Riassunto esame organizzazione aziendale, prof. Isari

ORGANIZZAZIONI E TEORIA ORGANIZZATIVA

– è un'entità sociale → costrutto sociale, insieme di persone quindi sistema di individui. Gli

individui per rimanere aggregati creano un sistema di relazioni sociali. Ogni persona riveste un

ruolo in un'organizzazione ed è anche un sistema di ruoli e relazioni tra i ruoli;

– guidata da obiettivi → obiettivi complessi che singolarmente non possono essere perseguiti. È la

parte centrale dell'organizzazione appunto perché l'etimologia greca di organizzazione è “organon”

che significa strumento ed è appunto un mezzo per raggiungere uno scopo;

– progettata come un'insieme di attività deliberatamente strutturato e coordinato → ...;

– che interagisce con l'ambiente esterno → tutte le organizzazioni per sopravvivere devono

interagire con l'ambiente esterno e devono essere progettate in modo da interagire efficacemente

con esso.

L'organizzazione si configura come un SISTEMA perché il sistema è un insieme di elementi tra

loro interrelati (collegati) e interagenti (che interagiscono e scambiano tra di loro), tale per cui una

variazione in un elemento comporta variazioni negli altri elementi, e tutte le componenti operano

sinergicamente per il mantenimento del sistema. Si può applicare questa definizione di sistema

all'azienda. Si configura come un SISTEMA APERTO che, per sopravvivere, deve essere capace

di interagire con il mondo esterno. È un concetto che viene elaborato per la prima volta in biologia

nella “Teoria dei sistemi generali” da Ludwig von Bertalanffy.

Parole chiave di un sistema aperto:

– interazione e scambio →per sopravvivere devono scambiare risorse e informazioni con

l'ambiente esterno che le circonda;

– coerenza → coerenza al proprio interno ma anche con l'ambiente esterno e il suo cambiamento;

– adattamento → come la teoria di Darwin, importante nella biologia, sopravvive l'organizzazione

che si adatta meglio ai cambiamenti dell'ambiente esterno;

– proattività → organizzazioni sono sistemi aperti che non solo si adattano all'ambiente esterno ma

anche agiscono per influenzare e modificare il loro ambiente.

DIMENSIONI STRUTTURALI E CONTESTUALI DELL'ORGANIZZAZIONE:

Si fa riferimento a due tipi di dimensioni interagenti delle organizzazioni: le dimensioni

strutturali e i fattori contingenti. Le dimensioni strutturali forniscono etichette per descrivere le

caratteristiche interne di un'organizzazione e creano una base per misurare e confrontare le

organizzazioni. I fattori contingenti comprendono elementi più ampi e variabili che influiscono

sulle dimensioni strutturali, tra cui la dimensione dell'organizzazione, la tecnologia, l'ambiente, la

cultura e gli obiettivi/strategia (fattori contestuali). I fattori contingenti rappresentano sia

l'organizzazione sia l'ambiente e possono essere visti come un insieme di elementi sovrapposti che

plasmano la struttura e i processi di lavoro di un'organizzazione. Le dimensioni strutturali e i fattori

contingenti interagiscono gli uni con gli altri.

Fattori

contingenti

1. DIMENSIONI STRUTTURALI:

– formalizzazione → variabile che indica quanti documenti all'interno di un'organizzazione sono

stati codificati e messi per iscritto (regole e procedure formali). La documentazione comprende

procedure, mansionari, regolamenti e manuali di linee di condotta. Maggiore è la codifica scritta,

tanto più un'organizzazione è formalizzata, lo svantaggio è che c'è poca flessibilità e molta rigidità,

le persone perdono discrezionalità e possono sviluppare un'atteggiamento mentale burocratico (la

procedura diventa più importante dell'obiettivo finale, perché l'obiettivo diventa solo seguire la

procedura standard e si perde di vista l'obiettivo finale, quindi il mezzo diventa il fine).

