Riassunto esame Gestione e Organizzazione Aziendale (GOA), prof. R. Cagliano

Appunti gestione e organizzazione aziendale

Organizzazione e crescita – specializzazione e coordinamento

19/09/18

La suddivisione del lavoro conduce alla specializzazione dei lavoratori che in tal modo si concentrano e quindi si specializzano solo su alcune attività. D’altra parte, maggiore è la specializzazione, maggiore è la spinta a ricercare le modalità più efficaci per garantire il coordinamento tra individui e aggregati di individui.

Tema specializzazione: capire con che criteri andare a dividere il lavoro tra le persone, e poi tra le unità organizzative.

Tema coordinamento: dopo aver stabilito “chi fa che cosa”, devo verificare che si arrivi al risultato finale coordinandosi.

Progettare un’organizzazione significa scegliere come specializzare le risorse e come coordinarle.

Specializzazione e coordinamento sono attività necessarie all’azione di crescita. Vi è una forte relazione tra queste 2 e le dimensioni dell’azienda: la crescita richiede maggiore specializzazione e introduce problemi di coordinamento. Vi sono numerosi vantaggi di crescita aziendale.

Spinte alla crescita

Esistono anche forze che si oppongono alla crescita.

• Economie di scala ed economie di scopo, ovvero sinergie tra business diversificati;
• Accesso ai mercati finanziari e alle fonti di finanziamento più evolute, ad esempio la quotazione borsistica;
• Attrazione di risorse qualificate e ambizione personale di imprenditori.

Freni alla crescita

Esistono molteplici e potenti fattori di stimolo alla crescita.

• Tecnologie non sofisticate ed economie di scala non significative;
• Timore da parte di piccoli imprenditori all’apertura di capitale, perdita di flessibilità;
• Può affermarsi la formazione di reti collaborative.

Conseguenza: complessità organizzativa

• Specializzazione e coordinamento;
• Unità organizzative: ovvero, strutture relativamente autonome che raggruppano individui che svolgono attività collegate e che rispondono a un unico capo. Sono piccole organizzazioni nell’organizzazione.

Similmente un’azienda industriale è strutturata in funzioni.

Caso 2.1: Panasonic, crescita diversificata

Azienda che nasce per la produzione di materiale elettrico, business focalizzato. Progressivamente negli anni segue 2 direzioni di crescita:

• Crescita per diversificazione prodotto, prodotti di elettronica di consumo: struttura organizzativa complessa e organizzata in 3 macro-aree di business:
  • Prodotti di consumo: AVC, Home Appliances, Global Consumer Marketing;
  • Dispositivi e componenti: Automotive System, Industrial Devices, Energy;
  • Solutions System and Communications, Eco Solutions, Healthcare, Manufacturing Solutions.
• Crescita geografica: progressivamente dal Giappone l’azienda si muove su diversi continenti fino a raggiungere tutto il mondo, avere diverse sedi che gestiscono diverse macroregioni.

Specializzazione organizzativa per prodotto e per mercato geografico. Viene rivoluzionata l’organizzazione aziendale, vengono dunque create unità organizzative che si occupano delle diverse aree geografiche e dei diversi prodotti, forte autonomia di queste divisioni, considerate aziende nell’azienda.

Inizia una forte espansione estera, ulteriore crescita esponenziale sospinta dalla domanda interna e dal potenziale di massa del mercato degli elettrodomestici; contemporaneamente viene operata un’ampia diversificazione di prodotto. La strategia di diversificazione e crescita, che comportò la necessità di uno spettro amplissimo di competenze tecniche e gestionali, determina le opportunità di specializzazione.

Caso 2.2: ENI, crescita correlata

Primo tentativo di crescita di passaggio settore, elettrico chimico. Successivamente negli anni ’80 diviene fortemente focalizzata sul settore energetico: diversificazione limitata, crescita verticale. Da un lato vado a monte a controllare le fonti, greggio/gas, dall’altro vado a controllare verso valle fino alla distribuzione del prodotto finale, distribuzione benzina. Le aree di business di ENI sono aree concentrate nelle principali macro-fasi del processo:

• Exploration & Production;
• Gas & Power;
• Refining & Marketing.

