Riassunto esame Organizzazione Aziendale, prof. Ingrassia, libro consigliato Organizzazione aziendale, Daft

Dimensione semplicità - complessità

La complessità ambientale si riferisce all'eterogeneità, ovvero al numero e alla diversità degli elementi esterni che incidono sull'attività dell'organizzazione. Elementi che possono essere fornitori, concorrenti, leggi e norme dello Stato. La complessità aumenta all'aumentare del numero degli elementi esterni. In un ambiente semplice sono pochi gli elementi che influenzano l'organizzazione, al contrario invece, in un ambiente complesso sono tanti gli elementi che la influenzano. Per esempio, una ferramenta gestita da una famiglia e situata in periferia si trova in un ambiente semplice perché non deve stare al passo con tecnologie complesse, non ci sono particolari norme governative, i cambiamenti culturali e sociali non hanno un grande impatto, le risorse umane non sono un problema perché la ferramenta è gestita dalla famiglia. Gli unici elementi che

Possono influenzare l'azienda sono i concorrenti, i fornitori e i clienti. Un'azienda farmaceutica, invece, come la Pfizer, si trova in un ambiente molto complesso perché deve interagire con delle tecnologie molto avanzate, i concorrenti sono tantissimi, deve rispettare tante norme governative in continua evoluzione, ha risorse finanziare scarse con cui "mantenere" scienziati specializzati, e interagisce con una quantità elevata di fornitori, di clienti, di partner.

Dimensione stabilità - instabilità (dinamismo). Il dinamismo si riferisce alla stabilità o all'instabilità dell'ambiente in cui l'organizzazione opera. Un ambiente è instabile se subisce cambiamenti molto frequenti ed improvvisi, mentre è stabile se rimane costante per mesi o anni. Questi cambiamenti potrebbero riguardare il variare della domanda, dei prezzi dei fornitori, dei concorrenti, delle tecnologie ecc... Prendiamo come esempio

L'azienda di abbigliamento Gap, che prima manteneva una quota di mercato abbastanza ampia mentre ora è stata superata da tantissime altre aziende di abbigliamento come Zara. Questo è dovuto al fatto che la Gap non è stata in grado di cogliere i cambiamenti ambientali e, di conseguenza, non è più riuscita a soddisfare i bisogni dei clienti. L'ambiente è molto instabile, infatti, per aziende di abbigliamento che devono prevedere quali possano essere le mode e le tendenze, devono riuscire ad essere competitivi anche da un punto di vista di prezzi, devono prevedere che possa emergere qualche nuovo brand che possa superarli ecc... Come dimostra il caso di Gap, i cambiamenti dell'ambiente possono fare in modo che un'azienda venga superata dalle altre. Nonostante gli ambienti oggi siamo sempre più instabili per la maggior parte delle organizzazioni, un esempio di ambiente abbastanza stabile è quello dei servizi pubblici.

Sapendo quindi che l'ambiente per la maggior parte delle volte è instabile, è essenziale che le aziende siano brave a prevedere quali possano essere i cambiamenti per poter cogliere delle occasioni e approfittarne ma anche per poter prevenire minacce che possono disturbare le loro attività imprenditoriali.

Queste due dimensioni sono riunite in uno schema per la valutazione dell'incertezza ambientale.

In un ambiente semplice e stabile il livello di incertezza è basso. Ci sono pochi elementi esterni da gestire e questi sono per lo più stabili. Per esempio, un distributore di bevande opera in un ambiente semplice e stabile in quanto la domanda difficilmente cambia e, se varia, varia in modo graduale.

Un ambiente complesso e stabile ha un grado di incertezza maggiore ma non eccessivo. Ci sono tanti elementi esterni da gestire, come fornitori, clienti, normative, sindacati,

ma per lo più questi elementi non cambiano rapidamente e in modo inatteso. Per esempio, le compagnie di assicurazione appartengono ad un ambiente complesso e stabile perché devono gestire molti elementi esterni ma i cambiamenti sono graduali e prevedibili. Un ambiente semplice e instabile è caratterizzato da un grado di incertezza ancora maggiore. L'organizzazione deve gestire pochi elementi esterni che però cambiano rapidamente e spesso anche in modo inatteso, mettendo così in difficoltà i manager. Inoltre, questi cambiamenti sono difficili da prevedere, come, per esempio, le tendenze sociali o le preferenze dei consumatori. Per esempio, un'azienda di giocattoli opera in un ambiente semplice ma instabile perché deve gestire pochi elementi esterni che però cambiano molto velocemente. Un ambiente complesso e instabile rappresenta il grado maggiore di incertezza ambientale. Sono molti gli elementi esterni che interferiscono nel