– specializzazione (divisione del lavoro) → è il grado in cui i compiti organizzativi (task) vengono

suddivisi tra posizioni lavorative separate. Se la specializzazione è alta, ogni dipendente svolge solo

una ristretta gamma di compiti; se è bassa, i dipendenti svolgono un'ampia gamma di compiti nei

rispettivi lavori, cioè tutti fanno tutte le tasks e attività. Esempio di elevata divisione del lavoro

è la catena di montaggio dell'epoca industriale. Esistono queste divisioni perché l'obiettivo della

specializzazione è sempre l'efficienza, cioè incrementare i livelli di produttività del singolo. Quando

riduciamo il numero di task che una persona deve compiere, la persona impara poche cose e le

curve di apprendimento sono poche, può diventare in poco tempo operativa (immediata

produttività); inoltre le persone sono sostituibili in poco tempo perché anche altri possono imparare

in poco tempo. Aumenta la destrezza (diminuiscono gli errori) e la velocità (faccio sempre le stesse

cose) del compito e si aumenta la produttività. Come Taylor insegnava, si arriva a queste

specializzazioni di lavoro studiando i tempi vuoti, cioè quando una persona deve passare da

un'attività all'altra ci vuole tempo per la concentrazione; numerosi sono i task in un tempo, maggiori

sono i tempi morti. La specializzazione riduce i tempi morti di passaggio. Ci sono anche degli

svantaggi perché tanto più specializziamo abbiamo effetti negativi: curve di apprendimento brevi

che porta le persone ad abituarsi alla routine e a sviluppare un'atteggiamento libero nei confronti del

proprio lavoro, demotivazione, noia, disattenzione e queste hanno un impatto sulla produttività della

persona. A livelli molto elevati di specializzazione si trovano molte persone demotivate, annoiate,

disattente che potrebbero compiere diversi errori.

– gerarchia → descrive chi riporta a chi e l'ambito di controllo (span of control) di ogni manager.

È il livello esecutivo di attività, poi c'è qualcuno che ha la responsabilità di coordinare e controllare

le attività, il supervisore programma e stabilisce gli obiettivi. La gerarchia è collegata all' ambito di

controllo (il numero di impiegati che riportano a un superiore): quando gli ambiti di controllo sono

limitati, la gerarchia tende a essere lunga; quando sono ampi, la gerarchia sarà più “corta” .

Principio sottostante alla gerarchia: stabilire all'interno di un'organizzazione una catena delle

responsabilità, dal comando e dalla reciproca dipendenza. Tale principio nasce per esigenze di

coordinamento e integrazione. Si inizia ad articolare una catena gerarchica quando se ne ha

bisogno. La gerarchia è una variabile più o meno intensa, è molto articolata quando all'interno

dell'organizzazione si hanno molti diversi livelli gerarchici. In altre organizzazioni si possono avere

pochi livelli gerarchici (piatta).

I criteri di scelta: più alti sono i piani, diventano articolati i livelli di decisione, assunzione...i

processi di coordinamento sono difficili da coordinare.

In un organigramma aziendale: il vertice lo chiamiamo “livello zero”, “primo livello” sono

presenti gli organi direttivi che parlano direttamente con il livello zero, coloro che dipendono dal

primo livello sono le posizioni di secondo livello e così via fino alla “base” della gerarchia, cioè

ultimo livello che non supervisiona nessun altro. Oggi le organizzazioni sono più

“piatte”/orizzontali e meno verticali, si tende quindi ad avere organizzazioni meno articolate perché

è più semplice la comunicazione, risoluzioni problemi, le decisioni sono più veloci...

Se diminuiscono i livelli gerarchici, si amplia il numero di persone da gestire, cioè l'ampiezza del

controllo di ciascun supervisore (“span of control”): indicatore che esprime il numero di riporti

diretti che ciascun manager ha (quante persone riportano direttamente a ciascuna posizione

manageriale).

L'ampiezza di controllo si scrive nella forma → 1: 2 (per esempio). Un unico manager può

supervisionare tante persone, l'ampiezza di controllo può essere elevata, perché il manager sarà

supportato oltre alla supervisione diretta, anche da altri meccanismi di coordinamento (non diretti) e

può essere visto come una sorta di limite. La giusta ampiezza di controllo si sceglie attraverso il

numero di persone e la tipologia di problemi (due variabili). Dietro il problema del sovraccarico

della gerarchia sta il concetto di razionalità limitata (i processi decisionali avvengono attraverso la

razionalità limitata, nonostante l'aiuto dei sistemi informativi. Si possono prendere in

considerazione solo alcune informazioni e alternative, quindi si prendono decisioni con limitate

informazioni). Un altro meccanismo che aiuta chi deve supervisionare un'elevata complessità è la

standardizzazione di Mintzberg.

