Riassunto esame Economia e gestione delle imprese, Prof. Maizza, libro consigliato

ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

I PROCESSI GESTIONALI TRA DIGITALIZZAZIONE E IPER-COMPETITIVITÀ

di: AMEDEO MAIZZA

riassunti: CARLOTTA LICCI 1

CAP 1 L’IMPRESA E IL DUO DIVENIRE

L’impresa vive in un contesto nell’ambito del quale, in quanto sistema economico-

sociale, opera, per raggiungere la sua suprema finalità di sopravvivenza, nel

rispetto dell’efficienza.

Dato che l’impresa instaura una serie di relazioni proprio per la sua sopravvivenza, il

suo organo di governo deve esser capace di corroborare le relazioni positive

estinguendo/riducendo quelle dannose.

Nella ricerca di consolidamento relazionale, appare assolutamente fondamentale che

l’azione di governo sia rispondente alle attese dei sovra e sub sistemi con cui l’impresa

interagisce.

AGIRE ETICO = necessario per perseguire forme di utile collaborazione

Corporate Social Responsibility

Bowen può ritenersi tra i primi autori ad interessarsi al tema (1950)

• considerando la responsabilità del businessman. Tale posizione conduce ad

interrogarsi sulle diverse forme di responsabilità cui soggiace l’impresa; ecco

quindi che nel 1970 si riconoscono 3 livelli di responsabilità:

il primo di tipo economico (per la necessità di produrre valore e lavoro),

il secondo di tipo ambientale (riguardante il rispetto dell’ambiente e dei

temi ecologici),

il terzo di tipo sociale per il ruolo che l’impresa deve ricoprire per il

progresso della società.

Da questi presupposti si sono sviluppati negli anni successivi ulteriori

• approfondimenti i quali, riconoscendo sempre maggiore rilievo agli obblighi

sociali dell’impresa, hanno approfondito la teoria degli stakeholder, con cui si

individuano i soggetti verso i quali è direttamente responsabile l’impresa.

Teoria degli stakeholder

qualsiasi gruppo o individuo che influenza o è influenzato dal

Chi sono:

raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione

Possiamo inoltre distinguere due categorie:

Stakeholder “primari”: lavoratori, clienti, fornitori e finanziatori, ovvero soggetti

• che intrattengono rapporti contrattuali con l’impresa;

Stakeholder mass media,

“secondari”: collettività locali, gruppi di opinione,

• partiti politici, ecc.

La responsabilità sociale può essere declinata in:

responsabilità sociale in senso stretto: ovvero quella inerente alla

• stakeholder

ripartizione del valore economico creato tra gli primari;

responsabilità ambientale: vale a dire il compito dell’impresa, di ripagare

• almeno i costi esternalizzati, posti cioè a carico dell’ambiente (ad esempio, per

effetto dei vari processi di inquinamento);

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responsabilità comunitaria: quella cioè connessa con la volontà (e non con

• l’obbligo) dell’impresa di contribuire al miglioramento del benessere dell’intera

collettività e, in tal modo, all’innalzamento della qualità della vita.

Taylor e lo Scientific Management

one best way : ad ogni problema esiste sempre un’unica soluzione ottima, che può

essere raggiunta mediante l’adozione di adeguati metodi scientifici di ricerca.

La teoria si basa su 4 elementi:

1) studio scientifico dei migliori metodi di lavoro;

2) selezione e addestramento scientifico della manodopera;

3) instaurazione di rapporti di stima e collaborazione tra direzione e manodopera;

4) distribuzione uniforme del lavoro e delle responsabilità tra amministrazione e

manodopera. Declino dell’impresa fordista

Il declino è stato determinato da:

cambiamento quantitativo e qualitativo della domanda con un incremento

• del grado di eterogeneità che, da indifferenziata ed ampia, diventa

segmentata ed instabile;

aumento della competitività che riduce progressivamente l’importanza delle

• barriere all’ingresso;

avvio del processo di globalizzazione;

• diffusione delle nuove tecnologie che rendono l’informazione un bene

• disponibile e trasferibile con bassi costi;

Periodo post-fordista

Imprese Innovatrici: si collocano nel primo momento del processo di

• innovazione, accettando, a fronte dei benefici, anche i rischi di insuccesso

derivanti da tale scelta. È necessario indagare per il contesto di riferimento.

