Riassunto esame Gestione e Organizzazione Aziendale (GOA), prof. R. Cagliano

CASO 9.6 – LE SCORIE NUCLEARI A SCANZANO JONICO (EFFETTO ANNUNCIO)

Il 13 Novembre 2003 il governo annunciò di aver varato il decreto per la realizzazione di un deposito unico

di scorie nucleari a Scanzano Jonico, in Basilicata. Cortei, manifestazioni e serrate dei commercianti

culminarono nel blocco della strada jonica L’amministrazione locale si schierò dalla parte die manifestanti e

contro il Governo centrale. Il 27 Novembre 2003, il Governo approvò emendamenti al decreto che

cancellavano ogni riferimento a Scanzano Jonico come sito di stoccaggio.

CASO 9.7 – CASO PE&G: SULLA SOGLIA DI UN PRECIPIZIO ENERGETICO (POLITICA DEL RISCHIO

CALCOLATO)

All’inizio del 2008 avanzò l’idea di espandere significativamente le linee di trasmissione di energia elettrica,

con l’idea di finanziare, almeno in parte, il progetto attraverso aumenti delle bollette e imposte a carico dei

contribuenti. Non vi fu la delibera da parte dell’autorità competente (Stato). Si creò una situazione di stallo

che di fatto appariva come un Gioco del pollo. Nel 2009, la compagnia cominciò a diffondere attraverso i

media circa la possibilità che si verificassero blackout- l’11 Febbraio 2010 sotto la pressione dell’opinione

pubblica che temeva seriamente per dei blackout, venne concesso il nullaosta a iniziare il progetto di

ampliamento della rete.

I giochi possono essere distinti in base al fatto che siano simultanei o meno e in base al fatto che possano o

meno essere iterati.

Gioco simultaneo: gli attori sono chiamati a dichiarare la propria scelta contemporaneamente

§ senza avere alcuna indicazione relativamente alla scelta della controparte.

Gioco sequenziale: l’interazione tra gli attori avviene in modo non simultaneo, ma come reazione

§ da parte di un attore alla scelta della controparte

Il fatto che un gioco sia iterato o meno ha rilevanti implicazioni: è una delle condizioni necessarie per poter

applicare, dove il caso, il Folk theorem. Oltretutto, la possibilità di iterare il gioco consente di adottare

strategie miste, in cui gli attori a ogni iterazione possono mutare la propria scelta generando una soluzione

che dipende dalle diverse iterazioni. Appunti gestione e organizzazione aziendale – PROCESSI DECISIONALI

Processo di risoluzione dei giochi:

Se esiste un’alternativa dominante per almeno una controparte, l’altra sceglierà di conseguenza;

§ Se non esistono alternative dominanti per le parti, occorre identificare un criterio di scelta

§ (Maximax, Maximin, Minimax, rincrescimento...)

Appunti gestione e organizzazione aziendale – PROCESSI DECISIONALI

IL RUOLO DEL TEMPO

Le decisioni manageriale e la turbolenza ambientale

Prendiamo in considerazione un generico processo decisionale, in cui un decisore, a fronte di un particolare

problema, deve identificare quale decisione prendere per raggiungere i propri obiettivi. Tale processo può

essere rappresentato mediante uno schema a blocchi:

Il modello è retro azionato, poiché se gli effetti misurati sono insoddisfacenti, ovvero esistono scostamenti

rispetto agli obiettivi, i decisori possono ritornare sulla decisione presa.

Le decisioni dipendono dal tempo, analizziamo quindi i tempi che intercorrono durante la decisione:

(q )

Da questa modellizzazione arriviamo a definire che q + q + q + ↔ q

à r s t u w

Se tutto questo avviene entro il nostro orizzonte temporale

< q

§ à

w

Se = q

§ w

Se non siamo in grado di prendere una decisione dobbiamo quindi accorciare i tempi

> q

§ à à

w

per prendere una decisione, implementarla, adattarla alla realtà e misurarla

Se la decisione è nuova e non è ripetuta non possiamo valutare il tempo di misura (q )

u

ESEMPIO – BLOCKCHAIN: 10 anni fa non si poteva prevedere un fenomeno tale nello scambio di

informazioni. Una volta pubblicate le fonti e gli utilizzi, i vari player hanno iniziato a porsi domande sulle

varie decisioni possibili. Il primo cambiamento è andato a porre un cambiamento in parte di un contesto e

non nell’interezza di esso (come può essere avvenuto per Internet).

CASO 10.1 – PLUS

Gestione delle parti di ricambio per la produzione di elettrodomestici numerosità dei codici e variabilità

à

della domanda: progressivo aumento delle scorte. L’impresa ha impiegato tempo per:

prendere una decisione (q ) circa 7 mesi

§ r

implementarla (q ) cinque mesi

§ s

attendere la reazione del sistema (q ) 10 settimane

§ t

misurare gli effetti della scelta intrapresa (q ) 2 mesi

§ u

Tempo di risoluzione del problema: 1,5 anni

Appunti gestione e organizzazione aziendale – PROCESSI DECISIONALI

Tempestività del processo decisionale:

Tempo di reazione del sistema: il tempo necessario perché una decisione generi degli effetti

§ più esso è elevato, maggiore è l’inerzia complessiva del sistema

q = q + q + q à

r s t

Condizione di tempestività: il processo decisionale è sotto

q + q + q + q + q ≤ q

§ à

r s t u h w

controllo fintantoché i decisori sono in grado di arrivare alla valutazione degli effetti di una

decisione, tenendo conto che questi potrebbero anche protrarsi nel tempo, prima che l’evoluzione

del contesto sfugga alla loro comprensione ed esca dall’orizzonte ragionevole delle loro previsioni

Controllo del processo decisionale (q *&* #C55"$")*+))

§ w

In presenza di una situazione ripetitiva, è necessario sviluppare sistemi decisionali più

o veloci, mediante l’introduzione di procedure standard o modelli organizzativi. Se ci si trova

di fronte a una decisione non ripetitiva, questa non può essere gestita sfruttando le

esperienze maturate in precedenza. Inoltre, la retroazione degli obiettivi diviene

impossibile e si è costretti a decidere una sola volta senza poter cambiare la scelta.

