Riassunto esame Marketing Business to business, prof. Tunisini, libro consigliato Marketing B2B, Tunisini

Marketing B2B

Caratteristiche generali

Il marketing B2B è dato da tutto quell’insieme di processi di analisi e decisionali rivolti a mercati di organizzazioni (industriali, commerciali o di servizi), istituzioni, enti pubblici o privati che acquistano beni o servizi per utilizzarli direttamente o per incorporarli nei beni che essi stessi producono. I mercati B2B sono spesso mercati reticolari e con minori numeri rispetto al mercato consumer.

Un tipico mercato B2B è innanzitutto quello che vede lo sviluppo e la vendita di attrezzature, impianti, macchinari nonché materiali, parti e componenti strumentali e complessi a imprese che svolgono attività produttive o di servizio. Ma oltre che per scambi che incorporano un valore considerevole, i mercati B2B si caratterizzano anche per scambi che riguardano prodotti meno complessi ma in grande quantità, come i materiali, le parti e i componenti che verranno inglobati in prodotti finiti destinati al mercato dei consumatori finali.

Esempio: litri di vernice impiegati per la verniciatura delle automobili.

Una classificazione diffusa dei prodotti per i mercati B2B è quella riportata da Hutt e Speh (2012) che rielabora quella precedente di Kotler (1980): tale classificazione distingue i prodotti/servizi a seconda di come entrino nel processo produttivo e nella struttura dei costi.

• Beni input: divengono parte dei prodotti finiti (materie prime e materiali grezzi, materiali e parti lavorate, componenti vari).
• Beni strumentali: beni capitali che supportano il processo produttivo e logistico (impianti, macchinari e beni accessori).
• Beni facilitanti: supportano i processi organizzativi (materiali di consumo, strumenti per il mantenimento e la riparazione, servizi legali, consulenza, formazione, etc.).

Piuttosto che la natura dei prodotti scambiati, sono la natura e il comportamento d’acquisto del cliente (un’organizzazione anziché un individuo) e la tipologia dello scambio (relazionale anziché transazionale) alla base delle specificità del business marketing rispetto al consumer marketing. Le principali caratteristiche del cliente business riguardano le connotazioni professionali, attori intra-organizzativi e parametri di valutazione funzionale/economica.

Tra le varie relazioni di scambio e i loro attori prendono forma interdipendenze che delineano il mercato business come un mercato “a rete”. Ciò anche in considerazione del fatto che i mercati business, seppure in misura diversa, presentano elevati livelli di concentrazione e la domanda ha una natura derivata. Quello che avviene in una relazione di business rilevante per l’impresa produce dunque qualche tipo di conseguenza e cambiamento, positivo e negativo, su altre relazioni ad essa concatenate.

Esempio: Pirelli vende sia consumer che business (con pochi clienti)

Esempio: Nillab vende sia per il luxury market (Tom Ford) sia per mercato proprio (Ballin)

Caratteristiche dei mercati B2B

• Concentrazione e piccoli numeri (pochi clienti effettivi)
• Domanda derivata (natura della domanda in base alla tipologia di cliente)
• Eterogeneità (relazioni non semplici e differenti)
• Continuità (relazioni continuative e solidificate)
• Cambiamento continuo (nonostante ci sia continuità, le relazioni variano)

1. Concentrazione e piccoli numeri

L’impresa che opera sui mercati B2B ha spesso a che fare con un mercato concentrato. Esistono tre livelli di concentrazione:

• Generale del mercato: Questo livello si lega al fatto che i numeri di clienti (ma anche dei fornitori) di molte categorie di prodotti o servizi è piuttosto ridotto e che la distribuzione dimensionale di questi è fortemente concentrata.

Esempio: primi 10 produttori di automobili che rappresentano tra l’80% e il 90% della domanda della componentistica per l’industria dell’auto.

Esempio: Oil & Gas Company (QM): Exxon, Shell, BP, Total.

