Riassunto esame economia, prof. Giacomo Magnani. Libro consigliato Economia e organizzazione aziendale, Autore Fabio Antoldi

ASSETTO DI TIPO ELEMENTARE:

Modello organizzativo a struttura piatta, 1 solo livello gerarchico: l'imprenditore a cui riportano

direttamente tutti i collaboratori.

Imprenditore: supervisione diretta e intervento sistematico nelle attività. È sempre coinvolto.

I compiti ai collaboratori sono assegnati in modo informale e variabile (non stabiliti in modo rigido

e definitivo) → flessibilità nella struttura aziendale: le persone possono cambiare velocemente

mansioni secondo le esigenze e le indicazioni date loro dall'imprenditore.

Vantaggi:

l'imprenditore è la figura centrale nei processi aziendali

– assetto molto flessibile e facilmente adattabile ai cambiamenti

– percepisce facilmente i segnali di cambiamento provenienti dall'esterno

– poco costoso → permette di mantenere bassi i costi di struttura

– bassa complessità organizzativa: personale non numeroso = di facile gestione

–

ASSETTO MANAGERIALE (E PROCESSO DI DELEGA):

(decentramento dell'imprenditore)

All'imprenditore si affiancano responsabili di funzione o di business o professionisti portatoti di

competenze specializzate = re-definizione della leadership aziendale.

Attivazione consapevole da parte dell'imprenditore di un PROCESSO di DELEGA =

assegnazione ai collaboratori manager di aree definite di responsabilità; nelle quali possono

esercitare un certo potere decisionale → graduale separazione tra: la funzione dell'imprenditore e la

funzione del manager.

Quando una PMI promuove l'adozione di un assetto manageriale?

Crescita dimensionale che la porta da micro a piccola impresa o da piccola a media o x uno

sviluppo in + aree d'affari.

Adozione di assetto manageriale compiuto quando nella PMI si verificano:

k l'imprenditore delegante sia determinato nel rinunciare a parte delle sue prerogative

– k il manager delegato sappia farsi carico della responsabilità affidatagli

– k l'oggetto della delega sia effettivamente: “potere decisionale” (e non mere: “attività da

– svolgere”) → il manager può affrontare e risolvere i problemi anke kn modalità differenti da

quelle k adotterebbe l'imprenditore (l'importante è xò k gli obbiettivi vengano raggiunti)

k il contesto organizzativo fornisca al manager l'effettiva possibilità di esercitare il potere

–

ASSETTO COLLABORATIVO (le strategie di cooperazione tra PMI):

Situazioni in cui x le PMI è + conveniente unire le proprie forze a quelle di altre PMI x dare vita

insieme a forme di collaborazione (temporanea) k permettano di mantenere la propria struttura

organizzativa elementare (piccola, semplice, autonoma).

Accordi tra PMI: formali o informali.

RETI STRATEGICHE (strategic network) = insiemi di imprese legate tra loro da rapporti inter-

organizzativi durevoli, k offrono alle imprese k vi partecipano vantaggi competitivi addizionali

rispetto a quello sviluppato dalla singola impresa. Le reti strategiche non necessitano x forza di

strutture societarie o di accordi contrattuali (accordi formali o alleanze commerciali; es. Consorzio)

11.5 Gli ambiti competitivi e le strategie tipiche delle PMI

La formula imprenditoriale delle PMI è caratterizzata da:

l'offerta di una limitata varietà di prodotti

– la selezione di un segmento preciso di clientela

– la scelta di servire un'area geografica circoscritta (locale o regionale)

– operare in un solo settore

– rinunciare ad adottare strategie di integrazione verticale (es. all'interno di una filiera, pur

– esistendo la possibilità di farlo)

entrare in “settori frammentati” di mercato

–

Nei settori frammentati è assente la figura di un leader di mercato; non ci sono barriere d'accesso,

piccole medie e grandi imprese si confrontano tra loro senza k qualcuna abbia vantaggio.

Cause della frammentazione di un settore (di mercato):

a) inesistenza o scarse economie di scala nelle attività di produzione

b) elevata personalizzazione del servizio richiesta dai clienti

c) dispersione geografica dei clienti

d) presenza di una legislazione locale specifica

e) importanza della dimensione relaziona nei processi commerciali (va a favore delle PMI → diretto

contatto kn il cliente)

→ caratteristiche k lasciano ampie possibilità alle PMI di competere con le grandi imprese senza

essere schiacciate

“Settori concentrati”= dominano le grandi imprese → vi possono essere PMI ma solo in spazi liberi

di mercato k le grandi imprese non hanno la convenienza di servire (es. reti di subfornitura di altre

imprese stabili).

STRATEGIA DI FOCALIZZAZIONE PMI:

“piacere molto a pochi, invece di piacere poco a tanti”

strategia di focalizzazione sul tipo: alta qualità alto prezzo

– strategia di focalizzazione geografica → mercato locale

– strategia di focalizzazione business-to-business → i clienti sono altre imprese

– strategia di leadership di costo → realizzare prodotti a costi inferiori rispetto alla

– concorrenza

11.6 Il carattere familiare delle PMI

IMPRESA FAMILIARE = impresa ove una o poche famiglie detengono una quota del capitale di

rischio sufficiente ad assicurare il controllo dell'impresa: prendere le principale decisioni di gestione

strategica → impresa mono/pluri-familiare → la famiglia proprietaria è coinvolta attivamente nel

governo dell'azienda.