Imprese Imitatrici: si collocano nella fase della diffusione dell’innovazione,

• intervenendo cioè nella maturità del prodotto e proponendosi così sul mercato

con un prezzo di vendita inferiore. Queste imprese non destinano particolari

risorse alla conoscenza del contesto.

STRUTTURA ORGANIZZATIVA GERARCHICA NEL FORDISISMO

Il modello organizzativo di tipo gerarchico si basa su di una struttura molto rigida,

propria della fabbrica industriale verticalizzata ed integrata, quale quella fordista.

All’interno di tale struttura le informazioni procedono dall’alto verso il basso e lo spazio

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decisionale degli agenti diventa sempre più ristretto ma mano che si scende a livelli

inferiori, fino ad annullarsi completamente nella pura esecuzione di procedure

anonime.

A partire dalla metà degli anni 60 il modello gerarchico ha trovato rappresentazione

della cosiddetta piramide di Anthony (elevata divisione del lavoro, elevata

parcellizzazione dei processi aziendali, elevata programmabilità delle variabili

strategico organizzative).

Il risultato, in termini di produzione di valore, dell’applicazione all’impresa fordista del

modello organizzativo appena descritto, è un paradigma che potrebbe oggi essere

definito meccanicistico-autoritario:

Meccanicistico perché tende a ridurre la complessità e limiti gestibili dalle

 macchine privandosi dell’intelligenza degli uomini coinvolti.

Autoritario perché il rapporto tra le diverse parti del sistema impedisce ai

 singoli soggetti impegnati all’interno dell’impresa di poter definire, anche solo

comprendere, il senso del proprio lavoro.

L’impresa fordista è stata definita come un sistema designato a produrre e a

centralizzare la conoscenza. Questo tipo di imprese si distingue da quelle dell’epoca

precedente per lo sviluppo al proprio interno di una funzione cognitiva, la quale

firm specific

consente di accedere ad un sistema di conoscenze Sul prodotto, sui

.

processi e sulla tecnologia che, non potendo essere fornite dal mercato, devono

necessariamente essere prodotte.

Ecco che, con lo sviluppo del fordismo nel corso del 900, il baricentro si sposta dalla

macchina all’organizzazione, che combina molte macchine in modo di volta in volta

differenti, a seconda del contesto e del fine perseguito. Anche il territorio in cui si

firm specific,

localizza la grande impresa diviene dunque diverso da tutti gli altri, in

quanto inevitabilmente influenzato dal percorso evolutivo all’interno di esso compiuto

dalla grande organizzazione.

D’altra parte, non è casuale il fatto che le aziende emerse dal paradigma fordista

vengono identificate con un nome unico, molto più significativo rispetto ad astratte

qualificazioni riguardanti la localizzazione, il settore di appartenenza o i prodotti

offerti. Si pensi ad esempio alla Fiat. 4

Circolo virtuso del fordismo Circolo

virtuoso del post fordismo 5

CAP 2 RETI, DISTRETTI E TERRITORIO

IMPRESA RETE

L’uso appropriato delle tecnologie dell'informazione consente alle imprese di ampliare

il concetto di flessibilità organizzativa: modello reticolare, tipico dell’impresa post-

fordista, in cui ogni modulo deve essere interconnesso con gli altri sotto il

profilo informativo e non solo fisico.

Cosa riescono a fare? Le reti assolvono alla fondamentale funzione di rendere media

trasferibili le conoscenze complesse, attraverso l’organizzazione dei canali e dei

per la loro riproduzione allargata.

Per quanto attiene alla distribuzione del potere all’interno dell’impresa virtuale

distinguiamo situazioni di

partecipazione paritaria

 accentramento del potere in un’impresa dominante

 IMPRESA RETE E RETE DI IMPRESA

IMPRESA RETE= indica, all’interno di una aggregazione di imprese, l’attore

dominante per numero di relazioni attive, importanza economica o tecnologica,

dunque il centro di riferimento dell’aggregazione stessa ed il suo organo di governo

stabile.

Nella RETE DI IMPRESE, al contrario, non si riscontrano posizioni di potere da parte di

un soggetto rispetto agli altri poiché, in questo caso, gli attori sono in genere simili per

dimensioni, dotazione di tecnologia, capacità e competenze, posizione competitiva sul

mercato di sbocco e, dunque, l’indirizzo della rete dipenderà dalla temporanea

preminenza di conoscenze e competenze di specifici attori.