• Specifico del contesto di mercato dell’impresa: È quel livello riferito alla singola impresa, che oltre ad avere un mercato concentrato, tende ad avere il proprio 80% del valore delle vendite dipendente dal 20% circa del numero di clienti/intermediari (relazioni fondamentali, interazione ripetuta e interdipendenza). Questo numero ristretto di clienti rilevanti per l’impresa viene chiamato “base clienti”, mentre il corrispondente numero rilevante di fornitori prende il nome di “base fornitori”. Entrambi devono essere gestiti con cautela, pena la perdita di una cospicua parte del fatturato. Ogni singola relazione con ciascun cliente viene ad acquisire particolare rilevanza.
• Geografico: Tale livello richiama la localizzazione delle imprese clienti che in non pochi settori tendono ad aggregarsi in uno spazio limitato sotto il profilo gerarchico. La concentrazione geografica influenza le modalità di gestione degli scambi e incide sulla scelta dei fornitori e dei clienti e quindi anche sulla distribuzione sul territorio delle forze di vendita e degli apparati logistici.

Esempio: Distretti industriali Italia: Piemonte (automobili), Triveneto (articoli sportivi), Emilia-Romagna (ceramica), Brianza (mobile).

Dallo studio dell’ambiente generale allo studio del contesto (di rete) implicazioni per l’analisi e la ricerca (marketing information).

2. Domanda derivata

La domanda che l’impresa operante nei mercati B2B deve soddisfare è quella derivata, ossia essa non esiste in maniera autonoma ma è derivata dalla domanda di beni rivolta da altre imprese alle sue imprese clienti e dalla domanda finale dei beni di consumo. Si definiscono “downstream” quelle attività svolte dagli attori più vicini al consumatore e “upstream” quelle svolte dagli attori più lontani dal mercato finale dei consumatori.

Esempio: Automotive → Fornitori upstream (es. acciaio) → Fornitori di parti (es. motori) → Produttori (es. autovetture) → Distributori/Concessionari → End users.

La domanda business può anche presentare elevati livelli di discontinuità in relazione al tipo di prodotto oggetto di scambio che può richiedere tempi lunghi di progettazione e di sviluppo e il cui acquisto non viene ripetuto con continuità.

Esempio: domanda di aeromobili a cui deve rispondere un’azienda come Boeing.

La domanda derivata può inoltre avere una relativa bassa sensibilità al prezzo, soprattutto quando il prodotto o il componente coinvolto risulta strategico per l’attività dell’acquirente, il quale non può permettersi di rimanere sprovvisto del prodotto/componente e procede nell’acquisto nonostante l’aumento del prezzo dello stesso.

La conseguenza immediata è la necessità di porre attenzione ai fenomeni che si verificano nei mercati a valle e di non limitarsi all’analisi del cliente e del mercato di riferimento immediato. Capire “oltre” il cliente diretto, riconoscere le interdipendenze, spingere l’orientamento customer-centric fino al limite al cliente finale. Analizzare il “cliente del cliente” per servire al meglio il proprio cliente business.

3. Eterogeneità

La concentrazione in questi mercati si accompagna alla varietà nei contenuti e nell’importanza delle relazioni che l’azienda ha con i suoi clienti e con i suoi fornitori. Ciò che avviene tra un certo cliente e l’azienda fornitrice riflette più le caratteristiche e le politiche delle due aziende che non semplicemente le caratteristiche del prodotto/servizio apparente oggetto di scambio.

Anche considerando clienti simili, come due case automobilistiche, un produttore di pneumatici può trovarsi a dover soddisfare esigenze completamente diverse:

Esempio Pneumatici:

• Fiat Panda: Efficienza e time to market (essendo un’automobile utilitaria e destinata a un consumatore medio che mira al risparmio, si cerca una continuità di domanda e di relazione più ampia).
• Mercedes AMG: Innovazione e sviluppo (a volta quella tipologia di pneumatico viene progettato quasi esclusivamente per quel prodotto e avvengono relazioni differenti – edizione limitata).

