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1. L’accettabilità dell’offerta produce effetti sulla redditività attraverso:

• Il livello dei prezzi dell’azienda

• La quota di mercato. A parità di prezzo risulterà avvantaggiata l’impresa a cui è attribuito

un miglior livello qualitativo dell’offerta poiché in questo caso migliora il rapporto

qualità/prezzo.

2. La capacità di ottenere costi inferiori rispetto a tutti i concorrenti

L’impresa che è in una posizione di cost leader di solito è anche price leader. Occorre però tener

presente che: Una impresa può ottenere una redditività del capitale investito superiore alla media

anche con prezzi inferiori alla media del mercato. Questo accade se il divario di prezzo è più che

compensato dal divario di costo; L’impresa leader potrebbe decidere di praticare prezzi bassi per

esercitare effetti positivi sulla quota di mercato (conseguenze soprattutto sulle economie di scala e

sul grado di utilizzo della capacità produttiva e distributiva). Questa situazione sottolinea il

problema della vulnerabilità.

Possibili posizioni competitive

• Market leader

È la strategia dell’impresa che ha una posizione dominante sul mercato. Il leader costituisce il

benchmark per tutte le altre imprese

• Market challenger

È la strategia dell’impresa che è all’inseguimento del leader; la sua attività è diretta a strappare

quote di mercato al leader. Il presupposto per il successo di questa strategia è la disponibilità di

risorse adeguate. C’è da mettere in conto una perdita nel breve periodo.

• Market follower

È la strategia dell’impresa che imitando le imprese concorrenti, di solito quelle di maggiori

dimensioni, cerca di stabilizzare la propria quota di mercato e la propria redditività. Si individuano

due tipi di follower:

a) quelli che seguono la strategia “mee too”

b) quelli che puntano alla sopravvivenza. La loro offerta si caratterizza per un livello qualitativo

decisamente inferiore a quella del leader, ma anche i prezzi sono decisamente più bassi.

• Market nicher

È la strategia dell’impresa, di solito di piccole dimensioni, che va ad occupare spazi di mercato

limitati (nicchie) che non interessano alle grandi imprese. Ci si indirizza versi interstizi lasciati liberi

dalle imprese di più grandi dimensioni

Rischi dell’azienda leader di costo

Attacco di un concorrente con innovazioni di prodotto e/o di processo che producono effetti sul livello dei

costi e, di conseguenza, sulla quota di mercato.

Strategia di differenziazione

La strategia di differenziazione richiede di creare un valore unico per determinati acquirenti o rispetto a

determinati bisogni. Si parla di strategia di differenziazione se l’ambito di riferimento è ampio. Se è ristretto

si parla di focalizzazione orientata all’incremento di prezzo.

Porter: “una impresa si differenzia dai propri concorrenti quando offre qualcosa di unico che gli acquirenti

valutano più di una semplice offerta a basso prezzo”. La differenziazione va al di là del semplice prodotto

e/o servizio reso, comprendendo tutto ciò che attiene la relazione tra impresa e i suoi clienti. Da quanto

detto si comprende come possa essere differenziato anche un prodotto cosiddetto commodity ossia un

prodotto privo di differenziazione fisica.

Capacità dell’impresa e vantaggio competitivo di prezzo

• Ben costruito: quando un’impresa ha saputo sviluppare ad alcuni elementi di unicità un sistema di

prodotto che crea valore per gli acquirenti, operando al contempo con efficacia sul fronte dei costi

• Realizzato a metà: se un’impresa ha ben operato sul fronte dell’unicità, senza tuttavia mostrare

un’analoga incisività sul versante del controllo dei costi di differenziazione. Le imprese che si

trovano in tale situazione, pur essendosi differenziate dai concorrenti, non possono trarne

beneficio sul piano reddituale a causa degli eccessivi costi sostenuti

• Incongruo o vulnerabile: se un’impresa, abile nel controllo dei costi, ha ottenuto risultati poco

apprezzabili nel tentativo di essere percepita come unica. In tale situazione, si trovano quelle

imprese che non vengono percepite come realmente differenziate dai propri acquirenti, poco

propensi di conseguenza a pagare un price premium, e la cui unicità potrebbe essere facilmente

imitata da altri operatori

• Assente: quando un’impresa non ha saputo ottenere validi risultati né sul fronte dell’unicità né sul

fronte del controllo dei costi. È questa la situazione che contraddistingue le imprese il cui tentativo

di costruire un vantaggio competitivo di prezzo si è rivelato fallimentare

Le determinanti dell'unicità

1. Le scelte di politiche discrezionali.

Si cerca di distinguere i propri prodotti rispetto ai competitor con la scelta di attività da svolgere e

delle modalità con cui svolgerle.

2. Sfruttamento dei collegamenti all'interno del sistema di attività e all’interno della rete del valore

cui l’azienda è parte.

Un’impresa può risultare unica grazie ad una distintiva capacità di coordinare le diverse attività

all’interno del sistema composto dall’insieme delle stesse attività. Ad es. se si ha un rapporto

pregiato con il fornitore, si hanno molti vantaggi rispetto ai concorrenti a monte; oltre a migliorare

la quantità migliora anche la qualità. Quest’ultima è importante in quanto gli intoppi potrebbero

portare all'aumento delle tempistiche. Infatti, le aziende ricercano fornitori migliori attraverso i

cosiddetti gruppi che creano la mappatura dei fornitori affidabili. Alcune aziende riescono a

innovarsi non dà un lavoro interno (scelta del fornitore) ma grazie a una collaborazione esclusiva

con i fornitori (tipo Geox con i suoi tessuti particolari ottenuti da fornitori esclusivi)

3. La scelta dei tempi in quali è stata avviata o sviluppata l’attività

Può risultare unica per la tempistica adottata nello svolgimento di alcune attività. Es. first muover

(l’unicità è collegata alla scelta di essere i primi a svolgere una determinata attività, con effetti sulle

politiche di prodotto) oppure follower (che protegge la propria clientela dai rischi e oneri connessi

alle soluzioni innovative)

4. Collocazione geografica

Può essere il frutto della scelta di collocare l’attività o parte di essa in specifiche aree geografiche:

Es. sfruttare una determinata posizione (ambito turistico/alberghiero) oppure uno specifico know-

how e/o competenze presenti in una specifica area geografica

5. Sfruttamento di interrelazioni con attività di attori business

Unica nello svolgimento di certe attività grazie alla possibilità di condivisione delle attività derivanti

dalla sua presenza in molteplici settori: si creano delle sinergie

6. Effetto di apprendimento

Il progressivo accumulo di esperienza consente a un’impresa di risultare unica, a maggior ragione

quando le ricadute del processo di apprendimento rimangono un patrimonio esclusivo di

quell’impresa. All’interno dell’impresa devono essere pertanto tenute quelle competenze, quelle

tecnologie e quei processi in grado di assicurare all’impresa il raggiungimento di tale risultato. Es.

Ferrero produce prodotti che richiedono un processo specifico e particolare, alcuni impianti sono

costruiti interamente, i quali all'esterno possano essere solo imitati. Cerca anche di mantenere una

qualità ottima di materie prime; acquistando 130 ettari di noccioleti di Georgia, riesce a tenere

meglio a controllo la qualità. Anche Swarovski colora il cristallo in modo in cui nessuno sa, hanno

un’area top secret a cui molti dipendenti non possono accedere, e un taglio di cristallo esclusivo)

7. Sfruttamento di integrazione verticale o a monte o a valle (maggiore o minore)

Tramite un superiore livello di integrazione verticale, un’impresa può controllare, coordinare e

integrare meglio le sue attività, risultando così unica nell’ambito competitivo in cui opera, oppure

un livello minore. Se maggiore si frutta il controllo sulle varie fasi del processo per acquisire una

elevata unicità (es Amedei che produce cioccolato di alta qualità ed eccellenza, è un prodotto di

lusso venduto in appositi boutique, avevano deciso di investire nelle piantagioni di cacao migliore al

mondo). Se minore, si frutta per tale scopo le attività dei fornitori, ottenendo una superiore

flessibilità.

8. Grado di impiego delle attività

La scelta di sovradimensionare la struttura impiantistica, di vendita e di assistenza. (la scelta di

sovra dimensionarsi potrebbe permettere di soddisfare dei picchi della domanda senza allungare i

tempi di consegna). È chiaro che la capacità produttiva in eccesso non deve essere elevata al fine di

evitare eccessive conseguenze negative sul fronte dei costi.

9. Fattore scala

Raggiungere una scala dimensionale non raggiungibile (o difficilmente raggiungibile) da altri può

permettere di acquisire elementi di unicità (es. ricerca e sviluppo)

10. Fattori istituzionali

(es. possibilità di svolgere in esclusiva alcune attività o avere interazioni più collaborative con i vari

interlocutori sociali)

Unicità percepita

Affinché una strategia di differenziazione sia efficace occorre che:

• Crei valore per gli acquirenti, riducendone i costi e/o migliorandone le prestazioni

• Sia percepita da questi ultimi

Natura della differenziazione

Per differenziare si può agire su qualsiasi elemento in grado di influenzare il valore per i consumatori.

Importante: considerare gli aspetti riguardanti la relazione che si instaura tra impresa e clienti

Tipologie di differenziazione

• tangibile: riguarda gli aspetti visibili dell’offerta o le performance del prodotto in termini di

affidabilità, consistenza, sapore, velocità, durata e sicurezza

• intangibile: attiene ad aspetti sociali, psicologici, estetici. Si fa riferimento pertanto al desiderio di

status, di esclusività, di sicurezza.

Segmentazione e differenziazione

Sono due concetti legati, in quanto ci si riferisce ad un target (segmento di mercato), ma diversi. Con la

differenziazione si definisce il modo in cui l'impresa compete. Con la segmentazione si stabilisce dove

l'impresa compete. Si analizza prima il mercato e poi la segmentazione. Le decisioni inerenti alla

differenziazione sono comuni con le scelte di segmenti in cui l'impresa opera.

Durata

Rispetto la strategia di leadership di costo, la strategia di differenziazione offre maggiori garanzie di durata

del vantaggio competitivo. Il vantaggio di costo ha la caratteristica di essere vulnerabile: un concorrente

potrebbe vanificare i forti investimenti fatti introducendo una innovazione tecnologica importante;

oggigiorno è molto più facile che in passato spostare tecnologie e personale tra imprese.

Fattori di successo della differenziazione

Comprendere le esigenze e preferenze del consumatore; svolgendo le ricerche di mercato cercando di

individuare gli attributi del consumatore più importanti; la tecnica utilizzata può essere la

"multidimensionali scaling" (presentazione grafica di similità o differenze tra prodati simili dall'opinione dei

clienti) e le prestazioni richieste.

Motivazioni

Considerare solo gli attributi del prodotto per prendere decisioni di differenziazione può essere produttivo.

Occorre in effetti, tenere in considerazione anche le motivazioni alla base delle scelte del consumatore.

Molti prodotti non sono in effetti acquistati per soddisfare bisogni fisiologici bensì per soddisfare bisogni di

sicurezza, stima, appartenenza (scala di Maslow). In altri termini occorre comprendere a fondo i desideri

del cliente, a tale scopo l’impresa deve acquisire informazioni sui clienti e analizzare come il consumatore

utilizza il prodotto (in quale contesto e per quale finalità), inoltre occorre considerare l’aspetto emotivo e

sociale.

Segnali e la reputazione

La differenziazione è efficace se opportunamente comunicata al target; esistono tuttavia: offerte ricche di

caratteristiche di ricerca, di esperienza, di fiducia.

La differenziazione può essere efficacie se comunicata opportunatamente al target;

Esistono:

• offerte ricche di caratteristiche di ricerca

sono le caratteristiche più facili da valutare da parte del soggetto consumatore, attivando un

processo di comportamento rivolto alla ricerca del prodotto;

• offerte ricche di caratteristiche di esperienza

per essere valutate richiedono un’esperienza, cioè che il consumatore provi quel prodotto o

servizio, è grazie all'esperienza che il consumatore riesce a reperire le caratteristiche del prodotto o

servizio dandone un proprio giudizio (es. vacanze, taglio capelli);

• offerte ricche di caratteristiche fiduciarie

il cliente difficilmente riesce a valutare queste proposte, anche durante e dopo l'esperienza del

servizio, perché? Perché, per certi servizi il cliente non ha le competenze per capire fino in fondo il

servizio che gli è stato erogato (es. visita medica); rendere tangibile l'intangibile (con diplomi,

attestati, lauree.).

