Riassunto esame Economia e gestione delle imprese, prof Angelini, libro consigliato Economia e gestione delle imprese, Angelini

Sommario

1. Analisi del settore ................................................................................................................................. 1

2. Le strategie competitive di base ........................................................................................................... 7

3. Strategia di leadership di costo, di differenziazione e focalizzazione ................................................ 12

4. Il vantaggio competitivo e le risorse aziendali .................................................................................... 19

5. La sostenibilità del vantaggio competitivo .......................................................................................... 23

6. Competere nei mercati internazionali ................................................................................................ 31

7. Diversificazione ................................................................................................................................... 39

8. Introduzione al processo di marketing managment .......................................................................... 41

9. La segmentazione del mercato ........................................................................................................... 44

10. La strategia di marketing nella pianificazione generale ...................................................................... 50

11. Le decisioni relative al prodotto.......................................................................................................... 74

12. La comunicazione di marketing .......................................................................................................... 89

13. Le decisioni relative al prezzo o pricing ............................................................................................... 94

14. La gestione dei canali distributivi ...................................................................................................... 101

15. La gestione della marca e brand equity ........................................................................................... 111

16. Valore aziendale e valore del cliente nelle imprese di servizi ........................................................... 114

Analisi del settore

Occorre innanzitutto distinguere tra:

• Strategia di gruppo: prevede di effettuare una scelta tra i vari settori in cui poter operare e di

effettuare una ripartizione delle risorse fra i diversi settori scelti

• Strategia di business: obbiettivo è la ricerca del vantaggio competitivo; occorre conoscere le

dinamiche competitive presenti nel settore, i clienti, i loro bisogno e le loro motivazioni e i modi coi

quali tali bisogni vengono soddisfatti

Il settore è un insieme di aziende in concorrenza tra loro. Nella definizione della strategia industriale uno

dei problemi più discussi è “quanto conti un settore”, ovvero fino a che punto i risultati economico-

finanziari dell’azienda siano determinati dalle condizioni del settore e fino a che punto si possono

ricondurre invece alla qualità della strategia aziendale.

L’ambiente di un’impresa è composto da tutte quelle variabili esterne che ne influenzano le decisioni e

risultati. Ogni settore presenta delle specificità, ognuno con le proprie caratteristiche, che influenzano le

decisioni e i risultati.

Esempi del cambiamento ambientale:

I. Sviluppo dell'information tecuology

• Kindle, bottiglie in pet, Apple Watch

II. Struttura demografica

• invecchiamento della popolazione: Amplifon, vasche adatte ecc.…

• single: confezioni monodose

• gay: villaggi e riviste

• obesità: farmaci e abbigliamento

III. Femilizzazione della società

• Bimby (con l’ingresso dei competitor, prezzo più basso: Moulinex), prodotti confezionati

• Bellezza declinata al maschile: creme viso per uomini

I monitoraggi di questi cambiamenti vengono fatti, ma non tutti in quanto non sarebbe economicamente

sostenibile.

L'ambiente settoriale è formato dalle relazioni con i clienti, fornitori e concorrenti, analizzandolo e

monitorandolo per cercare di migliorare (fattore di vitale importanza per l’impresa). I fattori rientranti nel

macro ambiente sono anch’essi importanti, tuttavia essendo numerosi occorre individuare a monte quelli

in grado di influenzare in misura significativa attività d’impresa e concentrare l’attenzione soprattutto su

quelli. In altri termini occorre distinguere tra ciò che è di vitale importanza per l’impresa da ciò che è “solo”

importante. L’attenzione e la cura dei fattori essenziali sono ovviamente alla base della capacità di profitto

e di creazione di valore.