Notiamo quindi che il criterio di specializzazione è completamente diverso: creo unità che si dedicano a una determinata fase del processo. Vi è un forte tema del coordinamento dei flussi una volta che le diverse unità sono state organizzate.

Nonostante la crescita degli ultimi decenni non abbia portato a una grande diversificazione delle attività e anzi si sia concentrata sul core business, la complessità organizzativa, il livello di specializzazione e il fabbisogno di coordinamento all’interno del gruppo sono notevoli.

Il ciclo di vita delle organizzazioni

Le organizzazioni, al pari degli individui, sono soggette a un ciclo di vita, ovvero al fatto che durante una crescita di un’azienda si possono correlare fasi tipiche del concetto ciclo di vita: sviluppo, crescita, maturità, declino. Le organizzazioni tendono a nascere, crescere, raggiungere uno stato di stabilità per poi sparire.

Caso 2.3: Bodin

Cambio di business: storicamente produceva nastri di tessuti, a passare a etichette tessute, di alta qualità.

Azienda molto piccola, composta appunti dall’imprenditore e due lavoranti, che partecipavano a tutte le operazioni del processo. Dato il declino della corsetteria femminile, Bodin ebbe un’eccellente idea imprenditoriale, ovvero le etichette tessute: crescita dell’azienda, da 2 a 6 lavoranti, si sviluppano le tecnologie. Proprio perché le tecnologie diventano più sofisticate ho bisogno di competenze di base maggiori per la gestione delle macchine, va quindi ad assumere persone che si occupano di ingegnerizzazione del prodotto, le persone sono certificate tramite un diploma, competenza certificata.

Riorganizzazione dell’azienda nel 1968. L’organizzazione viene suddivisa in reparti, ciascuno dedicato a una fase specifica del processo lavorativo; non ho più lavoranti che seguono tutto il processo, ma ciascuna si focalizza su una singola parte del processo produttivo, addetti assegnati in maniera permanente; viene effettuata formazione addetti tramite programmi di addestramento; divisione del lavoro; polivalenza degli addetti anziani ed esperti; definizione di procedure precise per ogni attività, persone autonome a svolgere la propria attività; vi è uno specialista che va a definire le procedure da eseguire, vengono compilati manuali di lavoro che descrivono ciascuna fase del processo di lavoro.

Espansione dell’azione negli anni 80. Nella fase precedente il lavoro era parecchio disorganizzato e non vi era una chiara distribuzione dei compiti, in più aumentò notevolmente la varietà dei prodotti e le esigenze dei clienti divennero sempre più complesse. Vi è un’ulteriore riorganizzazione aziendale:

• Viene assunto quindi un direttore commerciale che coordina i venditori;
• Assunzione di perito industriale;
• Autonoma organizzazione da parte dei capi reparto;
• Separazione delle linee di produzione, etichette standard, etichette multicolore: diversa complessità tecnologica, rapporto con il cliente; anche come conseguenza di questo vi è una diversificazione dei prezzi, diversificazione dei modelli organizzativi;
• Accentramento decisionale.

All’interno dell’organizzazione prevalse la logica della specializzazione, ovvero una specializzazione di risorse umane e tecnologiche che portò a un livello maggiore del servizio ai clienti, una maggiore efficienza produttiva. Concetto di specializzazione che si estese anche al reparto di taglio e piega: specializzazione per prodotto.

Programma di produzione: autonomia per reparti, so quanto, cosa e con che livello di qualità devo produrre. La programmazione della produzione diventa uno strumento di organizzazione tra reparti.

Declino anni 90. La concorrenza cinese proponeva gli stessi prodotti, sebbene inferiori in qualità, a prezzi nettamente inferiori. L’organizzazione evolve ma i processi decisionali in questa azienda rimangono gli stessi, non vi è coerenza tra modello organizzativo e processo decisionale. Bodin, prontissimo ad accogliere le esigenze di clienti sofisticati, era poco incline a sviluppare approcci di marketing innovativi e anche a ripensare il suo business e le sue tecnologie. Bodin non vedeva con favore alcune tecnologie nell’ambito tessile, inoltre non fu capace di cavalcare la rivoluzione informatica.

