Riassunto esame Organizzazione aziendale, Prof. Sardi Alberto, libro consigliato Modelli di business e forme organizzative, McGraw-Hill

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Modello di business → rappresenta la logica che abilita la sostenibilità economica di un’impresa →

- Modello di business

ma si può riferire anche ad un progetto, un’azienda pubblica, un team, una singola persona

- Solitamente il modello di business si rivede ogni anno, ma varia in base al settore di appartenenza

perché essi si evolvono in modo diverso → “Come fa

- Per descrivere il modello di business bisogna rispondere a questa domanda

quell’impresa a stare in piedi economicamente?”

- Studiamo il modello di business perché fornisce strumenti concettuali utili per affrontare aspetti come

l’imprenditorialità, l’innovazione, gestione e l’organizzazione aziendale

il marketing, la →

- Per definire il proprio modello di business bisogna prendere in considerazione molti aspetti si parte

l’altra)

rispondendo a due domande interconnesse (non posso rispondere ad una domanda ignorando

→

- A chi voglio essere utile? segmenti di clientela (customer segments)

→

- Come voglio essere utile? proposizione di valore (value proposition)

- Domande utili per riuscire a studiare i segmenti di clientela e la proposizione di valore

- Quali bisogni o problemi cercate di risolvere? Come?

- Offrite un bene o un servizio? O entrambi?

A chi? Aziende, enti pubblici, consumatori…?

-

- Quali sono le principali caratteristiche del prodotto?

- Queste caratteristiche sono difficili da imitare? Sono legittimate?

- Chi sono i clienti?

- Quanti segmenti di clientela si possono identificare? Come si differenziano? Condividono la stessa

value proposition?

Segmenti di clientela

→ un’accezione molto ampia →

- Clientela nel modello di business ha indica tutte le categorie di

soggetti i cui bisogni sono (potenzialmente) soddisfatti grazie al lavoro dell’impresa

→

- Es. chiunque usi Google è un suo cliente ai fini del loro modello di business (anche se non paganti)

- Bisogna differenziare due tipi di clientele: →

- Clientela B2C (business to consumer) es. panettiere sotto casa

→

- Clientela B2B (business to business) es. società di consulenza

- Bisogna differenziare →

- Segmenti di mass market (o largo consumo) es. dentifricio

→

- Segmenti di nicchia es. prodotti per celiaci

L’analisi dei segmenti di clientela è migliore, tanto più dettagliata è la segmentazione

- →

- I segmenti di clientela possono essere distinti in tanti modi diversi in base a diversi criteri potere

d’acquisto, livello di formazione, età, esigenze specifiche, gruppi culturali, linguistici, etnici, religiosi…

Proposizione di valore

- Elenca le ragioni per cui un certo segmento di clientela attribuisce valore a un certo bene o servizio

proposto dall’impresa

- È sbagliato inserire un semplice elenco di prodotti e servizi (non è considerato valore)

→ può essere “pane

- Esempio la proposizione di valore di un panettiere sempre fresco, ingredienti di

…”

qualità, orari estesi, cortesia, prodotti su ricette regionali introvabili altrove, →

- Se ci sono diversi segmenti di clientela, di solito ci sono diverse proposizioni di valore una per ogni

specifico segmento di clientela

- La proposizione di valore si comprende appieno assumendo il punto di vista del cliente e non quello

del produttore!

- Elementi che contribuiscono a creare valore per il cliente

→

- Performance miglioramento di prodotti e servizi

- Soddisfare nuovi bisogni (es. pane integrale in panetteria)

- Aiutare il cliente a portare a termine un compito

→

- Customization personalizzazione

- Design →

- Brand / Status valore nel mostrare un brand

→

- Price offrire un valore simile alla concorrenza ma ad un prezzo inferiore

- Aiutare il cliente a ridurre dei costi

- Aiutare il cliente a ridurre i rischi a cui va incontro (es. società di assicurazione)

- Accessibilità ad un servizio inaccessibile (es. percorsi per disabili o per passegini)

- Convenienza

- Usabilità

Considerazioni

- Alcune imprese si focalizzano su un singolo segmento di clientela a cui sono dedicati tutti gli aspetti

della proposizione di valore (es. importatore di mobili etnici di pregio)

- Altre imprese servono due o più segmenti di clientela distinti, a ciascuno dei quali è dedicata una

specifica proposta di valore (es. panettiere offre la pizza ai ragazzi della disco e alle signore la mattina)