Si richiama la distinzione tra struttura fisica e struttura ampliata proposta Golinelli:

mentre con la prima si identifica il perimetro delle relazioni che l’organo di governo

progetta di instaurare tra le componenti interne e l’impresa, la seconda vede il

governo aprirsi verso soggetti giuridicamente distinti dall’impresa stessa.

Il concetto di impresa rete è spesso associato a quella di impresa virtuale, sviluppato

per la prima volta da Davidow e Malone, che definiscono la virtual corporation

network

come un temporaneo di operatori indipendenti, avente l’obiettivo di

condividere capacità, costi e accesso ai rispettivi mercati; Hale e Whitlam, invece,

pongono l’accento sulla mutevolezza della struttura organizzativa e sulla capacità

dell’impresa virtuale di riorganizzarsi sistematicamente in sincronia con le dinamiche

ambientali; per Valdani la virtualità dell’impresa può essere riferita la sua capacità di

realizzare prodotti personalizzati in funzione di specifiche esigenze della domanda,

nonché ai resi disponibili temporale, ovunque siano richiesti.

Per quanto attiene alla distribuzione del potere all’interno dell’impresa virtuale, la

letteratura ha evidenziato l’esistenza di situazioni molto diverse, che vanno da

condizioni di partecipazione paritaria a casi di accentramento del potere in

Goldman et al

un’impresa dominante. La prima posizione è quella assunta da ,

secondo i quali nel modello dell’impresa virtuale le risorse complementari possono

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essere efficacemente integrate se esse vi partecipano in misura paritaria.

Chesbrought e Teece, invece parlando di Virtual companies, non si riferiscono al

network, bensì all’impresa guida del network stesso, ritenendo che le imprese virtuali

di successo siano quelle poste al centro di una rete di imprese autonomi e che

utilizzano detta rete, operando un Leverage delle competenze

Il rapporto di rete si fonda sulla cosiddetta “forza dei legami deboli”.

Il legame è “debole” poiché non impone un obbligo o una condizione di irreversibilità

tale da impedire la libertà di movimento o di scelta ai soggetti coinvolti. Tale libertà dà

forza ai legami deboli interni alla rete, che dunque le parti non tentano di sciogliere,

bensì di governare, affinché possano essere riprodotti nel tempo, diventando sempre

più efficienti ed affidabili.

VANTAGGI = ridurre il costo di rischio ed il rischio della produzione di conoscenza

stessa

N. B. = MUTAMENTO DEI CONFINI (I confini, da proprietari, diventano cognitivi: per

stare in una rete, l’impresa deve investire in sistemi di comunicazione, di logistica, di

garanzia).

I vantaggi sono:

rende l’impresa più adattabile alla complessità ambientale, la quale assume il

• competitors;

ruolo di variabile competitiva poiché genera il differenziale tra i

ripartisce l’investimento tra le diverse entità, stimolando la specializzazione e lo

• sviluppo della conoscenza, nonché la ricerca di collaborazione su specifici

progetti;

determina maggiore autonomia nella definizione delle proprie linee strategiche

• e nell’individuazione dei partners; time to market.

genera miglioramento della qualità e riduzione del

• FLESSIBILITA DELLA GOVERNACE

È evidente come il cambiamento sia diventato una costante del mercato, che impone

management

alle imprese capacità di rinnovamento. Capacità del di anticipare, ovvero

nuove

di promuovere e creare tendenze nel mercato. D’altro canto, la razionalità del

comportamento imprenditoriale risiede nel rispetto di quella condizione basilare che è

la regola dell’efficienza economica, cui tutte le scelte ed i comportamenti aziendali

devono sottostare.

La governance deve riuscire a far condividere gli obiettivi dell’organizzazione a tutte le

sue componenti, cercando di ampliare sempre più la rete di connessione, ciò richiede

al management capacità relazionali forti.

Riferimenti normativi 7

6-bis «libere aggregazioni

art. Legge 133/2008 definisce le “Reti di imprese”

• di singoli centri produttivi coesi nello sviluppo unitario di politiche industriali,

anche al fine di migliorare la presenza nei mercati internazionali» ;

articolo 3, comma 4-ter, del D.Lgs. 5/2009, convertito in legge con L.