4. Continuità

• Continuità nei processi di fornitura: (per fabbisogno continuo o per scarso ricambio) Il cliente business presenta spesso un fabbisogno di risorse o anche solo di servizi di tipo continuo. Tali componenti, materiali, servizi vengono forniti con una certa continuità, spesso per anni, dagli stessi fornitori, talvolta su ordini e contratti aperti. Il processo di vendita si concretizza in un flusso continuo di scambi in cui il cliente e il fornitore interagiscono nel tempo.
• Continuità negli attori: (concentrazione e fiducia tra i diversi attori già correlati da relazioni) I principali clienti/fornitori dell’azienda rimangono gli stessi anche per molti anni; il ricambio nel parco clienti/fornitori risulta nella maggior parte dei casi piuttosto limitato e di regola i clienti e i fornitori nuovi rappresentano in un anno solo una parte marginale delle vendite e degli acquisti di un’azienda. Raramente un fornitore importante viene sostituito completamente con un altro, piuttosto avviene una riduzione graduale.
• Continuità relazionale da interdipendenza: (cliente con il quale si hanno relazioni forti) Coinvolgimento dei clienti nel processo di definizione dei contenuti dello scambio. I clienti chiedono modifiche e adattamenti di prodotto, servizio o procedure e concorrono spesso anche alla definizione e all’implementazione di tali adattamenti. Tutto ciò accresce l’interazione e l’interdipendenza tra cliente e fornitore, rafforzandone il legame e alimentandone la continuità dello scambio.

5. Cambiamento continuo

Il cambiamento continuo nei mercati business è dovuto a fattori di tipo endogeno ed esogeno.

Fattori endogeni: Sono fattori endogeni le dinamiche nella rete di interdipendenze e nelle relazioni. Il fornitore può proporre modifiche al materiale fornito potenziandone le prestazioni o riducendone i costi, ma il nuovo tipo di materiale può richiedere adattamenti di alcuni altri componenti e materiali utilizzati nel processo di sviluppo per il cliente. Situazioni come queste sono molto presenti e vengono risolte tra le parti con processi di reciproco adattamento che a loro volta modificano le interazioni tra gli attori. Tra i clienti e i fornitori vi è una ricerca continua di nuove e migliori soluzioni per diverse ragioni: economiche (efficienza), tecnologiche (funzioni migliori) e istituzionali (rispetto di norme e regole).

Fattori esogeni: L’innovazione tecnologica può impattare sugli assetti strutturali e sui processi di mercato in maniera marginale, oppure producendo impatti dirompenti. È necessario considerare l’impatto delle nuove tecnologie digitali sulle imprese attraverso differenti trend: mobilità insita nei nuovi device, il cloud computing, i social media, l’internet-of-things (IoT), i Big Data e gli Analytics, etc. Grazie a questa digital transformation il cliente diventa sempre più competente ed esigente, innescando reazioni a catena nelle relazioni e dando vita a nuove reti di valore (tangibile intangibile).

Implicazioni manageriali

• Livello analitico: (analisi estese e puntuali sul cliente) Le caratteristiche strutturali dei mercati business fanno sì che l’analisi del mercato e delle aspettative del cliente debbano svilupparsi in modo invasivo, in quanto la comprensione dettagliata delle determinanti, delle aspettative e dei processi di acquisto del singolo cliente risulta necessaria per poter poi generare ed erogare un’offerta di valore il più possibile allineata alle sue aspettative.
• Livello gestionale: (dai segmenti ai clienti) Le relazioni e le interdipendenze che contraddistinguono i mercati business portano l’impresa ad operare in un contesto reticolare nell’ambito del quale il posizionamento generale sul mercato si affianca al posizionamento che l’impresa riesce ad acquisire nella rete di relazioni e rispetto ai singoli clienti rilevanti.
• Livello organizzativo: (diffusione del marketing come problema organizzativo) La necessità di gestire singoli clienti importanti in modo differenziato con offerte personalizzate richiede alle imprese capacità gestionali e pratiche relazionali che si basano su solide competenze di gestione e di partecipazione a processi relazionali. Tutti gli attori dell’impresa devono possedere capacità relazionali a livello intra-organizzativo e inter-organizzativo.

Il cliente business ed il comportamento organizzativo d’acquisto

Il comportamento d’acquisto rispetto al cliente consumer

Il cliente business è un cliente professionale che acquista beni e servizi per svolgere attività produttive e di servizio. Le valutazioni sottostanti al comportamento decisionale d’acquisto sono soprattutto di natura economica e funzionale e i processi di selezione, valutazione e gestione dei fornitori presentano connotati maggiormente razionali e professionali rispetto ai processi caratterizzanti il comportamento del consumer. Il processo di acquisto all’interno delle imprese non è semplice: presenta diverse fasi e vede coinvolti una pluralità di attori tra i quali possono emergere tensioni.