- In altri casi i due o più segmenti di clientela e le relative proposte di valore sono tra loro indipendenti

- Es. divisione auto e divisione trattori in gruppo automobilistico (se i trattori hanno successo,

difficilmente influenzerà anche l’acquisto delle auto)

- Rispondono a logiche di diversificazione o di economie di scopo

Modelli di business multisided

- In altri casi i due o più segmenti di clientela e le proposte di valore sono tra loro interdipendenti

- Questo significa che è necessario servire con efficacia un segmento di clientela per poter servire con

efficacia anche un altro segmento di clientela

- Un segmento di clientela beneficia di una proposizione di valore fornendo risorse non monetarie che

all’azienda per poter servire con efficacia l’altro segmento di clientela

sono indispensabili →

- Esempio televisione commerciali (canali che vivono di pubblicità es. canale 5)

- Hanno due tipologie di segmenti di clientela

- Telespettatori casalinghe, pensionati, professionisti, studenti, …

- Classificati in

Proposizione di valore → godere a casa propria di intrattenimento e news gratuitamente

-

- Aziende che desiderano spazi per gli spot

- Inserzionisti che desiderano raggiungere i telespettatori

valore → far arrivare i messaggi pubblicitari a vaste fasce di pubblico con

- Proposizione di

caratteristiche segmentabili

- Interdipendenza tra le proposizioni di valore

- Se faccio programmi che non piacciono al pubblico non attirerò le aziende che vogliono spazi

pubblicitari per gli spot

- È necessario servire con efficacia i telespettatori per poter servire poi anche le aziende

- Esempio Google (motore di ricerca)

- Ha due tipologie di segmenti di clientela

- Utenti web

- Essi cercano informazioni, contenuti e servizi sul web

Proposizione di valore →

- motore di ricercare a grandi prestazioni e gratuito

Organizzazioni (imprese, partiti politici, …)

- - Esse desiderano avere accesso a grandi quantità di dati sui comportamenti, scelte, desideri

e pensieri delle persone

Proposizione di valore →

- informazioni su scala globale e in aggiornamento continuo

- Interdipendenza tra le proposizioni di valore

- È necessario servire con efficacia gli utenti web per poter servire poi anche le organizzazioni

- Esempio Amazon

- Ha tre tipologie di segmenti di clientela

- Soggetti che desiderano acquistare beni online

Proposizione di valore →

- servizio per comprare online con costi competitivi, servizi di

eccellenza e tanti prodotti tra cui scegliere

- Soggetti che desiderano vendere beni online

Proposizione di valore →

- servizio per vendere online con costi competitivi e tanti acquirenti

- Imprese che desiderano avere accesso a servizi di machine learning e intelligenza artificiale

di valore →

- Proposizione eccellenti capacità di data analytics che servono per nutrire

l’intelligenza artificiale

- Interdipendenza tra le proposizioni di valore

- I segmenti di clientela forniscono

- Attenzione per pubblicità

- Popolamento della piattaforma commerciale per comprare e vendere beni e servizi

- Dati per sviluppare e rivendere competenze avanzate di intelligenza artificiale

- La quota maggiore dei profitti di Amazon deriva dal terzo segmento di clientela (AWS)

Business model Canvas

Approccio più famoso e diffuso a livello internazionale per l’analisi e lo sviluppo dei modelli di business

-

- Include 9 blocchi in posizioni che hanno un significato preciso

L’analisi del modello di business consente di capire cosa deve fare l’azienda per produrre, distribuire

- e catturare valore

Sezione destra del Business model Canvas

la logica con cui l’organizzazione distribuisce valore ai clienti e in cambio cattura valore

- Rappresenta

in termini di ricavi →

- Value Propositions colonna centrale attorno alla quale ruota tutto il modello di business

→

- Customer Segments rappresentano i destinatari della value proposition

- Channels

- Customer Relationships

- Revenue Streams

- Channels

- Sono i canali di promozione, vendita e consegna attraverso cui la Value Proposition viene

concretamente veicolata ai Customer Segments

- Le imprese possono avere uno o più canali (impresa multicanale)

- Ci sono due modi per classificare i canali:

- Canale proprietario / partner

→

- Canale proprietario processi di promozione, vendita, consegna effettuati direttamente

dall’impresa presso la sede o presso spazi gestiti direttamente dall’impresa o presso il

cliente (es. consegna a domicilio)

