Riassunto esame Organizzazione aziendale, Prof. Cavaliere Vincenzo, libro consigliato D'Anna R.: Elementi di progettazione organizzativa e di programmazione del personale, Giappichelli editore., D'anna R.

Capitolo VI - Forma Organizzativa a Rete

È noto come il processo tecnologico e la notevole variabilità che caratterizzano oggi la domanda di mercato mettano in crisi quelle organizzazioni nelle quali dominava la logica dell'integrazione. L'instabilità dell'ambiente esige adeguate risposte da parte dell'impresa integrata. Pertanto nella grande impresa si afferma un orientamento teso a rimuovere le difficoltà di coordinamento trasferendo all'esterno i processi di disintegrazione maggiormente problematici dando luogo a una esternalizzazione di settori e reparti interni. Si ha un fenomeno di decentramento produttivo proprio di soluzioni organizzative che sostituiscono reparti interni di lavorazione con unità esterne più responsabilizzate ed autonome. Il decentramento può trattarsi di:

• Decentramento di capacità: l'impresa maggiore si attrezza per coprire con la sua capacità produttiva

La parte di mercato rilevante, sicura e stabile; lasciando ad unità minori decentrate il compito di coprire le frazioni di domanda meno consistenti. Decentramento di specialità. Avviene lo scorporo dall'impresa centrale di interfacce di produzione sovradimensionate per quanto riguarda i volumi di prodotti realizzati. Si ha che le unità decentrate svolgono produzioni di piccola serie molto specializzate.

Logica basata sul diretto svolgimento da parte di una unità aziendale di tutte o gran parte delle operazioni includibili nella cosiddetta catena del valore. L'impresa che si affida all'esterno per acquisire determinati prodotti semilavorati può anche esercitare adeguati stimoli sul proprio ambiente operativo. Il verificarsi di una simile eventualità è connesso alla nascita e allo sviluppo di relazioni di outsourcing: forma più evolutiva di decentramento.

Si tratta di rapporti, regolati da appositi contratti, nei quali l'impresa affida ad altre aziende specifiche attività che precedentemente svolgeva internamente.

dellaprestazione svolta dal provider che è tecnicamente più capace.

4. Transformational outsourcing. Le trasformazioni riguardano anche funzionicollegate a quella esternalizzata. Il provider è chiamato a svolgere un ruolo digestione provvisoria delle aree ristrutturate e a fornire la propria consulenza.

NB. È importante che l'impresa che esternalizza, seleziona i provider dotati non solodelle esperienza tecniche e della conoscenza del settore, ma anche capaci acomprendere gli obiettivi strategici del committente.

ORGANIZZAZIONE A RETE

Le imprese al fine di cercare di vincere la sfida del cambiamento, valutano difrequente l'opportunità di allargare i propri confini organizzativi, conferendoimportanza crescente alle relazioni non competitive sviluppabili nell'ambiente doveoperano.

La collaborazione con unità esterne favorisce una struttura snella e flessibile,adattabile ai cambiamenti dell'ambiente coerente con il principio

Perseguire l'obiettivo della stabilità della relazione

Partner della rete

Sono chiamati a svolgere ruoli operativi diversi che possono essere sintetizzati in:

• Promotore-gestore (broker). Coordina le attività svolte e cerca di interpretare le esigenze della domanda. Spetta all'impresa focale.
• Progettista. Definisce i caratteri dell'offerta.
• Produttore. Realizza i prodotti.
• Fornitore. Cura l'approvvigionamento.
• Distributore. Cura la consegna dei prodotti e le attività collegate.

La creazione delle relazioni non competitive su cui l'organizzazione a rete si basa ha il vantaggio di:

• Contenere le diseconomie di scala.
• Confronto più efficace con la concorrenza favorito dall'alleanza con imprese omogenee per affrontare ambienti turbolenti.
• Seguire con maggior successo il progresso tecnologico.

4 tipologie di collegamento fra unità:

1. Rete contrattuale. Accordi stipulati in forma di contratti.
2. Rete proprietaria.

Interdipendenza e vincolo di cooperazione

L'interdipendenza che si instaura fra le forniture, distribuzione e vincolo di cooperazione consiste nella programmazione della politica di qualità.

Costi: Rapporto di mutua dipendenza che si crea fra i partner e che riduce l'autonomia. Perdita di una parte della loro flessibilità individuale.

Rischi: Perdita di dinamismo dei partner. Rischio di burocratizzazione della rete.

Rete proprietaria joint venture

Spesso assumono la forma di con il fine di dar vita a progetti ad alto contenuto innovativo e utilizzabili per entrare in nuovi business. Si tratta di uno specifico organismo, dotato di una propria personalità economica e giuridica. L'unità aziendale che viene costituita assume una specifica individualità. Tale forma viene utilizzata quando l'impresa, caratterizzata da proprie competenze distintive, decide di sfruttarle per accedere ad un nuovo business del quale sa di non possedere adeguate conoscenze. I partner non

contribuiscono con iloro sistemi operativi, bensì contribuiscono alla creazione di una nuova combinazione. Le risorse sono possedute da più di una impresa.

Costi: Difficoltà di guida, Integrazione di competenze ed esperienze diverse.

Rischi: Incompatibilità fra le culture dei partner.

Rete interna: Tipica dei casi in cui l'impresa (integrata) ha sviluppato al proprio interno competenze differenziate e decide di dar vita ad unità autonome (es da funzioni) separate dal nucleo originario. Le risorse sono possedute da un impresa ma la loro gestione è affidata a manager indipendenti, controllati dall'impresa promotore-gestore.

Vantaggi: Possibilità di sfruttare la capacità produttiva dei partner anche per l'esterno. Possibilità per il proprietario di assicurarsi la collaborazione delle unità satelliti.

Costi: Difficoltà di giudicare l'effetto rendimento dei partner.

Rischi: Utilizzo