Chi possiede l'impresa è anke chi la governa → funzione proprietaria = funzione di governo

11.6.1 Alcuni nodi critici nel governo del rapporto tra famiglia-impresa

bilanciamento tra il patrimonio privato familiare e il fabbisogno finanziario dell'azienda

– la questione della “deriva generazionale” = passare in eredità a un numero non piccolo di

– discendenti (morte imprenditore l'eredità passa alla generazione dei figli, poi dei cugini...)

→ frammentazione della compagnia sociale: alcuni famigliari sono impegnati attivamente in

azienda, altri famigliari non lavorano in azienda e sono amministratori non operativi.

Istituzione di un CONSIGLIO DI FAMIGLIA: luogo decisionale sovraordinato al consiglio

di amministrazione dove i membri della famiglia si confrontano sulle strategie da adottare in

azienda.

11.6.2 L'utilità di darsi delle regole: il PATTO DI FAMIGLIA

E' un accordo formale sottoscritto dai componenti della famiglia proprietaria; k regola i rapporti dei

membri della famiglia proprietaria tra di loro e con l'impresa.

Finalità:

famiglia e impresa sono istituti diversi

– fissare principi e regole

– formalizzare un assetto di governo

– impegnare moralmente e contrattualmente tutti i membri della famiglia al rispetto delle

– regole insieme definite

Contenuti (possibili) del patto di famiglia:

principi di fondo e valori guida dell'impresa

– regole sull'assetto proprietario

– regole sull'assetto di governo

– regole x l'ingresso della nuova generazione in azienda

– sistema x la valutazione e la carriera dei familiari

– criteri x l'uso delle risorse aziendali

–

11.7 La necessità di una strategia di sviluppo x le PMI

Sviluppo imprenditoriale = crescita dimensionale dell'impresa = estensione di una o + delle sue

dimensioni:

incremento dei suoi volumi di produzione o di vendita

– aumento del numero di addetti

– espansione sul territorio (punti vendita...)

– allargamento della gamma dei prodotti offerti

– ampliamento dei mercati geografici serviti

–

CRESCITA DIMENSIONALE = generale estensione dei confini fisici ed economici dell'impresa.

Con passaggio da: micro a piccola, da piccola a media, da media a grande = abbandono degli assetti

di tipo elementare e adozione di assetti di tipo manageriale.

La crescita può manifestarsi insieme allo sviluppo; ma esiste un bisogno di sviluppo k non passa

necessariamente attraverso la crescita:

per avere successo nel medio lungo termine per l'impresa è necessario avere costanti processi di

cambiamento; in funzione dei mutamenti dell'ambiente.

Sviluppo imprenditoriale → processo di natura qualitativa = cambiamento e miglioramento.

PMI processo di sviluppo, interrogarsi continuamente su:

l'evoluzione dei bisogni futuri dei clienti (sviluppo del suo segmento di mercato)

– le migliori soluzioni k essa può offrire ( sviluppo del prodotto)

– sui modi + efficienti, innovativi e avanzati x realizzare tali soluzioni (sviluppo del modello

– organizzativo)

Sviluppo PMI: qualitativo o quantitativo → richiede all'imprenditore: fare scelte razionali di

investimento sul futuro, la capacità di leggere in anticipo le opportunità o le minacce indotte dal

mercato = capacità di progettare il futuro kn consapevolezza.

CAPITOLO 5

IL GOVERNO STRATEGICO DELL'IMPRESA

5.1. La strategia aziendale come modello di ricerca del successo per l'impresa

STRATEGIA AZIENDALE = disciplina di studio dei comportamenti delle imprese

MANAGEMENT STRATEGICO = attività di governo dell'impresa nel suo ambiente

Entrambe forniscono ai responsabili aziendali le informazioni utili per raggiungere determinati

livelli di risultato.

La performance di un'impresa è determinata da 2 fattori:

1. le azioni (*) messe in atto dalle imprese

2. le condizioni ambientali in cui l'impresa opera

(*) AZIONI → comportamenti quotidiani dell'impresa (frutto delle decisioni assunte dai

responsabili di governo)

CONDIZIONI AMBIENTALI → caratteristiche dello specifico settore dell'impresa (l'ambiente

competitivo)

STRATEGIA AZIENDALE = modello di ricerca del successo che l'impresa di fatto ha adottato, o

k intende adottare, e k definisce la sua identità effettiva o ricercata in relazione al suo ambiente.

La definizione di una “strategia aziendale” ruota attorno ai concetti:

il successo aziendale

– le azioni dell'impresa

– il contesto dell'ambiente

–

Ogni impresa è obbligata a dotarsi di una strategia aziendale se intende perseguire un obbiettivo di

eccellenza e/o di sopravvivenza nell'ambiente in cui opera.

Ogni impresa realizza una strategia propria, con contenuti diversi dalla concorrenza = possibilità di

maggior successo rispetto ai concorrenti.

Fattori di strategie di successo: (4)

1. identificazione di obbiettivi a lungo termine

2. comprensione dell'ambiente competitivo in cui si muove

3. valutazione delle risorse e delle competenze a disposizione

4. implementazione efficace della strategia

5.1.1 La strategia competitiva e la strategia sociale x il successo dell'impresa