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macchina efficiente e produrre una grande quantità di beni. L'obiettivo non è la flessibilità ma

l'efficienza, in quanto i beni che producono sono ormai consolidati. È una strategia efficace in un

ambiente stabile.

→ progettazione organizzativa: approccio meccanicistico.

3. strategia analitica: è una strategia più complessa e sofisticata dalle precedenti ed è perseguita

dalle aziende che cercano di perseguire congiuntamente logiche di difesa e logiche di esplorazione.

Alcuni prodotti verranno indirizzati verso ambienti stabili nei quali è utilizzata una strategia di

efficienza elaborata per mantenere i clienti attuali. Altri verranno indirizzati verso ambienti nuovi e

più dinamici, dove la crescita è possibile. L'azienda che persegue una strategia analitica mira a

bilanciare la produzione efficiente per le attuali linee di prodotto o di servizio con lo sviluppo

creativo di nuove linee di prodotto. Richiede all'azienda un bilanciamento tra obiettivi critici

opposti.

→ progettazione organizzativa: approccio meccanicistico e biologico in equilibrio.

4. strategia reattiva: aziende che, essendo in una fase di crisi o di definizione delle proprie

strategie, tendenzialmente non hanno ancora individuato una chiara strategia ma di volta in volta

tendono a sfruttare le opportunità che si presentano o cercano di imitare i leader di mercato. Non è

un vero e proprio obiettivo strategico (caso Xerox). Il top management non possiede piani a lungo

termine ben definiti e non ha fornito all'organizzazione una missione o un obiettivo espliciti, così

l'organizzazione intraprende qualsiasi azione che sembri rispondere alle necessità immediate.

Nonostante possa essere talvolta efficace, essa può anche portare le aziende alla rovina.

→ progettazione organizzativa: non corrisponde ad un univoco approccio organizzativo, ma

resta un punto di domanda in quanto corrisponde una scarsa coerenza, in quanto anche la

progettazione può essere considerata emergente. Possono cambiarla in base alle necessità del

momento. Una strategia emergente può consentire di cogliere opportunità inattese e si può

ridefinire.

La tipologia di Miles e Snow è stata ampiamente utilizzata e valida per molte organizzazioni anche

diverse (es: ospedali, università, istituzioni bancarie, società di assicurazione). In generale queste

organizzazioni hanno riscontrato l'efficacia di questa tipologia strategica.

COME LE STRATEGIE INFLUISCONO SULLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA:

Le scelte strategiche influiscono sulle caratteristiche interne dell'organizzazione. Le caratteristiche

della struttura organizzativa devono supportare l'approccio competitivo dell'azienda.

Attraverso una strategia di leadership di costo i manager adottano un approccio di progettazione

organizzativa improntato all'efficienza, prevalentemente meccanico, mentre una strategia di

differenziazione implica un approccio più organico, rivolto all'apprendimento. Una leadership di

costo (efficienza) è associata a un'autorità forte e centralizzata e a uno stretto controllo, a procedure

operative standardizzate e a un'enfasi su sistemi di approvvigionamento e distribuzione efficienti. I

dipendenti svolgono generalmente compiti routinari sotto un'attenta supervisione e controllo e non

solo responsabilizzati per assumere decisioni o prendere iniziative autonomamente.

Una strategia di differenziazione richiede che i dipendenti sperimentino e apprendano

costantemente. La struttura è flessibile e fluida, con un forte coordinamento orizzontale. I

dipendenti, responsabilizzati, lavorano direttamente con i clienti e sono ricompensati per la

creatività e l'assunzione di rischi. L'organizzazione valorizza la ricerca, la creatività e l'innovatività

più dell'efficienza e delle procedure standard.

Leadership di costo Strategia di differenziazione

organizzazione orientata all'efficienza organizzazione orientata all'apprendimento

La strategia di esplorazione richiede caratteristiche simili a quelle di una strategia di

differenziazione, mentre la strategia di difesa adotta un approccio efficientista simile alla strategia

di leadership di costo. Poiché la strategia di analisi cerca di bilanciare l'efficienza per le linee di

prodotto consolidate con la flessibilità e l'apprendimento per i nuovi prodotti, essa è associata a un

mix di caratteristiche. Attraverso una strategia di reazione, i manager lasciano l'organizzazione

senza una direzione o un chiaro approccio al vertice strategico.

Un altro dei compiti del vertice strategico è quello di progettare la struttura organizzativa in modo

coerente per sostenere una determinata tipologia strategica.

Sono presenti anche altri fattori contingenti che influenzano la struttura organizzativa. La struttura

organizzativa è il risultato di numerose contingenze. L'enfasi posta sull'efficienza e il controllo

(orientamento meccanico) piuttosto che sull'apprendimento e la flessibilità (orientamento organico)

è determinata dalle contingenze che riguardano la strategia, l'ambiente, la dimensione e il ciclo di

vita, la tecnologia e la cultura organizzativa. L'organizzazione è progettata per “adattarsi ai fattori

contingenti”.

– strategia → in un ambiente stabile, l'organizzazione può avere una struttura meccanica

tradizionale che enfatizzi il controllo verticale, l'efficienza, la specializzazione, le procedure

standardizzate e il processo decisionale accentrato. Dall'altro lato un ambiente in rapido

cambiamento può richiedere una struttura organica più flessibile, con un forte coordinamento e una

forte collaborazione orizzontale attraverso gruppi o altri meccanismi.

– ambiente → (vedi ambiente).

– dimensione e ciclo di vita → le organizzazioni giovani e piccole sono generalmente informali e

hanno un basso grado di divisione del lavoro, poche regole e regolamenti e sistemi di budgeting e

risultati ad hoc. Grandi organizzazioni hanno un alto grado di divisione del lavoro, numerose regole

e regolamenti, e procedure e sistemi di budgeting, di controllo, ricompensa e innovazione

standardizzati.

– tecnologia → la struttura deve adattarsi ala tecnologia che caratterizza il flusso produttivo

dell'organizzazione. Con una tecnologia di produzione di massa, come quella di una tradizionale

linea di assemblaggio per auto, l'organizzazione funziona al meglio enfatizzando l'efficienza, la

formalizzazione, la specializzazione, il processo decisionale accentrato e lo stretto controllo.

Un'attività basata su Internet, può avere bisogno di essere molto informale e flessibile.

– cultura aziendale → una cultura organizzativa che valorizza il lavoro di gruppo, la

collaborazione, la creatività e la comunicazione aperta fra dipendenti e manager non funzionerebbe

bene con una struttura verticale, rigida e con severe regole e norme.

I manager devono trovare il giusto fit per arrivare all'efficacia organizzativa.

RILEVAZIONE DELL'EFFICACIA ORGANIZZATIVA:

L'efficacia organizzativa è la misura in cui l'organizzazione realizza i propri obiettivi. Si tratta di

un concetto ampio, che prende implicitamente in considerazione una gamma di variabili sia a livello

dell'organizzazione generale sia a quello delle unità organizzative. L'efficacia valuta la misura in

cui vengono raggiunti molteplici obiettivi, siano essi ufficiali od operativi. L'efficienza è un

concetto più limitato che attiene al funzionamento interno dell'organizzazione: l'efficienza

organizzativa è l'ammontare di risorse utilizzate per produrre un'unità di output e può essere

misurata come rapporto tra input e output. Se un'organizzazione può raggiungere un certo livello di

output con un minore ammontare di risorse rispetto ad un'altra organizzazione, viene descritta come

più efficiente.

L'efficacia generale è difficile da misurare nelle organizzazioni. Esse sono entità vaste, varie e

frammentate, svolgono molte attività simultaneamente, perseguono molteplici obiettivi e generano

molti risultati. I manager determinano quali indicatori misurare al fine di valutare l'efficacia

delle proprie organizzazioni. Ci sono quattro possibili approcci alla misurazione dell'efficacia

che guardano a parti diverse dell'organizzazione e misurano indicatori legati a output, input, attività

interne o stakeholder primari, denominati anche costituenti strategici.

• APPROCCIO DEGLI OBIETTIVI:

Consiste nell'identificare gli obiettivi di output di un'organizzazione e nel rilevare la misura in

cui questi sono stati conseguiti. È un approccio logico e misura il progresso verso il

conseguimento degli obiettivi al fine di conseguire determinati livelli di output, di profitto o di

soddisfazione dei clienti.

Indicatori → poiché gli obiettivi ufficiali (mission) tendono a essere astratti e difficili da misurare,

gli obiettivi importanti da considerare sono quelli operativi, che rappresentano attività

effettivamente svolte dall'organizzazione. Gli indicatori monitorati secondo l'approccio degli

obiettivi sono: redditività, quota di mercato, crescita, responsabilità sociale e qualità del

prodotto.

Questo approccio è utilizzato nelle organizzazioni economiche perché gli obiettivi di output

possono essere facilmente misurati. Può risultare utile anche ad alcune organizzazioni non profit

impegnate nel sociale.

• APPROCCIO BASATO SULLE RISORSE:

Guarda al lato degli input del processo di trasformazione e assume che le organizzazioni, per

essere efficaci, devono riuscire a ottenere e gestire risorse di valore perché le risorse preziose sul

piano strategico conferiscono un vantaggio competitivo.

Indicatori → il criterio di valutazione dell'efficacia organizzativa è l'ottenimento e la gestione

proficua delle risorse. Gli indicatori legati alle risorse sono: posizione negoziale (capacità di

ottenere risorse scarse e di valore dall'ambiente), capacità dei decisori di percepire e interpretare

correttamente le reali caratteristiche dell'ambiente esterno e le forze dell'offerta; capacità dei

manager di utilizzare risorse tangibili (es: forniture, persone) e intangibili (es: conoscenze, cultura

aziendale) nelle attività organizzative quotidiane per conseguire performance superiori; capacità

dell'organizzazione di rispondere ai cambiamenti nei settori dell'ambiente legati alle risorse.

Questo approccio si rivela prezioso quando è difficile ottenere altri indicatori della performance. In

molte organizzazioni non profit e operanti in ambito sociale, è difficile misurare gli obiettivi do

output o l'efficienza interna. Ha però anche degli svantaggi: considera solo in modo vago i

collegamenti dell'organizzazione con i bisogni dei clienti. Una capacità superiore di acquisire e

utilizzare risorse è importante soltanto se risorse e capacità vengono utilizzate per ottenere qualcosa

che soddisfa un bisogno riscontrabile nell'ambiente. Secondo i critici, tale approccio presuppone la

stabilità del mercato e non considera adeguatamente il valore mutevole di varie risorse al variare

dell'ambiente competitivo e delle esigenze dei clienti.

• APPROCCIO DEI PROCESSI INTERNI:

L'efficacia si misura come stato di salute ed efficienza interna dell'organizzazione.

Un'organizzazione efficace evidenzia processi interni fluidi e ben funzionanti in cui le attività delle

varie unità organizzative si armonizzano assicurando un'elevata produttività. Questo approccio non

prende in considerazione l'ambiente esterno. L'elemento importante dell'efficacia è ciò che

l'organizzazione realizza con le risorse di cui dispone, così come viene rispecchiato dalla sua salute

ed efficienza.

Indicatori → un indicatore dei processi interni è l'efficienza economica. Gli indicatori

comprendono: cultura aziendale forte e adattativa e un clima di lavoro positivo; rapporti basati sulla

fiducia tra personale e management; l'efficienza operativa (es: utilizzo del minimo di risorse per

raggiungere un obiettivo); comunicazione orizzontale e verticale non distorta; crescita e sviluppo

dei dipendenti; interazione tra le parti dell'organizzazione, con soluzione dei conflitti nell'interesse

dell'organizzazione.

L'approccio del processo interno è importante perché l'utilizzo efficiente delle risorse e

l'armonioso funzionamento interno sono buoni parametri per valutare l'efficacia organizzativa. La

maggior parte dei manager è convinta che dipendenti felici, impegnati e attivamente coinvolti e una

cultura aziendale positiva siano importanti misure interne di efficacia. Presenta anche alcuni

svantaggi: l'output totale e le relazioni dell'organizzazione con l'ambiente esterno non vengono

valutate, le valutazioni della salute e del funzionamento interni sono spesso soggettive, poiché molti

aspetti riguardano gli input e i processi interni non sono quantificabili. I manager dovranno essere

consapevoli del fatto che questo approccio rappresenta una visione limitata dell'efficacia

organizzativa.

• APPROCCIO DEI COSTITUENTI STRATEGICI:

Questo approccio è legato all'approccio degli stakeholder. Le organizzazioni hanno una

molteplicità di stakeholder interni ed esterni dotati di aspettative contrastanti. È poco sensato

presupporre che tutti gli stakeholder possano riportare lo stesso grado di soddisfazione. L'approccio

dei costituenti strategici misura l'efficacia prendendo in esame il livello di soddisfazione degli

stakeholder chiave, che sono essenziali per consentire all'organizzazione di sopravvivere e

crescere. La soddisfazione dei costituenti strategici può essere considerata un indicatore della

performance organizzativa.

Indicatori → ogni gruppo di costituenti strategici applicava un criterio di efficacia diverso:

GRUPPO DI COSTITUENTI STRATEGICI CRITERIO DI EFFICACIA

Proprietà Rendimento finanziario

Dipendenti Retribuzione, buona supervisione, soddisfazione

del lavoro

Clienti Qualità dei beni e dei servizi

Creditori Affidabilità creditizia

Comunità Contributo alla vita della comunità

Fornitori Transazioni soddisfacenti

Stato Rispetto delle leggi e delle norme

Se un'organizzazione non riesce a soddisfare i bisogni di svariati gruppi di costituenti,

probabilmente non sta centrando gli obiettivi di efficacia stabiliti. Valutando la soddisfazione di

molteplici costituenti si può ottenere un quadro preciso dell'efficacia organizzativa, in particolare

della capacità di adattamento dell'organizzazione. L'approccio dei costituenti strategici dipinge un

quadro ampio dell'efficacia e prende in esame fattori ambientali e fattori organizzativi. Analizza

simultaneamente svariati criteri (input, processi interni e output) e riconosce che non esiste un

singolo parametro di misurazione dell'efficacia. È ampiamente usato perché si basa sull'idea che

l'efficacia è un concetto multidimensionale e complesso che non si può inquadrare attraverso un

singolo parametro di misurazione.

MODELLO DI EFFICACIA INTEGRATO:

Ulteriore approccio per la misurazione dell'efficacia, basato su un metodo multidimensionale e

integrato. Tenta di bilanciare l'attenzione a diverse parti dell'organizzazione anziché focalizzarsi su

una di esse. Tale approccio riconosce che le organizzazioni fanno molte cose e producono molti

risultati, perciò combina diversi indicatori di efficacia in uno schema unitario. È basato sull'ipotesi

che vi siano disaccordi e pdv diversi su ciò che costituisce l'efficacia. I manager a volte non

concordano nell'individuare gli obiettivi più importanti da perseguire e misurare. Il modello è stato

originariamente sviluppato da R.Quinn e J.Rohrbaugh per unire i diversi indicatori di

performance utilizzati da manager e ricercatori. Facendo uso di una lista completa di indicatori di

performance, un gruppo di esperti di efficacia organizzativa ha classificato gli indicatori in base alla

loro affinità.

Indicatori → la prima dimensione valoriale attiene al focus dell'organizzazione, ovvero se i

valori dominanti riguardino temi interni o esterni all'azienda. Un focus interno riflette la

preoccupazione del management per il benessere e l'efficienza dei dipendenti, mentre un focus

esterno rispecchia un'enfasi per il benessere dell'organizzazione stessa rispetto all'ambiente.

La seconda dimensione valoriale riguarda la struttura organizzativa e il fatto se sia la stabilità o

la flessibilità l'atteggiamento strutturale dominante: la stabilità riflette un valore del management

orientato all'efficienza e al controllo top-down, laddove la flessibilità rappresenta un valore

dell'apprendimento e del cambiamento.