La specializzazione orizzontale e verticale

Non si può parlare di un unico tipo di specializzazione, vi sono 2 modi diversi in cui ci si può specializzare:

• Specializzazione orizzontale: prendiamo un flusso di lavoro complesso, lo dividiamo in attività più semplici e ciascuna attività viene svolta da una persona/unità organizzativa: parcellizzazione del lavoro attribuendo poche e semplici attività a ciascuno degli operatori.
• Specializzazione verticale: separazione tra la progettazione del lavoro e la sua esecuzione, nel senso che il “chi fa che cosa” e le modalità operative vengono stabiliti a priori da qualcuno che non necessariamente coincide con chi svolge il lavoro successivamente.

Specializzazione sul tipo di attività svolta, distinzione tra attività decisionale ed esecutiva. Vi è quindi una divisione tra la fase di progettazione e controllo e la fase di realizzazione dell’attività.

Pur avendo una logica di fondo comune, queste due specializzazioni hanno logiche ed obiettivi differenti. La specializzazione consegue alla crescita: al crescere della dimensione cresce la specializzazione orizzontale.

Questo legame non è però uguale a tutte le aziende, studio imprese tedesche ed inglesi.

I vantaggi della specializzazione

Partendo dal concetto di specializzazione orizzontale. Uno dei primi fautori di specializzazione è Adam Smith, La ricchezza delle nazioni, descrive i vantaggi che si possono ottenere nello specializzare una fabbrica di spille, soprattutto attraverso la parcellizzazione del lavoro.

Un aumento di produttività determina:

• Aumento destrezza e curve di esperienza, economie di apprendimento;
• Riduzione tempi morti e costi di attrezzaggio: riduco quindi i tempi a produttività 0;
• Maggiore standardizzazione e possibilità di automazione;
• Minore fabbisogno di addestramento e di risorse qualificate.

Migliore qualità, miglior consistenza dell’output generato:

• Lavoratori “specializzati”: diventando un esperto svolgo le operazioni con un livello di qualità molto maggiore rispetto a un non esperto.
• Focalizzazione ed accumulo di esperienza: specializziamo il lavoratore su una particolare qualità, da un lato aumenta la qualità decisionale di chi svolge solo quella come attività, dall’altro posso dedicare persone meno competenti nelle mansioni produttive, costo manodopera più basso.

I rischi della specializzazione

Rischi dell’iperspecializzazione:

• Frustrazione ed alienazione;
• Riduzione efficienza complessiva dei processi aziendali.

I “ruoli professionali”

• Alta specializzazione orizzontale, bassa specializzazione verticale;
• Svolgimento di attività specifiche;
• Autonomia nell’esecuzione;
• Maggiore motivazione.

Processi partecipativi: si tende a informare gli operatori, così che siano in grado di risolvere autonomamente problemi dei processi, in questo modo si migliora globalmente tutta l’organizzazione.

I meccanismi di coordinamento

Al crescere della specializzazione, sia verticale che orizzontale, il problema del coordinamento diventa pressante. Esistono 5 meccanismi di coordinamento, suddivisibili in 2 categorie:

Meccanismo ex post

Meccanismi messi in atto a posteriori.

• Mutuo adattamento, adattamento reciproco: le unità organizzative/persone si scambiano informazioni in funzione del tipo di problema da risolvere. Idea di confronto diretto tra le persone che si devono coordinare e risoluzione del problema. Meccanismo molto basato sulla volontà delle persone di coordinarsi. Questo meccanismo ha il maggior rischio di costo di non coordinamento.
• Supervisione diretta: presenza formale di un capo. In questo caso il costo è dato dal costo della persona messa a supervisionare, il limite è la capacità di coordinare un numero limitato di persone. Necessità di creare “sotto-responsabili”: creazione struttura gerarchica.

La supervisione diretta non sostituisce l’adattamento reciproco, ma lo integra a un livello superiore. Interviene solo per i problemi più gravi oppure per anticipare e fissare a grandi linee “chi fa che cosa”.

Meccanismo ex ante

Meccanismo messo in atto a priori, semplificato legato alla stesura di una procedura.