Gli attori del processo di acquisto

Le decisioni d’acquisto, come la gestione dei rapporti con i fornitori, comportano la presenza di diversi attori che possono assumere ruoli diversi con maggiore/minore potere di influenza. Tradizionalmente gli attori presenti in tale processo vengono identificati in 5 ruoli fondamentali e ricondotti al centro d’acquisto, o anche chiamato gruppo decisionale d’acquisto (DMU - Decision Making Unit). Quest’ultimo è un’unità “virtuale” composta da tutti gli attori (interni e esterni) che interagiscono per portare a termine il processo d’acquisto, e quindi responsabili delle relazioni con i fornitori, delle strategie d’acquisto e delle transazioni. Tali attori sono:

• Iniziatori: identificano la necessità di dare avvio al processo d’acquisto (es. responsabile di un’area produttiva che nota il malfunzionamento di un macchinario).
• Influenzatori: presentano particolare competenza e credibilità e quindi sono in grado di orientare la scelta del fornitore e la decisione finale d’acquisto (es. R&S).
• Acquirenti: selezionano e gestiscono il fornitore, vagliano le offerte e stendono i contratti finali (es. ufficio acquisti).
• Decisori: assumono la decisione finale in riferimento sia al fornitore che al prodotto (es. imprenditore-proprietario).
• Controllori (gate-keeper): coloro che hanno un ruolo di supervisione, valutando costantemente i beni acquistati, la reale necessità delle risorse e il controllo della correttezza delle informazioni che circolano tra i diversi attori del DMU (es. Marketing manager).

Fattori di influenza

Il centro d’acquisto presenta diversi fattori d’influenza che caratterizzano le azioni dell’organizzazione e quindi il comportamento organizzativo d’acquisto. L’impresa non ha potere su tali variabili e al massimo può conoscerle al meglio per sfruttarle, innescandole nel comportamento d’acquisto e nel processo decisionale. Per quanto elaborato nel 1972, il modello di Webster e Wind sintetizza ancora oggi le principali categorie di variabili:

• Individuali: Le dinamiche del centro d’acquisto sono condizionate dalla personalità, dalla formazione, dall’esperienza e dagli obiettivi dei singoli attori. Essi operano in base al loro background culturale e professionale, rispetto ad una pluralità di obiettivi che possono essere individuali, funzionali ed aziendali. [esperienza, personalità, ruolo, obiettivi e motivazioni]
• Sociali: Tali variabili fanno riferimento alle dinamiche che caratterizzano i diversi ruoli d’impresa coinvolti nella decisione d’acquisto e le dinamiche di interazione che li caratterizzano. A tal proposito si notano differenti situazioni a seconda del numero e del profilo degli attori, del potere decisionale e di influenza di ognuno, etc. Shet (1973) rileva 3 possibili azioni per affrontare tensioni e conflitti interni al centro d’acquisto: 1) persuasione; 2) contrattazione; 3) imposizione [numero e caratteristiche, influenza relativa, tipologie di relazioni, collaborazione/conflitto]
• Organizzative: La cultura organizzativa e la dimensione aziendale intervengono nell’influenzare il processo d’acquisto in quanto, per esempio, imprese con maggiore tendenza alla centralizzazione delle decisioni tendono ad adottare procedure più rigorose e standardizzate; inoltre le politiche d’acquisto sono condizionate dalle logiche generali di comportamento e di strategia d’impresa (es. tra leadership di costo e differenziazione). [obiettivi e strategie aziendali, assetto organizzativo, dimensione e cultura aziendale]
• Ambientali: Il processo decisionale d’acquisto risulta influenzato da variabili economiche, politiche, culturali e tecnologiche che caratterizzano in generale il contesto geografico, settoriale e di business dove l’impresa si trova ad operare. [economiche, politico-sociali, normativo-istituzionali, socio-culturali e tecnologiche]

Fasi del processo decisionale

Il processo decisionale d’acquisto può essere definito come la sequenza di fasi che parte dal riconoscimento di un problema e si completa con un giudizio sull’esperienza di scambio con il fornitore. Qualsiasi analisi del processo va fatta considerandone la “circolarità” e le “interconnessioni” tra le diverse fasi. L’acquisto passa attraverso diverse fasi del processo decisionale:

• Riconoscimento di un problema e bisogno
• Descrizione obiettivi e aspettative
• Identificazione alternative
• Selezioni fornitori e ricezione offerte
• Valutazione delle proposte