La combinazione delle due dimensioni fornisce quattro approcci all'efficacia organizzativa i

quali risultano strettamente collegati. Nelle organizzazioni reali questi valori competitivi possono

coesistere. Ogni approccio riflette una diversa enfasi manageriale riguardo alla struttura e al focus.

STRUTTURA

flessibilità

Enfasi sulle relazioni umane Enfasi sui sistemi aperti

Obiettivo primario: Obiettivo primario: crescita,

sviluppo delle risorse umane acquisizione di risorse

Sotto-obiettivi: coesione, Sotto-obiettivi: flessibilità, esterno

interno morale, formazione prontezza, valutazione esterna

FOCUS Enfasi sugli obiettivi razionali

Enfasi sul processo interno Obiettivo primario:

Obiettivo primario: stabilità, produttività, efficienza,

equilibrio profitto

Sotto-obiettivi: gestione Sotto-obiettivi: pianificazione,

dell'informazione, scelta degli obiettivi

comunicazione controllo

1. enfasi sui sistemi → combinazione di focus esterno e struttura flessibile. Gli obiettivi

principali del management sono la crescita e l'acquisizione di risorse. L'organizzazione raggiunge

questi obiettivi tramite i sotto-obiettivi della flessibilità, della prontezza e della valutazione positiva

dall'esterno. Il valore dominante è la creazione di un buon rapporto con l'ambiente al fine di

acquisire risorse e crescere. Tale approccio è simile all'approccio basato sulle risorse.

2. enfasi sugli obiettivi razionali → rappresenta valori manageriali di controllo strutturale e

focus esterno. Gli obiettivi principali sono la produttività, l'efficienza e il profitto. L'organizzazione

vuole ottenere obiettivi di output in maniera controllata. I sotto-obiettivi che facilitano questi

risultati sono la pianificazione interna e la selezione degli obiettivi, che sono strumenti razionali di

gestione. Tale approccio è simile all'approccio degli obiettivi descritto in precedenza.

3. enfasi sul processo interno → riflette i valori di focus interno e controllo strutturale. Il

risultato principale è un ambiente organizzativo stabile che si auto-mantiene in maniera ordinata.

Le organizzazioni che sono ben radicate in un ambiente e vogliono semplicemente mantenere la

loro posizione attuale riflettono tale approccio. I sotto-obiettivi includono i meccanismi per una

comunicazione efficiente, la gestione dell'informazione e i processi decisionali. Sebbene questa

fattispecie sia in qualche modo simile all'approccio del processo interno, essa pone un'attenzione

minore alle risorse umane rispetto agli altri processi interni che conducono all'efficienza.

4. enfasi sulle relazioni umane → incorpora i valori di focus interno e di struttura flessibile.

L'attenzione del management si rivolge qui allo sviluppo delle risorse umane: ai dipendenti

vengono fornite opportunità per l'autonomia e lo sviluppo. Il management lavora in direzione dei

sotto-obiettivi di coesione, morale e opportunità di formazione. Le organizzazioni che adottano

questo approccio sono più attente ai propri dipendenti che all'ambiente.

STRUTTURA

flessibilità Enfasi sui sistemi

Enfasi sulle relazioni aperti

umane Organizzazione A

interno esterno

FOCUS Organizzazione B Enfasi sugli

Enfasi sul processo obiettivi razionali

interno controllo

ORGANIZZAZIONE A: giovane organizzazione intenta a trovare una nicchia e a consolidarsi

all'interno dell'ambiente esterno. L'attenzione principale viene data alla flessibilità, innovazione,

acquisizione di risorse dall'ambiente e alla soddisfazione dei costituenti strategici. Questa

organizzazione pone un'enfasi moderata sulle relazioni umane e un'enfasi ancora minore sulla

produttività e sui profitti correnti. Soddisfare e adattarsi all'ambiente sono ritenuti più importanti.

L'enfasi data ai valori di sistema aperto implica che l'enfasi sul processo interno sia praticamente

inesistente. La stabilità e l'equilibrio ricevono scarsa attenzione.

ORGANIZZAZIONE B: rappresenta un business consolidato nel quale i valori dominanti sono la

produttività e il profitto. È caratterizzata dalla pianificazione e dalla selezione degli obiettivi. È una

grande azienda che è ben consolidata nell'ambiente e pone attenzione principalmente a svolgere con

successo l'attività produttiva e a ottenere profitti. La flessibilità e le risorse umane non costituiscono

preoccupazioni di primo piano. Predilige la stabilità e l'equilibrio rispetto all'apprendimento e

innovazione perché vuole massimizzare il valore della clientela consolidata.

I manager devono decidere quali valori vogliono perseguire e su quali porre minore enfasi. I valori

dominanti in un'organizzazione cambiano spesso nel tempo, mano a mano che l'organizzazione

sperimenta nuove esigenze ambientali, ricambi ai vertici oppure cambiamenti di altro tipo.

ELEMENTI FONDAMENTALI DELLA STRUTTURA

ORGANIZZATIVA

Lessico:

– unità organizzativa, dipartimenti MACRO

– posizioni organizzative Micro → Macro

– mansioni

– compiti MICRO

– attività elementari

Attività elementari: classificate in insiemi omogenei che danno origine a dei compiti che le

persone devono svolgere. Alcuni compiti sono tra loro affini e vengono aggregati (assegnarli agli

uni o agli altri). Se operiamo in base ad un criterio di omogeneità vengono definite delle specifiche

mansioni (insieme di 2/3 compiti). Quando si accoppiano mansioni e le attribuiamo ad un singolo

soggetto, creiamo la posizione organizzativa (job), che svolge esattamente quell'insieme di

mansioni ed è un'aggregazione di mansioni. Quando si parte dal basso e si definiscono tutte le

operazioni si svolge un'attività di micro-progettazione. La micro-progettazione può essere

formalizzata e quando avviene, si codificano dei documenti che sono le job descriptions

(=documento scritto che comprende la specifica descrizione della posizione organizzativa, include

le mansioni che deve svolgere, i compiti principali, la descrizione della posizione, descrizione con

chi si interfaccia all'interno/esterno dell'organizzazione, conoscenze/competenze che la persona

deve conoscere...). La job description è la formalizzazione della posizione, che può anche non

esserci nelle piccole imprese in cui si tende a non formalizzare questi aspetti dell'organizzazione in

quanto gli aspetti dei compiti/mansioni sono più fluidi in una piccola azienda perché la

differenziazione del lavoro non è definita. Quando è medio-grande/grande le posizioni vengono

formalizzate.

attività elementari → compiti → mansioni → posizione organizzativa = micro-progettazione

→ job descriptions

Se si aggregano più posizioni, si crea un'unità organizzativa (department). L'insieme di tutte le

unità organizzative ci da la vera e propria macro-struttura organizzativa che contiene tutte le

posizioni organizzative. È la visione d'insieme di tutte le unità organizzative e possiamo

formalizzarla in un documento formale che ci permette di avere immediata evidenza della struttura

della progettazione macro che è l'organigramma aziendale (organizational chart).

posizioni → unità organizzativa = macro-struttura organizzativa

→ organizational chart

I tre componenti chiave nella definizione della struttura organizzativa sono:

1. progettare la gerarchia: rapporti di dipendenza formale tra le unità organizzative, compresi

il numero di livelli gerarchici e lo span of control di manager e supervisori;

2. criteri di raggruppamento in unità organizzative: scegliere come, in base a quali criteri,

raggruppare le posizioni in specifiche unità organizzative. I criteri possono essere tanti e

danno altrettanti risultati diversi. Definire diverse unità organizzative ci informa su quali

criteri di divisione del lavoro e obiettivi abbiamo seguito;

3. problema di gestione delle interdipendenze: affrontare il problema del definire tutti i

sistemi, canali, meccanismi di collegamento che consentano il coordinamento, integrazione,

controllo reciproco che in qualche modo faccia funzionare in modo coerente e sinergico le

diverse componenti del sistema. Al crescere della differenziazione interna crescono le

interdipendenze.

I primi due elementi costituiscono il framework strutturale, ovvero la gerarchia verticale. Il

terzo elemento riguarda gli schemi di interazione tra i dipendenti dell'organizzazione.

La struttura organizzativa è rappresentata nell'organigramma, rappresentazione visiva di un'intero

sistema di attività e processi fondamentali di un'organizzazione. Può essere utile per comprendere il

modo in cui un'azienda funziona in quanto evidenzia le varie parti dell'organizzazione, il modo in

cui sono collegate e come ogni posizione e unità si collochi nell'insieme. Evidenzia le scelte fatte in

materia di definizione dei rapporti di dipendenza formale e ci mostra quali sono stati i criteri

principali di raggruppamento in unità organizzative. È utilizzato per mostrare quali posizioni

esistono, come sono raggruppate e chi riporta a chi.

1. PROGETTARE LA GERARCHIA:

Collegare tra di loro le posizioni organizzative su un'asse verticale è utile perché risponde al

meccanismo fondamentale della supervisione (Mintzberg). Configurare la gerarchia significa

lavorare sulla linea intermedia all'interno dell'organizzazione. Il livello zero è il vertice

(amministratore delegato o direttore generale); livello uno, coloro che riportano direttamente al

livello zero (organi di direzione di primo livello); livello due, coloro che riportano direttamente agli

organi di primo livello...fino ad arrivare ad un livello con persone che non controllano nessuno.

LIVELLO 0

A.D.

1:4

1:2 LIVELLO 1 ASSISTENZA

PRODUZIONE PROGETTAZIONE VENDITA CLIENTI

PRODOTTO M. E

INTERNO I

P.F. ESTERO

MATERIALI

FINITO 1:4 LIVELLO 2

L'azienda presenta due livelli gerarchici sotto il vertice e si articola in quattro organi di direzione

principale che riportano direttamente al vertice. Il primo livello così configurato ci mostra le attività

tipiche, in questo caso progettazione, produzione, vendita, assistenza clienti. L'azienda offre non

solo il bene fisico, ma anche un mix prodotto-servizio. Osservare gli organi di primo livello

significa capire come si è operata la divisione del lavoro nelle varie unità organizzative.

Si si legge in senso verticale, si colgono gli organi gerarchici, se si legge in senso orizzontale, si

comprende la divisione del lavoro.

Un'altra dimensione di analisi della gerarchia è l'ampiezza di controllo (span of control), oltre al

numero di livelli gerarchici. L'ampiezza del controllo si calcola contando il numero di posizioni che

riportano direttamente alla posizione che stiamo tenendo in considerazione. L'ampiezza del

controllo dell'amministratore delegato (nell'esempio) è di 4. gli organi di primo livello, i direttori,

hanno uno span of control di 1:2.

Gli organi di staff sono gli organi di direzione di primo livello, perché riportano direttamente

all'amministratore delegato.

1:6 LIVELLO 0

A.D. RISORSE UMANE LIVELLO 1

AMMINISTRAZIONE

1:4 1:2 ASSISTENZA

PRODUZIONE PROGETTAZIONE VENDITA CLIENTI

PRODOTTO M. E

INTERNO I

P.F. ESTERO

MATERIALI

FINITO 1:4

M LIVELLO 2

A B

L'azienda in esame ha due stabilimenti: A e B, i cui organi di livello sono i direttori dello

stabilimento A e quello del B (organi di coordinamento di secondo livello); entrambi fanno a capo al

direttore della produzione. Ipotizziamo che nel tempo si sia sviluppata la necessità di assumere dei

manutentori per i due stabilimenti (unità di staff, M). Ha senso che l'unità di manutenzione

risponda direttamente al direttore di produzione e non direttamente al vertice. In questo modo

l'ampiezza di controllo del direttore della produzione diventa 1:3.

Per la vendita ci sono due organi: unità vendite estero e unità vendite Italia. Vale la stessa cosa per

l'assistenza clienti. La creazione di unità organizzative nel tempo, segue la strategia di sviluppo. La

progettazione ha due reparti, in un caso si tratta di progettazione prodotti e nell'altro di

progettazione materiali.

PROGETTAZIONE BASATO SULLA CONDIVISIONE DI INFORMAZIONI:

L'organizzazione dovrebbe essere progettata per fornire un flusso di informazioni sia verticale sia

orizzontale per raggiungere gli obiettivi generali dell'organizzazione. Esiste una tensione intrinseca

tra meccanismi verticali e orizzontali. Mentre i collegamenti verticali sono progettati

principalmente per il controllo, i collegamenti orizzontali sono progettati per il coordinamento e la

collaborazione, il che implica solitamente una riduzione del controllo.

Le organizzazioni possono scegliere se orientarsi verso un'organizzazione tradizionale progettata

per l'efficienza o che enfatizza la comunicazione e il controllo verticali (sistema meccanico) oppure

verso na learning organization moderna e flessibile, che enfatizza la comunicazione e il

coordinamento orizzontali (sistema organico).

Le organizzazioni si possono differenziare per l'enfasi che mettono o sull'asse verticale o su quello

orizzontale. I meccanismi verticali sono più finalizzati a dare ordini all'interno dell'organizzazione,

tendenzialmente finalizzati al controllo. Mentre i meccanismi di collegamento orizzontale sono

maggiormente finalizzati al coordinamento tra unità o posizioni organizzative anche tra pari gradi

gerarchici, presidiano la necessità di collaborazione e di governare le loro interdipendenze.

Vengono messe a confronto le organizzazioni progettate per l'efficienza e quelle progettate per

l'apprendimento e l'adattamento all'ambiente. Un'enfasi sull'efficienza e il controllo è associata a

compiti specializzati, gerarchia dell'autorità, regole e normative, sistemi formali di reporting, pochi

team o task force e processo decisionale accentrato, che significa che i problemi e le decisioni

vengono trasmesse ai livelli superiori della gerarchia per la risoluzione.

Un'enfasi sull'apprendimento e l'adattamento all'ambiente è associata a compiti condivisi,

gerarchia più blanda e poche regole, comunicazione diretta, molti team o task force e processo

decisionale informale e decentrato. Un processo decisionale decentrato significa che l'autorità

decisionale è assegnata ai livelli inferiori dell'organizzazione.

• CONDIVISIONE VERTICALE DELLE INFORMAZIONI:

Le informazioni, le conoscenze, i processi e le idee devono circolare affinché il sistema funzioni in

modo sinergico. I manager devono fare in modo che vi siano le coerenze interne. I dati devono

essere scambiati sull'asse verticale, dal basso verso l'alto, ma anche dall'alto verso il basso (obiettivi

dell'organizzazione, pianificazione, programmazione di attività, comportamenti organizzativi

coerenti con gli obiettivi stabiliti dal vertice). Devono essere progettati dei canali di collegamento

verticale che vengono utilizzati per coordinare le attività tra il vertice e la base di un'organizzazione

e sono progettati principalmente ai fini del controllo dell'organizzazione. I meccanismi di

collegamento verticale sono:

– riporto gerarchico → il principale meccanismo verticale è la gerarchia. Se emerge un problema

che i dipendenti non sanno risolvere, esso può essere riportato verso l'altro al successivo livello

gerarchico. Quando il problema è risolto, la risposta viene ritrasmessa ai livelli inferiori. Inoltre

riguarda il riportare in modo diretto al proprio livello gerarchico superiore i risultati sulla

produttività, predisporre dei report periodici per trasferire al livello più elevato informazioni per

aver sotto controllo i dati che si generano.

– regole e piani → nella misura in cui problemi e decisioni sono ripetitivi, è possibile stabilire una

regola o procedura che faccia sì che i dipendenti sappiano come reagire senza bisogno di

comunicare direttamente con i propri dirigenti. Le regole e le procedure forniscono una fonte

informativa omogenea che permette ai dipendenti di essere coordinati senza dover comunicare per

ogni lavoro da svolgere. I piani forniscono informazioni stabili.

– sistemi informativi verticali → rappresentano un'altra strategia per incrementare l'ampiezza del

flusso dell'informazione verticale. Comprendono i report periodici, le informazioni scritte e le

comunicazioni interne che vengono diffuse tra i manager. I SI fanno procedere le informazioni

verso l'alto o il basso della gerarchia in maniera più efficiente.