I costi della differenziazione

• i costi diretti, (nel senso che differenzio un prodotto aggiungendo delle funzioni, portandomi dei

costi aggiuntivi diretti);

• costi indiretti, minori economie di scala ed economie di esperienza;

• sì hanno anche dei risparmi di costo

Strategie di focalizzazione

Se il vantaggio di prezzo viene ricercato in un ambito ristretto allora l’impresa persegue una strategia di

focalizzazione orientata all’incremento di prezzo.

Gli elementi comuni a tutte le strategie di focalizzazione, sia quelle orientate al vantaggio di costo, sia

quelle riferite al vantaggio di prezzo, hanno in comune tre tratti tipici:

• la restrizione dell’ambito competitivo di riferimento

• la ricerca di un vantaggio competitivo attraverso la restrizione dell’ambito

• la pluralità delle opzioni disponibili per la restrizione dell’ambito e per la ricerca del vantaggio

competitivo

La restrizione di ambito non si basa sulla semplice osservazione del mondo esterno o osservazione del

mondo esterno, si fonda sul presupposto che la limitazione dell’ambito possa permettere una

configurazione diversa del sistema delle attività fino al punto di ottenere, grazie alla diversità, una posizione

di vantaggio. Comporta sacrifici sui volumi di attività ì, cui linea di principio si possono associare posizioni di

inferiorità dal punto di vista delle economie di scala o del grado di utilizzo della capacità produttiva o di

quella distributiva.

Tale svantaggio può essere compensato da due fattori, uno interno e uno esterno.

• Fattore interno è legato alla specializzazione che provoca gli effetti positivi sulla qualità del

prodotto, e al comportamento dei costi, in particolare il fatto che non sono legati soltanto alla

dimensione ma anche ad altre variabili come la diversità

• Fattore esterno è la specializzazione apprezzata dal target, che può essere disposto a pagare un

prezzo maggiore per rifornirsi da un produttore accreditato.

Per l'impresa sarà premiante la strategia di focalizzazione solo se gli effetti sulla redditività risulteranno

positivi.

Strategie di focalizzazione orientate al vantaggio di prezzo

Consiste nel capire le esigenze del cliente per soddisfarle in modo migliore, chiedendo prezzi più alti;

attenzione al rischio di perdere la clientela come conseguenza ai cambiamenti di riduzione potrebbe

compromettere la redditività dell’impresa, legata anche ai problemi di rinnovamento.

Nella produzione dei beni industriali, le strategie di focalizzazione fanno leva soprattutto sul fattore interno,

ovvero sulla capacità del produttore di specializzarsi nel fare qualcosa meglio degli altri e nel dimostrare al

suo cliente che il valore assicuratogli "vale" il prezzo richiesto. Il cliente, pur potendo subire alcuni

condizionamenti emotivi, agisce in base a un calcolo di convenienza. Paga un prezzo più alto in cambio di

"qualcosa”.

Nella produzione di beni di consumo, molte strategie di focalizzazione fanno leva sul fattore esterno,

ovvero sui benefici di immagine che la focalizzazione può generare agli occhi del cliente. Il produttore si

presenta allora come capace di offrire qualcosa di esclusivo, o -il che è ciò che più conta - qualcosa che il

consumatore può percepire come tale.

Il lavoro delle aziende focalizzate consiste innanzitutto nel mettere a fuoco i bisogni e i criteri di scelta del

cliente e, successivamente, nell'adoperarsi affinché tali bisogni siano soddisfatti nel modo migliore. Anche a

questo scopo, il livello di conoscenza che il produttore deve acquisire in merito alle esigenze del cliente è

tale da richiedere un sistema di attività che spesso è fatto "su misura". I che costringe inevitabilmente a

selezionare i clienti sui quali concentrarsi e i servizi da offrire. Non si tratta di una scelta fine a sé stessa.

Conoscere meglio i clienti sui quali si decide di specializzarsi porta a adattare in funzione di questa

conoscenza le attività aziendali. Ed è proprio da questo adattamento delle attività aziendali che alla fine

scaturisce il vantaggio in termini di redditività.

Strategie di focalizzazione orientate al vantaggio di costo

Si basa sul presupposto che i costi sostenuti nel servire il segmento prescelto siano inferiori rispetto ai costi

che incontrerebbe un leader di costo operante in un ambito ampio per servire lo stesso segmento.

Presuppone un complesso calcolo di convenienza in merito a come la limitazione dell’ambito competitivo

possa incidere sui costi delle attività principali. Si effettua una configurazione delle attività in base

all’ambito scelto. Il successo di questa strategia si fonda sul fatto che la scelta dell’ambito diverso è riflessa

sulla mappa delle attività da svolgere, rendendola diversa da quelli che operano nell’ambito ampio.

Il vantaggio competitivo e le risorse aziendali

Il filone di studi noto come Resource Based View (d'ora in avanti RBV) rappresenta un significativo

contributo allo studio della costruzione e della sostenibilità del vantaggio competitivo

L'evoluzione della RBV e il collegamento con la visione basata sulle attività

Sebbene l'approccio RBV trovi diffusione solo all'inizio degli anni Novanta, i primi contributi possono essere

fatti risalire alla Penrose (1959) e, ancor prima, al concetto di rendita imprenditoriale di Schumpeter (1934).

La Penrose è la prima a esplorare l'impatto delle risorse sullo sviluppo, in particolare per ciò che attiene le

opportunità di diversificazione. Secondo la Penrose, l'impresa è qualcosa di più di un semplice apparato

amministrativo per il coordinamento dei fattori produttivi: è un portafoglio di risorse sviluppate per il

migliore svolgimento della funzione di produzione.

Solo nel 1984 si inizia a parlare di RBV come di una corrente di ricerca autonoma. La nascita della RBV viene

storicamente ricondotta all'insoddisfazione di alcuni studiosi circa la spiegazione dell'eterogeneità delle

performance delle imprese. Secondo il paradigma dell’Industrial Organization, allora prevalente, la

redditività delle imprese all'interno di un settore era fortemente condizionata dalla struttura di

quest'ultimo (tasso di concentrazione, barriere all'entrata, elasticità della domanda e così via). Le differenze

di performance tra settori diversi erano dunque principalmente spiegate dalla capacità delle

imprese di erigere barriere all'entrata, mentre le differenze di capacità di alcune imprese di erigere barriere

alla mobilità tra diversi raggruppamenti strategici. Nel 1984 due autori si ritrovano accomunati dalla

medesima riflessione: l'eterogeneità delle performance, all'interno dei settori e tra i settori, non può essere

generata esclusivamente dall'esistenza di generiche condizioni di accesso al settore o al raggruppamento

strategico, quanto dall'unicità delle caratteristiche delle imprese. E tale unicità è riconducibile al diverso

profilo di risorse posseduto. Si formano così le prime ipotesi di una teoria dell'impresa basata sulle risorse.

L'idea performance all'interno del settore poteva essere ricondotta soprattutto e maggiore attenzione alle

risorse interne, in quanto "risorse e prodotti sono facce di una stessa principale è che le imprese

dovrebbero prestar medaglia". In particolare, alcune risorse sono intimamente legate alla capacità

dell'impresa di realizzare profitti superiori alla media. In analogia al concetto di barriere all'entrata, si conia

il termine resource position barriers, per indicare barriere alla mobilità delle risorse.

Fino ai primi anni Novanta la RBV rimane un tema di ricerca e di discussione a livello accademico, senza

avere particolare riflesso sulle imprese. Nel1990 Prahalad e Hamel pubblicano un articolo su Harvard

Business Review che, con un linguaggio più semplice e con esempi interessanti per i manager richiama

molti concetti della RBV. In particolare, viene proposto un approccio di analisi strategica basato sulle core

competencies, in contrapposizione al tradizionale schema di analisi fondato sulle attività (Activity Based

View ABV). L'impresa, secondo questi autori, è vista come un insieme di competenze, di cui alcune (le core

competencies) sono funzionali allo sviluppo di core products (o prodotti chiave), importanti per lo sviluppo

di molteplici end products (i prodotti finiti). In questo scritto, invece, proponiamo la RBV come un

approccio complementare alla definizione di strategia qui accolta, poiché esso consente:

• di approfondire l'analisi del profilo di risorse necessario al posizionamento competitivo nei business

in cui opera l'impresa;

• di individuare le risorse ritenute critiche per la sostenibilità del vantaggio competitivo individuando

quelle in cui investire per alimentare le attività che determineranno un posizionamento strategico

futuro di successo

• di riconoscere le risorse impiegabili in diversi business condividendo lo svolgimento di specifiche

attività correnti

• di progettare il profilo di risorse di cui avrà bisogno l'impresa per garantirsi la sopravvivenza e lo

sviluppo nel lungo termine, evidenziando le attività di set up in cui investire

il collegamento fra RBV e ABV è facilmente esprimibile facendo riferimento alla metafora della vasca da

bagno, che consente di spiegare la distinzione fondamentale tra livelli (le risorse) e flussi (le attività). In

qualunque momento, la disponibilità di acqua è rappresentata dal livello che l'acqua raggiunge nella vasca

da bagno; il livello dipende sia dal flusso di acqua che entra nella vasca, sia da quello che esce. Se

applichiamo questa metafora all’esempio dell'attività di ricerca e sviluppo, la quantità di acqua nella vasca

sarà rappresentata dal livello di competenze (risorse disponibili) in un determinato momento, le attività di

ricerca e sviluppo corrisponderanno al flusso d'acqua che entra nella vasca e il fatto che il know-how sia

soggetto a una perdita di valore nel tempo sarà assimilabile al flusso d'acqua che esce dalla vasca. Tale

paragone consente di mettere in evidenza che, se i flussi possono essere regolati in maniera immediata, lo

stesso non è vero per quanto riguarda i livelli. Per ottenere una variazione apprezzabile delle disponibilità di

risorse è necessario accumulare una quantità consistente di flussi in entrata.

Che cosa sono le risorse

Le risorse aziendali vengono variamente definite. Si individua tre tipi fondamentali di risorse:

1. I beni tangibili sono quelli più facili da individuare e, spesso, sono gli unici che figurano nel bilancio:

comprendono, tra gli altri, gli immobili, gli impianti e le materie prime. Sebbene risorse di questo

tipo possano essere essenziali ai fini della strategia aziendale, raramente contribuiscono al

vantaggio competitivo. Naturalmente, esistono importanti eccezioni a questa regola: gli immobili

ubicati nei pressi di località turistiche ambite possono essere fonte di profitti superiori alla norma

per un'azienda alberghiera.

2. I beni intangibili comprendono, per esempio, la reputazione dell’azienda, la notorietà del marchio, i

brevetti e i marchi. Si tratta in questo caso risorse che spesso contribuiscono in maniera

significativa al vantaggio (o allo svantaggio) competitivo e, quindi, anche al valore dell'azienda.

Una caratteristica importante dei beni intangibili e che il loro utilizzo non ne diminuisce il livello; al

contrario, se utilizzati in maniera intelligente essi possono addirittura acquistare valore nel tempo. Proprio

per questo motivo tali risorse costituiscono un presupposto importante per l'espansione diversificata

dell'azienda.

Le competenze, a differenza dei beni tangibili e intangibili, non sono fattori produttivi in senso stretto; si

tratta, invece, di complesse combinazioni di asset, capacità personali e routine organizzative, indispensabili

per trasformare gli input in output. Una volta applicate in azienda, sono proprio queste risorse organizzate

che determinano l'efficienza delle attività svolte. Di conseguenza, se adeguatamente messe a punto, esse

possono contribuire alla creazione di un vantaggio competitivo. Tali competenze, infatti, permettono

all'azienda di differenziarsi dalla concorrenza e di ottenere, a partire dagli stessi fattori produttivi, prodotti

e servizi di maggiore qualità o con minori costi rispetto ai rivali.