– centralizzazione → si riferisce al livello gerarchico che ha l'autorità per prendere decisioni.

Quando l'attività decisionale è ristretta ai livelli superiori, l'organizzazione è centralizzata, in quanto

pochi controllano e prendono le decisioni; quando le decisioni vengono delegate ai livelli

organizzativi più bassi, è decentralizzata.

– professionalità → competenze, trend, corsi di formazione...necessari per ricoprire una

determinata posizione.

QUALI SONO I PROBLEMI DELL'ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO?

– divisione del lavoro (guarda specializzazione sopra);

– coordinamento e integrazione.

Sono sempre questi i problemi/concetti fondamentali. Sono collegati perché tanto più si divide il

lavoro, tanto più aumenta il controllo.

La divisione del lavoro risponde alla necessità di efficienza (quantità di risorse impiegate per

raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione), mentre il coordinamento e l'integrazione rispondono

alla necessità di efficacia (raggiungimento degli obiettivi di un'organizzazione). L'equilibrio, tra

soluzioni di divisione del lavoro e soluzioni di coordinamento e integrazione, è sempre variabile nel

tempo. Tutti le variabili (vedi struttura sopra) sono interpretabili come risposte a questi due

problemi di organizzazione del lavoro.

2. FATTORI CONTINGENTI:

– dimensione → poiché le organizzazioni sono sistemi sociali, la dimensione viene tipicamente

misurata attraverso il numero di dipendenti (dimensione componente umana).

– tecnologia → si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate per trasformare gli

input in output. Riguarda il modo in cui l'organizzazione realizza i prodotti e i servizi che fornisce ai

clienti.

– ambiente → include tutti gli elementi esterni ai confini dell'organizzazione. Gli elementi chiave

comprendono il settore di attività, la PA, i clienti, i fornitori e la comunità finanziaria. Gli elementi

che più influenzano un'organizzazione sono spesso costituiti dalle altre organizzazioni.

– obiettivi e strategia → definiscono lo scopo e le tecniche competitive che la distinguono da altre

organizzazioni. Gli obiettivi sono spesso messi in forma scritta come dichiarazione durevole

dell'intento dell'azienda. Una strategia consiste in un piano di azione che descrive l'allocazione delle

risorse e le attività attraverso le quali relazionarsi con l'ambiente e raggiungere gli obiettivi

dell'organizzazione. Gli obiettivi e le strategie definiscono l'ambito delle attività e le relazioni con

dipendenti, clienti e fornitori.

– cultura → insieme dei valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dal

complesso dei dipendenti. I valori di fondo possono riguardare il comportamento etico, l'impregno

dei dipendenti, l'efficienza o il servizio dei clienti e forniscono il collante che tiene uniti tutti i

membri dell'organizzazione.

Le cinque dimensioni strutturali e i cinque fattori contingenti sono interdipendenti. Le dimensioni

organizzative forniscono una base per la misurazione e l'analisi di caratteristiche che non possono

essere viste dall'osservazione occasionale e rivelano significative informazioni riguardo

un'organizzazione.

Lo scopo dello studio delle dimensioni strutturali e dei fattori contingenti è quello di progettare

l'organizzazione in modo tale da raggiungere alti livelli di performance ed efficacia. I manager

adattano le dimensioni strutturali e contestuali per trasformare gli input in output e favorire valore

nel modo più efficiente ed efficace possibile. Per essere efficaci, le organizzazioni hanno bisogno di

obiettivi chiari e precisi e di strategie adeguate per raggiungerli.

Raggiungere l'efficacia non è sempre facile perché persone diverse dall'organizzazione vogliono

cose diverse: i clienti vogliono prodotti e servizi di alta qualità a un prezzo ragionevole, i dipendenti

vogliono sono interessati a una retribuzione adeguata, buone condizioni lavorative e soddisfazione

nel lavoro. I manager bilanciano le esigenze e gli interessi dei vari stakeholder (qualsiasi gruppo

all'interno/esterno dell'organizzazione che abbia un interesse nei confronti della performance

dell'organizzazione stessa) nella definizione degli obiettivi e nel perseguimento dell'efficacia.