→

- Canale partner processi di promozione, vendita, consegna effettuati da distributori, che

acquistano il prodotto e lo rivendono (es. supermercato) o da agenti / broker, che promuovo

e/o vendono il prodotto senza preventivamente acquistarlo (es. servizi finanziari)

- Canale fisico / virtuale

Canale fisico →

- canale di vendita tradizionale con luoghi e persone fisiche

→ (es. sito web, social, …)

- Canale virtuale canale di vendita web

- Ci possono essere diverse combinazioni:

→

- Canale fisico per prodotti fisici supermercato, libreria o qualsiasi altro negozio

→

- Canale fisico per prodotti virtuali SAP (software acquistabile anche in negozio)

→

- Canale virtuale per prodotti fisici Amazon

→

- Canale virtuale per prodotti virtuali Google, Facebook, Amazon che vende e-book

- Customer Relationships

- Descrive le principali strategie per acquisire, trattenere e rendere più profittevoli i segmenti di

clientela

- Strategie per acquisire i clienti

- Passaparola

- Social media marketing

- Partecipazione a fiere commerciali

- Pubblicità (es. radio, TV)

- Campagne sconti

- Sito web

- Strategie per trattenere i clienti

Piacevolezza dell’esperienza di acquisto e consumo (es. atmosfera negozio, cortesia, …)

-

- Sconti fedeltà

Personalizzazione dell’offerta

-

- Strategia per rendere più profittevoli i clienti

→

- Up-selling proporre al cliente versioni più aggiornate o complete del prodotto

→

- Cross-selling proporre al cliente prodotti diversi o complementari a quello già acquistato

- Proporre acquisiti periodici a cadenza regolare

- Incentivare i comportamenti in cui i clienti diventano promotori del prodotto

Descrive le modalità di interazione tra l’impresa e i segmenti di clientela

- →

- Assistenza personale commessa nel negozio

→

- Assistenza personale dedicata consulente per investimenti

→

- Self-service supermercato

→

- Servizi automatici piattaforme di home banking

→

- Community piattaforme di condivisioni di esperienze dei consumatori

→

- Co-creazione piattaforme che permettono ai clienti di produrre contenuti e idee (es.

recensioni)

- Revenue Streams (flussi di ricavi)

Comprende tutte le tipologie di transazione attraverso cui l’azienda riceve i suoi flussi di ricavi

-

- Classificazione delle tipologie di transazioni:

- Transazioni tradizionali / virtuali

→ nate nei modelli di business precedenti all’era di Internet

- Transazioni tradizionali

→

- Vendita di beni trasferimento del diritto di proprietà di un prodotto fisico

Canone d’uso → commissione in base all’utilizzo del servizio (es. Fedex)

- → pagamento di una quota per l’accesso continuativo a un servizio

- Quote di iscrizione → commissione per l’accesso temporaneo a un bene

- Canone di noleggio

- Pubblicità (es. Corriere della Sera) →

- Commissioni di intermediazione commissione per far incontrare due o più parti

coinvolte in una transazione (es. VISA)

→

- Transazioni virtuali in questo caso dal cliente non ricevo solo soldi ma anche dati

→

- Vendita di beni trasferimento del diritto di proprietà di un prodotto, app o servizio

→

- Sottoscrizioni abbonamenti, giochi (es. antivirus)

→

- Freemium servizio base gratuito e servizi premium a pagamento (es. LinkedIn)

→ i ricavi dipendono dall’utilizzo del servizio (es. Wind)

- Pay-per-use

- Vendita inserzione pubblicitarie (es. Google)

- Transazioni commerciali / non commerciali

→

- Transazioni commerciali ricondotte alla vendita

→ portano flussi finanziari ulteriori all’organizzazione

- Transazioni non commerciali

- Sussidi

- Donazioni

- Crowd Funding

- Campagne di raccolta fondi

- Finanziamenti pubblici

Sezione sinistra del Business model Canvas

logica con cui l’organizzazione crea valore per i clienti, supportandone i

- Rappresenta la costi

→

- Value Propositions colonna centrale attorno alla quale ruota tutto il modello di business

- Key Partnerships

- Key Activities

- Key Resources

- Cost Structures

- Key Partnerships

→ soggetti esterni all’azienda che la

- Key partner aiutano a costruire e veicolare il proprio valore

- Categorie di key partner

- Fornitori di beni chiave per la proposizione di valore (es. materie prime)