N:B. → L'attività di pianificazione: quando si stabiliscono dei budget alle varie unità

organizzative, quando si pianificano obiettivi, si passano informazioni e dati. Attività di

programmazione: stabilire i turni degli operai, la definizione di un piano fanno parte anch'essi del

canale di comunicazione.

• CONDIVISIONE DI INFORMAZIONI E COORDINAMENTO ORIZZONTALE:

I meccanismi di collegamento orizzontale sono finalizzati al coordinamento tra unità

organizzative o posizioni, non in logica verticale, ma in logica di collaborazione di squadra. La

comunicazione orizzontale consente di superare le barriere tra le unità organizzative e fornisce

opportunità di coordinamento tra i dipendenti, per raggiungere unità di intenti e obiettivi

organizzativi. I collegamenti orizzontali si riferiscono all'ammontare di comunicazione e

coordinamento esistenti orizzontalmente tra le unità organizzative.

Nelle organizzazioni piccole, in genere esiste un elevato grado di interazione tra tutti i dipendenti,

mentre in quelle più grandi occorrono meccanismi per la condivisione orizzontale delle

informazioni per garantire l'efficacia del coordinamento, della condivisione delle informazioni e del

processo decisionale.

I meccanismi che seguono sono alternative strutturali che possono migliorare il coordinamento

orizzontale e il flusso informativo; ciascun meccanismo permette alle persone di scambiare

informazioni:

– sistemi informativi orizzontali → preposti al trasferimento di dati e informazioni all'interno

dell'organizzazione, collegando tra loro diverse unità funzionali e non (sistemi di “work flow” che

tracciano il flusso di attività che sono trasversali a diverse unità organizzative). I sistemi informativi

vengono collocati in questa posizione perché hanno un'intensità bassa, in quanto attraverso questi

ultimi si trasferiscono informazioni standardizzate e codificate, prestabilite. Non sono utili per

comunicare su temi più complessi, dove occorre un grado di informazione più ricco e intenso. Ecco

perché questi sistemi non risolvono interamente i problemi di interdipendenza.

– ruoli di collegamento → promuove il contatto diretto e avvengono tra diverse unità

organizzative, persone preposte a costituire l'interfaccia con omologhi che risiedono in altrettante

unità organizzative. Questo meccanismo è più intenso e significativo, e può gestire problemi che

necessitano di un maggior grado di approfondimento. Possono essere sia i manager, oppure altre

persone preposte, ciò dipende dai problemi di coordinamento e dal grado di complessità.

– task force → meccanismo più sofisticato. Il termine deriva dal linguaggio militare. È un gruppo

di persone che sono specialisti di diverse funzioni con background diversi e vengono riunite in una

logica ad hoc per uno specifico problema o per fronteggiare un momento di crisi, per mettere

insieme le intelligenze al fine di risolvere il problema e per portare a termine un progetto.

Comprende persone che possono avere anche livelli gerarchici diversi all'interno

dell'organizzazione. La logica è quella di trarre dal sistema organizzativo le risorse necessarie per

risolvere il problema in modo trasversale. È un meccanismo di coordinamento orizzontale

temporaneo: la task force nasce e muore con la soluzione del problema e ognuno torna a lavorare

per la propria unità organizzativa. Essendo temporaneo, è anche flessibile.

– integratori full-time → persone, posizioni organizzative che sono esclusivamente dedite a una

funzione di coordinamento. Non si tratta di specialisti che dedicano parte di tempo alla risoluzione

di un problema, ma sono persone che lavorano soltanto sul coordinamento e sull'integrazione tra

unità organizzative. Sono quelle figure che in azienda vengono denominate

product/brand/program/project manager. Il product manager deve sostanzialmente seguire una

linea di prodotto che richiede l'intervento di più unità organizzative diverse. Un integratore full-time

è una figura organizzativa che si occupa di una determinata linea di prodotti e il suo lavoro è quello

di coordinare orizzontalmente tutte le diverse funzioni rispetto a quella determinata linea di

prodotti. Deve avere delle grandi doti, capacità di comunicazione e di negoziazione, di risoluzione

dei conflitti. Sono ruoli piuttosto sfidanti. Non è il capo di una funzione o di un'altra, non ha un

potere gerarchico quindi deve negoziare obiettivi congiunti tenendo conto delle diverse esigenze e

trovare delle soluzioni per fare in modo che via sia una focalizzazione sul risultato complessivo

(supporta la funzione sistemica dei manager). Sono organi di integrazione che tipicamente sono

adottati quando le necessità di coordinamento e integrazione sono necessità complesse, sofisticate e

permanenti. Non è un problema temporaneo.

– team → i team di progetto tendono a essere il più forte meccanismo di collegamento orizzontale.

I team sono task force permanenti e vengono spesso utilizzati congiuntamente a un integratore full-

time. Quando le attività tra le unità organizzative richiedono un forte coordinamento per un lungo

periodo di tempo, la soluzione è spesso rappresentata da un team inter-funzionale. Si parla anche di

team virtuale, team composto da membri appartenenti a molte unità organizzative e a stabilimenti

dispersi geograficamente che sono connessi fondamentalmente tramite tecnologie di informazione e

di comunicazione digitali.

• COORDINAMENTO RELAZIONALE:

Il livello più alto di coordinamento orizzontale ed è la comunicazione frequente, tempestiva e

orientata al problem solving ottenuta mediante rapporti umani basati su obiettivi e conoscenze

condivise e rispetto reciproco, non è una struttura o un meccanismo come gli altri, ma appartiene al

tessuto e alla cultura organizzativi. Un una struttura con un grado elevato di coordinamento

relazionale, le informazioni circolano liberamente tra unità funzionali diverse, si condividono le

conoscenze e si risolvono i problemi attraverso l'interazione costante. Il coordinamento si ottiene

tramite una rete di rapporti interpersonali positivi, anziché mediante ruoli o meccanismi di

coordinamento formali, e sono i dipendenti a coordinarsi direttamente tra unità funzionali diverse.

Per far crescere il coordinamento relazionale nel tessuto organizzativo occorre l'intervento attivo dei

manager. Questi sono chiamati a investire in attività informative mirate allo sviluppo delle capacità

necessarie per l'interazione e la risoluzione dei conflitti interfunzionali, costruire la fiducia e la

credibilità mostrandosi attenti al personale e coltivare rapporti basati su obiettivi condivisi,

togliendo enfasi agli obiettivi delle singole unità. I dipendenti possono operare con flessibilità e

offrire il proprio contributo laddove è necessario.

L'ambiente esterno può influenzare i meccanismi di collegamento sia orizzontali che verticali.

Nel sistema meccanicistico, la dimensione verticale è dominante: sono quindi strutture

organizzative finalizzate all'efficienza. Mentre nell'approccio organico, sono i meccanismi di

coordinamento orizzontale ad essere più intensi (si enfatizza la presenza di soluzioni che facilitano

questo coordinamento orizzontale): sono strutture progettate per facilitare l'apprendimento.

CASO REWATCH NELLA TEMPESTA

L'azienda ha portato avanti una strategia difensiva. La strategia di tipo esploratrice potrebbe

crescere ancora, perché l'idea dei gioielli non è male. Un'azienda che ha avuto una strategia

difensiva in passato e che ora si basa su una strategia esplorativa.

ORGANIGRAMMA:

In passato, la struttura dell'azienda è coerente con la strategia adottata. Gli specialisti apprendono

sempre meglio a svolgere le attività, apprendono la qualità tecnica e all'interno delle singole unità

funzionale si possono creare delle economie di scala. In questo modo si conseguono ottimi margini.

I problemi nascono perché nel presente l'azienda ha iniziato a diversificare. Con due linee di

prodotto la struttura funzionale mostra dei limiti a causa delle tensioni. Il collegamento verticale è

efficiente, mentre quello orizzontale è inefficiente, poche occasioni di incontro e continui conflitti

tra le unità organizzative. Hanno sviluppato una capacità tecnico-specialistica e questo consente di

avere delle economie di scala. Le risorse seguono una produzione che aumenta sempre di più anche

diversificandosi. Si evidenzia il fatto che avendo diversificato le linee di prodotto si sono creati dei

disallineamenti tra le diverse unità organizzative. La struttura funzionale pura non prevede forme

di coordinamento orizzontale, ve ne è una sola che avviene una volta ogni sei mesi. I manager non

si incontrano mai. È necessaria una visione che capisca come le diverse unità organizzative si

devono coordinare in una logica di mercato. I conflitti si creano quando aumenta la complessità

organizzativa (diversificazione delle linee di prodotto), aumentano le interdipendenze tra le unità

organizzative. È sottoposta a un maggiore grado di incertezza, anche perché l'aria commerciale è

sottoposta a un maggiore grado di incertezza ambientale. Tempi e obiettivi si devono allineare

anche in senso orizzontale.

La catena gerarchica è breve, con un livello gerarchico. I tempi decisionali sono lunghi perché in

presenza di un disallineamento così forte e di conflittualità si sta creando una fase di stallo e di

ritardo nella presa delle decisioni. Non vi sono accordi sulle decisioni per un obiettivo comune e

tornano in capo al vecchio fondatore perché i manager non riescono a collaborare. L'azienda è

quindi molto centralizzata, anche alcune decisioni di gestione ritornano al vertice. Tutto ciò crea

anche problemi di progettazione. La struttura organizzativa sta diventando lenta. Scarso

orientamento delle unità in logica mercato, ognuno è concentrato sui propri obiettivi e non sugli

obiettivi generali che rispondano meglio all'incertezza ambientale. Scarsa visione degli obiettivi

aziendali.

Risultato netto: lentezza nella capacità di innovazione. L'assenza di coordinazione orizzontale, fa

si che le poche decisioni prese dai manager siano volte a mantenere uno status di non esplosioni del

conflitto e non decisioni volte al mercato e ai clienti. Sostenere maggiore innovazioni richiede

strutture organizzative diverse da quella funzionale. Si sviluppano delle culture sub-funzionali,

feudalizzazione, dove ogni singola unità organizzativa presidia le proprie capacità. Errori o

disfunzioni all'interno dell'unità vengono scaricate sugli altri. Questa struttura organizzativa non è

flessibile. Mostra limiti quando si diversificano i prodotti.

È necessario aumentare il coordinamento orizzontale e deve lavorare proprio sui coordinamenti

orizzontali per sostenere la diversificazione.

Criteri di riorganizzazione della struttura:

1. ridurre la conflittualità tra le unità organizzative;

2. diversificazione delle linee di prodotto;

3. aumentare la velocità di risposta alla clientela;

4. aumentare la qualità tecnica dei prodotto;

5. aumentare l'efficienza e le economie di scala.

SCELTE DEI CRITERI DI RAGGRUPPAMENTO IN UNIT

À ORGANIZZATIVE:

Il tipo di criterio in base al quale si raggruppano persone, attività, risorse, in diverse unità

organizzative, ci dice che tipo di struttura organizzativa è stata scelta all'interno dell'azienda.

Il raggruppamento delle attività ha effetti sui dipendenti poiché in questo modo essi condividono

un supervisore comune, risorse comuni, cono congiuntamente responsabili per un risultato e

tendono a identificarsi e a collaborare gli uni con gli altri. Per capire quale criterio fondamentale è

stato seguito dall'azienda, si guardano le unità organizzative di primo livello gerarchico (cioè

quelle di line) che rispondono direttamente al vertice. Guardando il primo livello capisco il criterio

che mi dice qual è il tipo di struttura organizzativa adottata.

• Raggruppamento funzionale:

Mette insieme dipendenti che svolgono funzioni o processi simili o che concentrano conoscenze e

capacità analoghe. A.D.

progettazione marketing produzione

• Raggruppamento divisionale:

Indica le persone che vengono organizzate in base a ciò che l'organizzazione produce.

A.D.

divisione prodotto 1 divisione prodotto 2 divisione prodotto 3

• Raggruppamento multifocalizzato:

L'organizzazione adotta simultaneamente due o più alternative di raggruppamento strutturale.

Questi modelli di struttura sono spesso chiamati matrici o forme ibride. Un'organizzazione può aver

bisogno di effettuare raggruppamenti simultaneamente per funzione e divisione di prodotto oppure

di utilizzare una combinazione delle caratteristiche di molteplici opzioni strutturali.

A.D.

marketing produzione

divisione prodotto 1

Divisione prodotto 2

• Raggruppamento orizzontale:

Consiste nell'organizzare i dipendenti intorno ai processi di lavoro fondamentali, ai lavori contigui e

ai flussi di informazioni e materiali che creano direttamente valore per i clienti. Tutti coloro che

lavorano all'interno di un processo chiave vengono messi insieme in un gruppo piuttosto che essere

tenuti separati in unità funzionali. A.D. finanza

risorse umane

processo fondamentale 1

processo fondamentale 2

• Raggruppamento a rete:

Approccio più recente al raggruppamento delle attività. L'organizzazione è un gruppo di

componenti separate debolmente collegate tra loro. Le unità sono organizzazioni distinte e collegate

elettronicamente per condividere le informazioni necessarie allo svolgimento delle attività. Le unità

possono essere sparse in tutto il mondo anziché essere situate in un'unica locazione geografica.

marketing

contabilità produzione

distribuzione

La struttura può essere di tipo semplice, funzionale, divisionale, a matrice o ibrida:

• STRUTTURA SEMPLICE:

Le piccole imprese hanno strutture semplici, elementari, piatte dove non si creano delle unità

funzionali ben distinte e non sono articolate internamente. C'è una scarsa formalizzazione

riguardante le posizioni, comunicazioni e processi e la comunicazione è diretta (coordinamento per

adattamento reciproco). I processi decisionali emergono dal comportamento dell'imprenditore e la

divisione del lavoro è dinamica e informale, quindi non rigida. Le persone possono svolgere più

ruoli e avere competenze molteplici, intercambiabili al fine di utilizzare secondo necessità.

Si adotta una struttura semplice quando la complessità organizzativa è bassa, il personale non è

numeroso ed è di facile gestione. Inoltre perché il complesso competitivo esterno è di bassa

complessità, prevedibile e controllabile dagli imprenditori direttamente, grazie alle loro competenze

con le quali non necessitano di far ricorso a competenze manageriali/specialistiche sofisticate e il

numero di aree di responsabilità è limitato e le unità organizzative presentano scarsa o assente

articolazione.

Quando crescono di dimensioni vi è la necessità di adottare una struttura più complessa ed

articolata, cioè quella funzionale. Non solo in seguito alla crescita dell'organizzazione ma anche

dettata da altri componenti: aumentare della complessità gestionale e al crescere del volume delle

attività, quando l'imprenditore non riesce più a gestire in modo efficace ed efficiente tutte le attività

e relazioni interne/esterne. Punti di debolezza:

Punti di forza: – sovraccarico decisionale del vertice;

– flessibilità e velocità di adattamento – focus sulla gestione corrente;

(ambiente esterno e assetto interno); – scarsità di competenze gestionali specifiche;

– coesione e dedizione verso gli obiettivi – difficoltà a conservare e trasferire saperi

strategici; “taciti”;

– omogeneità culturale; – limitata possibilità di crescita per le

– apprendimento diffuso; persone.

– bassi costi di struttura.

• STRUTTURA FUNZIONALE:

Le attività vengono raggruppate in base agli input, in base a una funziona comune, dalla base fino

al vertice dell'organizzazione. Tutte le attività, persone, strumenti vengono raggruppati per la

realizzazione di processi affini in senso tecnico ed economico. Mediante una struttura funzionale,

tutte le conoscenze e le capacità umane riguardo a specifiche attività vengono consolidate, fornendo

all'organizzazione una preziosa conoscenza approfondita. Le persone che svolgono processi affini

ed utilizzano risorse comuni per raggiungere obiettivi propri della funzione. A capo di ogni funzione

(es: unità di acquisti, produzione, vendita) viene posta una persona con ruolo manageriale e

responsabilità su obiettivi, risorse e risultati della funzione. Si articola inoltre la linea intermedia

tra l'imprenditore e il nucleo operativo e si investe in staff e tecnostrutture.