Questo è “l'approccio degli stakeholder”.

MECCANISMI DI COORDINAMENTO – H.MINTZBERG:

Persone che svolgono attività diverse devono comunicare e aggiornarsi, decidere i metodi per

conseguire gli obiettivi, progettare e programmare il lavoro. Le forme di coordinamento sono tante,

ma sono riconducibili a cinque forme diverse:

– adattamento reciproco → forma semplice e naturale di un'organizzazione umana, si ha quando

coloro che svolgono l'attività comunicano direttamente tra di loro, si scambiano le informazioni,

prendono le decisioni e risolvono i problemi insieme, decidono i loro metodi di lavoro, si

autocontrollano (anche i risultati). È un processo di mutuo aggiustamento tra persone che

svolgono un'attività, ciò presuppone una comunicazione tra membri. Ha un limite, come tutti i

meccanismi di coordinamento, che all'aumentare della dispendiosità diventa troppo dispendioso e

poco efficiente, quindi bisogna integrare questo meccanismo con altri (time consuming);

– supervisione diretta → gli operatori non si coordinano tra di loro, ma ricorrono a una figura di

supervisore che ha solo il ruolo di coordinare gli altri e questo è il principio della gerarchia;

– standardizzazione → il vantaggio è il maggior grado di prevedibilità dei comportamenti delle

persone. È un processo di regolamentazione formale in quanto si stabilisce uno standard per tutti

che devono adeguare i loro comportamenti allo standard. I comportamenti dei singoli diventano

omogenei e quindi prevedibili. È collegata alla variabile della formalizzazione (vedi sopra).

Standardizzazione significa essere certi che il comportamento di quell'operatore fornirà lo stesso

standard di servizio indipendentemente dalla locazione? Tanto più un'organizzazione opera in

questo modo, tanto più un'organizzazione è formalizzata.

La standardizzazione ha diverse forme:

1.processo: descrive in modo formale che quell'attività per essere svolta richiede diverse fasi e

operazioni, formalizzare la descrizione e fare una mappa del processo. Bisogna creare una fonte

omogenea di informazioni tale per cui gli operatori, che devono svolgere quel processo di lavoro,

abbiano uno standard di processo. Garantisce trasparenza, uguale trattamento e uguale esecuzione

del processo; maggiore rapidità ed efficienza. Ha un limite: ci sono dei processi che se

standardizzati e irrigiditi non danno i risultati sperati;

2.output: standardizzare l'output significa fare ciò che si vuole, ma portare a casa il reddito stabilito

e avviene quando ci sono alcuni processi che non si possono standardizzare;

3.input: quando non si possono standardizzare gli output si standardizzano gli input. Si cercano

persone che hanno una determinata professionalità, che lavoreranno bene e si comporteranno con

professionalità in ogni circostanza. Le persone si autoregolano perché hanno assimilato delle

competenze elevate (vedi professionalità).

CASO XEROX

Per approfondire, dai uno sguardo da vicino al caso "XEROX" (Daft, Cap. 1) e lavora sulle seguenti

linee-guida:

1. Il vecchio management della XEROX non comprese appieno come l'organizzazione fosse legata

all'ambiente. Quali aspetti del contesto ambientale furono sottovalutati?

Necessità di rinnovamento al fine di seguire il corso dei tempi e la crescita dell'azienda stessa,

invece di rimanere fissati sul passato e sull'invenzione della fotocopiatrice. Inoltre si è data poco

importanza e si è rivolta poco attenzione ai rivali concorrenti che ben presto raggiunsero il livello

della Xerox, la superarono e “rubarono” le novità redditizie create nel centro di ricerca della Xerox

stessa.

→ si parla di declino amministrativo = la forma organizzativa adottata non è più adeguata

all'ambiente esterno. La cultura organizzativa non è in grado di portare avanti i processi di

adattamento rispetto al cambiamento esterno.

2. Individua e interpreta i principali fenomeni del declino organizzativo di XEROX:

– La burocratizzazione → struttura molto complessa con processi decisionali molto lenti

(burocrazia meccanica);

– La lentezza dei processi decisionali → lotta tra dirigenti con difficile coordinamento in quanto

l'organizzazione era molto differenziata (logica contingente);

– Le difficoltà di coordinamento e controllo interni → struttura con gestione interna complessa