Tra le competenze sono incluse una serie di caratteristiche che permettono maggiore efficienza e migliori

risultati velocità, efficacia, qualità e così via e che possono riguardare qualunque attività dell'azienda, dallo

sviluppo del prodotto, al marketing, alla produzione. Negli ultimi decenni del secolo scorso, per esempio,

alcune imprese automobilistiche giapponesi hanno sviluppato un insieme di competenze organizzative

degne di nota. La prima riguardava la riduzione dei costi mediante la produzione snella, la successiva ha

consentito la produzione di alta qualità, mentre la più recente ha permesso la riduzione dei tempi di

sviluppo del prodotto. Ognuna di queste competenze ha garantito alle aziende giapponesi una maggiore

efficienza e, quindi, una posizione di vantaggio, soprattutto nei confronti dei concorrenti stranieri,

contribuendo in maniera significativa alla competitività delle imprese

Una classificazione delle risorse

Le risorse si presentano in molti modi, dai fattori di produzione più comuni, accessibili a tutti e facilmente

acquistabili, alle risorse altamente differenziate, come per esempio il marchio, che richiedono molti anni

per essere costruite e non sono facilmente riproducibili. Se si parte dalla strategia competitiva, è possibile

identificare alcuni tipi risorse impiegate a supporto dell'impresa in quell'arena competitiva: si tratta, nello

specifico, di due categorie di risorse che si pongono tipicamente a livello business:

• Le risorse tecnologiche sono le risorse di cui l'azienda dispone per realizzare i propri prodotti o per

promuovere innovazioni: centri di ricerca, brevetti, stabilimenti produttivi, laboratori per il

controllo della qualità ecc.

• Tra le risorse commerciali a disposizione di un'azienda è possibile riscontrare beni intangibili come

il marchio e i sistemi informativi di CRM (Customer relationship managment), ma anche i fattori

controllati dall'impresa, come reti di vendita, i canali presidiati, le reti di stenza pre e postvendita e

il portafoglio clienti. Le competenze sono relative a un "saper fare" operativo che si concretizza in

una superiore capacità dell'impresa di vendere i propri prodotti, oppure nella capacità

comprendere i bisogni del mercato, oppure ancora nella capacità di intessere relazioni di lungo

periodo con i propri clienti e partner commerciali.

Non sempre, però, sono le più importanti.

Vi sono altre quattro categorie di risorse che agiscono sull'intero sistema di attività aziendali. Questo le

rende più difficilmente identificabili, ma fondamentali per il conseguimento del vantaggio competitivo; si

tratta di risorse che si pongono tipicamente a livello aziendale. Esse sono:

• Finanziarie

Sebbene possano validamente intendersi come il "risultato" di una corretta strategia, le risorse

finanziarie rappresentano un fattore produttivo di cui occorre tenere conto in modo distinto. Oltre

alle riserve di liquidità, che rappresentano una risorsa fondamentale nella misura in cui l'azienda

debba proseguire nei piani di sviluppo aziendale in condizioni di limitato accesso al mercato dei

capitali, tra le risorse finanziarie possiamo identificare la capacità di indebitamento e la capacità di

attrazione del capitale di rischio. Si tratta di risorse fondamentali in tutti quei business in fase di

sviluppo e caratterizzate da rilevanti fabbisogni finanziari.

Nelle imprese multi-business le scelte economico-finanziarie si pongono a livello corporate. Gli

elevati investimenti richiesti da taluni business in forte crescita e non ancora in grado di generare

cassa sono coperti dalla liquidità generata nelle aree d'affari in cui l'impresa è leader o dal ricorso

al mercato dei capitali (di rischio o di debito). In queste imprese il livello corporate agisce come un

mercato dei capitali interno, quasi una banca alla quale i diversi business si rivolgono per la

richiesta di fondi. Questo ruolo delle unità centrali è direttamente associato alle competenze

finanziarie, che si sostanziano nella capacità di valutare la portata finanziaria delle scelte di

business, ma anche nella capacità di interagire all'esterno con il mondo finanziario (la Borsa,

Stato) per mantenere o incrementare il rating dell'impresa. Tra Ie competenze finanziarie

dell'impresa vi sono, altresì, quelle relative alla capacità di valutare e seguire operazioni di finanza

straordinaria (acquisizioni e fusioni) le banche, la comunità dei risparmiatori, lo

• Organizzative

Sono fattori produttivi utilizzati nello svolgimento delle attività. Queste risorse consentono di

distinguere le imprese che sono strutturalmente organizzate da quelle che non lo sono. Il che non è

poco, se si pensa che il valore percepito dal cliente dipende anche dalla capacità dell'impresa di

assicurare determinati livelli di servizio. In molti casi le imprese si concentrano sul front end, ovvero

sul contatto con il cliente finale attraverso attività commerciali e di marketing, dimenticandosi

dell'importanza del back end, ovvero di quanto è necessario alla realizzazione del prodotto o

servizio richiesto. Nel settore delle acque minerali, per esempio, il ruolo della logistica assume una

rilevanza centrale: la mancanza del prodotto a scaffale, infatti, comporta un immediato

spostamento del consumatore finale su prodotti concorrenti. Un'azienda che non riuscisse a gestire

questi processi sarebbe presto estromessa dal mercato. Si pensi, ancora, alle difficoltà

amministrative che hanno avuto in fase di ingresso aziende come Wind, Fastweb o H3G: ritardi

nella fatturazione o errori amministrativi che spesso infastidiscono il cliente, pur non rientrando

negli elementi fondamentali del prodotto/servizio che inducono il cliente a scegliere l'una piuttosto

che l'altra azienda.

Le competenze organizzative hanno attinenza con la capacità dell'impresa di saper coordinare

persone e risorse materiali, nonché di gestire e trasferire la conoscenza all'interno

dell'organizzazione o tra società appartenenti allo stesso gruppo. Un'impresa "organizzata" si

caratterizza per l'adozione di routine, ovvero di schemi regolari di azioni, formalizzati o meno,

sedimentati nell'organizzazione e incorporati nei meccanismi operativi; routine organizzative che,

se da un lato consentono il coordinamento dei processi, dall'altro rappresentano una fonte di

rigidità aziendale, quando spingono verso un'eccessiva burocrazia.

• Relazionali

Le risorse relazionali o di "network" sono una categoria di risorse sempre più importante, che si

fonda sul diritto (o sulla capacità) d'uso di risorse esterne all'azienda, ovvero che non rientrano

nella sua proprietà, ma sono da esse controllate. Le risorse relazionali sono quelle che più esaltano

il ruolo delle collaborazioni fra aziende. Le competenze relazionali consistono nelle capacità di

comunicazione e di networking, ovvero di intessere reti di relazioni.

• Di general management

In contesti competitivi caratterizzati da margini di incertezza molto elevati, il managment team

contribuisce con le proprie scelte a definire il sistema di prodotto di un'impresa e le interrelazioni

tra i diversi business.

Vi sono alcune caratteristiche del team di management che vengono spesso poste sotto

osservazione:

- l’esperienza, di fondamentale importanza nella risposta a situazioni di forte instabilità;

- la credibilità, intesa come capacità di mantenere fede agli impegni e agli obiettivi dichiarati;

- la motivazione, intesa come impegno e commitment dimostrati

- la coesione, ovvero la condivisione degli obiettivi del team.

Le competenze di general management sono essenzialmente di due tipi

1. competenze imprenditoriali, che consistono, fra l'altro, nella capacità di innovazione e nella

capacità di motivare i collaboratori;

2. competenze manageriali, che devono affiancarsi alle prime nella migliore definizione dei

compiti, nel coordinamento e nel controllo.

L'inventario delle risorse

La RBV suggerisce al manager e all'analista aziendale di individuare le risorse e, quindi, valutarle

considerando la loro capacità di generare un vantaggio competitivo.

Innanzitutto, occorre che si individuino le risorse di cui l'impresa dispone; la prima fase di questo processo

consiste, in altri termini, nel fare l'inventario delle risorse aziendali. Le risorse possono essere classificate in

tre tipi (beni tangibili, beni intangibili e competenze) e in base alle sei funzioni interessate.

Quindi è opportuno descrivere ogni singola risorsa cosi elencata utilizzando i seguenti criteri

• capacità

• tasso di consumo

• specificità

La capacità riguarda la quantità disponibile della risorsa, mentre il tasso di consumo può variare a seconda

dell'utilizzo che si fa della stessa. Inoltre, non tutte le risorse si deteriorano con la stessa velocità. A volte,

anche nel caso di beni tangibili, come per esempio le riserve di petrolio, nonostante si sappia che

diminuiscono in base all'utilizzo, non è facile calcolare la velocità di consumo. Tale difficoltà aumenta

ulteriormente nel caso dei beni intangibili e delle competenze. In generale, è estremamente difficile

valutare il potenziale tasso di consumo delle competenze, poiché esso dipende fondamentalmente dai

modi in cui vengono gestite (cioè dalle modalità di svolgimento delle attività di cui costituiscono l'input) e

dalle trasformazioni del settore. Ti marchio della Ferrari, per esempio, è stato una risorsa vincente per

decenni; non si può dire lo stesso delle conoscenze tecnologiche soggette a una rapidissima obsolescenza,

come dimostra il rapido succedersi di innovazioni relative alla progettazione di "supercars”. Un’altra

proprietà che differenzia le risorse è la specificità delle risorse aziendali: mentre esistono risorse che hanno

varie applicazioni, altre hanno possibilità d'impiego circoscritte a uno specifico business. Le risorse del

primo tipo, come per esempio la liquidità finanziaria o le competenze di general management, possono

essere impiegate in diversi business o nel supporto a diversi business. Diversamente, le risorse che hanno

un carattere più specifico, come la formulazione di una bibita o il know-how relativo al funzionamento di un

macchinario specializzato, hanno un'applicabilità più limitata, tipicamente circoscritta a un solo business

gestito producendo quel prodotto e con quella tecnologia.

L'apprezzamento delle risorse

La seconda fase del processo suggerito dalla RBV consiste nella valutazione di ciascuna risorsa in base alla

sua capacità di generare un vantaggio competitivo in uno o più business. Il metodo migliore per stabilire se

una specifica risorsa di un'azienda è superiore a quella posseduta dalle altre aziende che operano nel

medesimo settore consiste nel cercare di collegarla direttamente a una misura di performance dell'impiego

della risorsa stessa (per esempio riduzione percentuale dei costi di distribuzione, delle spese di pubblicità,

delle retribuzioni ecc.). Una risorsa è "di valore" nella misura in cui genera un vantaggio competitivo

dimostrabile nel settore e la sfida consiste nell'individuare tale collegamento. Quando non esiste un legame

diretto tra la risorsa e i risparmi costo o il maggior valore per il cliente che essa contribuisce a generare, il

valore della risorsa rimane da dimostrare. Se, per esempio, la risorsa è una competenza atta a svolgere

un'attività più rapidamente o con un maggior livello qualitativo, ciò dovrebbe potersi comprovare con

informazioni che dimostrino l'effettiva riduzione nell'azienda dei tempi di produzione rispetto ai

concorrenti o l'oggettiva superiorità qualitativa.

L'apprezzamento delle risorse non va inteso come un esercizio di contemplazione introspettiva come finisce

troppo spesso per succedere nella valutazione solo qualitativa delle proprie core competencies. Benché tali

analisi possano sempre portare a individuare alcune risorse chiave, in quanto per definizione ogni impresa

svolge alcune attività relativamente meglio di tutte le altre attività, non si tratta - sfortunatamente- di

risorse di valore. La verifica deve piuttosto confrontare le risorse di un'impresa con il contesto

competitivo esterno mediante una comparazione suffragata per quanto possibile da dati economici.

La sostenibilità del vantaggio competitivo

La sostenibilità di un vantaggio competitivo è funzione di quattro elementi:

• numerosità delle fonti su cui si basa il vantaggio ottenuto;

• imitabilità di tali fonti;

• capacità dell'impresa di rafforzare tali fonti;

• presenza di cambiamenti permanenti delle regole del gioco" competitivo.

Le "fonti del vantaggio competitivo" cui si riferiscono i primi tre elementi sono differentemente individuate

a seconda che si analizzi la strategia competitiva utilizzando la strumentazione proposta dalla visione basata

sulle attività (ABV) o impiegando lo schema analitico suggerito dalla visione basata sulle risorse (RBV).

Nel primo caso l'attenzione è rivolta alle dieci determinanti del vantaggio competitivo che impattano sulle

attività generatrici di valore; nel secondo caso l’analisi si concentra sulle risorse aziendali “di valore”.

La sostenibilità delle strategie competitive di base

La sostenibilità di un vantaggio competitivo analizzato con la strumentazione proposta dalla ABV è funzione

di quattro elementi:

• numerosità delle determinanti del vantaggio competitivo coinvolte nello svolgimento delle attività

che costituiscono un sistema unitario

• imitabilità di tali determinanti

• capacità dell'impresa di rafforzare l'impatto di tali determinanti sulle attività generatrici di valore;

• presenza di cambiamenti permanenti delle "regole del gioco" competitivo

Queste quattro determinanti sono presenti in tutte le tre strategie competitive di base e le rendono

difendibili in vario grado.