Questa struttura è maggiormente efficace quando la profondità dell'esperienza è critica per il

raggiungimento degli obiettivi organizzativi, quando l'organizzazione necessità di essere controllata

e coordinata attraverso la gerarchia e quando l'efficienza riveste un ruolo importante. Questa

struttura può essere efficace se c'è poco bisogno di coordinamento orizzontale.

Punti di forza: Punti di debolezza:

– permette lo sviluppo di conoscenze e – la focalizzazione delle unità funzionali può portare

capacità tecnico-specialistiche approfondite; ad una visione ristretta degli obiettivi organizzativi;

– permette all'organizzazione di conseguire – sviluppo di sub-culture funzionali

chiari obiettivi funzionali; (“feudalizzazione”);

– consente di realizzare economie di – si può evidenziare scarso coordinamento e

specializzazione; conflittualità tra le unità organizzative;

– facilita le economie di scala all'interno – diseconomie scaricate alle altre funzioni in

delle unità funzionali; situazioni di elevato dinamismo ambientale;

– realizza omogeneità di orientamenti – può causare un accumulo di decisioni al vertice e il

cognitivi ed emotivi all'interno delle sovraccarico della gerarchia;

singole funzioni; – si traduce in una minore capacità di innovazione;

– consegue elevati gradi di – è adeguata in presenza di un solo o pochi prodotti.

standardizzazione ed efficienza.

• STRUTTURA FUNZIONALE CON COLLEGAMENTI ORIZZONTALI:

Nel mondo in rapido mutamento in cui operano oggi, pochissime aziende possono sperare di avere

successo mantenendo una struttura strettamente funzionale. Le organizzazioni compensano la

gerarchia funzionale verticale instaurando collegamenti orizzontali. I manager migliorano il

coordinamento orizzontale utilizzando i sistemi informativi, i ruoli di collegamento, gli integratori

full-time o i project manager, le task force o i team e creando le condizioni favorevoli per il

coordinamento relazionale.

Struttura funzionale modificata: si introducono dei product manager per linee di prodotto in

modo da supportare l'integrazione orizzontale e interfunzionale. Coordinamento tra obiettivi,

esigenze e programmazione dei responsabili delle unità funzionali (integratore full time). Gli organi

di integrazione devono essere in grado di coordinare e integrare pur non avendo un potere superiore,

non essendo il capo. La gerarchia rimane invariata. Gli organi di integrazione per avere successo

devono avere le seguenti caratteristiche e condizioni:

1. devono essere orientati a tempi e obiettivi intermedi rispetto a quelli richiesti alle diverse unità

funzionali che devono integrare;

2. la valutazione dei loro risultati, su obiettivi che includono quelli di tutti gli organi da integrare.

Deve cercare di raggiungere gli obiettivi generali senza danneggiare quelli delle singole unità;

3. devono esercitare un'elevata influenza sulle unità a integrare, e si basa sulla competenza

riconosciuta e non sullo status o sulla gerarchia;

4. alto livello delle comunicazioni laterali;

5. elevate capacità negoziali e relazionali.

• STRUTTURA DIVISIONALE:

La logica è radicalmente diversa da quella funzionale perché il criterio fondamentale di

raggruppamento è l'output (mentre in quella funzionale è l'input). La struttura divisionale è nata

negli anni Trenta e ad inventarla è stato Alfred Pritchard Sloan. Ed è il secondo gigante

dell'industria automobilistica dopo la Ford. Voleva creare molti modelli di auto diversi, voleva

diversificare il prodotto. Volendo diversificare e innovare, capì che la struttura organizzativa non

andava bene. Iniziò a sperimentare una nuova struttura organizzativa che portò alla creazione alla

logica di progettazione: la struttura multi divisionale (m-form). Creò delle divisioni differenti in

base ai diversi modelli di prodotto. L'invenzione della forma divisionale fu la più rivoluzionaria del

ventesimo secolo.

Nella struttura divisionale si raggruppano gli organi del primo livello in base al criterio che si

concentra sul mercato, ovvero sulla base dell'output (il tipo di prodotto). Il tipo di struttura

divisionale di base è la struttura divisionale di prodotto. Si raggruppano persone, risorse,

impianti, staff, radunandoli all'interno di divisioni ciascuna delle quali segue una diversa linea o tipo

di prodotto. In questa logica sono organizzate moltissime aziende che hanno diversificato la propria

produzione.

In questa logica gli organi di primo livello, i manager delle divisioni di prodotto, si concentrano su

obiettivi che non sono quelli della singola funzione, ma sono obiettivi di mercato strettamente

collegati a quella linea di prodotto. I manager operano come se la loro divisione fosse una piccola

impresa che si occupa solo di quella linea di prodotto. In termini di progettazione organizzativa,

molti parametri cambiano, avviene un forte decentramento decisionale, vengono delegate le

decisioni che riguardano la strategia complessiva circa il loro prodotto. Ogni linea ha il proprio

budget, ha la propria strategia e al proprio interno ha un personale dedicato che svolge tutte le

funzioni necessarie per l'innovazione, progettazione, produzione, vendita e marketing per quel

prodotto. Il manager ha pieni poteri decisionali e ha in dotazione personale di line e di staff

dedicato solo alla sua divisione di prodotto. Le persone che svolgono le diverse funzioni si

coordinano tra di loro in una logica di mercato, sono fortemente coordinate orizzontalmente.

L'unità organizzativa deve lavorare in gruppo e insieme, in modo da raggiungere gli obiettivi

complessivi della divisione di prodotto. Vi è un forte coordinamento interno di natura orizzontale.

Il forte decentramento alla singola unità che si interfaccia con il singolo mercato, fa si che ogni

linea di prodotto sia in grado di innovare e sperimentare. Ciascuna divisione può essere molto

flessibile e veloce ad adattarsi al mercato, questo caratterizza ogni singola struttura divisionale di

prodotto. L'innovazione si può realizzare velocemente anche a livello di ogni singolo prodotto

(principio che ha guidato Sloan). La struttura divisionale è meno verticale nella presa di decisioni ed

è più rapita nell'essere sensibile al mutamento del proprio mercato di riferimento.

Un'altra variante è la struttura divisionale per area geografica, dove le divisioni non sono più per

prodotto, ma per area geografica. Questa scelta è una scelta che caratterizza quelle aziende che per

il tipo di servizi e beni che offrono devono adattarsi molto ai mercato locali che presentano molte

differenze in base alla regione nella quale sono situati. Aree diverse richiedono diversi mix di

prodotto. Ogni divisione si concentra sul mercato a cui si riferisce e deve elaborare la sua strategia.

Si possono creare anche delle divisioni specificamente dedicate a certe tipologie di clienti (es. nelle

banche; divisione retail, gestisce i clienti comuni, una clientela non sofisticata che al massimo

chiede un mutuo).

In tutti questi esempi vi è una costante: le dimensioni, il size organizzativo. È una struttura

organizzativa tipicamente adottata quando le dimensioni aziendali sono grandi, perché è una

struttura costosa. Si fa fronte creando il più possibile unità che possono centralizzare funzioni si

staff. Una complessità in termini di clienti, prodotti o aree geografiche comporta un investimento di

risorse, altrettanto complesso, dedicato ad ogni divisione. Punti di debolezza:

Punti di forza: – elimina le economie di scala nelle

– è indicato in caso di rapidi cambiamenti in un ambiente unità funzionali;

instabile; – porta a uno scarso coordinamento tra

– permette alle unità di adattarsi a differenze di prodotto, le linee di prodotto;

geografiche, di clientela; – elimina l'approfondimento delle

– decentra il processo decisionale; competenze e la specializzazione

– porta alla soddisfazione del cliente perché le tecnica;

responsabilità sul prodotto e i punti di contatto sono

chiari; – rende difficili l'integrazione e la

– genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni; standardizzazione tra le linee di

– è da preferire in organizzazioni di grandi prodotto.

dimensioni con molti prodotti.

• STRUTTURA A MATRICE:

È una struttura che introduce la categoria degli ibridi. È una struttura complessa, un punto di

incontro tra le logiche e strutture divisionale e funzionale. È un potente meccanicismo di

collegamento orizzontale. La caratteristica distintiva dell'organizzazione a matrice è che sia la

divisione per prodotti sia la struttura funzionale (dimensione orizzontale e verticale rispettivamente)

sono implementate simultaneamente.

Funzionale: Divisionale:

– economie di scala – molteplicità

– efficienza – flessibilità

– know-how tecnico-specialistico – know-how manageriale

Nella struttura di primo livello abbiamo gli organi di primo livello, che presidiamo

contemporaneamente obiettivi molto diversi, e allo stesso livello le divisioni.

Si caratterizza per avere la gerarchia duale che segue sia la logica funzionale sia divisionale.

Richiede alle persone grande capacità e flessibilità perché bisogna tenere conto di molti obiettivi,

diversi e divergenti. Abbiamo bisogno di manager che negozino e condividano le decisioni. I

manager dei prodotti e i manager delle funzioni hanno le stesse autorità all'interno

dell'organizzazione e i dipendenti riportano a entrambi.

Sottopone tutte le persone alla tensione della gerarchia, richiede delle competenze manageriali

molto sofisticate ed è quindi la più complessa e sofisticata. Sono organizzazioni che vengono

definite multifocalizzate: focalizzate su più obiettivi critici tra loro diversi e tipicamente è adottata

da aziende che operano in ambienti ad alta incertezza. Hanno diverse aree di business e diverse

linee di prodotto.

Strategie diverse: multibusiness, multiprodotto...vogliono perseguire gli obiettivi critici tra loro

diversi, rispondendo in modo flessibile all'ambiente esterno e contemporaneamente sono aziende

che non possono e non desiderano sostenere l'opzione divisionale. Hanno una pressione a

condividere tra diverse unità funzionali risorse, conoscenze, che devono essere messe a

disposizione. Quando l'azienda ha obiettivi multifocalizzati e ha il bisogno di continuare a

condividere le risorse e le strutture può adottare la struttura a matrice, caratterizzata appunto dalla

dualità della gerarchia.

È una struttura a matrice corretta quando si presentano le seguenti condizioni:

1. esiste una pressione a condividere risorse scarse tra le linee di prodotto. L'organizzazione è

tipicamente di medie dimensioni e ha un moderato numero di linee di prodotto. Vi è la necessità di

un utilizzo condiviso e flessibile delle persone e dei macchinari tra quei prodotti.

2. esiste una pressione ambientale verso due o più output critici, ad esempio verso una struttura

tecnica approfondita (struttura funzionale) e verso l'innovazione di prodotto (struttura divisionale).

Questa duplice pressione implica il bisogno di bilanciamento e si rende necessaria una struttura a

duplice autorità per mantenere tale bilanciamento.

3. l'ambiente di riferimento dell'organizzazione è sia complesso sia incerto. Frequenti

cambiamenti esterni e alta interdipendenza tra le unità richiedono un grande coordinamento e una

consistente elaborazione di informazioni in direzione sia verticale sia orizzontale.

In presenza di queste tre condizioni, alle linee di autorità verticali e orizzontali deve essere attribuita

uguale considerazione. Viene creata una struttura a duplice autorità in modo che il bilanciamento

di potere sia equo.

Punti di forza: Punti di debolezza:

– realizza il coordinamento necessario per – espone i partecipanti a una duplice autorità,

far fronte a richieste molteplici da parte dei può creare confusione e risultare frustante;

clienti/ambiente; – implica che i partecipanti abbiano buone

– assicura la condivisione flessibile delle capacità interpersonali e ricevano una

risorse umane e tecnologiche tra i prodotti; formazione approfondita;

– si adatta a decisioni complesse e – assorbe molto tempo: comporta frequenti

cambiamenti frequenti a un ambiente instabile; riunioni e sessioni di risoluzione dei conflitti;

– offre opportunità per lo sviluppo di – non può funzionare se i partecipanti non la

competenze sia funzionali sia di prodotto; comprendono e non adottano relazioni e logiche

– è da preferire in organizzazioni di medie di squadra anziché verticali;

o grandi dimensione con molteplici prodotti. – richiede grandi sforzi per mantenere un

bilanciamento del potere.

• STRUTTURA ORIZZONTALE: Raggruppa l'attività sui processi

chiave. Le organizzazioni si

muovono verso una struttura

orizzontale attraverso una

metodologia di reeingeneering.

Il reeingeneering (business proces

reeingeneering) consiste

essenzialmente nel riprogettare

un'organizzazione verticale lungo

il suo flusso di lavoro e i suoi

processi orizzontali. Un processo

è un gruppo organizzato di

compiti o attività correlati nella

trasformazione degli input in

output che creano valore per i

clienti. Il reeingeneering cambia il modo in cui i manager pensano alle modalità di svolgimento del

lavoro; anziché focalizzarsi su compiti limitati strutturati in unità funzionali separate, enfatizzano i

processi chiave che percorrono orizzontalmente l'organizzazione e sviluppano team di collaboratori

che lavorano insieme per servire i clienti.

Quando un'azienda viene riprogettata in una struttura orizzontale, tutti i dipendenti che lavorano in

un determinato processo sono raggruppati in modo da poter facilmente comunicare tra loro e

coordinare i propri sforzi. La struttura orizzontale elimina virtualmente sia la gerarchia verticale sia

i vecchi confini tra unità organizzative.

Numerose organizzazioni hanno quindi sperimentato meccanismi orizzontali come team

interfunzionali per ottenere coordinamento tra le unità o task forze per portare a termine progetti

temporanei. Le organizzazioni si stanno sempre più allontanando da strutture gerarchiche, basate

sulle funzioni, per spostarsi verso strutture basate sui processi orizzontali.

Caratteristiche:

– la struttura viene creata intorno a processi chiave interfunzionali piuttosto che intorno a compiti,

funzioni o aree geografiche. Di conseguenza, i confini tra le unità vengono annullati.

– i team auto-diretti, non gli individui, stanno alla base della progettazione e della performance

organizzativa.

– i processi owner hanno la responsabilità di ogni processo chiave nella sua interezza. Per esempio

nella Ford un certo numero di team può occuparsi di compiti come l'analisi dei ricambi, acquisti,

flusso dei materiali e la distribuzione, ma un process owner è responsabile del coordinamento

dell'intero processo.

– alle persone che compongono un team sono fornite le competenze, gli strumenti, la motivazione e

l'autorità per prendere le decisioni che sono essenziali per la performance del team stesso. I membri

del team vengono formati in maniera trasversale, così che sono in grado di svolgere l'uno il

lavoro dell'altro e le capacità, combinate, sono adeguate a completare un compito organizzativo

principale.

– i clienti sono il fattore guida dell'organizzazione orizzontale. L'efficacia viene misurata sulla

base degli obiettivi di performance di fine processo (sull'obiettivo di trasmettere valore per il

cliente), così come sulla base della soddisfazione dei clienti, della soddisfazione dei dipendenti e del

risultato finanziario.

– la cultura è caratterizzata da apertura, fiducia e collaborazione, focalizzata sul miglioramento

continuo. La cultura valorizza la responsabilizzazione, l'impegno e il benessere dei dipendenti.

Punti di debolezza:

Punti di forza: – la determinazione dei processi chiave è difficile e

– promuove la flessibilità e la velocità di lunga;

reazione ai cambiamenti nei bisogni; – richiede cambiamenti nella cultura, nella

– focalizza l'attenzione verso la creazione di progettazione delle mansioni, nella filosofia di

valore per il cliente; management e nei sistemi informativi e di

– ogni dipendente ha una visione più ampia ricompensa;

degli obiettivi organizzativi; – i manager tradizionali possono essere restii ad

– promuove il lavoro di gruppo e la abbandonare potere e autorità;

collaborazione; – richiede una formazione significativa dei

– migliora la qualità della vita dei dipendenti dipendenti per permettere loro di lavorare in

offrendo loro opportunità per una condivisione maniera efficace in ambienti di gruppo orizzontali;

delle responsabilità, la presa di decisioni, e per – può limitare lo sviluppo di competenze

farsi carico dei risultati. approfondite.