- Fornitori di servizi chiave (es. consulenza, IT)

- Fornitori che consentono di gestire i rischi (es. assicurazioni)

- Concorrenti con i quali si fanno accordi win-win (es. R&S congiunta)

- Soggetti con i quali si collabora per progetti importanti

- Volontari

- Partner istituzionali (es. fondazioni, associazioni, banche, PA, città di Torino, Regione,

sindacati)

- Considerazione:

- Alcuni partner non vengono compensati solo in denaro ma in termini di compliance o con

servizi o benefici indiretti

- Come accade nei modelli multi-sided per alcuni segmenti che pagano con i propri dati o con la

propria attenzione

- Esempio Google Books + reCAPTCHA

ha deciso di digitalizzare tutti i libri che non sono soggetti ai diritti d’autore

- Google

- Li avrebbe messi a disposizione di tutti dopo averli scannerizzati

→

- Problema nella scannerizzazione ci sono delle parole non leggibili dal software di

riconoscimento dei caratteri

- Non conveniva assumere delle persone che facessero questo lavoro di correzione

→

- Google ha comprato reCAPTCHA società che aveva un software che serviva nei moduli

online per confermare di non essere robot

- Google usava gli utenti per riuscire a comprendere queste parole non leggibili dal software

- Perché le aziende si affidano a partnership anziché sviluppare le attività internamente?

- Ridurre i costi (specialmente i costi fissi)

- Concentrarsi sul core business

- Esternalizzare per ridurre o mitigare i rischi

- Sviluppare nuove capacità (es. entrare in nuovi mercati)

- Migliorare la qualità dei prodotti/servizi

- Condividere conoscenze, apprendere, innovare

- Accelerare il time to market (es. Zara che esternalizza la produzione di vestiti per offrire nei

vari Stati in cui opera vestiti che vanno di moda in quel determinato periodo)

- Aumentare la legittimazione e la credibilità

- Key Resources

risorse che l’azienda deve sviluppare e/o proteggere per rimanere capace di creare

- Comprende

valore (vanno di pari passo con le key partnerships)

- Categorie di key resources

- Risorse finanziarie (es. liquidità, linee di credito)

- Risorse tangibili non finanziarie (es. stabilimenti, negozi, uffici, macchinari, attrezzature, PC)

- Risorse umane (es. competenze e capacità dei dipendenti, dei manager, degli imprenditori)

- Capitale relazionale (es. relazioni, fiducia e reputazione)

- Capitale intellettuale (es. marchi, brevetti, contratti, segreti industriali)

- Capitale organizzativo (es. modelli di management, sistemi informativi, capacità di

coordinamento, cultura organizzativa)

- Dati

- Cost structures

- Comprende la struttura e la gestione dei flussi di costi del modello di business

- Non bisogna fare un elenco delle voci di costo, ma capirne la loro struttura

- Per analizzare la struttura dei costi si possono prendere in considerazione due aspetti chiave:

- Analisi dei costi fissi e dei costi variabili (capire la proporzione tra costi fissi e costi variabili)

→

- Costi fissi non dipendono dal volume delle vendite (es. affitto, stipendio, assicurazione)

→

- Costi variabili direttamente proporzionali al volume delle vendite (es. materie prime)

→ nulli (non hanno affitto, stipendi fissi, cibo …)

- Es. le aziende di delivery hanno costi fissi

- Analisi dei miglioramenti di efficienza che sono possibili nella cornice del modello di business

(perché non tutte le imprese possono fare miglioramenti di efficienza nel loro modello)

- Economie di scala

Con l’incremento dimensionale diminuisce il costo dell’unità di prodotto

-

- Es. biscotti, auto, abbigliamento

- Economie di saturazione (o di assorbimento)

- Massimo sfruttamento della capacità produttiva (non lasciare risorse inutilizzate anche

attraverso dei grandi sconti)

- Es. hotel, imprese edili, compagnie aeree (non vogliono che ci siano posti liberi)

d’azione

- Economie di raggio (o di scopo)

- Diversificazione dei prodotti dove le economie di saturazione non siano sufficienti

- Es. industria alimentare (es. se non riesco a vendere tutti i sughi che preparo, per non

lasciare risorse inutilizzate inizio a produrre dei ragù)

- Economie di apprendimento

Con l’incremento