La difendibilità della strategia di leadership di costo

Di tutte le strategie competitive di base la leadership di costo è quella che pone il problema di difendibilità

maggiore. Infatti, la posta in gioco è la "leadership di costo" e, in ogni settore, per definizione vi è un solo

leader di costo. Egli può definire il prezzo di mercato a un livello tale da costringere il second leader ad

accumulare perdite, fintantoché questi non si trovi costretto a uscire dal settore.

L'approccio classico all'analisi delle strategie di base ricorda che alcune delle determinanti di costo definite

da Porter sarebbero particolarmente rilevanti per l'acquisizione e per la difesa del vantaggio competitivo,

dal momento che le basi di superiorità a esse correlate risulterebbero particolarmente difficili da imitare. Si

tratta in particolare di:

• economie di scala, che non possono essere imitate a meno che il concorrente acquisisca quote di

mercato paragonabili a quelle del leader;

• sfruttamento delle interrelazioni, che nella maggior parte dei casi danno origine a vantaggi che non

possono essere insidiati senza che il concorrente dia corso a iniziative di diversificazione finalizzate

a dotarlo della medesima opportunità di sfruttare le interrelazioni

• sfruttamento dei collegamenti fra le attività costituenti il sistema dell’attività (o fra le attività

nell'ambito del sistema della rete del valore). Tali collegamenti risultano relativamente poco visibili

all'esterno e per questa ragione scarsamente imitabili;

• effetto di apprendimento, il quale, pur essendo difficile da acquisire risulta altrettanto difficile da

imitare.

Inoltre, come lo stesso Porter ricorda, la possibilità di essere sconfitti durante un attacco si riduce al

crescere del numero delle determinanti coinvolte che possono essere considerate indipendenti. E questo

per il calcolo delle probabilità. Ciò significa che, se un leader ha due attività indipendenti per le quali

gode di una posizione di superiorità e per ognuna di queste attività ha il 50% di probabilità di essere imitato

o superato, la probabilità composta che sia imitato o superato in entrambe è pari al 25% (50% x 50%)

Questa semplice regola è comune a tutte le strategie competitive costruite mediante elementi di unicità.

Non solo. In alcune circostanze, può bastare un motivo di superiorità schiacciante in una sola attività di

natura critica al fine di rendere la strategia difficile o impossibile da attaccarsi con successo.

Ma questo tipo di indicazioni, per quanto sia utile ai fini di mettere a fuoco le condizioni di vantaggio o di

svantaggio del leader e le probabilità di imitazione e di successo da parte del follower, non esaurisce il

problema.

Difendere la strategia, infatti, non significa soltanto consolidare la posizione di leadership e ridurre il rischio

di perderla, ma anche difenderne i risultati, ovvero la performance superiore in termini di redditività del

capitale investito che ne deriva. E questo si realizza se l'impresa ha la capacità di rafforzare l'impatto delle

determinanti del vantaggio competitivo sulle attività generatrici di valore.

All'inizio degli anni Ottanta del secolo scorso, quando Yamaha attacca Honda nel tentativo di strapparle il

dominio del mercato giapponese della motocicletta, alla fine Honda prevale su Yamaha e l'attaccante è

costretto a muovere in ritirata. Durante lo scontro, i ciclomotori dotati di motore con cilindrata di cinquanta

centimetri cubi sono venduti a un prezzo inferiore a quello delle biciclette a dieci rapporti Ciò significa che

Honda ha difeso la leadership, ma, se è stata costretta a vendere le motociclette a un prezzo inferiore a

quello delle biciclette, probabilmente non ha difeso altrettanto bene le proprie performance, almeno nel

momento in cui è stata costretta a reagire all'attacco.

Yamaha ha le ossa rotte, ma Honda non festeggia il suo record di redditività.

Per inquadrare il problema, bisogna innanzitutto rilevare che la difesa della leadership di costo avviene in

un contesto "instabile", e questo per diverse ragioni:

• perché il second leader è naturalmente insoddisfatto della sua posizione;

• perché, nella misura in cui i beni sono relativamente indifferenziati, le quote di mercato sono

volatili e ciò accresce la tentazione di introdurre politiche di prezzo aggressive al fine di acquisire le

quote di mercato

• perché qualsiasi attacco portato al leader mediante la riduzione dei prezzi si presta a essere

oggetto di ritorsione da parte del leader. La riduzione dei prezzi è relativamente più facile a imitarsi

dell'innovazione di prodotto, ed è anche facilmente visibile.

In circostanze come queste, le aziende si confrontano in un ambiente saturo di vapori di benzina. Conviene

innanzitutto evitare che si formano le scintille. La difesa della posizione competitiva e la difesa delle

performance economico-finanziarie del leader dovrebbero avvenire soprattutto mediante la "dissuasione",

ovvero mediante iniziative e messaggi capaci di far capire allo sfidante che l'attacco al leader può essere

tossico, se non letale, per chi lo promuove.

Il tutto si basa sull'interazione dinamica tra attaccante e attaccato. L'attaccante deve capire di non avere

vantaggi a fare la prima mossa perché, se attacca, anche se il leader si dimostra capace di respingere

l'attacco, il peggioramento dei risultati è inevitabile e non risparmia nessuno

Le interazioni dinamiche tra attaccante e attaccato sono state studiate con il contributo della "teoria dei

giochi', tradizionalmente sviluppata nell'ambito della matematica, ma applicata alla strategia competitiva

con intensità crescente.

Il presupposto principale di questo filone di studi consiste nell'analisi e nella formalizzazione di modelli di

comportamento dove il miglioramento della posizione di chi promuove la strategia è concepito in un

quadro di riferimento nel quale i concorrenti non sono interpretati come "soggetti statici", ma come

"soggetti dinamici", anch'essi alla ricerca di opportunità per migliorare la propria posizione e, soprattutto,

non disponibili a subire passivamente il comportamento dell'attaccante.

Delle tre strategie di base la leadership di costo è quella dove questo approccio è certamente più

importante ai fini della difesa del vantaggio competitivo e delle performance. Il lavoro principale del leader

di costo, infatti, consiste nello scoraggiare l'attacco da parte degli altri.

Ai tempi della guerra fredda, e in certa misura anche in tempi più recenti, lo strumento militare di ognuna

delle due superpotenze serviva, e serve per convincere l'altra superpotenza dell'impossibilità di un attacco

che tuttora, sferrato senza produrre una ritorsione

Ma come fa un leader di costo a realizzare una strategia aziendale e assicuri agli altri la minaccia di

ritorsione, fino al punto di convincerli a non attaccare?

Evidentemente non si tratta di una cosa facile, anche perché in alcuni settori accade che non uno, ma due,

o addirittura tre diversi produttori dichiarino esplicitamente di avere l'obiettivo di conquistare la

leadership.

Questo è quanto è successo nella prima decade degli anni 2000 nel settore dei televisori LCD, dove Sony,

Samsung e LG hanno dichiarato, con modalità e accenti diversi, di voler conquistare tutti e tre la stessa

posizione di leadership di mercato.

Le iniziative che favoriscono il mantenimento dell'equilibrio sono quelle mediante le quali il leader assicura

che le distanze tra lui e gli inseguitori siano difese, o addirittura ampliate e, soprattutto, non possano

essere ridotte per iniziativa del follower. In alcuni casi, ciò costringe il leader ad aumentare la capacità

produttiva o ad accettare anche livelli di redditività inferiori rispetto a quelli ottenibili.

Le scelte di prezzo hanno sempre un effetto determinante sulle quote di mercato, sia perché incidono sulla

soddisfazione del cliente e sulla sua predisposizione a cambiare fornitore, sia perché contribuiscono a

rendere il settore più o meno attrattivo per i concorrenti. Ciò evidentemente non significa che con una

politica di investimenti aggressiva e con una politica di "dissuasione" incisiva un leader possa considerarsi al

sicuro.

Pensiamo all'esperienza del settore dei telefoni cellulari, dove quattordici anni di leadership incontrastata

nel corso del 2012 Nokia ha dovuto subire il "sorpasso" da parte di Samsung.

La difendibilità del vantaggio di costo dipende dalle difficoltà che i concorrenti possono incontrare

nell'imitare o nel riprodurre le fonti del vantaggio di costo. Essa scaturisce quindi dalla configurazione del

sistema delle attività dell'azienda e dal confronto tra questo e il sistema delle attività dei

concorrenti. Così come Samsung avrebbe avuto problemi a prevalere su Nokia nel settore dei telefoni

cellulari "semplici", 'insieme delle attività degli smartphone ha permesso a Samsung di costruire una serie

di elementi di vantaggio fondati sulle interrelazioni che, sommati tra loro, hanno più che compensato lo

svantaggio iniziale derivante dalle minori quote di mercato

Difendere la strategia non significa soltanto vigilare sulla superiorità del proprio sistema di attività attuale

rispetto a quello dei concorrenti, ma anche sulla coerenza e difendibilità del posizionamento strategico

attuale alla luce delle dinamiche strutturali del settore.

La difendibilità della strategia di differenziazione

La difendibilità della strategia di differenziazione pone problemi radicalmente diversi.

Il contesto di riferimento è alla base della differenza principale.

Mentre nel caso della leadership di costo nel momento in cui due aspiranti leader di costo si incontrano essi

scoprono che il settore "non è abbastanza grande per tutti e due”, nel caso della differenziazione possiamo

vedere non due, ma tre produttori differenziati convivere ordinatamente e rispettarsi tra loro.

Ogni tanto si scambiano qualche morso, ma non è mai una lotta per la vita.

Pensiamo per esempio a Mercedes, BMW e Audi nel settore dell'auto. O a Procter & Gamble e Unilever nel

settore dei prodotti di largo consumo. O a oca Cola e Pepsi Cola, che, nonostante si parli di guerra delle

Cola, sono in realtà meno incapaci di convivere di quanto si pensi.

Il problema di fondo è che tutti questi concorrenti hanno ognuno un proprio dialogo con il proprio cliente. Il

concorrente può interferire, e certamente possono esservi travasi di quote di mercato da un produttore

all'altro, ma il tutto non avviene in modo simile a quanto si osserva nei settori dove si producono beni

standardizzati e dove la volatilità delle quote di mercato è molto più alta.

Premesso che alcune regole generali, come per esempio quella fondata sul peso della numerosità delle

fonti del vantaggio competitivo, sono importanti anche in questo caso, la logica di fondo è diversa.

Le aziende difendono la propria strategia soprattutto rafforzando l'impatto delle determinanti del

vantaggio competitivo sulle attività, aumentando, cioè, le fonti di unicità di quello che offrono e le fonti di

unicità delle attività che permettono di offrirle.

Il vantaggio di lavorare in un settore dove il prodotto non è standardizza consiste soprattutto nel fatto che

diversi concorrenti possono essere unici per motivi differenti.

I progressi che ognuno compie lungo le proprie linee di miglioramento non si riflettono in modo diretto

sulle quote di mercato dei concorrenti. L'imitabilità delle fonti del vantaggio competitivo di prezzo su ampio

raggio è inferiore quando si basa sulle seguenti categorie di determinanti: interrelazione, collega-

menti fra attività, fattore tempo.

Certo, ogni innovazione introdotta da un concorrente esercita una qualche influenza sul posizionamento

degli altri, ma essa non ha mai un impatto paragonabile a quello che deriva dalla riduzione di prezzo di un

prodotto standardizzato. Inoltre, in molti casi l'innovazione può essere imitata.

La difendibilità della strategia di differenziazione si fonda soprattutto sulla superiore capacità di fornire al

cliente qualcosa di unico per un prezzo considerato comunque vantaggioso, anche perché e si tratta di una

circostanza qualificante - la strategia di differenziazione si sviluppa su un ambito ampio e non è quindi

compatibile con un "pricing di élite',

Questa unicità dell’offerta, a sua volta, si difende in tre modi:

1. mediante l'innovazione continua, che permette di arricchire l'offerta di motivi di unicità sempre

nuovi, cosi come vediamo accadere nel settore dell'auto per iniziativa dei produttori posizionati nel

segmento di qualità e di prezzo superiori. Il continuo arricchimento dell'offerta, che presuppone

una conoscenza superiore del cliente e del modo per soddisfarlo, serve soprattutto a mantenere le

distanze rispetto ai concorrenti che imitano i prodotti già disponibili;

2. mediante il continuo miglioramento delle attività che assicurano l'unicità del prodotto. Qualsiasi

elemento di unicità dell'offerta presuppone attività uniche e, nel confronto competitivo, l'unico

modo per non essere imitati facilmente nel prodotto offerto consiste nel realizzarlo mediante

attività che siano protette da barriere all'innovazione

3. mediante un pricing che tuteli l'interesse e la dedizione del cliente assicurandogli un rapporto

qualità/prezzo vantaggioso e difficilmente superabile dai concorrenti.