La qualità degli studi di un settore dipende da molteplici variabili:

I. La complessità e difficoltà di comprensione del settore: non tutti i settori sono omogenei

II. La disponibilità di informazioni

III. Le competenze ed esperienze di chi svolge lo studio

IV. Il costo dello studio che si riflette sulla quantità e sulla qualità delle attività compiute per arrivare ai

risultati

Stakeholder e le loro esigenze (persone che hanno interesse)

• proprietari: ritorno finanziario

• dipendenti (clienti interni all'azienda): soddisfazione, compenso, supervisione

• clienti: qualità di beni, valore (confronto tra benefici e prezzi)

• creditori: capacità di credito, responsabilità fiscali

• comunità/collettività: responsabilità sociale, contribuito alle questioni di comunità

• management: efficienza ed efficacia

• governo: rispetto delle leggi e regolamenti, concorrenza leale

• fornitori: transazioni soddisfacenti

Fattori alla base della redditività delle imprese del settore:

I. Il valore del prodotto o del servizio per il consumatore (confronto tra benefici e costi monetari e

non)

II. intensità della concorrenza

III. il potere contrattuale relativo nei diversi livelli della catena produttiva: tanto più è elevata la

concorrenza tra i produttori tanto maggiore sarà la rendita del consumatore (ossia la differenza tra

il prezzo pagato dai consumatori e il prezzo massimo che sarebbero stati disposti a pagare) e tanto

minore sarà quella ottenuta dai produttori (rendita del produttore o rendita economica)

Relazione tra reddittività e struttura di settore

Gli studi di economia industriale hanno da tempo messo in evidenza come il comportamento competitivo e

la redditività di un settore siano determinanti dalla struttura del settore stesso. Agli estremi abbiamo una

situazione di monopolio e una di concorrenza perfetta.

Schema delle 5 forze competitive di Porter M.

In tale schema Porter ha esplicitato le forse competitive che hanno determinato il livello di reddittività di un

dato settore (misurata dal rendimento del capitale e costo del capitale). Si tratta di 3 fonti di competizione

orizzontale e 2 fonti di competizione verticale.

I. Fonti di competizione “orizzontale”

• Concorrenza dei prodotti sostitutivi

• Concorrenza dei nuovi entranti

• Concorrenza dei concorrenti (rivalità tra imprese esistenti)

II. Fonti di competizione “verticale”

• Potere contrattuale dei clienti

• Potere contrattuale dei fornitori

Concorrenza dei prodotti sostitutivi

All’aumentare del numero di prodotti sostitutivi la domanda diventa più elastica rispetto al prezzo e i

margini di profitto delle imprese tendono a diminuire (es. trasporto aereo Milano-Roma e servizio di

trasporto ad altra velocità della stessa tratta). Internet ha introdotto una nuova forma di concorrenza di

prodotti sostitutivi che per alcuni business è stata la principale causa di perdite consistenti.

Le imprese puntano a differenziare fortemente i propri prodotti per renderli unici e quindi difficilmente

confrontabili con quelli dei competitor.

Per Porter le variabili rilevanti ai fini dei rapporti con i produttori di beni sostitutivi sono:

• Rapporto prezzo/performance relativo ai singoli prodotti sostitutivi

• I costi di riconversione che il cliente sopporta per servirsi dei prodotti sostitutivi

• La propensione del cliente a effettuare sostituzioni

Concorrenza dei nuovi entranti

Quando in un settore esistono delle potenzialità di profitto (rendimento del capitale superiore al costo del

capitale) si incentiva l’entrata di nuove imprese, facendo abbassare il tasso di profitto fino al suo livello

competitivo. Può essere sufficiente la minaccia di nuove entrate a far mantenere al livello competitivo il

profitto; tale minaccia dipende dall’esistenza o meno di barriere all’entrata e all’uscita.

Un settore si definisce contendibile quando non ha né barriere all’uscita né all’entrata, ciò dipende dal fatto

che non esistono costi fissi non recuperabili ossia costi che una volta sostenuti non possono essere

recuperati in caso di uscita dal settore, in caso di presenza di barriere all’entrata, la minaccia di nuove

entrate dipende dal livello di tali barriere. Una barriera all’entrata è un qualunque elemento di vantaggio di

cui le imprese da tempo presenti nel settore dispongono, a differenza dei potenziali nuovi entranti.

