficienti

- Es. industria alimentare (es. se non riesco a vendere tutti i sughi che preparo, per non

lasciare risorse inutilizzate inizio a produrre dei ragù)

- Economie di apprendimento

- Con l’incremento dell’esperienza si ottimizzano i processi e cresce il rapporto qualità-

costo

- Es. consulenza, imprese edili

- Key Activities

- Comprende le principali categorie di attività (processi e macro-processi) che l’azienda deve

svolgere per essere utile ai suoi clienti

- Bisogna creare una ma