• STRUTTURA IBRIDA:

Numerosissime e grandi organizzazioni adottano una struttura ibrida, che combina caratteristiche

di vari approcci adatti alle specifiche necessità strategiche. La maggior parte delle azienda abbina

caratteristiche delle strutture funzionale, divisionale, per area geografica, orizzontale o a rete per

trarre vantaggio dai punti di forza delle varie strutture ed evitare alcuni dei relativi punti di

debolezza. Tendono a essere utilizzate in ambienti in rapido cambiamento poiché garantiscono

all'organizzazione maggiore flessibilità.

Un tipo di struttura ibrida spesso adottata è quella che unisce le caratteristiche della struttura

funzionale e di quella divisionale. Un secondo approccio sempre più usato attualmente è quello che

consiste nell'unire le caratteristiche della struttura funzionale, di quella divisionale e di quella

orizzontale.

Una struttura ibrida è spesso preferita a una struttura pura di tipo funzionale, divisionale, orizzontale

o a rete, perché può contemporaneamente offrire alcuni dei vantaggi e sopperire ad alcuni degli

svantaggi che le altre strutture presentano.

APPLICAZIONI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA:

Ogni tipo di struttura viene applicata in situazioni diverse e soddisfa bisogni diversi e ogni forma di

struttura costituisce uno strumento che può aiutare i manager a rendere più efficace

l'organizzazione, in base alle esigenze che caratterizzano la sua situazione.

• ALLINEAMENTO STRUTTURALE:

La decisione più rilevante che i manager devono prendere sulla progettazione strutturale riguarda il

giusto bilanciamento tra controllo verticale e coordinamento orizzontale. Il controllo verticale è

associato a obiettivi di efficienza e stabilità, mentre il coordinamento orizzontale è associato

all'apprendimento, all'innovazione e alla flessibilità.

La struttura funzionale è adatta quando l'organizzazione deve essere coordinata mediante la

gerarchia verticale e quando l'efficienza è importante al fine di conseguire gli obiettivi

organizzativi. La struttura funzionale utilizza la specializzazione dei compiti e una rigida gerarchia

per ottenere un efficiente uso delle risorse scarse, ma non permette all'organizzazione di essere

flessibile o innovativa.

La struttura orizzontale è adatta quando l'organizzazione ha un grande bisogno di coordinamento

tra le funzioni per creare innovazione e promuovere l'apprendimento. Consente alle organizzazioni

di differenziarsi e di reagire rapidamente ai cambiamenti, ma a spese di un efficiente utilizzo delle

risorse.

La struttura a rete offre una flessibilità ancora maggiore e un maggior potenziale di risposta rapida

consentendo all'organizzazione di aggiungere o togliere dei pezzi quando necessario per adattarsi e

soddisfare le esigenze mutevoli dell'ambiente e del mercato.

• SINTOMI DI INADEGUATEZZA STRUTTURALE:

Gli alti dirigenti valutano periodicamente l'adeguatezza della struttura per determinare se sia

appropriata alle mutevoli esigenze. I manager ricercano il miglior bilanciamento tra le relazioni di

reporting interne e i bisogni dell'ambiente esterno. Come regola generale, quando la struttura

organizzativa non è allineata con i bisogni organizzativi compaiono uno o più dei seguenti

sintomi di inadeguatezza strutturale:

– le decisioni vengono ritardate o non sono accurate → i decisori possono essere sovraccaricati

perché la gerarchia incanala verso di loro troppi problemi e decisioni. La delega ai livelli inferiori

può essere insufficiente. Un'altra causa di una scarsa qualità delle decisioni è costituita dal fatto che

le informazioni possono non raggiungere le persone giuste. I collegamenti informativi, in direzione

sia verticale, sia orizzontale, possono risultare inadeguati per assicurare qualità nelle decisioni.

– l'organizzazione non reagisce in maniera innovativa all'ambiente che cambia → una ragione

per la mancanza di innovazione è data dal fatto che le unità organizzative non sono coordinate

orizzontalmente. La struttura organizzativa dece inoltre specificare le responsabilità delle unità

relative al monitoraggio dell'ambiente e all'innovazione.

– le performance dei dipendenti peggiorano e gli obiettivi non vengono raggiunti → le

performance dei dipendenti possono peggiorare perché la struttura non offre chiarezza negli

obiettivi, nelle responsabilità e nei meccanismi di coordinamento. La struttura dovrebbe riflettere la

complessità dell'ambiente di mercato e tuttavia essere abbastanza lineare da consentire ai dipendenti

di lavorarvi con efficacia.

– si riscontra un tasso troppo alto di conflittualità → la struttura organizzativa dovrebbe far si

che gli obiettivi conflittuali di diverse unità possano combinarsi in un unico inseme di obiettivi per

l'intera organizzazione. Quando le unità operano in base ai fini trasversali o agiscono sotto

pressione per raggiungere i propri obiettivi alle spese degli obiettivi dell'organizzazione, la struttura

è spesso la principale responsabile, poiché i meccanismi di collegamento orizzontale sono

inadeguati. CASO SOL CLEANING

DOMANDE GUIDA:

1. Quali sono le caratteristiche dell’ambiente competitivo in cui opera questa azienda di

servizi? Lo definireste un ambiente stabile/dinamico? Semplice/complesso?

L'ambiente competitivo in cui opera la SOL

2. Come classificate la strategia competitiva adottata dall’azienda?

3. Il servizio offerto da Sol quali valori-chiave intende portare ai clienti? (Utilizzate almeno

tre parole chiave)

soddisfazione, fidelizzazione, sicurezza, garanzia, efficacia

4. Quale approccio alla progettazione organizzativa viene seguito da Sol?

5. Come si configurano le variabili strutturali di progettazione?

6. Quale tipo di struttura organizzativa viene adottato a vostro parere dall’azienda? (utilizzate il

Cap. 3 del testo di Daft per individuare la struttura)

7. Provate a disegnare l’organigramma di Sol Cleaning

8. A vostro parere vi è allineamento tra la strategia e i valori chiave che l’azienda intende

offrire al cliente, e la struttura organizzativa adottata? Motivate la risposta.

ANALISI:

È un settore poco attraente, dove le innovazioni non sono particolarmente frequenti e non è un

settore nuovo, ma tradizionale. La concorrenza deriva da un servizio piuttosto basico ed è poco

attraente e piuttosto stabile. Le tecnologie (detergenti pulizia) hanno le stesse formule chimiche.

Ambiente esterno sostanzialmente piuttosto stabile e non particolarmente dinamico, ma è piuttosto

semplice. Opera in un'ambiente di riferimento piuttosto stabile e semplice, l'azienda all'interno è

dinamica ma non sull'ambiente esterno. Essa sceglie una strategia competitiva particolare e

originale, la fondatrice ha una sua idea di servizio precisa che porti l'azienda a distinguersi dalle

altre (invece le altre aziende combattono la concorrenza basandosi sulla riduzione dei costi),

provando a perseguire una strategia completamente diversa e ha successo. Possiamo osservare i

legami tra ambiente e strategia: vi è un'idea imprenditoriale diversa dalle altre e porta l'azienda a

sostenere una missione particolare.

Valori chiave: servizio flessibile (flessibilità), team ascoltatore per poter dare sempre una risposta

positiva e vengono spronati. Creatività, personalizzazione, affidabilità (garantisce un servizio

eccellente con un sistema di valutazione tale per cui il cliente valuta direttamente il servizio sulla

base degli accordi presi. Il nucleo operativo è esposto al mercato). Qualità, dialogo con il cliente

(servizio con il quale si lavora in una logica di partnership: non è un tipo relazione con il cliente

distante, ma c'è una vicinanza continua, rapporto diretto del nucleo operativo con il cliente. È

sorprendente perché non è un'azienda di consulenza ma è l'idea/strategia della fondatrice). Questa è

una strategia di differenziazione: compete sulla base dell'unicità, fornendo un servizio flessibile,

di partnership, dialogo, creatività. È anche un'azienda esplorativa, i team hanno un potere

autonomo decisionale per innovare con i propri clienti, ma anche autonomia nell'acquisirne di nuovi

e potenziare la propria rete di clienti (espansione). Caratterizzazione: differenziazione alla Porter e

strategia di Miles e Snow.

Come fare a sostenere questo tipo di strategia e mission a partire da un'organizzazione in termini di

risorse umane, personale che non offre persone con competenze particolari? Bisogna lavorare sulla

progettazione organizzativa. Viene adottato un approccio organico-biologico, non approccio

meccanicistico. Tanto più un'azienda segue strategie di customizzazione, apprendere ed essere

creativa deve assumere un approccio organico-biologico. Il team è la cellula focale

dell'organizzazione, all'interno di essi vengono divisi i vari compiti e ciascun membro del team

gestisce relazioni con il cliente. C'è co- o progettazione del servizio, organizzazione del lavoro,

budgeting del proprio team, acquisti... all'interno del team si svolgono tutti i processi al fine di

portare al cliente un certo servizio.

Gerarchia bassa, è piatta e la dimensione verticale è pochissimo sviluppata: fondatrice, pochi

organi di staff e poi si distende in una forma orizzontale con i team che si affacciano direttamente

con i clienti. La formalizzazione è bassa: non c'è un orario di lavoro prestabilito, non c'è controllo

formalizzato (non hanno i badge all'entrata), in quanto si segue una logica di bassa formalizzazione

per essere il più possibile flessibile. La centralizzazione è anch'essa bassa perché i team si

autogestiscono, c'è un decentramento del potere molto forte, il team si prende la responsabilità per

interfacciarsi direttamente con il cliente. La rimunerazione è basata sul fattore incentivante, cioè il

team viene premiato in base al livello di soddisfazione del cliente. Occorre un'elevatissima

professionalità per poter sostenere questo tipo di organizzazione. La professionalità è anche

trasversale perché tocca tantissimi aspetti che vanno a sviluppare delle competenze anche più

complicate.

È un'azienda che deve lavorare moltissimo in termini di gestione del personale non solo attraverso

l'investimento in formazione ma anche reclutando e selezionando le persona all'ingresso, non tutti

sono adatti a questo programma.

Organigramma: tipo orizzontale (*).

La logica non è funzionale o dipartimentale, non si parla di divisioni che seguono diversi tipi di

servizi, ma si parla di team (top management, organi di staff ci sono, anche se non se ne parla nel

testo, ma la cellula focale rimangono sempre i team). La struttura organizzativa che più si avvicina

all'organizzazione è la struttura orizzontale basata su team autodiretti che svolgono i processi

fondamenti che portano questo valore al cliente e si interfacciano direttamente sul mercato con il

cliente. Possiamo individuare n processi

ORGANIGRAMMA chiave a seconda dell'esigenza

ORIZZONTALE (*) dell'azienda.

in generale CLIENTI

P.O. logistica

Processi CLIENTI

organizzativi prodotto CLIENTI

Non si parte dalla progettazione della gerarchia ma tutto è progettato verso il cliente (client driven).

Progetto l'organizzazione riaggregando tutto sul valore chiave da portare al cliente (logica

fondamentale). Il primo punto della logica fondamentale è quello di individuare quali siano quei

processi che portano il determinato valore al cliente e poi organizzare persone e attività intorno a

questo processo. Una grande azienda che utilizza questa logica di processi utilizza delle consulenze

(“business process reeinginiring”, BRP) specializzate al fine di costruire la struttura organizzativa.

IPOTESI ORGANIGRAMMA SOL: Svolgono tutte le attività per portare il

servizio insieme e per il cliente

progettazione realizzazione acquisto … CLIENTE

Vantaggio: forte

coordinamento tra le varie

attività.

TUTTI UGUALI

Vantaggi: forte coordinamento tra le diverse attività, potere decisionale immediato, ascolto diretto

del cliente e il team è flessibile e può ridefinire i propri processi per rispondere alle esigenze nuove

del cliente. Le strutture di tipo orizzontale sono l'estremo opposto delle strutture funzionali. Sono

particolarmente flessibili e veloci nel rispondere alle esigenze e ai bisogni die clienti. Favoriscono

nei dipendenti una visione ampia degli obiettivi organizzativi. Attraverso questo coordinamento tra i

processi, favorisce molto lo scambio di idee e conoscenze. Favoriscono e richiedono lo sviluppo e

la crescita dei dipendenti non solo tecniche ma anche trasversali. Sono strutture che permettono di

adattarsi ad un ambiente molto dinamico.

Svantaggi: difficile riconvertire le strutture in queste forme, è difficile fare il reeingeniring attorno a

questi processi. È difficile progettare e implementare e richiede del tempo nella sua progettazione,

inoltre richiede anche un cambiamento culturale perché le mansioni delle persone vengono

continuamente riprogettate e devono imparare continuamente nuove attività (si configurano

nuovamente le attività delle persone). Non è né semplice né breve. Il management a volte fa fatica

di intendere questa struttura e abbandonare quella precedente.

ESERCIZI:

Esercizio 1 - ANALISI:

Prendete in considerazione una compagnia ferroviaria, e due posizioni organizzative:

- selezionatore del personale;

- controllore in vettura.

Considerando il modello delle cinque componenti organizzative di Mintzberg, per ciascuno dei due

ruoli possiamo affermare che:

1. diriga un'unità di staff

2. faccia parte di una unità di tecno-struttura

3. diriga un'unità di Line

4. faccia parte del nucleo operativo: controllore in vettura, il quale non dirige ma è il personale

che eroga il servizio di trasporto.

5. faccia parte di un'unità di Staff: selezionatore del personale, fa parte di un'unità delle risorse

umane che non ha un ruolo di management.

Quali affermazioni sono corrette a vostro parere per il selezionatore e quali per il controllore?

Spiegate le vostre ragioni.

Esercizio 2 – RISPOSTE A CROCETTE:

Quale tra le seguenti affermazioni non caratterizza una forma organica, o biologica, di

organizzazione?

a. le regole e i piani formali si riducono

b. il lavoro di squadra è privilegiato

c. la comunicazione è prevalentemente orizzontale

d. i sistemi di compiti e di attività sono altamente specializzati e divisi ←

Un'azienda che suddivide le attività organizzative in modo che ogni persona svolga una specifica e

ristretta gamma di compiti sta agendo sulla dimensione della:

a. gerarchia

b. professionalità

c. specializzazione ←

d. tecnologia

Una strategia che persegue forte diversificazione dei prodotti può essere efficacemente adottata da:

a. una start up di piccole dimensioni

b. un'azienda che opti per una struttura a matrice ←

c. un'impresa che opera all'interno di una nicchia molto focalizzata

d. un'azienda che adotti una struttura funzionale pura

La struttura a matrice non è adatta se:

a. sussiste pressione alla condivisione di risorse scarse tra linee di prodotto

b. sussiste la necessità di bilanciare il potere tra linee di autorità verticali e orizzontali

c. sussiste l'esigenza di attenzione a un solo obiettivo principale ←

d. l'ambiente di riferimento è complesso e incerto

Esercizio 3 - DOMANDA APERTA:

Prendete in considerazione un'azienda che introduce livelli molto elevati di task specialization. Che

impatto avrà questa scelta su altre variabili di progettazione come la centralizzazione e la

professionalità (aumentano o diminuiscono)? Risposta max 10 righe.

Un'azienda che introduce livelli molto elevati di task specialization presenta un'alta specializzazione

ed un'elevata divisione dei compiti. Quando eleviamo molto la specializzazione, creiamo

un'organizzazione in cui una persona svolge una serie di compiti sempre più ristretto, ciascuno

svolge pochi e determinati compiti. C'è quindi una forte divisione del lavoro e mi avvicino alla

catena di montaggio. In questa condizione ciascun soggetto ha conoscenze limitate in quanto deve

svolgere pochi e stessi compiti ogni giorno e hanno una visione limitata dell'intero processo.