Le politiche di prezzo hanno in realtà un triplice effetto

• condizionano la redditività immediata

• condizionano le quote di mercato;

• incidono sull'attrattività del settore per i concorrenti

La strategia di differenziazione deve affrontare il trade-off tra redditività immediata da un lato e quote di

mercato e difendibilità della posizione dall'altro.

Il modo in cui questo trade-off viene affrontato e risolto incide in modo notevole sulla difendibilità della

strategia di differenziazione.

La difendibilità della strategia di focalizzazione

La difendibilità della strategia di focalizzazione può essere illustrata in modo differente per le due

alternative che questa strategia ammette:

• focalizzazione orientata al vantaggio di prezzo;

• focalizzazione orientata al vantaggio di costo.

La focalizzazione orientata al vantaggio di prezzo, oltre ai problemi tipici della tutela del vantaggio di prezzo

presentati discutendo la difendibilità della strategia di differenziazione, pone alcuni problemi di difendibilità

derivanti dal segmento.

Il primo di questi problemi riguarda la dimensione del segmento. Uno dei rischi della strategia di

focalizzazione è rappresentato dall'eventualità che il segmento sul quale l'azienda è focalizzata risulti

troppo piccolo, ovvero che l'azienda finisca per trovarsi in condizioni di ipersegmentazione. Questo

può accadere per due ragioni:

1. perché i clienti del segmento sul quale l'azienda è focalizzata subiscono un calo, come è accaduto

nel caso di diverse aziende focalizzate operanti su mercati italiani che hanno subito riduzioni per

effetto della crisi innescatasi nel 2008;

2. perché per ragioni di varia natura, come per esempio i cambiamenti tecnologici i costi di

produzione aumentano e fanno sì che il target di clientela tradizionale non risulti adeguato ad

assicurare il raggiungimento di risultati soddisfacenti.

In entrambi i casi, la difesa della strategia di focalizzazione presuppone un riesame, alla luce dei

cambiamenti di mercato o di tecnologia, delle basi stesse che hanno dato origine alla strategia di

focalizzazione.

Occorre in particolare riesaminare le dimensioni e le caratteristiche qualitative dell'ambito competitivo

prescelto e verificare che esse consentano di sviluppare un sistema di attività unico e coerente con le

esigenze dei clienti e con le esigenze di natura economico-finanziaria.

l secondo problema interessa il comportamento delle altre aziende, focalizzate o non focalizzate.

Si tratta da questo punto di vista di verificare che i produttori in oggetto non riescano a "battere" la

strategia di focalizzazione dell'azienda con una strategia di focalizzazione migliore, in quanto ancora più

"personalizzata", o comunque con un'offerta preferibile sotto il profilo del rapporto qualità/prezzo. La

difesa da quest'ultimo rischio non può mai essere interrotta.

Infatti, le strategie di focalizzazione godono di gradi di libertà pressoché illimitati e ogni relazione cliente-

fornitore, per quanto consolidata, può essere messa in discussione da una nuova offerta, che valorizzi

alternativamente:

• bisogni non ancora serviti;

• opportunità per soddisfare in modo migliore i bisogni attualmente serviti

La focalizzazione orientata al vantaggio di costo presenta tratti sensibilmente diversi dalla difesa della

leadership di costo.

Infatti, nel caso della focalizzazione, anche se il prodotto si presenta scarsamente differenziato, la formula

che lo offre sfrutta spesso motivi di unicità significativi. Il rischio di una strategia imitativa esiste comunque,

ma presenta un filo costi/benefici relativamente poco attraente per chi la promuove.

Infatti, il costo principale è rappresentato dalla necessità di imitare la strategia e le conseguenti specifiche

attività che un concorrente ha già realizzato. Il beneficio è invece relativamente incerto, perché il

concorrente attaccato con una strategia imitativa potrebbe reagire all'attacco, vanificandone in

gran parte gli effetti.

l rischio principale che può compromettere la difendibilità della strategia di focalizzazione orientata al

vantaggio di costo è quello di confrontarsi con un'altra strategia di focalizzazione, che sfrutti motivi di

unicità delle attività differenti. Un produttore potrebbe riconfigurare le attività attualmente necessarie per

soddisfare il bisogno servito e, così facendo, potrebbe finire per sostenere costi inferiori.

La non imitabilità delle risorse di valore: le risorse distintive

La sostenibilità di un vantaggio competitivo, analizzato con la strumentazione proposta dalla RBV, è

funzione di quattro elementi:

1. numerosità delle risorse aziendali "di valore"

2. imitabilità di tali risorse;

3. capacità dell'impresa di custodire e sviluppare le risorse "distintive"

4. presenza di cambiamenti permanenti delle "regole del gioco" competitivo.

La RBV pone un accento particolare sull'importanza delle risorse dell'azienda, non solo ai fini di ottenere un

vantaggio competitivo, ma anche per sostenerlo nel tempo, tanto che le risorse che consentono la sua

sostenibilità vengono definite come risorse "distintive".

La RBV consente di avere una prospettiva diversa (anche se complementare) rispetto a quella offerta dalla

visione basata sulle attività (ABV).

Per capire la differenza tra le due prospettive (RBV e ABV) nell'anali della sostenibilità del vantaggio

competitivo consideriamo l'esempio di azienda che vanti un marchio forte e di elevata notorietà. Un'analisi

del vantaggio competitivo che si basasse sulle attività ci direbbe che l'azienda gode di redditi maggiori

rispetto alla concorrenza perché ha svolto con efficacia, tra le altre attività, quelle di set up relative al lancio

e all'affermazione del marchio e quelle correnti relative a un suo corretto sfruttamento e perché tali attività

(di set up e correnti) le consentono di sostenere minori costi di commercializzazione e/o di beneficiare di

prezzi più elevati rispetto ai concorrenti. Infine, se le dieci determinanti della superiore redditività non sono

imitabili, allora il vantaggio competitivo è sostenibile nel tempo (in assenza, ovviamente, di cambiamenti

dirompenti nel settore).

Adottando invece la prospettiva delle risorse (RBV) si sottolineerebbe come la ragione per cui i concorrenti

non sono in grado di riprodurre questa strategia è che non vantano un marchio altrettanto prestigioso e

altrettanto bene inserito in un "disegno" vincente e che non sono in grado di riprodurre una tale strategia

se non, forse, a costi e con rischi inaccettabili.

Vediamo ora più nel dettaglio come passare dalla comprensione dell'esistenza di un vantaggio competitivo

alla valutazione della sua sostenibilità nell'ottica RBV.

In chiave di sostenibilità del vantaggio competitivo, è possibile classificare le risorse presenti in un'azienda

sulla base delle seguenti dimensioni:

• la capacità di quella risorsa di generare un vantaggio competitivo;

• il grado di imitabilità di tale risorsa da parte di concorrenti

La prima dimensione evidenzia la rilevanza della risorsa per il conseguimento del vantaggio competitivo, e

tale contributo viene apprezzato seguendo il processo valutativo. La seconda dimensione ne evidenzia

l'imitabilità e, quindi, la riproducibilità da parte di concorrenti.

Le risorse dovrebbero caratterizzarsi con valori elevati per entrambi questi attributi ed essere cosi risorse

distintive.

Consideriamo ora le caratteristiche che possono rendere una risorsa difficile da imitare e che qualificano la

variabile "grado di imitabilità". Esse sono:

- l'unicità fisica

- l'accumulazione in base a un percorso obbligato

- l'ambiguità causale

Le risorse fisicamente uniche sono risorse che è materialmente impossibile imitare. Per esempio,

l'ubicazione di un immobile, le concessioni minerarie o la licenza per la vendita di medicinali sono tutte

risorse non imitabili.

Sebbene in un primo momento sia facile pensare che siano molte le risorse ricomprese in questa categoria,

in realtà un'analisi più attenta dimostra il contrario. Può accadere, per esempio, che una risorsa sembri

avere la caratteristica di cui sopra, ma all'atto pratico si riveli invece riproducibile, come è accaduto negli

anni Settanta alla Xerox. L'errore che fece questa azienda fu quello di credere che nessun concorrente

sarebbe stato in grado di imitare le sue competenze nel campo della riprografica; in realtà la Canon

dimostrò il contrario, anzi ne riprodusse di migliori aggirando i brevetti della Xerox con

un suo percorso di apprendimento.

Le risorse che rientrano nella seconda categoria sono quelle difficili da riprodurre a causa di ciò che gli

economisti (per esempio Dierickx e Cool 1989) definiscono accumulazione in base a un percorso obbligato

(path dependency). Si tratta in questo caso di risorse che, per forza di cose, non possono essere acquisite

dall'azienda se non nel lungo periodo. La notorietà che caratterizza il marchio della Coca Cola, per esempio,

non può essere riprodotta in breve tempo sia pure investendo in pubblicità senza limiti di spesa, poiché è il

frutto di una presenza del prodotto sul mercato consolidatasi nel corso di decenni. Questa necessità di

ripetere un lungo e costoso percorso costituisce un indubbio deterrente, anche se non protegge affatto al

rischio di imitazioni efficaci, come sta a indicare, sempre nel settore dei soft drink, il successo di Pepsi Cola.

La protezione dal pericolo di imitazioni assicurata dall'ambiguità causale consiste nel fatto che i potenziali

imitatori non sono in grado di capire quale sia davvero la risorsa di valore, oppure riescono a individuarla

ma non sono grado di identificare l'esatta formula per riprodurla. Per esempio, qual è la formula che

permette a un fondo di ottenere sistematicamente performance superiori al mercato? Si tratta delle

competenze di asset allocation dei gestori, della reputazione che il fondo ha presso i clienti, dell'elevata

liquidità a disposizione, dell'eccellente lavoro di squadra dei dirigenti o dei sistemi di

gestione adottati? Spesso l'ambiguità causale è una caratteristica delle risorse organizzative. Esse sono

strettamente incorporate nelle routine organizzative e, talvolta, nelle competenze e abilità di un gruppo di

persone. Se, per esempio, una compagnia aerea cercasse di imitare la strategia che caratterizza la

Southwest Airlines o la Ryanair, dovrebbe concentrarsi non solo sulla flotta aerea, sulle rotte o sui tempi

d'imbarco, che sono più o meno facilmente riproducibili, ma anche e soprattutto sulle competenze di

gestione della flotta a terra e sulle capacità organizzative e di gestione delle risorse umane, che sono alla

base dell'efficienza operativa dell'atmosfera piacevole e familiare che contraddistinguono le due aziende

citate e che difficilmente potranno essere imitate.

La sostenibilità del vantaggio competitivo è ancora maggiore quando l'azienda possiede risorse

difficilmente imitabili per più di una delle tre caratteristiche sopra citate. In tal caso si parla di capacità

dell'impresa di erigere diverse "barriere all'imitazione" (Rumelt, 1987). Per esempio, la reputazione per

l'alta qualità o la capacità di offrire prodotti innovativi può implicare tanto un percorso obbligato quanto

l'ambiguità causale. Inoltre, il tentativo di imitare un insieme di risorse che forma un sistema integrato di

risorse possono essere ancora più difficili. Gli aspiranti imitatori si scontreranno con la sfida di imitare non

solo una risorsa, ma anche un insieme di risorse, tutte fortemente integrate (Ghemawat, 1991). Infine, vale

la pena sottolineare che proprio le qualità che rendono le risorse difficili da imitare possono rendere

difficile all'impresa stessa il fatto di riprodurle o modificarle, a meno che l'impresa investa in "risorse

contigue" dove si cercherà di integrare il sistema delle attività con il sistema delle risorse (o l'ottica ABV con

quella RBV).