lavoro dell'organizzazione e questi elementi sono pure in continuo cambiamento. Per esempio, il settore delle telecomunicazioni o il settore petrolifero operano in un ambiente complesso e instabile perché devono badare a tanti elementi esterni che sono in continuo cambiamento e sono difficili da prevedere. È facile intuire che un'organizzazione in un ambiente certo viene gestita in modo diverso rispetto a un'organizzazione che opera in un ambiente molto incerto. La differenza si vede per le unità organizzative, per i processi di controllo, per la differenziazione organizzativa ecc... Con l'aumentare della complessità e dell'incertezza dell'ambiente esterno, aumenta anche il numero di posizioni e di unità organizzative e, di conseguenza, aumenta anche la complessità interna. Ogni aspetto che riguarda l'ambiente esterno ha bisogno di almeno un dipendente o di un'unità che si occupi di questo.evitare però che si crei troppa confusione è stata introdotta un'unità organizzativa appositachiamata unità cuscinetto, in inglese buffer, il cui compito è quello di assorbire incertezza provenientedall'ambiente esterno. Il nucleo operativo nell'organizzazione svolge l'attività principale, mentre le unitàcuscinetto lo circondano e hanno il compito di scambiare materiali, denaro, risorse tra l'ambiente esternoe l'organizzazione. Queste unità servono a fare funzionare l'organizzazione in modo efficiente. Un esempio può essere l'unitàacquisti che fa da cuscinetto al nucleo operativo fornendo forniture e materieprime.Le unità cuscinetto, tuttavia, sono un'impostazione tradizionale che si sta pian piano superando. Le unitàcuscinetto rallentano la condivisione diinformazioni e conoscenze che permettono all'azienda di adattarsi più rapidamente. Infatti, un approccio più recente è quello che consiste nell'eliminare le unità cuscinetto e fare in modo che il nucleo operativo sia a strettissimo contatto con l'ambiente esterno. Questo renderebbe l'organizzazione più fluida e con più capacità di adattamento. I ruoli di confine collegano e coordinano l'organizzazione con gli elementi chiave dell'ambiente esterno. Le attività di confine riguardano principalmente lo scambio di informazioni: acquisisce dati su cambiamenti che avvengono all'esterno per poi informare i manager dei dati raccolti. Le organizzazioni devono restare in contatto con ciò che accade all'esterno in modo tale che i manager possano reagire prontamente ai cambiamenti del mercato e ad altri sviluppi. Quando l'ambiente esterno è complesso e in rapido cambiamento, le

unità organizzative diventano sempre più specializzate, proprio per gestire al meglio l'incertezza nell'ambiente in cui l'organizzazione opera. All'interno di ogni unità organizzativa si hanno obiettivi differenti e, di conseguenza, anche valori, formazione, attitudini differenti. La differenziazione è proprio il grado di diversità fra le varie unità funzionali. Quanto più complesso è l'ambiente, maggiore è la differenziazione all'interno dell'organizzazione. Un effetto negativo dell'alta differenziazione è che il coordinamento e la collaborazione fra le unità diventano difficoltosi. Quando gli obiettivi e l'orientamento differiscono ampiamente, è molto più difficile coordinare i lavori svolti dalle varie unità e c'è bisogno che vengano impiegato un numero maggiore di risorse. L'integrazione consiste proprio nella

qualità del coordinamento. Quando l'ambiente è complesso e cambia rapidamente, i ruoli di integrazione sono fondamentali perché i frequenti cambiamenti richiedono un passaggio di informazioni molto veloce e molto frequente. Coloro che ricoprono i ruoli di integrazione si occupano proprio di questo compito, che è così importante che in media le organizzazioni che si trovano in un ambiente altamente incerto assegnano il 22% dei posti del proprio personale ad attività di integrazione. Degli studi hanno dimostrato che maggiore è l'incertezza in cui opera l'organizzazione maggiore sarà il grado di differenziazione e il grado di integrazione. Il grado di incertezza dell'ambiente esterno è uno dei fattori principali che determina se l'organizzazione funzionerà meglio con una struttura organica o con una struttura meccanica. Il modello meccanico presenta tante regole da seguire, lasciando pocalibertà ai dipendenti, e c'è una chiara linea gerarchica. La maggior parte delle decisioni vengono prese dal vertice (o dai vertici), quindi è un modello molto centralizzato. Per centralizzazione si intende il fatto che l'autorità decisionale si trova al vertice della gerarchia dell'organizzazione e i dipendenti agiscono in base alle istruzioni ricevute. Il modello organico, invece, lascia molta più libertà e flessibilità. In molti casi le regole non sono neanche scritte e, se lo sono, vengono applicate con una certa flessibilità. I dipendenti godono di un grado di autonomia nettamente superiore rispetto ai dipendenti di un'organizzazione con una struttura meccanica. La linea gerarchica è molto meno definita e il potere decisionale è decentrato. La decentralizzazione implica, al contrario della centralizzazione, che il potere di decidere viene delegato ai livelli organizzativi più bassi.ionale, uno studio ha dimostrato che le aziende decentralizzate hanno una maggiore produttività e una maggiore soddisfazione dei dipendenti rispetto alle aziende centralizzate. La decentralizzazione permette ai dipendenti di prendere decisioni autonome e di assumere responsabilità, creando un senso di appartenenza e di coinvolgimento. Inoltre, la decentralizzazione favorisce l'innovazione e la creatività, poiché i dipendenti hanno la libertà di esprimere le proprie idee e di sperimentare nuove soluzioni. Tuttavia, la decentralizzazione può anche comportare alcuni svantaggi, come la mancanza di coordinamento e di controllo centralizzato, che potrebbero portare a una dispersione delle risorse e a una mancanza di coerenza nell'operato dell'organizzazione. Pertanto, è importante trovare un equilibrio tra decentralizzazione e centralizzazione, adattando il modello organizzativo alle specifiche esigenze dell'azienda.