Aumenta il bisogno di supervisionare l'intero processo, c'è la necessità della presenza di una

persona che abbia conoscenze/competenze più ampie, visione d'insieme e prenda decisioni per tutti.

Diminuisce l'investimento sulla professionalità (compiti ristretti) e aumenta la centralizzazione in

quanto sono importanti le logiche di decisione per far funzionare al meglio l'intero processo.

Esercizio 4 - ORGANIGRAMMA:

PRESIDENTE E CEO

DIREZIONE DIREZIONE STAFF

FINANZA AMMINISTRAZIONE

DIREZIONE AFFARI

DIREZIONE ISTITUZIONALI

RISORSE UMANE LINE

Pirelli Broadband

Pirelli

Pirelli & C P. Zero DG Pirelli Solution

Real Estate

Ambiente Moda Tyre & Parts

ORGANI DI PRIMO LIVELLO

1. indicare il tipo di struttura organizzativa → divisionale per aree di business (prodotto),

verticale.

2. indicare gli organi direttivi di primo livello → direzione finanza, direzione affari

istituzionali, direzione risorse umane, direzione amministrazione, Pirelli & C Ambiente, P

Zero Moda, D.G. Pirelli Tyre and Parts, Pirelli Real Estate, Pirelli Broadband Solutions.

3. indicare l'ampiezza del controllo del Presidente → 1:9.

4. indicare le unità di line → divisioni di business quindi Pirelli & C Ambiente, P Zero Moda,

D.G. Pirelli Tyre and Parts, Pirelli Real Estate, Pirelli Broadband Solutions

5. indicare le unità di staff → direzione finanza, direzione affari istituzionali, direzione risorse

umane, direzione amministrazione.

6. indicare tre punti di forza e debolezza di questo tipo di struttura →

forza: alto grado di coordinamento tra le diverse unità funzionale in logica di mercato,

struttura che riesce ad adattarsi molto bene a diversi mercati molto complessi tra di loro

(flessibile e adattabile), forte decentramento decisionale a livello di unità di business,

capacità di innovazione a livello di singola unità di business.

debolezza: perdita economia di scala perché ciascuna divisione deve realizzare insieme

processi su scala minore, costi più elevati, problema di allineamento tra diverse aree di

business in termini di innovazione, gestione della conoscenza oppure possibili

complementarietà tra le diverse divisioni che possono essere sfruttate meglio.

TECNOLOGIE PER LA PRODUZIONE MANIFATTURIERA

E PER I SERVIZI

TECNOLOGIA E PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA:

Definizione: insieme di conoscenze, metodologie, tecniche, processi di lavoro, strumenti e impianti,

utilizzati per la trasformazione degli input (materiali, informazioni, idee) in output (prodotti e

servizi).

La tecnologia comprende i processi produttivi che portano alla trasformazione degli input in output,

cioè come queste risorse vengono combinate in un processo di trasformazione caratteristica che poi

porta alla realizzazione dell'output. Comprende sia le procedure di lavoro sia i macchinari.

CLASSIFICAZIONE DELLE TECNOLOGIE MANIFATTURIERE - JOAN WOODWARD:

Woodward scopre che nelle aziende manifatturiere la produzione di beni poteva essere molto

variabile da azienda ad azienda. Dal suo studio ottiene una scala di classificazione e ordina le

aziende in base alla complessità tecnica del processo manifatturiero: un'alta complessità implica il

fatto che la maggior parte del lavoro è eseguita da macchine, una bassa implica che i dipendenti

hanno un ruolo maggiore nel processo di produzione. Ci sono tre gruppi di tecnologie di base:

1. produzione a piccoli lotti e unitaria → basso grado di complessità tecnica del processo di

trasformazione. Caratterizza aziende che tipicamente tendono a configurarsi come attività su

commessa che producono e assemblano piccoli ordini per soddisfare necessità specifiche dei clienti.

Per la propria produzione si basano su maestranze che hanno delle competenze quasi artigianali e il

fattore umano è quello prevalente (know-how artigianale), non presenta un alto grado di

automazione (es: borsa Kelly di Hermès).

2. produzione a grandi lotti e di massa → superiore grado di complessità tecnica del processo di

trasformazione. Producono elevati volumi di beni standardizzati e simili. Si basano sul riuscire a

produrre lotti molto grandi di beni standard, quindi le caratteristiche della tecnologia si configurano

nel gestire i lunghi cicli di produzione di massa. C'è un grado di meccanizzazione elevato e si

utilizzano in modo significativo impianti di produzione, mentre la componente umana è meno

elevata ed è più importante la componente del capitale umano intesa come impianti. C'è anche un

alto grado di specializzazione e minore professionalità.

3. produzione a processo continuo → più elevato grado di complessità tecnica del processo di

trasformazione. L'intero processo è automatizzato e le aziende sfruttano impianti molto sofisticati

tecnologicamente che consentono di produrre in modo automatizzato, senza soluzione di continuità,

24h su 24h. È quindi un processo continuo (es: centrali nucleari, piattaforme per l'estrazione

petrolifera). Il personale ha elevate competenze tecnico-specialistiche, ma richiede pochi addetti

(know-how elevato). Il personale interviene non nella catena di montaggio ma per gestire processi,

eccezioni, momenti di discontinuità o per risolvere problemi.

Woodward studiando la relazione fra il tipo di tecnologie e le caratteristiche della struttura

organizzativa scopre che tecnologie differenti impongono tipi di richieste differenti su individui e

organizzazioni e quelle domande devono essere soddisfatte attraverso una struttura appropriata.

La struttura e i sistemi di gestione relativi alla tecnologia sia di produzione unitaria sia di processo

continui si caratterizzano come organici: hanno un grado di strutturazione e un'adattabilità

maggiore, con una presenza minore di procedure formali e di standardizzazione. La produzione di

massa è di tipo meccanico, con la presenza di compiti standardizzati e procedure formalizzate.

1. produzione unitaria → alto livello di competenza dei dipendenti, formalizzazione bassa,

centralizzazione bassa, ammontare di comunicazione verbale alto, ammontare di comunicazione

scritta basso, struttura organica.

2. produzione di massa → basso livello di competenza dei dipendenti, formalizzazione alta,

centralizzazione alta, ammontare di comunicazione verbale basso, ammontare di comunicazione

scritta alto, struttura meccanica.

3. produzione continua → alto livello di competenza dei dipendenti, formalizzazione bassa,

centralizzazione bassa, ammontare di comunicazione verbale alto, ammontare di comunicazione

scritta basso, struttura organica.

Un'altra parte dello studio di Woodward ha esaminato il successo delle aziende relativamente alle

dimensioni della redditività, della quota di mercato, della quotazione azionaria e della reputazione.

Confronto la relazione tra struttura e tecnologia con il successo competitivo, scoprendo che le

aziende efficaci tendevano a essere quelle caratterizzate da strutture e tecnologie complementari.

Struttura, strategia e tecnologia devono essere allineate, specialmente quando cambiano le

condizioni competitive. Non adottare nuove tecnologie idonee a supportare la strategia, o adottare

una tecnologia e non riuscire a riallineare la strategia per renderla ad essa coerente, può avere come

conseguenza delle scarse prestazioni.

TECNOLOGIE MANIFATTURIERE OGGI:

Le tecnologie manifatturiere oggi vengono definite “Flexible Manifacturing Systems (FMS)” o

solamente fabbriche digitali e consentono la personalizzazione/customizzazione di massa, che è

stata possibile perché a fronte della domanda di massa, è stata cambiata la caratteristica delle

opzioni tecnologiche a disposizione delle aziende manifatturiere e grazie alla produzione snella e

fabbrica digitale. Oggi abbiamo grandi dimensioni di lotti nei quali si introduce una flessibilità di

prodotto ed è coerente con struttura organizzativa di tipo organico, con elevate competenze di tipo

cognitivo, compiti adattabili, lavoro di gruppo, decentramento decisionale

La fabbrica digitale è il risultato di diverse sottocomponenti:

– Computer-aided design (CAD) → sistemi che hanno permesso di progettare, attraverso l'ausilio

del computer, i prodotti velocizzando il processo di progettazione del prodotto con l'introduzione di

specifiche varianti e prototizzazione.

– Computer-aided manufacturing (CAM) → sistemi di applicazioni informatiche che

velocizzano la gestione dei materiali, processo produttivo, gestione delle scorte, assemblaggi per

informatizzare tutti i processi produttivi collegati a prodotti che hanno più varianti al loro interno.

– Integrated Information Network → sistemi che collegano molto bene le informazioni di tutte le

unità dalla progettazione alla distribuzione rendendo integrate e più veloci le interdipendenze

all'interno dell'organizzazione.

La fabbrica digitale raggiunge il massimo potenziale di miglioramento della qualità, soddisfazione

dei clienti e riduzione dei costi quando tutte le parti vengono utilizzate in maniera interdipendente e

associate a processi gestionali flessibili in un sistema chiamato produzione snella. La produzione

snella utilizza personale altamente specializzato in ogni stadio del processo produttivo, adottando

un approccio scrupoloso ai dettagli e alla soluzione dei problemi per ridurre e migliorare la qualità.

La produzione snella incorpora elementi tecnologici, come il CAD/CAM, ma ruota attorno alle

persone e non ai macchinari o software. Richiede cambiamenti nei sistemi organizzativi, nuovi

processi decisionali e gestionali, e una cultura organizzativa che supporti l'attiva partecipazione dei

dipendenti, un'ottica di qualità e focalizzazione sul cliente. I dipendenti sono addestrati a combattere

lo spreco e impegnarsi per una processo di miglioramento continuo in tutte le aree. La produzione

snella insegna che è sempre possibile migliorarsi.

DIFFERENZE TRA TRADIZIONALI TECNOLOGIE DI WOODWARD E FABBRICA

DIGITALE:

Nei sistemi di produzione tradizionale studiati da Woodward le scelte erano limitate a piccoli

lotti, produzione di massa e processo continuo. La produzione a piccoli lotti permetteva un'alta

flessibilità di prodotto e ordini personalizzati, ma a causa dell' “abilità artigianale” la dimensione

del lotto risultava piccola. La produzione di massa permetteva lotti di grandi dimensioni, ma offriva

una flessibilità di prodotto limitata. La produzione a processo continuo dava la possibilità di

realizzare un singolo prodotto standard in quantità illimitate.

La fabbrica digitale permette agli stabilimenti di rompere lo schema costituito da queste tre scelte

e di incrementare allo stesso tempo sia la flessibilità di prodotto sia le dimensioni del lotto. La

produzione flessibile consente di realizzare la personalizzazione di massa, con l'adattamento di ogni

singolo prodotto alle specifiche del cliente. Questo utilizzo die sistemi ad alto livello è stato indicato

come produzione artigianale supportata da computer.

CARATTERISTICA PRODUZIONE DI MASSA FABBRICA DIGITALE

Struttura:

- ampiezza del controllo ampio limitato

gerarchico;

- livelli gerarchici; molti pochi

- compiti; routinari e ripetitivi adattabili e artigianali

- specializzazione; alta bassa

- processo decisionale; centralizzato decentralizzato

- ambiente generale. burocratico, meccanico auto-regolamento e organico

Risorse umane:

- interazioni; autonomia Lavoro di gruppo

- formazione; specifica, isolata ampia, frequente

- competenze. manuali, tecniche cognitive, sociali, capacità di

risoluzione dei problemi

Relazioni interorganizzative:

- domanda da parte dei clienti stabile mutevole

- fornitori. molti, rapporti distaccati pochi, rapporti stretti

In confronto alle tradizionali tecnologie di produzione di massa, la fabbrica digitale presenta

un'ampiezza di controllo gerarchico limitata, pochi livelli gerarchici, compiti adattabili, bassa

specializzazione e decentramento, mentre l'ambiente generale di riferimento si caratterizza come

organico e auto-regolamentato. I dipendenti hanno bisogno di possedere capacità di lavoro di

gruppo, le attività di formazione sono ad ampio raggio (in modo tale che i dipendenti non sia

eccessivamente specializzati) e frequenti (affinché i dipendenti possano essere sempre aggiornati).

Le competenze tendono ad essere di tipo cognitivo così che i dipendenti siano in grado di elaborare

concetti astratti e risolvere problemi.

TECNOLOGIA “CORE” PER I SERVIZI:

Un altro grande cambiamento che si sta verificando relativamente alla tecnologia delle

organizzazioni è la crescita del settore dei servizi. Le tecnologie per i servizi sono diverse alla

tecnologie manifatturiere e richiedono una diversa progettazione organizzativa.

Mentre le organizzazioni manifatturiere raggiungono il proprio scopo principale attraverso la

realizzazione dei prodotti, le organizzazioni di servizio conseguono il loro obiettivo primario

attraverso la produzione e la fornitura di servizi (istruzione, sanità, trasporto...).

Differenze tra tecnologie manifatturiere e per i servizi:

Tecnologie manifatturiere:

Tecnologie per i servizi: – prodotto tangibile;

– prodotto intangibile; – i prodotti possono essere immagazzinati per un

– la produzione e il consumo avvengono consumo successivo;

simultaneamente; – capital intensive;

– lavoro e knowledge intensive; – scarsa interazione con il cliente;

– interazione con il cliente generalmente alta; – l'elemento umano può essere meno

– elevata importanza dell'elemento umano; importante;

– la qualità è percepita e difficile da misurare;

– è generalmente necessario un rapido tempo di – la qualità è misurata direttamente;

risposta; – sono accettabili tempi di risposta più lunghi;

– il luogo di erogazione è estremamente – luogo di produzione è moderatamente

importante. importante.

Nelle tecnologie manifatturiere l'output è un bene tangibile, quello nelle tecnologie per i servizi è un

bene intangibile. Questa differenza è sostanziale e influenza il processi di produzione delle aziende.

La qualità dell'output è misurata in modo più oggettivo nelle tecnologie manifatturiere, l'azienda ha

un nucleo per la valutazione della qualità che controlla i difetti o gli errori di produzione e scarta i

prodotti che non aderiscono allo standard. Le caratteristiche fisiche sono misurabili.

Nelle tecnologie per servizi la qualità dipende da fattori soggettivi, cioè dalle aspettative del cliente

e dalla percezione che il cliente ha del servizio.

Nelle aziende di servizi c'è un'elevata importanza dell'elemento umano, la componente umana è

molto enfatizzata. Le capacità e la professionalità nel nucleo operativo per le relazioni con i clienti

sono molto importanti. Nell'impresa manifatturiera l'elemento umano, inteso come il nucleo

operativo, è meno importante perché non interagisce con il cliente; ma deve avere competenze

tecniche per l'utilizzo di strumenti e impianti. Lo stesso motivo per cui le imprese manifatturiere

sono capital intensive, cioè nell'impresa si investe moltissimo proprio sui capitali, sugli impianti di

produzione che devono essere adeguati. Mentre nelle imprese di servizi, vi sono delle infrastrutture

a supporto, però la componete umana e le conoscenze degli operatori sono più importanti proprio

per l'interfaccia con il cliente. Le infrastrutture devono essere pensate proprio per l'interfaccia con il

cliente. È importante l'investimento sulle conoscenze e sulle abilità del nucleo tecnico operativo.

Nelle tecnologie manifatturiere sono accettabili tempi di risposta più lunghi perché la risposta al

mercato non è rapida, ma è mediata da organi diversi presenti all'interno dell'azienda che elabora e

studia i dati di mercato. Mentre in quelle di servizio il tempo di risposta deve essere rapido; è un

fattore che concorre alla percezione della qualità.

Le aziende manifatturiere sono caratterizzate da routinarietà, mentre in quelle di servizi vi è una

grande varietà data dalle differenti esigenze dei clienti e quindi deve essere maggiormente flessibile.

Il luogo della produzione e dell'erogazione delle tecnologie manifatturiere è relativamente

importante, invece nelle tecnologie di servizi è molto rilevante. Ciò significa che nell'azienda

manifatturiera posso produrre un bene locato ovunque sia utile all'azienda e poi verrà distribuito.