Spesso, le tre caratteristiche discusse in precedenza non impediscono l'imitazione ma si limitano a renderla

più difficile o incerta. E proprio poiché, nel medio periodo, è difficile creare delle barriere veramente

insormontabili all'imitazione di una risorsa, si genera un ciclo di vita fisiologico delle risorse di un'impresa.

Le risorse nascono come "specifiche", anche se non sempre si è in grado, sin dall'inizio, di comprendere la

portata innovativa di tali risorse, né le reali potenzialità sul fronte della costruzione di un vantaggio

competitivo. Si pensi, per esempio, a una nuova tecnologia messa a punto in un laboratorio, dopo anni di

sperimentazione. Si tratta, peraltro, di risorse non diffuse nel settore e non ancora oggetto di attenzione di

concorrenti. Nella misura in cui queste specialties (risorse specifiche) diventano parte di un disegno più

ampio (cioè di una strategia) e consentono all'impresa una superiore capacità di ridurre i costi o una

superiore attrattività della propria offerta, diventano risorse distintive. Sono, queste, le risorse critiche e

centrali per la messa a punto di una strategia di successo e per la sua sostenibilità. Quest'ultima, a evidenza

richiede che si erigano delle barriere all'imitazione delle risorse in oggetto, così da mantenerle realmente

"distintive".

Tuttavia, in un ambiente competitivo vivace, se quelle risorse sono percepite come critiche per il successo o

per la sopravvivenza nel settore, i concorrenti avviano processi di imitazione. La difesa dall'imitazione (e

dunque la sostenibilità del vantaggio competitivo) dipende, oltre che dalle barriere all'imitazione sopra

elencate, dalle caratteristiche delle risorse stesse.

Il tasso di consumo delle risorse dipende, a sua volta, dalla loro natura e dall'azione di agenti di

cambiamento come l'innovazione tecnologica, i comportamenti sostitutivi dei concorrenti, l'evoluzione dei

gusti dei consumatori.

Comunque, se il processo di imitazione da parte di concorrenti va a buon fine, le risorse passano dall'essere

"distintive" all'essere critiche di settore. Quando poi tutti i concorrenti le utilizzano come ingrediente

costante della propria strategia, allora diventano risorse igieniche (di base, necessarie per la sopravvivenza

nel settore, ma la cui utilità ai fini della creazione del vantaggio competitivo è limitata).

Non tutte le risorse specifiche hanno la capacità di imporsi sul mercato e di generare un vantaggio

competitivo. Nella misura in cui una risorsa specifica perde la propria ragion d'essere, pur essendo di

difficile imitazione, l'investimento effettuato (in termini di capitale ma soprattutto in termini di conoscenza)

tende a generare una certa rigidità, senza che vi sia particolare beneficio per l'azienda.

Un esempio in tal senso è quello della tecnologia DECT, utilizzata dalla Telecom Italia per fornire un servizio

di tipo "mobile" sul telefono di casa. Questa tecnologia la cui portata tecnologica (e il conseguente impatto

commerciale) era notevolmente inferiore a quella della telefonia mobile di tipo GSM si è rivelata per la

Telecom Italia una risorsa affondata.

Il percorso (c) è il ciclo di vita della risorsa che viene "spiazzata". Per esempio, a causa di un breakthrough

tecnologico, una risorsa che in passato era distintiva perde la capacità di creare un vantaggio competitivo e

diviene una risorsa affondata.

Si pensi alla Lexmark, che aveva puntato, nella progettazione delle sue stampanti, sulla tecnologia a matrice

di aghi. L'avvento nei primi anni Novanta, della tecnologia laser della Hewlett Packard e della bubblejet

della Canon ha modificato completamente l'importanza di tale tecnologia.

Poiché le risorse costano, sia nel senso che costa svilupparle, sia nel senso che costa mantenerle, occorre

riflettere sulle competenze che non creano vantaggio competitivo e sull'opportunità di intraprendere

politiche di outsourcing o favorire spin-off e vendite di rami d'azienda. È questo il caso delle risorse che

sarebbe opportuno dismettere seguendo il percorso (d). Si tratta di risorse - le risorse non necessarie - che

altri attori, nel settore o in altri settori, possiedono già e che possono essere oggetto di politiche di

networking, come per esempio un call center oppure le routine organizzative per i pagamenti sui

siti internet (che è conveniente affidare a operatori bancari specializzati nelle

transazioni).

L'ultimo percorso (e) è quello più difficile da realizzare. È il tentativo di vendita di determinate risorse che

non sono in grado di generare valore per quel particolare settore, pur essendo di difficile imitabilità. Ciò

può accadere nei casi in cui tali risorse siano appetibili per altri settori. In caso contrario, l'unica alternativa

è quella di interrompere i processi di investimento lasciandole esaurirsi pian piano.

In conclusione, adottando la prospettiva RBV la sostenibilità del vantaggio competitivo dipende

essenzialmente dalla capacità o possibilità dell'azienda di proteggersi dai comportamenti imitativi dei

concorrenti che cercano di riprodurre le risorse distintive dell'azienda o di acquisirne di similari. Essa

dipende altresì (si veda la quarta determinante della sostenibilità del vantaggio competitivo) dalle

dinamiche in atto nel settore e dalla capacità dell'azienda di integrare il sistema delle risorse distintive nel

sistema di attività unico e di difficile imitazione.

Competere nei mercati internazionali

La gestione delle imprese internazionali

Perché aprirsi ai mercati esteri?

Spesso viene vista come una soluzione per migliorare la posizione competitiva, le performance e

l’esportazione. Tale scelta non si esaurisce, di solito, in un unico evento ma è piuttosto un processo

articolato in diversi passaggi. Ogni passaggio ha alla base specifiche motivazioni che hanno spinto l’impresa

a proseguire nel percorso.

Perché espandersi all’estero?

• Per accedere a nuovi mercati di sbocco

• Per ridurre i costi (per sfruttare meglio le economie di scala e gli effetti positivi della curva di

esperienza nelle attività di produzione);

• Per trarre ulteriori vantaggi dalle proprie competenze chiave

• Per ripartire i rischi su un mercato più ampio

Aspetti da tenere in considerazione

1. differenze culturali, demografiche e di mercato, questo comporta per le imprese la necessità di

scegliere se modificare l'offerta per adeguarla al paese in base ai gusti e alle preferenze degli

acquirenti locali oppure porre un prodotto standardizzato in ogni parte del mondo.

La BARBIE: presentata in America da Mattel, riscontrando aspetti negativi; si è adeguata al mercato di

destinazione (europea, giapponese, africana, indiana ecc.)

2. rischio di oscillazione sfavorevole dei tassi di cambio; Gli esportatori possono beneficiare di una

maggiore competitività quando la valuta del paese in cui avviene la produzione è debole (o si

indebolisce) e sono svantaggiati quando tale valuta si rafforza.

Esempio: Impresa che apre uno stabilimento produttivo in Brasile (la valuta del Brasile è il Real). Tale

impresa ipotizziamo che esporti gran parte della sua produzione in Europa dove c’è come valuta l’euro.

Tasso di cambio: 4 Real = 1 euro. Costo di produzione: 4 Real = 1 euro.

Ipotizziamo che subisca una variazione il tasso di cambio e che passi da 4 a 5 Real per 1 euro. (il Real si è

indebolito e l’euro si è rafforzato).

Con questo nuovo tasso di cambio il costo di produzione non è più 1 euro bensì 0,8 euro (1:5=x:4 quindi x=

0,8 euro). La realizzazione del prodotto in Brasile presenta adesso una maggiore competitività di costo. Se il

cambio fosse passato da 4 a 3 avremmo avuto la situazione opposta (il costo di produzione sarebbe salito a

1,33 euro).

I tassi di cambio sono imprevedibili. Questo complica notevolmente le cose per chi deve decidere

dove ubicare i propri stabilimenti produttivi anche perché un vantaggio di cambio presente oggi

non è assolutamente garantito per il futuro. La convenienza della localizzazione degli stabilimenti

dipende in parte dall’impatto più o meno favorevole dei tassi di cambio sul livello di costo

3. politica dei governi locali, tale politica può essere favorevole o, al contrario, ostile all’entrata nel

paese da parte di imprese estere. Il paese estero può agire a livello di normative (in campo

ambientale, di sicurezza, di certificazioni di prodotto, ecc.) o di imposizioni varie (es. Richiesta di

partecipazione di minoranza o di maggioranza da parte di imprese o investitori locali, restrizioni

sulle esportazioni al fine di garantirsi un adeguato livello di fornitura interna, introduzione di tariffe

doganali e quote di importazione per l’ingresso di determinati beni).

Opzioni strategiche per l’ingresso e la concorrenza nei mercati internazionali

• Mantenere le attività di produzione in ambito nazionale (in un unico paese) ed esportare i prodotti

realizzati in mercati esteri

• Concedere licenze operatori esteri per l’adozione delle tecnologie dell’impresa o per la produzione

e la distribuzione dei suoi prodotti

• Creare una rete di franchising

• Adozione di una strategia multinazionale o globale

• Ricorrere ad alleanze strategiche o joint venture con operatori stranieri quale strumento primario

per l’accesso ai mercati esteri

• Investimenti Diretti all’Estero (IDE)

Strategie di esportazione

L’azienda si avvale di stabilimenti produttivi ubicati nel proprio paese per realizzare la produzione,

produzione che poi sarà indirizzata verso l’estero (in misura più o meno rilevante). Di solito è considerata

una strategia iniziale per avviare un percorso di internazionalizzazione più impegnativa. La distribuzione nei

paesi esteri può essere affidata a grossisti stranieri oppure l’impresa può decidere di creare delle

organizzazioni di distribuzione e vendite proprie al fine di mantenere il totale controllo su tali attività.

Questa strategia può essere vulnerabile quando:

• i costi di produzione del proprio paese sono più elevati di quelli sostenuti dai concorrenti

• la spedizione verso mercati lontani comporta il sostenimento di elevati costi di trasporto

• Si manifestano oscillazioni sfavorevoli dei tassi di cambio

Strategie basate sulla concessione di licenze

L'impresa che si internazionalizza concede la licenza il diritto di utilizzare un determinato know how tecnico

o di produrre un determinato prodotto brevettato ottenendo in cambio delle royalties.

Vantaggio: si entra nel mercato estero anche senza disporre di particolari capacità interne e con risorse

limitate. Inoltre, si limitano i rischi nei paesi che sono instabili sia politicamente che economicamente.

Svantaggio: condivisione del know-how tecnologico e delle tecniche di produzione.

Strategie di espansione attraverso il franchising

Le aziende si affacciano nei mercati esteri o perché sono costrette per il costo o altre cause, attraverso

l'esportazione (il primo step per conoscere meglio il mercato) per poi passare a forme piu impegnative e

coinvolgenti del mercato. Il franchising è una possibilità per entrare nei mercati esteri ma puo essere anche

nei mercati domestici, ma è soprattutto indicato nell’ambito dei servizi (es. McDonald’s). I vantaggi sono

simili a quelli acquisibili con la licenza. Il franchisee (affiliato) sostiene la maggior parte dei costi e si accolla

buona parte dei rischi legati alla creazione di punti vendita nel mercato estero. Il franchisor (affiliante)

investe risorse finalizzate all’assunzione, formazione, supporto e monitoraggio degli operatori locali.

1. Per franchisor (affiliante)

Vantaggi:

• Consente di sfruttare il modello di business per l’espansione e la crescita dei ricavi in

maniera rapida

• Garantisce la coerenza sui diversi punti vendita

• Assicura la conoscenza dei mercati locali

• Permette di condividere il rischio finanziario e libera capitale

Svantaggi:

• Difficoltà a mantenere e motivare i franchisee

• Forte pubblicizzazione dei contrasti e dei conflitti

• Possibili difformità qualitative

• Le relazioni con il cliente vengono controllate dall’intermediario

2. Per franchisee (affiliato)

Vantaggi:

• Ottenere un modello di business consolidato su cui avviare un’attività; sfruttare la

notorietà del brand in quanto è gia conosciuto, senza dover fare sforzi è facilitata la

penetrazione di mercato

• Ricevere un supporto di marketing nazionale o regionale

• Minimizzare i rischi legati all’avviamento di un’impresa

Svantaggi:

• Profitti e ricavi spesso deludenti

• Scarsa percezione di controllo

• Concorrenza sleale e saturazione del distretto commerciale

• Tassi di insuccesso elevati e risoluzioni anticipate

• Dover pagare delle royalty, in quanto lo sfruttamento del brand non è gratuito. Piu è

conosciuta la marca piu verrà a costare. Fee di ingresso elevate.