Timing delle decisioni è essenziale: se il tempo delle decisioni eccede quello ambientale, il

o rischio è di trovarsi spiazzati e in ritardo rispetto all’evoluzione del contesto. Anche la

situazione opposta non è esente da rischi e problemi. Se il tempo necessario a realizzare le

decisioni è molto inferiore a quello ambientale e le decisioni vengono quindi prese con

largo anticipo esistono rischi connessi alla scarsità di informazioni e all’incertezza.

Gli stadi della conoscenza: il modello di Ansoff:

CASO 10.2 – KONI: IL CAMBIAMENTO NEL SETTORE DELLE VERNICI

La Koni rappresenta una azienda leader tecnologico nel “postponement” della vernice. La Koni intravede

un’innovazione tecnologica che avrebbe potuto incrementare il fatturato dell’impresa. Koni aveva tutte le

competenze e le carte in regola per realizzarla, ma ciò richiedeva un costo molto elevato con 3 anni di

lavoro. Perplessità del management: “stallo” decisionale. Il principale concorrente presenta una macchina

con la medesima tecnologia a una fiera del settore decisione sull’investimento non più rimandabile

à à

rischio di giungere sul mercato troppo tardi e perdere definitivamente fatturato e quote di mercato.

Il modello di Ansoff ci consente di rappresentare situazioni come queste. Ci aiuta a capire quando è il caso

di decidere oppure quale stile di decisione manageriale intraprendere. Esso infatti descrive le dinamiche dei

tempi necessari per attuare una decisione e di quelli a disposizione per farlo prima che intervenga un

cambiamento radicale nel contesto. Ansoff osserva che le informazioni utili per una particolare decisione

non sono sempre ugualmente disponibili non tempo. Viceversa, i decisori passano attraverso progressivi

stadi di conoscenza circa le caratteristiche del cambiamento in esame. Inizialmente la conoscenza di un

certo problema decisionale è molto scarsa: non è ben chiaro il problema stesso, non sono chiare le variabili

rilevanti, non si conoscono le possibili alternative (prendere la decisione “giusta” è difficile). Tuttavia,

gradualmente, le informazioni rilevanti cominciano a essere disponibili, il problema diventa più chiaro e si

comincia a identificare il modello con cui analizzare la specifica realtà.

EVOLUZIONE NEL SETTORE DELL’ELETTRONICA

All’inizio degli anni ’40 si cominciava a percepire che il settore dell’elettronica sarebbe stato caratterizzato

da grandi sviluppi. Lo sviluppo della tecnologia favorì la nascita delle prime imprese industriali in questo

ambito. A questo staio non erano chiari i vantaggi e i profitti, chi decise di entrare lo fece per sfruttare il

vantaggio di essere tra i primi. Non appena le tecnologie furono rese disponibili, gli impatti economici

furono evidenti. Appunti gestione e organizzazione aziendale – PROCESSI DECISIONALI

Il modello di Ansoff è un modello che da delle indicazioni su quando prendere delle decisioni in un dato

momento del contesto. Ansoff riconduce l’accumulo di conoscenza relativa al cambiamento a un processo

di sette stadi progressivi, caratterizzati da una quantità di informazione crescente:

Stadio 1 (senso generale di turbolenza) – Si percepisce l’esistenza di una discontinuità, s rileva che

§ un settore è in fermento ma non si ha una percezione esatta di cosa sta succedendo;

Stadio 2 (identificazione della fonte) – vengono individuate le variabili rilevanti nel cambiamento,

§ queste possono essere di diversi tipi: concorrenti che entrano nel mercato, cambiamenti normativi,

cambiamenti socio-economici, sviluppo tecnologico, ecc;

Stadio 3 (identificazione dell’impatto) – che cosa cambierà e in che modo, e quindi che

§ conseguenze porterà;

Stadio 4 (determinazione della risposta) – si identificano le possibili risposti, quindi individuo

§ possibili risorse per esigenze future del cliente

Stadio 5 (valutazione degli effetti) – avendo abbastanza informazioni per stimare le conseguenze

§ delle varie alternative, valuto quale alternativa porta al risultato migliore;

Stadio 6 (primo impatto) – inizio a vedere realmente l’impatto del cambiamento e quali sono le

§ effettive risposte;

Stadio 7 (pieno impatto) – in questo stadio la transizione si completa, gli effetti sono diffusi e

§ completamente misurabili (cambiamento effettivo)

Ansoff osserva che tutti i cambiamenti strategici e tecnologici sono caratterizzati dall’evoluzione attraverso

i setti stadi della conoscenza e che, al passaggio da uno stadio all’altro, il tempo per attuare una decisione e

il tempo che effettivamente impieghiamo per prenderla variano. Tuttavia, non tutti i cambiamenti fanno

passo per passo e in maniera chiara e distinta