Riassunto esame Organizzazione aziendale, Prof. Sardi Alberto, libro consigliato Modelli di business e forme organizzative, McGraw-Hill

Responsabile dell'efficace scorrere del processo attraverso la struttura

È una figura chiave del Business Process Management (BPM). Ha il compito di coordinare le attività di tutte le persone coinvolte in un dato processo. Ha responsabilità di efficacia ed efficienza del processo e si occupa del coordinamento delle funzioni coinvolte. Si orienta verso l'obiettivo globale e non ha responsabilità gerarchiche. La sua autorità è basata su competenze e capacità, come nel caso di un project manager o product manager. Può riprogettare i processi senza modificare la struttura organizzativa.

Il process owner spesso non ha l'autorevolezza per ottenere, da solo, significativi cambiamenti in processi inefficienti o inefficaci. Le organizzazioni sono tendenzialmente inerziali e le persone resistono al cambiamento per varie ragioni. Per riprogettare i processi occorre che ci sia la volontà del Top Management di cambiare le modalità di svolgimento delle attività.

attività: - Attribuire nuove responsabilità e nuovi poteri - Ridefinire le interdipendenze e i rapporti di forza - Stabilire nuove modalità di valutazione e controllo La riprogettazione dei processi richiede un forte "commitment" da parte del Top Management. Si ridisegnano le unità organizzative raggruppandole per output che non sono i classici output della struttura divisionale (prodotto, segmento, area geografica) ma gli output di processo. Si mettono in relazione le unità organizzative non su base gerarchica, ma in base alle relazioni di input-output tra le unità organizzative. Esempio di un supermercato: - Processi primari: - Analizzare le vendite - Decidere assortimento - Gestire gli acquisti - Gestire magazzino e scaffali - Gestire vendite e relazione clientela - Processi di supporto: - Gestirenegozio- Gestire contabilità e finanze- Gestire personale- Gestire sistema informativo- Approcci al Business Process Management→- Cambiamento incrementale business process improvement (BPI)- Analisi situazione esistente- Individuazione punti di forza e di debolezza- Interventi graduali- La struttura organizzativa esistente rimane sostanzialmente immutata→- Cambiamento radicale business process re-engineering (BPR)- Totale ripensamento e radicale ridisegno dei processi- Forte discontinuità- Logica del cliente interno- Indicatori di interfacciaFlussi informativi automatizzati (il BPR è tipicamente associato all'adozione di un ERP)- →- Empowerment logica che unisce compiti decisionali e operativi (la linea intermedia diventa meno importante perché la struttura diventa più orizzontale)Esternalizzazione dei processi e outsourcing- Problema- Le aziende non hanno le risorse per pagare unità organizzative permanenti (es. sistemiutilizzati spesso in modo intercambiabile, ma in realtà hanno significati leggermente diversi. L'esternalizzazione si riferisce al processo di affidare a un'azienda esterna una o più attività che in precedenza venivano svolte all'interno dell'organizzazione. Questo può avvenire attraverso la creazione di una nuova azienda (tramite spin-off) o tramite l'acquisizione di un'azienda già esistente. L'obiettivo dell'esternalizzazione è quello di concentrarsi sul core business dell'azienda, delegando ad altre aziende le attività che non si vogliono o non si possono svolgere internamente. L'outsourcing, d'altra parte, si riferisce specificamente all'affidamento di attività a fornitori esterni. Questi fornitori possono essere aziende specializzate nel settore specifico dell'attività da esternalizzare, o possono essere aziende che offrono servizi di outsourcing in generale. L'outsourcing può riguardare diverse aree aziendali, come la gestione della logistica, la gestione delle vendite o l'analisi di mercato. In sintesi, l'esternalizzazione è un termine più ampio che include anche l'outsourcing, ma l'outsourcing si riferisce specificamente all'affidamento di attività a fornitori esterni.

quasisempre usati come sinonimi

In realtà il significa è leggermente diverso in quanto l'outsourcing è più ampio-

Esternalizzazione - l'affidamento a terzi di processi o parti di processo, mantenendo però i mezzi di-

produzione (es. locali miei, macchinari→ un'università può affidare a una ditta esterna il servizio pulizie, che però utilizzerà-

Esempio - le attrezzature dell'università stessa (es. lavapavimenti, …)

Outsourcing - l'affidamento completo a terzi di processi o parti di processo, inclusi i mezzi di-

produzione→ un'università può affidare a una ditta esterna il servizio pulizie, con l'accordo che-

Esempio - questa ditta utilizzerà le attrezzature proprie

Ragioni dell'outsourcing-

- Far fronte alla pressione competitiva-

L'azienda esterna riesce a competere meglio perché gestisce meglio-

vista dei costi, l'outsourcing può comportare una riduzione dei costi fissi e una maggiore flessibilità nelle attività svolte. Tuttavia, è necessario affidarsi a operatori specializzati, il che può comportare una certa complessità. L'outsourcing può consentire di gestire più facilmente un'azienda esterna anziché dipendenti interni. Inoltre, può comportare una ridefinizione della struttura dei costi e la capacità di far fronte alle oscillazioni della domanda. Tra gli obiettivi dell'outsourcing vi è l'accesso alle economie di apprendimento del fornitore, nonché alle risorse critiche e alle capacità organizzative che non possono essere sviluppate internamente. Inoltre, l'outsourcing può consentire una maggiore focalizzazione sulle attività caratteristiche dell'azienda. Gli obiettivi dell'outsourcing includono anche la riduzione dei costi e dei rischi, il recupero di flessibilità ed efficienza, l'ampliamento delle risorse e delle capacità organizzative, nonché l'accesso a livelli di eccellenza. Inoltre, può offrire opportunità di migliorare le performance economico-finanziarie e la gestione delle risorse umane. Tuttavia, l'outsourcing comporta anche dei rischi che devono essere presi in considerazione.vista dell'azienda che esternalizza (outsourcer):