• Aspettative irrealistiche

Si dovrebbe sempre fare un’attenta valutazione economico finanziaria attraverso il punto di pareggio (un

piccolo calcolo che può portare ad una decisione ponderata e giusta) oggi si deve tener conto anche della

forte concorrenza dell'e-commerce, in quanto è quella che minaccia maggiormente un’azienda che soffre

sempre di piu. Si deve trovare sempre più modi per contrastare questo tipo di concorrenza; un tempo era

successo lo stesso con l'entrata delle catene di grande distribuzione in cui il negozio tradizionale ha

sofferto.

Il successo del McDonalds è basato su 4 semplici concetti: qualità, pulizia, servizio e valore. Nel corso degli

anni ottanta McDonald’s perfezionò il concetto di fast food distribuendo pasti di buona qualità a un prezzo

accessibile. Nel corso degli anni ‘90 accusò un periodo «critico» poiché gli americani ricercavano alimenti

più freschi, sapori nuovi, atmosfere meno datate, opzioni alimentari più salutari, diventando così il

bersaglio di attivisti sociali e dei nutrizionisti. Nel 2003 l’azienda annunciò un nuovo approccio strategico

chiamato “plan to win” (Piano per vincere) al cui centro era posto il cliente. L’obiettivo «essere il miglior

ristorante fast food del mondo» viene sostituito con «essere il posto e il modo preferito dai nostri clienti

per mangiare». I concetti fondamentali considerati per definire le strategie e per prendere le decisioni

sono: persone, prodotti, posto, prezzo e promozione. Il tutto per far vivere alla propria clientela una

esperienza positiva e soddisfacente. L’attenzione al cliente ha premiato McDonald’s: il fatturato totale dei

suoi ristoranti è cresciuto dell’87%, gli utili quasi quadruplicati e il valore delle azioni triplicato.

Ciò che è assolutamente fondamentale è pertanto considerare sempre il cliente e gli effetti che le decisioni

aziendali avranno sulla sua soddisfazione. Occorre in altri termini creare costantemente valore per il cliente

perché solo in questo modo è possibile riuscire a creare valore anche per l’azienda.

Strategie multinazionali localizzate e strategie globali

Una strategia multinazionale prevede di modificare l’offerta di prodotto e l’approccio competitivo nei vari

paesi per adeguarsi alle differenze nelle condizioni di mercato e nelle preferenze degli acquirenti.

Una strategia globale consiste nell’adozione del medesimo approccio competitivo di base in tutti i paesi in

cui opera l’impresa, con la vendita degli stessi prodotti in tutti i mercati, la creazione di marche globali.

Opzioni strategiche

Si scelgono a seconda di necessità di apportare modifiche alle strategie o al prodotto:

• Pensa locale, agisci locale

Si procede a definire una serie di strategie localizzate o multinazionali al fine di definire per ogni

mercato quella più adatta considerando i gusti e le aspettative degli acquirenti nei singoli paesi.

L’azienda si può presentare al mercato con differenti prodotti e con diversi brand. Questo modo di

operare è ovviamente indicato quando sussistono significative differenze tra i vari paesi serviti

riguardo alle preferenze del cliente, alle abitudini d’acquisto, ai canali di distribuzione, ecc. (il nome

in un paese puo essere inadatto, inopportuno come la macchina "Nòva" che non si vendeva, in un

paese era pronunciata come "Novà" e se non va non la compro, così è stato, costringendo il

venditore a cambiare il nome) Es. nel settore delle auto i vari brand indirizzano al mercato europeo

modelli più piccoli dotati di motori diesel a basso consumo mentre nel mercato Americano

propongono modelli con caratteristiche del tutto differenti.

Il Ruolo dei manager locali è fondamentale: sono persone assunte per seguire determinati mercati,

che vengono utilizzate soprattutto per queste opzioni strategiche, sceglieranno la soluzione

migliore per quel specifico contesto ambientale e competitivo.

Svantaggio:

Soprattutto la difficolta a sfruttare le economie di scala e gli effetti della curva di esperienza. Tale

curva si basa sull’osservazione della riduzione sistematica del tempo richiesto per fabbricare

aeroplani e navi Liberty durante la seconda guerra mondiale. La BCG ha inserito tra le economie di

apprendimento non solo le ore di lavoro diretto ma anche tutti gli altri costi collegati al volume di

produzione. Dallo svolgimento di una serie di studi, ha osservato che all’aumentare della

produzione cumulata il costo per unità di prodotto si contraeva. Più precisamente, al raddoppiare

della produzione cumulata corrispondeva solitamente una diminuzione dei costi unitari (e dei

prezzi) compresa tra il 20% e il 30%.

Toyota è un’azienda che è riuscita a sfruttare molto questa curva di esperienza anche se non ha un

prodotto standardizzato. Porta avanti la così detta personalizzazione di massa, tale soluzione

presuppone che le imprese produttrici siano dotate di una notevole flessibilità nelle fasi di

produzione e assemblaggio e che interagiscano con i clienti; questi comunicano le loro specifiche

esigenze ovvero scelgono la configurazione di prodotto desiderata tra le numerose alternative

possibili. È riuscita nell’obiettivo di adeguare l’offerta di prodotto ai gusti degli acquirenti senza

rinunciare all’efficienza di costo.

• Pensa globale, agisci globale

È una strategia/approccio uguale per tutti i mercati e paesi: in tutti i paesi saranno venduti gli stessi

prodotti con lo stesso nome di marca utilizzando i medesimi canali distributivi.

Un esempio potrebbe essere un pc, un iPhone…

Per poter seguire tale strategia occorre che le differenze tra i vari paesi siano contenute. È possibile

apportare dei cambiamenti marginali ai prodotti per adattarli ai vari paesi, ma di per sé il prodotto

rimane standard.

• Pensa globale, agisci locale

È una via di mezzo tra le precedenti, l'azienda adotta la stessa strategia di base (leadership di costo,

differenziazione o focalizzazione) lasciando però la possibilità ai manager locali di modificare le

caratteristiche del prodotto se ciò si reputa necessario per soddisfare meglio la domanda,

aumentare la produzione, adeguare le attività di produzione, distribuzione e marketing al mercato

locale.

Sta alle aziende scegliere tra queste: la soluzione piu semplice è pensa globale agisci globale, ma in alcuni

mercati non è possibile, quindi si deve adattare quella più adatta.

Internalizzazione per conquistare il vantaggio competitivo

Serve all'azienda per sopravvivere e contrastare gli attacchi soprattutto da aziende straniere. Il vantaggio

competitivo si ottiene:

1. Sfruttare una determinata localizzazione

Porta a dei vantaggi riguardo ai costi di produzione, non subire eventuali scioperi e problemi nei

trasporti, sfruttare le conoscenze di quella zona (know-how), costi di lavoro.

È opportuno e conveniente concentrare le attività in poche aree geografiche:

• Per sfruttare vantaggi di costo

• Per sfruttare le economie di scala ed economie di esperienza

• Per accedere a risorse superiori o per offrire soluzioni di valore alla propria clientela (es.

intensificare e migliorare le relazioni con clienti strategici potrebbe portare a ubicare nel

paese dei clienti un centro di assistenza)

Invece è preferibile dislocare le attività in più aree:

• Quando è importante «stare vicino» ai clienti strategici

• È utile anche per ridurre i tempi di consegna e per ridurre alcune componenti di rischio

(scioperi, ritardi nei trasporti, ecc.)

2. Trasferire competenze e capacità dal mercato interno (domestico) a quello estero (straniero)

Operare nei mercati internazionali può consentire il trasferimento di competenze e capacità da un

paese all’altro, ciò può permettere all’impresa di raggiungere una posizione dominante facendo

leva su una specifica capacità, risorsa o attività della catena del valore. Es. Zara ha usato la sua

formula e l’ha utilizzata in tutto il mondo

3. Sfruttare il coordinamento dei vari mercati e delle attività dell’azienda stessa al fine di non essere

copiati dalle imprese che hanno deciso di operare solo nel proprio paese

Per esempio, Whirlpool e il collegamento che ha realizzato tra le attività di R&S e di produzione di

alcuni suoi stabilimenti ha permesso di introdurre più velocemente soluzioni innovative in modo

molto efficiente.

Templi di profitto

L'azienda internalizzata può ottenere risultati economici differenti, in quanto puo diventare sia leader che

non ottenere successo subendo delle perdite. Ogni mercato puo essere una fonte di profitto piu o meno

importante. Si devono tenere presenti i templi di profitto; tali tempi sono mercati nazionali o aree

geografiche in cui l’impesa genera consistenti profitti come conseguenza della sua posizione di forza. I

profitti possono essere utilizzati dall’azienda per sostenere delle iniziative che sta portando avanti in altri

mercati, o iniziative di attacco verso altre imprese che operano in quei mercati.

Si dice che si puo portare avanti il sovvenzionamento transnazionale; significa che l'azienda puo praticare

dei prezzi molto bassi al fine di penetrare piu facilmente in un nuovo mercato o aumentare la propria quota

di mercato (si attacca il rivale->abbassare il prezzo -> attraggo la domanda) se il prezzo viene abbassato

troppo si potranno avere delle perdite ma che possono essere coperte da profitti di un altro mercato (se

l'azienda lo ritiene opportuno, strategico).

Politica di dumping

(Prezzi bassi non remunerativi.)

La politica di dumping prevede che una impresa venda i suoi prodotti nei mercati esteri a prezzi molto

inferiori a quelli praticati nel mercato interno ovvero molto inferiori al costo unitario. È una strategia

offensiva, fatta per entrare in maniera forte nei mercati o per attacco, valida se:

• In breve periodo le imprese locali entrano in crisi ed escono dal mercato (raggiugi l'obbiettivo)

• Se serve per permettere di sfruttare al massimo la capacità produttiva degli impianti, ciò potrebbe

permettere all’impresa di praticare prezzi più bassi e attrarre nuovi clienti

Questa politica scatena una reazione da parte dei governi locali per proteggere le imprese interne.

Applicano dei dazi ai prodotti che vendi, anche altri prodotti che produci (se vendi acciaio si applica

sull’agricolo). Questa reazione puo essere molto pericolosa anche per altre aziende.

Organizzazione mondiale per il commercio (WTO)

La WTO, in cui la maggior parte dei governi locali sono entrati a far parte, promuove pratiche eque negli

scambi internazionali e ha definito una regolamentazione relativa alle politiche di dumping. La maggior

parte dei governi, di fronte a una politica di dumping a sfavore delle imprese locali, reagisce con l’adozione

di tariffe doganali sui beni importati dai paesi delle imprese colpevoli. Ciò potrebbe scatenare delle reazioni

dannose per molte altre imprese dello stesso paese dell’impresa che ha adottato la strategia dumping, con

evidenti effetti negativi. In linea di principio, una impresa che intende attaccare dei concorrenti esteri

dovrebbe astenersi dalla strategia di dumping, puntando più sui propri punti di forza e specificità.

Si deve trovare la propria ricetta per sconfiggere i concorrenti. Conoscere a fondo i soggetti, concorrenti

clienti ecc. per raggiungere gli obbiettivi prefissati. Si deve ricorrere ai fattori critici di successo: scelti

tenendo conto delle risorse e competenze dell'impresa, ognuna ha il proprio DNA e identità. (come la

persona e la sua struttura nella scelta degli sport, lo stesso vale per le aziende). Si deve mettere obbiettivi

ambiziosi ma realistici.

Accordi strategici (o alleanze strategiche)

Si tratta di accordi di medio-lungo termine tra due o più imprese che hanno obiettivi comuni. Essi hanno le

caratteristiche del loosely coupled systems (LCS) ossia un insieme di soggetti indipendenti che collaborano

per favorire lo sviluppo di tutti i membri.

Questa modalità operativa può essere utilizzata per entrare nei mercati esteri oppure in ambiti diversi,

quali ad esempio:

• Mettere insieme capitali e investimenti, i know how che permettono una migliore conoscenza.

• Ricerca e sviluppo: per portare avanti l'innovazione e ricerca per riuscire a raggiungere il vantaggio

competitivo anche rispetto a quella con cui si collabora. Tutte le aziende oggi provano a trovare

nuove soluzioni. Ci vogliono veramente grossi capitali e conoscenze che l’impresa da sola non

riuscirebbe ad avere.