Nelle tecnologie di servizio il luogo di erogazione del servizio deve essere vicino al cliente che ne

usufruisce e l'accessibilità è quindi un elemento di forza (es. le banche, i servizi sanitari, medici di

famiglia, scuole) e importante per avere un vantaggio competitivo. Alcuni servizi meno tradizionali

sono quelli online dove l'accessibilità è differente, per esempio come viene configurato un servizio.

Vi sono delle ibridazioni come i servizi online o le tecnologie miste che erogano sia prodotti che

servizi, come nei fast food. Si compra un bene fisico ma ci si interfaccia anche con il nucleo

operativo. Le aziende che erogano prodotti e servizi devono essere in grado di coordinare le

caratteristiche delle tecnologie si servi con le tecnologie di produzione.

CARATTERISTICHE STRUTTURALI A CONFRONTO:

Vi sono delle differenze in termini di struttura organizzativa e di risorse umane.

STRUTTURA SERVIZI PRODOTTI

Ruoli di confine separati pochi molti

Dispersione geografica elevata bassa

Processo decisionale decentralizzato centralizzato

formalizzazione minore maggiore

Risorse umane:

- livello di competenza dei maggiore minore

dipendenti;

- competenze enfatizzate. impersonali tecniche

Vi è la presenza di ruoli/unità di confine e cuscinetto: tendenzialmente si osserva che nelle

imprese manifatturiere i ruoli di confine sono più numerose rispetto alle tecnologie di servizio.

Questo perché servono all'azienda per monitorare l'ambiente esterno e per interfacciarsi con il

cambiamento. Nelle aziende manifatturiere poiché la line non è a diretto contatto con il cliente e il

mercato, c'è bisogno di queste unità di confine che consentano di riappropriarsi delle informazioni

dell'attesa di mercato. Nelle aziende di servizio, il nucleo operativo è già a contatto con il cliente ed

eroga direttamente il servizio, quindi può raccogliere tantissime informazioni sulle attese dei clienti

attraverso le esperienze degli operatori. È meno necessaria l'intermediazione con mercato.

La dispersione geografica è meno elevata nelle aziende manifatturiere e più elevata in quelle di

servizi. L'accessibilità da parte dei clienti richiede all'azienda di disperdere fisicamente il nucleo

operativo in tanti punti vendita su un territorio estremamente vasto. Nelle aziende manifatturiere il

luogo del nucleo operativo non è importante perché il cliente non lo incontrerà mai. Quindi vi è

poca dispersione.

I processi di decisione: la centralizzazione, variabile strutturale della progettazione organizzativa,

in un'azienda manifatturiera è molto elevata, mentre in quella di servizi deve essere meno elevato,

bisogna quindi delegare il più possibile verso il nucleo operativo la possibilità di prendere decisioni,

di risolvere problemi nei confronti del cliente. Nelle aziende manifatturiere il nucleo operativo può

avere un margine di discrezionalità inferiore, ma deve essere molto efficiente. Nelle tecnologie di

servizio questo tema è più delicato perché nell'interfaccia con il cliente alcune decisioni devono

essere prese a livello di nucleo operativo: la risoluzione del problema del cliente deve avere una

riposta immediata, deve essere risolto lì dove si crea. Di conseguenza bisogna dare un margine di

discrezionalità alle decisioni. Vi è anche maggiore necessità di gestire le eccezioni date dalla

variabilità umana dei clienti.

A questo è collegata la formalizzazione: quando è più elevata si riduce il margine di

discrezionalità. La formalizzazione e la standardizzazione rendono prevedibili tutti i

comportamenti. Nelle aziende manifatturiere è più elevata, mentre nelle aziende di servizi è più

bassa perché si devono contemporaneamente due esigenze differenti: l'azienda deve essere in grado

di fornire dei servizi con caratteri di omogeneità, ma contemporaneamente ci deve essere una

maggiore capacità di accogliere la particolarità di un cliente. La formalizzazione è necessaria in

entrambe le tecnologie, ma statisticamente su grandi numeri i livelli devono essere portati al

minimo indispensabile per garantire omogeneità e trasparenza, ma bisogna lasciare un margine di

flessibilità maggiore rispetto alle tecnologie manifatturiere. Troppa rigidità rende poi la percezione

del servizio negativa.

Da queste caratteristiche strutturali derivano poi delle considerazioni in termini di risorse umane

all'interno dell'azienda. Le tecnologie di servizio vedono il fattore umane come fattore importante

perché a stretto contatto con il cliente, le conoscenze e le abilità sono più sofisticate perché oltre ad

avere delle ottime competenze di natura tecnica nell'impresa di servizi, l'operatore del nucleo

operativo deve avere capacità come l'atteggiamento durante una relazione, le capacità di

comunicazione, ascolto e il modo di approcciarsi. Si investe molto in termini di formazione del

personale. Ovviamente, vi sono tante gradazioni diverse.

PROCESSI DI TRASFORMAZIONE DELLE UNITÀ ORGANIZZATIVE-TECNOLOGIA

AUSILIARIA:

Charles Perrow spiega come la tecnologia impiegata per i processi di trasformazione è in relazione

e influenza la struttura delle unità organizzative non coinvolte nel nucleo tecnico, come le unità

risorse umane, contabilità, ricerca e sviluppo e marketing. Ciascuna unità ausiliaria in

un'organizzazione presenta un processo produttivo che si traduce in una tecnologia distinta. Perrow

analizza la natura della tecnologia a livello di unità e del suo rapporto con la progettazione dell'unità

stessa. Ha cercato di capire come si poteva organizzare ogni singola unità organizzativa in modo

che fosse il più possibile adeguata alla particolarità del processo di trasformazione che avveniva in

quella stessa unità. Alcune unità richiedono un approccio più organico, mentre altre meccanico.

Per capire come possiamo progettare le singole unità organizzative in modo coerente con le

caratteristiche dei processi di trasformazione, bisogna comprendere tali caratteristiche.

Perrow, dopo vari studi, arrivò ad individuare due variabili da tenere in considerazione per la

classificazione delle singole unità organizzative. Le unità organizzative si differenziano su tanti

fattori che non si possono comparare. Ma ce ne sono due che si possono comparare:

– grado di variabilità dei compiti → si riferisce al grado di varietà, frequenza di eventi inattesi e

nuovi che si verificano nel processo di trasformazione. Tante sono le eccezioni, i problemi non

routinari, tanti sono gli eventi diversi e inattesi da fronteggiare durante l'attività quotidiana. La

varietà è bassa laddove vi sono attività routinarie. Questo è un elemento che differenzia i processi

tipici di trasformazione delle singole unità (es: la varietà di compiti di un operaio che lavora su una

catena di montaggio è estremamente bassa, mentre un avvocato che lavora in un ufficio legale ha

un'elevata variabilità di compiti);

– grado di analizzabilità dei compiti → si riferisce a quanto i compiti da svolgere siano

analizzabili ed eseguibili attraverso metodi, schemi cognitivi, processi, cioè quanto sono

codificabili. Certi processi sono più analizzabili di altri (es: l'operaio che lavora sulla catena di

montaggio svolge un processo fortemente analizzabile e questa analizzabilità da delle chiavi di

lettura interpretativa delle poche eccezioni che si possono presentare. L'attività dell'avvocato

nell'ufficio legale, deve seguire diversi casi, ma ha un solo codice al quale si deve attenere; il grado

di analizzabilità è elevato). I processi creativi sono tipicamente non analizzabili, in quanto non vi

sono codici di procedura, ma ognuno crea a modo suo: non seguono una consuetudine codificata di

come svolgere l'attività, ma i dipendenti si affidano all'esperienza accumulata, all'intuito e al

giudizio soggettivo. In questo caso la soluzione finale a un problema è spesso il risultato

dell'esercizio del buon senso e dell'esperienza e non il risultato di procedure standard.

L'incrocio di queste due variabili da origine a quattro diversi tipi di tecnologie a livello di unità

organizzativa: Tecnologie a livello di unità

-

- arti e spettacolo pianificazione strategica

Insegnamento

bassa - commercio - ricerche nel campo

universitario delle scienze sociali

- produzione di beni di Management

lusso - ricerca applicata

generale NON ROUTINARIE

ARTIGIANALI

ANALIZZA_

BILITÀ - vendite - aspetti legali

- attività d'ufficio - ingegnerizzazione

alta - progettazione - contabilità fiscale

- auditing - contabilità generale

ROUTINARIE INGEGNERISTICHE

= routinarie-non routinarie

– tecnologie routinarie → si ha bassa varietà ed elevata analizzabilità, attività che si svolgono in

unità dove i compiti sono prevedibili con poche eccezioni e poca incertezza da gestire. Si seguono

processi standardizzati. Le unità dove l'attività è routinaria, possono essere progettate con un

approccio meccanicistico perché le attività sono molto formalizzate e standardizzate. Esempio: linea

di assemblaggio di automobili o una struttura di sportelli bancari.

– tecnologie non routinarie → attività che hanno un alto grado di varietà e un basso grado di

analizzabilità. Si ha un elevato numero di eccezioni e si deve gestire un'elevata incertezza; si

seguono molto le conoscenze tacite derivanti dall'esperienza, il processo non è codificato, è

necessaria una certa flessibilità. Le attività non routinarie sono per esempio le attività di consulenza

e conta molto come si configurano le conoscenze per risolvere le eccezioni. Quando una tecnologia

è non routinaria significa che le persone devono gestire un elevato grado di incertezza e ambiguità,

quindi deve organizzare la struttura organizzativa attraverso un approccio organico e non

meccanico. Esempio: settore delle biotecnologie, i cui progressi dipendono dal lavoro di persone

altamente qualificate che si avvalgono della propria esperienza e del proprio intuito come delle

conoscenze scientifiche.

– tecnologia ingegneristica → attività dove c'è un alto numero di eccezioni e un elevato grado di

analizzabilità con conoscenze molto codificate. I dipendenti possono normalmente fare riferimento

a un corpo di conoscenze ben sviluppato per affrontare i problemi. Esempio: ufficio legale.

– tecnologia artigianale → comprende attività con un basso livello di eccezioni e un basso livello

di analizzabilità. È poco analizzabile perché si fonda sull'esperienza dell'artigiano, sulla sua

sensibilità individuale, sull'esperienza accumulata nel tempo e non su processi codificati.

PROGETTAZIONE DELLE UNIT À ORGANIZZATIVE:

Una volta che la natura della tecnologia di un'unità organizzativa è stata identificata, è possibile

determinare la progettazione appropriata. La progettazione generale delle unità può essere

caratterizzata come organica o meccanica. Le tecnologie routinarie sono associate a strutture e

processi di tipo meccanico, con regole formali e rigidi processi di gestione. La tecnologie non

routinarie sono associate a una struttura organica e la gestione dell'unità è più flessibile e poco

strutturata.

Le specifiche caratteristiche di progettazione riguardanti la formalizzazione, centralizzazione,

livello di competenza dei dipendenti, l'ampiezza del controllo gerarchico, comunicazione e il

coordinamento variano a seconda della tecnologia che caratterizza l'unità:

1. formalizzazione → la tecnologia routinaria è caratterizzata da standardizzazione e da divisione

del lavoro che prevede compiti parcellizzati governati da regole e procedure formali. Per compiti

non routinari, la struttura è meno formale e meno standardizzata. Quando la varietà è alta (es: in

un un'unità di ricerca) un numero minore di attività viene governato da procedure formali.

2. decentramento → nelle tecnologie routinarie, la maggior parte del processo decisionale

riguardante le attività di lavoro è accentrato a livello di management. Nelle tecnologie

ingegneristiche, i dipendenti ai quali è stata fornita una formazione di tipo tecnico tendono ad

acquisire una moderata autorità decisionale, perché la conoscenza tecnica riveste un ruolo

importante per l'adempimento dei compiti. Anche nelle tecnologie artigianali i dipendenti che si

occupano del processo produttivo e che hanno una lunga esperienza ottengono autorità decisionale,

perché sanno come rispondere ai problemi. Il decentramento verso i dipendenti è maggiore nei

contesti non routinari, dove molte delle decisioni sono prese dai dipendenti.

3. livello di competenza dei dipendenti → nelle tecnologie routinarie il personale solitamente

non ha bisogno di un significativo livello di istruzione o di esperienza (attività di tipo ripetitivo). In

unità con maggiore varietà, il personale ha un livello di competenze più elevato e ha spesso ricevuto

un'educazione formale in istituti tecnici o università. La formazione necessaria per le attività

artigianali, che sono meno analizzabili, è più probabile che avvenga attraverso l'esperienza acquisita

direttamente sul posto di lavoro. Le attività non routinarie richiedono sia un'istruzione di tipo

formale sia la maturazione di un'esperienza sul campo.

4. ampiezza del controllo gerarchico (span of control) → è data dal numero di dipendenti che

riportano a un singolo manager o supervisore. Questa caratteristica è influenzata dalla tecnologia

che caratterizza l'unità. Più il compito è complesso e di tipo non routinario, maggiori sono i

problemi che si presentano nei quali viene coinvolto il supervisore. La span del control è più

limitato per compiti complessi, perché su di questi il supervisore e i dipendenti devono interagire

frequentemente.

5. comunicazione e coordinamento → l'attività e la frequenza di comunicazione aumentano con

l'aumentare della varietà del compito. Problemi frequenti richiedono maggiore condivisione delle

informazioni per la loro soluzione e per assicurare un corretto completamento dell'attività. La

direzione della comunicazione è tipicamente orizzontale nelle unità non routinarie e verticale in

quelle routinarie. La forma della comunicazione varia in base all'analizzabilità del compito:

quando sono molto analizzabili è frequente l'utilizzo di forme di comunicazione scritta e di tipo

statico (promemoria, rapporti, regole e procedure); quando sono meno analizzabili, le informazioni

vengono solitamente scambiate di persona, al telefono o in riunioni di gruppo.

Struttura prevalentemente organica Struttura organica

1. Moderato livello di formalizzazione 1. Bassa formalizzazione

2. Moderato livello di centralizzazione 2. Bassa centralizzazione

3. Esperienza sul campo 3. Formazione ed esperienza

4. Span of control da moderato ad ampio 4. Span of control da moderato a

5. Comunicazioni orizzontali e di tipo limitato

verbale 5. Comunicazioni orizzontali, riunioni

ARTIGIANALE NON ROUTINARIA

Struttura meccanica Struttura prevalentemente meccanica

1. Alta formalizzazione 1. Moderata formalizzazione

2. Alta centralizzazione 2. Moderata centralizzazione

3. Poca formazione o esperienza sul campo 3. Programma formale di formazione

4. Span of control ampio 4. Span of control moderato

5. Comunicazione verticali e di tipo scritto 5. Comunicazioni di tipo verbale e

scritto

ROUTINARIA INGEGNERISTICA

Dallo schema emergono due punti importanti:

1. le unità sono diverse le une dalle altre e possono essere classificate secondo la tecnologia che

caratterizza il loro flusso di lavoro;

2. la tecnologia che caratterizza l'unità costituisce una base di differenziazione anche relativamente

ai processi strutturali e di gestione.

I manager devono progettare le proprie unità in modo che le diverse esigenze dovute alla tecnologia

possano essere soddisfatte. I problemi di progettazione emergono nel caso in cui la progettazione è

incoerente con la tecnologia.

PROGETTAZIONE DELLA MANSIONE (JOB DESIGN):

Prevede l'assegnazione di obiettivi e compiti che devono essere realizzati dai dipendenti. La

tecnologia può avere un impatto molto forte sul modo di lavorare delle persone e un cambiamento

della tecnologia può cambiare tanti aspetti dei job. La tecnologia influenza il job,

– dal pdv del contenuto del singolo job svolto da una persona;

– ha un'influenza il livello di autonomia, controllo, decisionalità che il lavoratore ha sul proprio

lavoro;

– incidono sui sistemi di competenze (professionalità).