• Standardizzazione dei processi: come devono operare le persone, come devono operare nelle diverse unità organizzative. Stesura di documenti formali che contengono informazioni di metodo, ovvero come devono essere fatte le cose, manuali di lavoro. Vi è però un’elevata difficoltà a coprire tutti i casi possibili, ancora più difficile in un ambiente dinamico.
• Standardizzazione dei risultati: standardizzare quindi i risultati, in quantità e tipologia, che si vogliono ottenere. Il coordinamento è garantito dal fatto che, poiché il risultato di un reparto a monte serve da input per un reparto a valle, se esso viene assicurato, indipendentemente dal come, allora il reparto a valle potrà operare correttamente e produrre a sua volta il risultato richiesto.
• Standardizzazione delle competenze: attività svolte e interazione sulla base delle competenze possedute. Mi coordino in base alle competenze ottenute dalla persona/unità organizzativa.

Standardizzare significa agire in anticipo per stabilizzare e uniformare. I meccanismi di standardizzazione agiscono a priori.

Mentre la standardizzazione dei processi e, in parte, quella dei risultati mirano a ridurre il fabbisogno di adattamento reciproco e di supervisione diretta, la standardizzazione delle competenze mira a rendere l’adattamento e la supervisione più efficaci, meno dispersivi o meno onerosi.

20/09/18

Esiste una contemporaneità dell’utilizzo dei meccanismi di coordinamento, questi si complementano l’uno con l’altro.

Si possono individuare meccanismi di coordinamento dominanti. Ad esempio, in una linea di assemblaggio ci si aspetta che il meccanismo di coordinamento dominante sia la standardizzazione dei processi, tutto scritto in manuali e procedure; viceversa se guardiamo un ufficio di ricerca e sviluppo, qui domina la standardizzazione delle competenze o il mutuo adattamento.

Si vede dunque che unità organizzative diverse all’interno della stessa azienda presentano meccanismi di coordinamento dominanti diverse tra loro.

La ciclicità dei meccanismi di coordinamento

Il mutuo adattamento si adatta al coordinamento di poche persone in contesti non troppo complessi e non dinamici. Limite del mutuo adattamento è che più sono le persone più difficile è coordinarsi. Il mutuo adattamento è anche un meccanismo che richiede una certa maturità da parte delle persone. Un ulteriore limite del meccanismo del mutuo adattamento si ha quando cresce la specializzazione verticale e orizzontale.

Si passa dunque alla supervisione diretta: creo una persona che dovrà coordinare e supervisionare le altre persone. Nella supervisione diretta vi è un problema legato al numero di persone da supervisionare. Anche la supervisione diretta trova quindi un suo limite all’aumentare della complessità e dimensione dell’azienda. Bisognerà quindi affiancare un altro concetto.

Entra in gioco quindi la standardizzazione dei processi, in cui gran parte dei problemi viene anticipati dall’esistenza delle procedure, i problemi rimanenti possono essere quindi risolti dal mutuo adattamento o dalla supervisione diretta del capo. Però la standardizzazione dei processi ha anch’essa dei limiti legati alla variabilità del contesto: più il contesto è variabile, dinamico e complesso, incertezza e diversificazione, più è difficile racchiudere tutti i casi in una sola procedura. Questo può portare a una revisione molto frequente delle procedure, costo elevato, oppure porta alla presenza di un numero molto elevato di eccezioni.

Target di risultati/performance di un’unità operativa senza specificare come questi risultati saranno aggiunti, standardizzazione dei risultati. Cerco di trovare il risultato internamente senza nessuno che mi dia una procedura per risolvere il problema o senza nessuno dall’altro che mi dica come risolvere. Questo meccanismo è ampiamente utilizzato in contesti ampiamente complessi o unità organizzative che hanno queste caratteristiche. Definire il target di risultato può risultare non molto facile, o addirittura non sufficiente a raggiungere tali risultati, anche a causa dell’elevata turbolenza del contesto in cui ci si trova.

Per turbolenza molto elevata entra in gioco la standardizzazione delle competenze, ovvero un meccanismo che consente di affidarci alle competenze delle persone che lavorano in azienda, non definibile a priori.

Perché vi è un cerchio e non la linea continua? Esistono situazioni di turbolenza ambientale elevata