Le determinanti del livello delle barriere all’entrata sono:

• I fabbisogni di capitale

• Le economie di scala

• I vantaggi assoluti di costo (bassi costi materie prime ed economie di apprendimento)

• La differenziazione di prodotto

• L’accesso ai canali di distribuzione

• Le barriere istituzionali e legali

• Le ritorsioni (da parte delle imprese già presenti)

• Disponibilità delle informazioni e delle risorse manageriali necessarie per realizzare il set up delle

nuove attività

Secondo Mann e Brain la reddittività dei settori con elevate barriere all’entrata è maggiore di quella

presente nei settori con sostanziali o moderate o basse barriere all’entrata.

L’esistenza delle barriere all’entrata può essere considerata un deterrente per potenziali nuovi entranti?

Non più di tanto, o meglio, ciò dipende sostanzialmente dalle risorse (competenze e mezzi finanziari)

possedute da tali potenziali entranti.

Per chi opera nel settore, la consapevolezza di tutto ciò, può ispirare politiche finalizzate a:

• Rendere l’ingresso più difficile, per esempio investendo per aumentare il livello delle barriere

all’entrata da superare.

• Rendere l’ingesso meno attraente, occupando posizioni di monopolio o oligopolio naturale, o

accettando un livello di prezzi più basso rispetto a quello che il cliente sarebbe disposto a pagare

Concorrenza/rivalità tra le imprese esistenti

I principali fattori in grado di determinare la natura e l’intensità della concorrenza sono i seguenti:

• La concentrazione (indice di concentrazione industriale = quote di mercato dei produttori principali)

Maggiore è la concentrazione più è facile che la competizione tra le imprese non sia basata sul

prezzo (ad esempio Coca Cola e Pepsi hanno prezzi simili), la concorrenza si concentra su aspetti

diversi dal prezzo, soprattutto (in questo caso) comunicazione in genere, in altri casi, sviluppo di

prodotto, politiche distributive ecc.…

• La diversità dei concorrenti

Maggiore è la diversità e maggiori sono le pressioni competitive. Questo porta a una “guerra di

prezzo” tra le imprese, con effetti negativi sulla reddittività del settore (es. settore automobilistico)

• La differenziazione del prodotto

Per i prodotti indifferenziati (commodity) il prezzo è l’unica base per la concorrenza (materie

prime), per i prodotti differenziati invece la competizione si gioca soprattutto su altri aspetti

• La capacità di eccesso e barriera all’uscita

La capacità in eccesso si ha quando l’offerta supera la domanda. In questa situazione bisogna

vedere se il settore sarà in grado di eliminare tale sbilanciamento, ciò è più semplice nei casi in cui

le barriere all’uscita sono basse.

In una situazione di capacità in eccesso le imprese tendono ad abbassare i prezzi, ma fino a che

punto? Ciò dipende dalla struttura dei costi. Le imprese operano in una struttura dei costi rigida,

ossia con forte presenza di costi fissi, tendono a offrire le attività marginali ad un prezzo appena

sufficiente alla copertura dei costi variabili, ciò può essere rischioso per la reddittività dell’impresa.

Le possibilità di conseguire elevate economie di scala può essere inoltre un motivo che spinge le

imprese ad abbassare i prezzi.

Forza contrattuale dei clienti

Dipende fondamentalmente da due fattori:

I. Sensibilità al prezzo degli acquirenti

Che dipende da:

• Incidenza del costo del prodotto sui costi totali dell’impresa acquirente; tanto più è alta e

tanto più la sensibilità è elevata (es. legname per i produttori di mobili e arredi)

• Grado di differenziazione delle offerte delle imprese fornitrici; tanto più i prodotti sono simili e

tanto più il potere contrattuale dei clienti è alto

• Concorrenza tra gli acquirenti: tanto più è elevata e tanto più essi cercheranno di ottenere

materie prime, parti e componenti a prezzi contenuti

• Importanza del prodotto acquistato per qualità del loro prodotto o servizio; pur di ottenere la

fornitura di un determinato componente l’impresa acquirente potrebbe accettare prezzi

elevati

II. Potere contrattuale relativo

Anche esso influenzato da una serie di fattori:

• Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori; ovviamente tanto più un

singolo cliente “pesa” sul fatturato complessivo dell’impresa fornitrice e tanto più è elevato il

suo potere contrattuale (es aziende che lavorano su commessa di grandi aziende)

• Informazioni degli acquirenti; tanto minore è l’informazione a disposizione dei clienti (riguardo

ai costi, alle offerte correnti) tanto è minore la loro capacità di negoziare riguardo al prezzo

(effetti di internet)

• Capacità di integrazione verticale; se esiste la possibilità di fare direttamente ciò che al

momento si acquista da una impresa fornitrice, il potere contrattuale risulta avvantaggiato,

può essere sufficiente una minaccia credibile.

• a monte; prima non lo facevo ora si

• a valle; non vendo più a rivenditori ma attraverso la mia rete

Per esempio, si pensi ad un commerciante di abbigliamento all’ingrosso che, invece di

continuare a comprare i capi da altre imprese manifatturiere, decida di produrre con un

proprio marchio attraverso propri stabilimenti. Nel caso questo accada l’azienda

manifatturiera avrebbe perso un cliente e guadagnato un concorrente. Questo è un caso di

integrazione verticale: un distributore che sceglie di integrarsi a monte con il settore della

produzione

Forza contrattuale dei fornitori

Gli acquirenti ora sono le imprese del settore mentre i fornitori sono i produttori degli input.

Previsione della reddittività del settore

Il moderno di Peter aiuta a capire quali sono i fattori che determinano il livello di reddittività media, come

cambierà nel tempo riguardo le forze, e la reddittività stessa. Il problema però è che ogni forza evolve a

modo suo, è complicato effettuare una interi e prevedere l'andamento della redditività.

Come il settore automobilistico dove i fattori hanno influito sulla redditività:

+ scarsa concorrenza dei prodotti sostitutivi

-entrata nuovi concorrenti

-forte rivalità tra i produttori di automobili esistenti

-prodotti sempre più simili dal punto di vista tecnologico

-forte capacità produttiva in eccesso

-crescente potere contrattuale dei fornitori e dei clienti, cambiamenti a livello distributivo

Il caso analizzato mette in evidenza come non tuti i fattori agiscono nella stessa direzione ossia solo in

senso positivo o negativo sulla redditività del settore. Il difficile è proprio comprendere il risultato di questa

combinazione di fattori a livello di reddittività futura del settore; spesso quindi è un problema di

quantificazione e non di individuazione dei cambiamenti strutturali su tale redditività.

I limiti dei modello di Potter

Si mise in dubbio l'approccio struttura-comportamento-risultati (performance) che è alla base di questo

modello; i comportamenti alla fine non sono così scontati, non c'è sempre lo stesso automatismo.

Nel modello non si considerano le relazioni “positive“ che possono essere attivate tra le imprese, che

possono collaborare e non essere soltanto concorrenti (in quanto si parla solo di scontri).

Non si parla di concorrenza tra reti di imprese (un network di valori collaborazioni anche internazionali) ma

solo di concorrenza tra imprese.

Non si tengono in considerazione i prodotti complementari e i fornitori degli stessi, considerando soltanto

quelli sostitutivi. Gli effetti di tali attori sulla redditività del settore dipende anche dal loro potere

contrattuale e da come questo viene esercitato.

Oltre al modello delle 5 forze competitive di Porter l’analisi del settore prevede di considerare:

• il ruolo dei beni complementari

• la catena di fornitura (supply chain)

• la mappa dei raggruppamenti strategici:

La catena di fornitura (supply chain)

La redditività dell'azienda è legata dall'andatura e alle condizioni delle catene di fornitura, quindi esiste

oltre la concorrenza tra catene di imprese quella tra catene di fornitura. (es. fornitori di componenti per

auto, la loro redditività è determinata: dalla forza contrattuale che hanno nei confronti dei loro clienti, qui

entra in gioco l’unicità dell’offerta, e la redditivit&