Riassunto esame Marketing Business to business, prof. Tunisini, libro consigliato Marketing B2B, Tunisini

POSIZIONI COMPETITIVE SUL SINGOLO CLIENTE

Quando l’impresa fa riferimento ad uno specifico cliente può trovarsi a competere sol ocon alcuni dei

concorrenti, mentre su altri dovrà affrontarne atri ancora e così via. Esistono tre situazioni concorrenziali

tipiche che delineano la posizione che può assumere un fornitore rispetto al cliente:

- fornitore leader

- uno dei tanti fornitori

- fornitore neo-entrante o marginale

Fornitore leader

Posizione primaria sul cliente, in quanto

quest’ultimo acquista solo dallo stesso (oppure

i maggiori volumi d’acquisto dipendono da un

unico fornitore). In tal caso il fornitore ricerca

una relazione esclusiva con il cliente

attraverso: analisi costanti della concorrenza

attuale/potenziale (alertness), innalzare barriere all’entrata sullo specifico cliente (isolamento del cliente),

gestire anticipatamente le relazioni con il cliente.

Uno dei tanti fornitori

In questa situazione il confronto con i concorrenti è

continuo e intenso. La relazione si presenta dinamica e

instabile, perché nessuno dei fornitori alternativi è in

grado di controllare autonomamente e anticipatamente

la relazione. Di conseguenza avremo due condizioni

concorrenziali:

- se il cliente ha chiare le proprie esigenze, i margini di manovra adottabili dai fornitori per differenziare

l’offerta sono limitati alle variabili di prezzo, di servizio, di performance, etc.

- se il cliente non ha chiare le proprie esigenze, il fornitore presenta una varietà di politiche alternative con le

quali differenziarsi dai concorrenti e acquisire una posizione dominante.

Fornitore neo-entrante o marginale

L’impresa si trova in una posizione assente o

marginale: occorre analizzate le modalità con

cui vengono attualmente soddisfatte le

esigenze del cliente, individuando eventuali

punti deboli su cui intervenire con un’offerta

migliore della situazione attuale. Se esiste un

fornitore leader bisogna soprattutto proporsi come alternativa più efficace, più efficiente e altamente

innovativa.

Se sul cliente operano più fornitori, il marginale può scegliere se cercare di entrare nel parco fornitori

“preferiti” oppure rimanere nella posizione marginale detenuta.

Esempio

AXALTA: FIAT, RENAULT, HONDA à à

1) Fiat utilizza per le principali produzioni Axalta (fornitore leader) alertness (monitoraggio) gestire

anticipatamente il cliente

2) Renault utilizza Axalta ma anche altri fornitori allo stesso tempo.

- Renault utilizza Axalta per la produzione A (vernice migliore e più costosa) mentre per altre produzioni si

à

ricercano altri attributi Competizione relativa al cliente e alle sue richieste

à

3) Axalta verso Honda risulta essere un fornitore marginale Occorre un’innovazione grandiosa per

migliorare la propria posizione oppure si sceglie una strategia di adattamento

CUSTOMER VALUE

PROPOSITIONS

Le strategie di differenziazione nei

mercati business si concretizzano in

customer value propositions (promessa

di valore formulata al cliente), che

supportano il posizionamento

dell’organizzazione.

La CVP deve avere 3 caratteristiche:

- Distintiva: superiore a quella dei

concorrenti;

- Misurabile: basata su punti di differenza che possono essere misurati e quantificati in termini monetari;

- Sostenibile: in grado di essere sostenuta per un lungo periodo di tempo.

9) SEGMENTAZIONE E PORTAFOGLIO CLIENTI

Con il processo di segmentazione l’impresa suddivide il mercato in gruppi di clienti, ciascuno dei quali

presenta caratteristiche omogenee ed è destinatario dei medesimi stimoli di marketing. Lo scopo di tale

processo è: 1) identificare segmenti/clienti profittevoli; 2) sviluppare una value proposition adatta alle loro

specifiche aspettative e migliore di quella della concorrenza; 3) indirizzare le risorse verso l’acquisto, lo

sviluppo e il mantenimento dei clienti profittevoli.

- Macrosegmentazione: caratteristiche generali del mercato

- Microsegmentazione: caratteristiche specifiche degli acquirenti e delle relazioni di business

Come nei mercati consumer, anche nei mercati business occorre che siano rispettati alcuni criteri:

• Misurabilità: condizioni per ottenere informazioni sui clienti, misurando il segmento di clienti.

• Accessibilità: i clienti devono poter essere raggiunti efficacemente dalle strategie di marketing.

• Rilevanza: i clienti identificati devono essere abbastanza profittevoli da giustificare i sacrifici dedicati.

• Compatibilità: occorre che i clienti siano compatibili con la strategia di business dell’impresa.

• Azionabilità: occorre che i segmenti identificati possano essere raggiunti dagli stimoli di marketing.

MACROSEGMENTAZIONE

La macrosegmentazione prevale quando l’impresa opera in mercati frammentati e si esprime nella ricerca di

variabili che aiutino la scomposizione della domanda in cluster omogenei. Le basi di tale processo sono:

- Settore: ambito settoriale nel quale l’impresa opera il proprio

business. à à à

Es. Italia ISTAT classificazione attività economiche AtEco

- Localizzazione geografica: suddividere il mercato partendo dalle macroregioni a

livello internazionale fino ad arrivare a definire i confini a livello microregionale.