• 33/2009, è stata introdotta in Italia la disciplina del contratto di rete, un

accordo cioè che coinvolge più imprenditori in attività economiche e progetti

comuni, allo scopo di accrescere reciprocamente la propria capacità innovativa

e la competitività sui mercati.

Con la legge n. 99/2009, il contratto di rete è, poi, divenuto un contratto a

• struttura “aperta”, al quale possono aderire tutte le imprese, sia individuali che

collettive, di persone o di capitali, con o senza scopo di lucro, senza limiti di

dimensioni e senza vincoli di localizzazione territoriale o di settore, secondo

modalità di adesione predeterminate e stabilite nel contratto stesso.

IL DISTRETTO

Il distretto = è un insieme di attori locali (imprese, persone, istituzioni, ecc.)

operanti nell’ambito della medesima filiera ed area geografica, ed aventi

schemi comportamentali simili o complementari (Becattini, 1979). Detta

contiguità, oltre a generare sinergie operative, riesce a realizzare un patrimonio

conoscenza contestuale

conoscitivo che è stato definito (per distinguerla dalla

codificata,

conoscenza potenzialmente accessibile da qualsiasi soggetto economico),

ovvero presente in un determinato contesto, quindi disponibile soltanto per coloro che

ivi vi operano.

Il distretto comporta dei vantaggi per il territorio, in quanto l’offerta diventa così unica

focalizzazione

e può operare in una logica di del mercato, cercando di rendere

assolutamente inimitabili i propri prodotti, i quali valgono non soltanto in quanto tali,

ma anche in quanto rappresentano una parte del loro territorio d’origine.

Il territorio in questa dimensione non è dunque un mero contenitore ma

assurge al ruolo di agevolatore/coordinatore delle risorse e delle attività

economiche in esso presenti, il tutto in un’ottica di armonizzazione con le

tradizioni culturali e naturali del luogo stesso.

IL CASO TOYOTA E LA PRODUZIONE SNELLA.

Toyota Production System: grazie all’abbandono della produzione in serie a favore

di un’organizzazione dinamicamente orientata alla produzione di piccoli lotti. È in

Toyota che viene concepita e implementata la filosofia di gestione della produzione

nota come “produzione snella” caratterizzata da flessibilità. Si tratta di un sistema

gestionale che si serve di una serie di tecniche di strumenti utilizzati nei processi

aziendali per ottimizzare il tempo, le risorse umane, la produttività ed al tempo stesso

migliorare il livello qualitativo dei prodotti e servizi offerti al cliente.

Al fine di rispondere in maniera sincrona alla domanda è indispensabile che la

produzione sia capace di modificarsi rapidamente: uno dei pilastri del Toyota

Production Pystem è il Just in time ovvero una modalità di gestione della produzione,

in virtù della quale nel corso dell’assemblaggio ciascun componente arriva la linea di

montaggio nel preciso momento in cui ce n’è bisogno e solo nella quantità necessaria.

È necessario pensare all’inverso, concepire cioè un processo produttivo che va a

ritroso, non da monte a valle, come solitamente avviene, bensì da valle a monte,

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pull,

implementando così un sistema di tipo in cui ogni stazione si rivolge alla

precedente per chiedere i pezzi di cui è strettamente bisogno, nella quantità e nel

momento necessari, e la stazione precedente dovrà produrre esattamente quanto

richiesto. Ogni legame nella catena del just in time è collegato e sincronizzato.

Accanto al just in time, il secondo pilastro fondamentale nel sistema di produzione

Jidoka

Toyota è il cosiddetto , cioè auto-attivazione: si tratta di un sistema di blocco

automatico di una macchina operatrice, nel caso di anomalie o di malfunzionamento. È

un tipo di strategia di gestione integrata della qualità, che prende il nome di Total

Quality Management (produzione produrre bene sin dalla prima volta).

Poiché possono generarsi i vantaggi del distretto, risulta necessario che all’interno del

network si instauri un clima di fiducia tra gli attori tali da garantire non soltanto il

governo delle transazioni quindi dei prezzi, ma anche rispetto di regole

comportamentali e condivise dal gruppo. In ciò, probabilmente, sostanza la peculiarità

e la forza dei distretti all’interno dei quali, infatti, meno frequentemente rispetto alle

forme aggregative, si sono riscontrati comportamenti sleali. Questi ultimi Milano non

soltanto il singolo ma la reputazione dell’intero aggregato.

Golinelli: ruolo dell