Parametri per la progettazione delle posizioni individuali:

1. specializzazione delle posizioni individuali → Mintzberg divide la specializzazione in due

significati: • orizzontale = il numero e varietà dei compiti che la persona deve svolgere

(contenuto);

• verticale = livelli di autonomia e contenuto decisionale di quella posizione

organizzativa, cioè esprime il grado di autonomia, decisionalità e controllo di cui

dispone il lavoratore nel ricoprire la sua posizione (autonomia).

2. formalizzazione associato alla posizione individuale → grado di codifica della posizione

organizzativa, dei processi, attività, regole e procedure associate all'attività di chi ricopre quel job.

3. formazione associato alla posizione individuale → grado di preparazione, livello di

conoscenze, competenze, abilità che devono essere possedute da chi ricopre quella posizione.

Questi parametri sono tra loro collegati:

– elevata specializzazione verticale/orizzontale (persona svolge pochi tasks e non deve

prendere decisioni) → grado di formazione basso; bassa specializzazione

verticale/orizzontale → grado di formazione alto.

– elevata specializzazione verticale/basso grado di autonomia → formalizzazione elevata;

elevata specializzazione verticale/basso grado di autonomia → formalizzazione bassa.

L'introduzione di nuove tecnologie può modificare il modo in cui vengono svolti i compiti e la

natura profonda delle posizioni.

RELAZIONE TRA TECNOLOGIA E PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA:

tecnologia → macro-progettazione: - t. manifatturiere (W.)

- t. servizi

tecnologia → micro-progettazione (P.)

→ si parla dell'interdipendenza ←

INTERDIPENDENZA:

L'ultima caratteristica della tecnologia che incide sulla progettazione organizzativa è

l'interdipendenza, che si ha quando compiti/attività distinte, eseguiti da persone/unità

organizzative diverse, sono necessari per completare un processo/prodotto/servizio/progetto, si

viene a creare così un’interdipendenza tra di essi. Nessuna delle unità potrebbe arrivare al

completamento del prodotto senza le altre unità. Si crea interdipendenza perché ci sono flussi di

prodotti tra le attività, semilavorati, cioè quando è necessario scambiare materie piuttosto che

informazioni tra le diverse unità.

Una bassa interdipendenza significa che le unità possono svolgere il rispettivo lavoro

indipendentemente le une dalle altre e hanno poca necessità di interagire, consultarsi o scambiarsi

materiali; un'alta interdipendenza significa che le unità devono scambiare costantemente risorse

tra loro.

Lo studio dei diversi tipi di interdipendenza è stato analizzato da James Thompson e ha creato una

classificazione di tre tipi di interdipendenza che influiscono sulla struttura organizzativa:

Forma di Necessità in termini di Tipi di coordinamento Priorità di collocare

interdipendenza comunicazione richiesto le unità vicine alle

orizzontale, processo altre

decisionale standardizzazione,

basso livello di regole, procedure. bassa

comunicazione struttura divisionale

piani, programmazioni,

medio livello di feedback. media

comunicazione task forces

adattamento reciproco,

alto livello di riunioni inter-unità,

comunicazione lavoro di gruppo. alta

struttura orizzontale

1. interdipendenza generica → è la forma più bassa di interdipendenza tra le unità. Ogni unità è

parte dell'organizzazione e contribuisce al bene comune di essa ma lavora in modo indipendente (es:

McDonald's, filiali di una banca). Thompson ritiene che questo tipo di interdipendenza sia presente

nelle aziende caratterizzate da una tecnologia di mediazione, la quale fornisce prodotti o servizi

che mediano o stabiliscono un collegamento con i clienti dell'ambiente esterno e permette a ogni

unità di lavorare indipendentemente. Le implicazioni sono abbastanza semplici: i manager devono

utilizzare regole e procedure per standardizzare le attività comuni alle diverse unità. Il

coordinamento quotidiano richiesto tra le unità è molto basso;

2. interdipendenza sequenziale → quando l'interdipendenza si presenta in forma seriale, con le

parti prodotte da un reparto che diventano input per un altro reparto. La prima unità deve funzionare

correttamente affinché la seconda funzioni a sua volta correttamente. Rappresenta un livello più alto

rispetto all'interdipendenza generica, perché le unità si scambiano risorse e dipendono da altre per

ottenere buoni risultati, e crea una maggiore necessità di meccanismi orizzontali come i ruoli di

integrazione o le task force. Si verifica in presenza di tecnologia sequenziale, che si riferisce alla

combinazione all'interno di un'organizzazione di stadi consecutivi di produzione. Ogni stadio di

produzione impiega come suoi input l'output dello stadio precedente e realizza gli input per lo

stadio seguente (es: settore costruzione navale, linea di assemblaggio di un automobile). I requisiti

di gestione per questo tipo di interdipendenza sono più esigenti della precedente: è necessario un

coordinamento tra gli impianti o le unità collegate. Poiché l'interdipendenza implica un flusso di

materiali a senso unico, sono necessarie estese attività di pianificazione e programmazione. L'unità

B ha bisogno di sapere cosa attendersi dall'unità A, in modo che entrambi possano funzionare

efficacemente. È richiesto un certo livello di comunicazione quotidiana tra le unità per gestire i

problemi inattesi e le eccezioni che si presentano.

3. interdipendenza reciproca → livello più alto di interdipendenza e si ha quando l'output

dell'operazione A costituisce l'input dell'operazione B e l'output dell'operazione B costituisce a sua

volta l'input dell'operazione A. i prodotti delle unità influiscono sulle unità stesse in maniera

reciproca. Tende a verificarsi in organizzazioni con tecnologie intensive, le quali forniscono al

cliente una varietà di prodotti e servizi in combinazione tra loro. È necessario un intenso

coordinamento e una comunicazione efficace, quindi risulta appropriata una struttura che consenta

una frequente comunicazione orizzontale e la possibilità di adattamento, magari mediante team

interfunzionali o una struttura orizzontale. È necessaria un'estesa pianificazione, ma i piani non

saranno in grado di risolvere o prevedere tutti i problemi quindi è necessaria un'interazione

giornaliera e un adattamento reciproco tra le varie unità. I manager spesso organizzano il lavoro in

modo da incoraggiare e stimolare il coordinamento relazionale, in modo che la condivisione delle

informazioni e il coordinamento tra le diverse unità organizzative diventino una normale pratica

quotidiana per i collaboratori (es: Southwest Airlines).

IMPLICAZIONI STRUTTURALI E METODI DI COORDINAMENTO:

INTERDIPENDENZA COORDINAMENTO

ALTA - struttura orizzontale, team

interfunzionali adattamento reciproco

- comunicazione faccia a

faccia, riunioni non

programmate, ruoli di

integrazione full-time

- riunioni programmate, pianificazione

task-force

- comunicazione verticale

- piani standardizzazione

- regole

BASSA

Intensità di coordinamento e integrazione dipende da:

1. incertezza ambientale (Duncan), Burns & Stalker (meccanico-biologico);

2. complessità, innovazione, rapporti di disciplinarietà del problema/obiettivo;

3. differenziazione interna (Lawrence & Lorsch);

4. tipo di interdipendenza tra unità (Thompson).

SISTEMI SOCIO-TECNICI:

L'approccio dei sistemi socio-tecnici riconosce l'interazione delle esigenze tecniche e di quelle

umane che si verifica in un'efficace attività di job design, combinando le necessità di efficienza

tecnica da parte dell'organizzazione. L'elemento sociale dell'approccio si riferisce alle persone e ai

gruppi che lavorano nelle organizzazioni e a come il lavoro viene organizzato e coordinato;

l'elemento tecnico si riferisce ai materiali, strumenti, macchine, processi utilizzati per trasformare

gli input in output. Sistema tecnico

Sistema sociale Progettazione per – tipo di tecnologia produttiva )

– comportamenti l'ottimizzazione congiunta piccoli lotti, massa ecc)

individuali e di gruppo – livello di iterdipendenza

– cultura organizzativa e di ruoli, compiti, flusso di lavoro (generica, sequenziale, reciproca)

gruppo – contesto fisico di lavoro

– prassi manageriali obiettivi e valori – complessità del processo

– stile di leadership produttivo e degli strumenti

– grado di apertura e di competenze e abilità – pressione del tempo

comunicazione

– bisogni e desideri

individuali

Nello schema sopra vengono indicate le tre componenti principali del modello dei sistemi socio-

tecnici:

1. sistema sociale → comprende tutti i fattori umani come i comportamenti individuali e di gruppo,

la cultura organizzativa, le pratiche di gestione e il grado di apertura della comunicazione, che

possono influire sui risultati del lavoro;

2. sistema tecnico → riguarda il tipo di tecnologia produttiva, il livello di interdipendenza, a

complessità dei compiti...;

3. ottimizzazione congiunta → obiettivo dei sistemi socio-tecnici. Un'organizzazione funziona al

meglio quando i sistemi sociali e quelli tecnici sono progettati per adattarsi alle reciproche

necessità.

Progettare l'organizzazione per soddisfare le necessità umane ignorando i sistemi tecnici o cambiare

la tecnologia per migliorare l'efficienza ignorando le necessitò umane può causare problemi

indesiderati di prestazioni. L'approccio dei sistemi socio-tecnici tenta di trovare un equilibrio tra

ciò che i dipendenti vogliono e ciò di cui hanno bisogno, e le esigenze tecniche del sistema

produttivo dell'organizzazione.

Un principio dei sistemi socio-tecnici afferma che le persone dovrebbero essere considerate come

risorse e dovrebbero essere loro fornite le capacità adeguate, compiti significativi e incentivi

appropriati. CASO COLUMBUS MILLS:

Martha Thomas era orgogliosa di essere stata la prima donna a farsi strada tra le fila del reparto

produttivo alla Columbus Mills, un grande produttore di tessuti in materiali speciali. Era

abituata ad avere a che fare con lunghi bilanci e report statistici, in cui quasi ogni attività

manifatturiera veniva quantificata e valutata settimanalmente.

Quando Thomas venne promossa a vicepresidente esecutivo della Columbus, una delle prime

cose che volle fare fu di riportare l'Unità di Ricerca e Sviluppo "sotto controllo". Riteneva che

l'unità fosse diretta in modo approssimativo e che alle persone era stata concessa la libertà di fare

come più piaceva loro, lavorando anche di notte invece che durante il regolare orario di lavoro, se

volevano.

Il primo passo della Thomas fu di predisporre un sistema di budget dettagliato. Venne stabilito un

budget per ogni progetto di ricerca e anche le spese marginali vi vennero ricomprese. Il Direttore

della Ricerca e Sviluppo venne investito della responsabilità di mantenere ogni categoria di spesa in

linea con il budget prefissato. Furono realizzati report statistici anche per controllare l'andamento

di tutte le grandezze non finanziarie, come il modo in cui i dipendenti impiegavano il loro tempo, il

tempo di utilizzo dei computer, i viaggi e l'uso dei macchinari. Con l'aumento del dettaglio e

dell'intensità del controllo burocratico, ci fu parallelamente una diminuzione nella soddisfazione

e nella produttività all'interno dell'unità.

Almeno una volta alla settimana Martha Thomas e il Direttore della Ricerca e Sviluppo litigavano

sull'interpretazione dei report e sugli scostamenti di bilancio. Dopo un anno circa, il direttore diede

le dimissioni, seguito da numerosi ricercatori di spicco. Il consiglio di amministrazione decise di

chiedere a un consulente di esaminare i problemi all'interno dell'unità: le procedure di controllo e

pianificazione non erano appropriate in un'unità che svolge un'attività caratterizzata da un lungo

orizzonte temporale e da incertezza, a differenza di un'unità di produzione ordinaria, che svolge

un'attività stabile e prevedibile. Il consulente raccomandò di ridurre il controllo burocratico, e che

fossero i valori condivisi dal gruppo di lavoro e l'impegno professionale a regolare il

comportamento.

Martha Thomas aveva continuato a impiegare lo stile direzionale e i meccanismi di controllo

burocratico che aveva impiegato con successo nell'unità di produzione, senza comprendere le

caratteristiche del nuovo contesto: nell'unità ricerca e sviluppo i dipendenti formavano un gruppo

regolato da norme e prassi professionali, e condividevano una cultura forte: la maggior parte dei

ricercatori faceva ore di straordinario notturno per completare i progetti perché aveva un profondo

senso di dedizione al proprio lavoro e apprezzava la possibilità di parlare informalmente con gli

altri delle idee che venivano sperimentate. Quella che appariva a Martha Thomas una mancanza di

direzione e controllo era in realtà una forma di direzione diversa, adatta ad un particolare contesto.

ANALISI:

L’unità di produzione è caratterizzata da un processo con tecnologia routinaria, cioè una

tecnologia con basso grado di varietà e un alto grado di analizzabilità. L’attività di ricerca, invece,

richiede dei ricercatori che facciano delle ipotesi da testare. L’utilizzo dei macchinari e degli

impianti non può essere standardizzato e programmato, ma i ricercatori hanno bisogno di una certa

flessibilità. Tutta l’attività di ricerca è tipicamente soggetta all’imprevedibilità e ha un carattere di

incertezza molto elevato, dove la varietà all’interno del processo è elevata perché si incontrano

continuamente delle eccezioni. Il processo non è compiutamente analizzabile in una sequenza di

fasi che sono sempre ripetute, ma è un processo multiforme che si basa molto sulla grande

professionalità, conoscenza, creatività ed intuizione. Ha quindi dei caratteri di forte non-

routinarietà. Marta Thomas voleva utilizzare un approccio meccanicistico all’attività di ricerca,

con un forte grado di formalizzazione e centralizzazione. La gerarchia ha un peso relativo

all’interno dell’attività di ricerca e sviluppo perché richiede adattamento reciproco e lavoro in team.

L’errore è stato quello di forzare il connubio tra un tipo di tecnologia e un tipo di struttura

organizzativa tra loro incompatibili (tecnologia routinaria con un approccio biologico).

Manager abituata alle caratteristiche di una unità di produzione, pensava che esistesse una e una

sola forma di controllo organizzativo da lei adottata cioè la forma di controllo burocratico, che si

basa sulla norma, regola, procedura, standard codificato di regole standardizzate e formalizzate. Lei

cercava di applicare questa forma di controllo: predisporre un sistema dettagliato di budget per ogni

forma di ricerca, chiede che vi siano report statistici periodici di ogni singolo progetto di ricerca,

sottoporre alla regolamentazione il tutto, tempo e modalità di viaggi e utilizzo i strumenti da parte

dei ricercatori. Introduce forme di controllo burocratiche all'interno dell'unità ricerca e sviluppo, che

era fuori controllo secondo lei e utilizza questo metodo perché era l'unico da lei conosciuto. Non è

l'unica forma di governo organizzativo.

Nell'unità ricerca e sviluppo i ricercatori formavano un gruppo di norme e prassi professionali,

condividevano una cultura forte, la maggior parte di ricercatori facevano degli straordinari per

completare il lavoro in quanto erano dediti al lavoro. Questa unità era in realtà ottima, ma Marta

“non riusciva a controllarla”. La forma di controllo ottimale per questa unità sarebbe stata la forma

clanica, basata sulla fiducia, logiche di fattori sociali e non sulla codifica formale di regole e

procedure di processi standard. Si basa su relazioni fiduciarie tra persona instaurate nel tempo in un

gruppo che si autocontrolla in base a valori professionali, si autoregola anche reciprocamente in

base al supporto dei vari colleghi. I valori condivisi e la rete di relazione fiduciaria fa si che le

persone seguano modalità condivise di lavoro anche in assenza di controllo di natura burocratica.

Ottimo quando ci troviamo in una situazione di incertezza ambientale, bisogno di essere molto

flessibili come nell'unità Ricerca e Sviluppo, tipo di attività non routinaria (modello di Perrow).

Il controllo è adeguato al tipo di processo di trasformazione e tecnologia utilizzate all'interno

dell'organizzazione.


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Corso di laurea: Corso di laurea in economia e gestione aziendale (MILANO)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher yaya94ila di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Isari Daniela Caterina.

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