Es. Valore dei mercati geografici rispetto agli impianti.

à

Conseguenza l’azienda ha aperto/chiuso filiali in funzione del valore del

mercato

- Dimensione: le organizzazioni che costituiscono il mercato vengono

distinte in base a variabili dimensionali e descrittive quali il fatturato,

il numero di addetti, il valore aggiunto, etc.

- Intensità d’uso del prodotto: distinguere i clienti sulla base di

quanto si ritiene necessitino e possano utilizzare il

prodotto/servizio: l’intensità può essere elevata, moderata, ridotta;

occasionale o continuativa.

- Modalità d’uso del prodotto: lo stesso prodotto può

essere utilizzato in processi produttivi fondati su diverse

tecnologie.

MICROSEGMENTAZIONE

La microsegmentazione considera l’analisi dei comportamenti dei singoli clienti e consente di delineare

cluster di clientela omogenei in termini di caratteristiche e di comportamenti rilevanti nel processo

d’acquisto. Il fornitore può cercare di suddividere il mercato secondo tali variabili (cap. 2, 4 e 5):

- grado di novità dell’acquisto: per il cliente l’offerta rappresenta un acquisto nuovo/modificato/invariato;

- livello di incertezza e rischio: problematicità rappresentate dall’acquisto (es. routine, performance, etc.);

- caratteristiche personali (buyers e componenti centro d’acquisto): background culturale e professionale,

attitudini decisionali, livello di propensione al rischio e altre variabili utili per favorire l’acquisto.

- orientamento verso il fornitore: usando la matrice di Krajlic, parliamo di orientamento di tipo

transazionale, all’approvvigionamento e di partnership.

- valore ricercato nel processo d’acquisto: valore orientato all’abbattimento dei costi e dei sacrifici oppure

alla generazione di benefici e allo sviluppo.

LE MATRICI DI PORTAFOGLIO CLIENTI BASATE SUL VALORE DELLE RELAZIONI

Le imprese dei mercati B2B realizzano processi di segmentazione che puntano a identificare e valorizzare

singoli clienti attraverso matrici di portafoglio, le quali risultano particolarmente efficaci per mantenere un

equilibrio economico nell’ambito della propria base clienti. Tali matrici si basano soprattutto sul valore della

relazione di business con il cliente. Rispetto a questi, le possibili opzioni strategiche sono sostanzialmente

riconducibili alle seguenti:

1. Mantenere la base clienti e la gamma dei prodotti/servizi esistente:

il reddito d’impresa può essere aumentato attraverso

l’intensificazione dell’uso dei prodotti da parte dei clienti esistenti.

2. Sviluppare le relazioni con nuovi clienti o abbandonare alcuni di

essi, mantenendo la stessa gamma di prodotti/servizi

3. Ampliare/ridurre la gamma di prodotti/servizi offerti, mantenendo

gli stessi clienti: l’aumento della gamma richiede l’ampliamento dei

contenuti delle relazioni esistenti

4. Perseguire varie combinazioni di ampliamento/riduzione della

gamma di prodotti e della base clienti

Le più note analisi portafoglio prodotti come quelle del BCG e di McKinsey, per valutare il proprio

equilibrio finanziario ed economico, prendono in considerazione due variabili: "attrattività del mercato” e

“posizione competitiva dell’impresa”. Analogamente, i responsabili di marketing possono pervenire a

identificare i segmenti/clienti valutando:

- la dimensione e il tasso di crescita dei clienti/segmenti (attrattività)

- il potenziale di vendita e di profitto anche nel medio-lungo termine

(livello di competitività sul cliente)

Per i mercati B2B le relazioni con i clienti sono tra i principali valori posseduti

e costruiti nel tempo. Alcuni clienti hanno la priorità su altri e su questi

l’impresa investe maggiormente.

Ma quali criteri si possono adottare per definire gli ordini di priorità?

Proprio per questo emerge l’utilità del portafoglio clienti che permette

di guidare l’allocazione degli sforzi dell’impresa e dei relativi

investimenti.

Il criterio differenziale preferito dai manager è generalmente quello

della redditività (clienti più redditizi).

Una modalità di identificazione dei clienti secondo questa dimensione è

la matrice per redditività, nella quale si evidenziano le relazioni con i

clienti in base ai ricavi che essi generano e i costi sostenuti per servirli.

In una prospettiva dinamica, il rapporto tra ricavi e costi dei clienti può

essere monitorato attraverso lo sviluppo della relazione nel tempo: la

seguente matrice associa il “tasso di crescita nei volumi di vendita per

singolo cliente” con la percentuale di quota di “bisogno soddisfatto”

coperta dall’impresa. Le posizioni dei cerchi forniscono indicazioni

sulla dipendenza dal cliente, sugli spazi di opportunità e sulle minacce.

In una prospettiva temporale e relazionale si possono classificare i clienti sulla base del “valore di

profittabilità” (customer lifetime value) e sulla “lealtà prospettica”.

• Farfalle: clienti profittevoli, se pur nel breve termine; clienti da

mantenere poiché la gestione di tali clienti non supera i ritorni della

stessa.

• Veri amici: clienti più profittevoli e fedeli; sono capaci di garantire un

flusso di entrate nel medio-lungo termine e l’impresa può contare su di

essi anche per il lancio di nuovi prodotti.

• Stra