• Perdita di controllo sulle attività se affido a terzi la produzione, non ho molto controllo
• Rischio di irreversibilità della scelta se il terzo produce molto bene il bene, non si può tornare indietro ed esso diventa insostituibile (dipendente dall'impresa che esternalizza)
• Se le parti chiedono condizioni non previste all'inizio, rapporti potenzialmente conflittuali
• Possibilità di lievitazione dei costi

vista dell'azienda che riceve l'incarico:

• Possibilità di dover affrontare costi o problemi non inizialmente previsti
• Elevate barriere all'entrata:
  • Certificazioni iniziali per svolgere una determinata attività
  • Necessità di investimenti specifici e inimitabili
  • Necessità di aggiornamento continuo

Dal punto di vista di entrambi:

• Difficoltà a stipulare un contratto esaustivo chefornisca sufficienti garanzie ma anche sufficienti livelli di flessibilità. Riorganizzare per il Lean Management: - Total Quality Management (TQM) - È uno standard ormai codificato a livello internazionale - Tramite le norme UNI EN ISO 9004:2000 e 9001:2008. Lean Management: - È un approccio di origini giapponesi (Toyota) - Concepito inizialmente per il settore manifatturiero, ma successivamente adottato anche in tutti gli altri settori, compresi i servizi Per adottare un approccio di Lean Management o di Total Quality Management bisogna partire da un approccio per processi. Questi due approcci sono tra loro complementari e hanno in comune il fatto di: - Porre la soddisfazione del cliente finale al centro di tutte le scelte gestionali e organizzative, sia all'interno dell'azienda che con i partner - Prediligere approcci trasparenti e collaborativi con fornitori e gli altri stakeholder - Tendere al miglioramento continuo - Coinvolgere tutti i dipendenti nel processo di miglioramento.

  perseguimento della missione (soddisfazione del cliente)

  Obiettivi chiave dell'approccio lean:

  • Lotta incessante agli sprechi evitare tutte le attività che non siano necessarie per portare reale valore al cliente finale
  • Lotta alla variabilità sviluppare soluzioni che rendano il carico di lavoro il più possibile uniforme e prevedibile

  Questi obiettivi vengono raggiunti con:

  • Just-in-time
  • Produrre solo ciò che il cliente vuole e quando lo vuole
  • Minimizzare i costi di magazzino e le attese inutili
  • Controllo totale della qualità di prodotto attraverso la qualità di processo

  Qualità di prodotto:

  • È il livello di conformità del prodotto alle esigenze del cliente/utente che il prodotto promette di soddisfare
  • È definibile attraverso uno standard esplicito stabilito tramite contratto, specifica, garanzia, carta dei servizi

  Da non confondere con il livello atteso di prestazioni un prodotto a basse

  prestazioni (es.utilitaria economica) può essere di alta qualità.

  Qualità di processo:

  • Per arrivare alla qualità di prodotto, ci deve essere la qualità di processo.
  • Affinché il processo sia di qualità deve essere:
  1. Mappato con precisione e condividere la mappatura con tutti (manager, nucleo operativo).
  2. Stabiliti e utilizzati degli efficaci indicatori di interfaccia in ogni fase del processo (input-output di sotto-processo) che garantiscano un controllo continuo su tempi, costi e qualità degli output.
  3. Ottimizzato (e automatizzato laddove sia possibile) continuo sforzo per far sì che il controllo dipenda il meno possibile dalla supervisione diretta della linea intermedia.
  4. Integrazione dei processi primari con audit, gestione dei reclami e gestione dei rischi operativi per massimizzare le capacità di identificare e correggere gli errori in modo strutturale.

  Cinque azioni fondanti del Lean.

  o valore per il cliente finale e possono essere eliminati (processi non necessari) - Flusso di valore (ri)definire il flusso di valore all'interno dell'organizzazione - Occorre identificare e ottimizzare il flusso di informazioni, materiali e risorse tra i processi che creano valore per il cliente finale - Pull (ri)definire il sistema di produzione pull - Occorre adottare un sistema di produzione in cui la produzione avviene solo in risposta alla domanda del cliente, evitando così sprechi e sovrapproduzione - Perfezionamento (ri)definire il perfezionamento continuo - Occorre implementare un processo di miglioramento continuo che permetta di eliminare sprechi, ridurre tempi e costi, e aumentare la qualità dei prodotti e servizi offerti - Sostenibilità (ri)definire la sostenibilità dell'organizzazione - Occorre valutare l'impatto ambientale, sociale ed economico delle attività dell'organizzazione e adottare pratiche sostenibili per garantire la sua longevità e successo nel lungo termine.