• Approfondire conoscenza di certi mercati: si crea un accordo e si fa un investimento per capire il

mercato ed espandersi. Si condividono cosi i costi e i rischi.

Vantaggi potenziali:

• Condivisione investimenti

• Accesso a risorse e competenze distintive complementari alle proprie (oltre che a nuove procedure

e metodi di lavoro)

• Aumento della dimensione in tempi rapidi

• Innalzamento del livello di conoscenza delle caratteristiche del mercato estero

Possono emergere però alcune difficolta soprattutto di omogeneizzazione che puo portare alla rottura del

rapporto stesso. Nelle alleanze globali possono sorgere problematiche relative all’adozione di

comportamenti opportunistici (uso scorretto dei risultati conseguiti) da parte dei singoli attori. È chiaro che

è necessario prevedere meccanismi di controllo collettivo avviare comportamenti opportunistici vanno

eliminati e ridotti al minimo attraverso gli accordi strategici (aziende che siano affidabili, credibili e seri).

Si sviluppa una forte cooperazione se:

• Sono significative le sinergie acquistabili

Si spiega dicendo che la somma non è unicamente matematica, ce un piu di competenze e

conoscenze

• È corretta e trasparente la distribuzione degli oneri e onori tra i soggetti

• Esiste un forte senso di fiducia reciproca

Joint Venture Internazionale

Le joint Ventures rappresentano la forma più avanzata di alleanza strategica. Una joint venture

internazionale è una nuova società costituita da 2 o più operatori di diversa nazionalità per realizzare

determinate attività di interesse comune. È una nuova società che si vene costituire, un’impresa non un

semplice rapporto, di varie nazionalità. I soci si chiamano Paret Company (un’impresa che ha dato vita a

joint), apportano il capitale e risorse materiali e immateriali.

Si individuano due modelli prevalenti di Joint Ventures:

• Impresa entrante costituisce con una o piu imprese locali del paese estero, il joint, una nuova

impresa per lo sviluppo commerciale dei suoi prodotti

• Due o piu imprese di paesi diversi che costituiscono una joint Ventures al fine di entrare in un

nuovo mercato estero con una dimensione maggiore. Ogni impresa apporta il ramo d’azienda gia

operante nel business.

Vantaggi

• Consente di ridurre investimento finanziario e la complessità organizzativa

• Complesso di competenze e risorse superiori

• Cresce ottenendo dei favori dai governi locali, non ha una scadenza, sfruttando i vantaggi; tasse,

procedure di autorizzazioni…

• Crescendo produce importanti ritorni alle aziende coinvolte

Investimenti diretti esteri (IDE)

È una modalità piu avanzata per entrare nei mercati esteri. L'azienda vuole essere li presente. Per ridurre i

costi di produzione, per avvicinarmi ad approvvigionamenti di risorse e competenze strategiche.

Gli obbiettivi gestionali sono:

• Avvicinamento al mercato estero di interesse

• Riduzione dei costi di produzione

• Avvicinamento alle fonti di approvvigionamento di risorse e competenze strategiche

Si effettua:

• Creando una nuova società all' estero

• Una controllata estera che gia esiste

• Acquistare un’azienda o un rame d'azienda

La via piu indirizzata è la terza, perché mi dà piu possibilità

Questa strategia di interna è portata avanti per portare avanti l'acquisizione di mercati in via di sviluppo.

Internazionalizzazione nei paesi emergenti. Cosa considerare?

1. Prezzo; Es. entrata di Coca Cola nel 2004 in Cina e India. Ha puntato in un secondo momento anche

su zone rurali con un prodotto «riprogettato» e con un prezzo molto basso

2. Gli aspetti del prodotto, alcuni dei quali potrebbero richiedere dei cambiamenti per adeguarli ai

gusti e alle necessità locali. Es. ingresso di McDonald’s nel mercato russo negli anni ’90

(integrazione verticale a monte, accordi con panifici russi, produzione di hamburger, patatine,

ketchup…)

3. Cambiamenti nel mercato locale, in particolare nelle consuetudini operative, al fine di avvicinarlo al

modo in cui l’impresa opera in altri paesi. Es. Suzuki in India che determinò un forte incremento

della qualità fra i produttori locali di componenti automobilistiche.

4. Scartare quei mercati emergenti che comporterebbero degli stravolgimenti nel modello di business

dell’impresa che potrebbero risultare eccessivamente complessi o antieconomici

Come le imprese locali dei paesi emergenti possono difendersi dal colosso globali

BRICS (Brasile, Russia, India, Cina, Sudafrica)

Sono mercati che hanno avuto una crescita molto interessante, portando all'interesse delle imprese. Le

imprese che operano in questi paesi per difendersi possono:

dipende se la pressione per la globalizzazione è elevata e le risorse e capacità competitive e solo per il

mercato interno, allora non ce la possibilità, se la pressione è elevata e le risorse e le capacità sono

trasferite in altri paesi, le aziende possono competere in altri paesi (sono prodotti che possono essere

utilizzati in tutto il mondo).

Competere a livello globale: (Sundaram che ha sfruttato l'opportunità della general motors,) attraverso i

propri prodotti e competenze che sono trasferibili.

Evitare rivali passando a un nuovo mercato o business, per non esportate le proprie conoscenze, trovando

spazi realizzano prodotti particolari che mi consente di sopravvivere (Vista, computer i russi, ha cercato di

trovare un prodotto, pc a basso costo e lunga garanzia)

Difendersi sfruttando vantaggi locali: rimanere dove si è realizzando un prodotto calzante e specifico per

quel mercato (cellulari in medio oriente con il corano)

Risorse e competenze

Alcuni studi hanno preso il nome di resoure based view (RBV) sostengono che la fonte del vantaggio

competitivo è interno all'impresa. Infatti, ogni azienda è differente, in un settore ognuno raggiunge un

proprio risultato. Si trovano però imprese che nello stesso settore hanno una reddittività molto piu altra

delle altre aziende -> sfruttato le conoscenze e risorse in modo differente.

È fondamentale per un imprese avere risorse e competenze, ma saperle anche sfruttare al meglio e in

modo costante nel tempo. Ciò implica portare avanti certe strategie, se l'obbiettivo è quello di accrescere il

proprio know how aumento risorse adeguate, se no le competenze vanno a diminuire a vantaggio del

competitor.

Risorse = sono i beni produttivi che un’azienda possiede, tangibili o intangibili

Competenze = ciò che un’impresa puo fare sfruttando le risorse a sua disposizione, con complesse

combinazioni di asset, capacità personali, e routine organizzative indispensabili per gli input in output.

Dipende tutto dalla capacità organizzativa nelle imprese.

(schema collegamenti tra risorse competenze e vantaggio competitivo)

Differenze tra risorse e competenze e attività si utilizza una metafora: in una vasca la quantità di acqua è il

livello di conoscenze acquisite, risorse corrispondono al flusso di acqua che entra nella vasca, l’acqua che

esce è la perdita di know how.

Posso regolare le attività in maniera immediata, mentre le risorse richiedono piu tempo per essere

modificate,

Per non subire le perdite le imprese tagliano attività nel breve temine in modo temporaneo….

L'investimento in pubblicità, quando si riduce, per non avere forti contraccolpi, si riprendono nel tempo, in

quando hanno un effetto a lungo e non a breve termine.

Per ottenere in vantaggio competitivo bisogna attribuire delle caratteristiche alle risorse e competenze:

• Durabilità: le competenze sono piu durature delle risorse

• Trasparenza: tanto è minore tanto è maggiore è il vantaggio

• Trasferibilità: andare in ambienti diversi,

• Riproducibilità

Diversificazione

Diversificazione

Le risorse e competenze sono la base per raggiungere il vantaggio competitivo che puo far migliorare il

fatturato e la reddittività di un’azienda. Puo essere raggiunto anche attraverso la diversificazione: una

possibilità per migliorare i risultati. È consigliata quando un’azienda che opera in un solo business osserva

dei peggioramenti e intravede nel futuro una situazione poco rosea. Cosi possono andare ad aumentare la

vendita e intravedere altri business potenzialmente favorevoli.

Vuol dire andare ad operare nei business diversi dai propri, che possono essere piu o meno collegata ai

quelli iniziali. Se viene fatto è perche l’azienda ricorre un obbiettivo: massimizzare il valore dell'azienda (di

conseguenza anche titoli degli azionisti).

Una strategia di diversificazione puo permettere di aggiungere al 'impresa una serie di risultati interessati:

• Sfruttare le opportunità di esenzione in settori con tecnologie e prodotti che integrano il business

esistente

• Sfruttare competenze e capacità esistenti all'interno di nuovi business dove tali competenze e

• Cercare di sfruttare nuove possibilità di riduzione dei costi

• Sfruttare un brand affermato

Creare valore per azionisti

Affinché le aspettative siano soddisfatte occorre seguire alcuni step/ condizioni:

1. Test di attrattività: bisogna verificare che il business sia attrattivo ciò e avere possibilità di creare un

livello di profitto superiore rispetto a quello in cui opera l'azienda, fare una serie di analisi per capire

questo livello (barriere all’entrata)

2. Test del costo di entrata: il prezzo che si paga per entrarci che puo essere elevato, sia in caso io

decida di aprire un nuovo business da zero (nuova attività) sia in caso che decida di acquistare

un’azienda che gia opera in quel business. In quest’ultimo caso il prezzo sarà piu o meno alto, con

due alternative agli estremi: acquisto a un prezzo basso, e una volta acquistata cerco di farla

sviluppare con le proprie capacità, l'altro è acquistare un’azienda forte nel mercato e il prezzo sarà

piu alto però nel breve posso ottenere subito dei risultati sfruttando il brand e la posizione. Non ce

una regola di cosa è meglio, dipende dalle risorse finanziarie, gli obbiettivi dell'azienda e tempi.

3. Better-off test: significa verificare la possibilità di sfruttare delle sinergie che si vengono a creare tra i

business nei quali l'azienda si trova ad operare, bisogna verificare che il risultato congiunto è

superiore di quello che avrei raggiunto singolarmente. (tipo 1+1=3)

Armani è una holding italiana leader nel mondo nel campo della moda; il gruppo disegna, produce e

distribuisce prodotti di moda, abiti, accessori, occhiali, orologi, gioielli, cosmetici, profumi, mobili e

complementi d'arredo. Include tutti i marchi fondati o comprati dal celebre stilista e imprenditore Giorgio

Armani. Armani, partito dall’abbigliamento, ora non fa solo quello, ha allargato la sua gamma andando nei

nuovi business; librerie, hotel, ristoranti, fiori. Tutto però è fatto e progettato per soddisfare un target per

soddisfare il lusso (loro obbiettivo). Studio Deloitte dove emerge che il mondo del lusso parla italiano, si

vede che è primo nel mercato per la presenza, il loro fatturato è elevatissimo, Armani è al 21simo posto;

l'anomalia è nella dimensione, il ricavo italiano è piu basso di altre nazionalità, in quanto sono piu piccole

(ricavi sono 1/3 di Parigi, e metà di quelli tedeschi), nell’ultimo periodo Valentino e Marcolin (produce per

molti stilisti) registrano una crescita piu alta di tutti. La ricerca sostiene che la maggior parte dei compratori

acquistano ancora nel negozio fisico (online 42%).

Armani in un’intervista ha sottolineato che i risultati da lui raggiunti sono frutto di un'attenta politica di

diversificazione.

Modalità operative

• Acquisizione; pagare prezzo alto per una impresa di successo o prezzo basso per una impresa in

difficoltà?

• Sviluppo interno; si creano nuove sussidiarie. Richiesti tempi lunghi e forti investimenti

• Join Ventures; si gestisce congiuntamente un business di proprietà condivisa

Business correlati e non

I business si definiscono correlati quando le rispettive catene del valore presentano rapporti incrociati di

valore competitivo. La diversificazione in questo caso si chiama diversificazione correlata.

I business si definiscono non correlati quando le attività delle rispettive catene del valore sono talmente

differenti da non presentare alcun rapporto incrociato di valore competitivo. La diversificazione in questo

caso si chiama diversificazione non correlata.

Diversificazione in business correlati

Si punta a:

• Trasferire capacità e abilità fra i business;

• Condividere strutture e risorse per la riduzione dei costi;

• Adottare un unico nome di marca;

• Sviluppare nuovi punti di forza e capacità nuove

Se si sfruttano tali opportunità significa che sussiste la cosiddetta “corrispondenza strategica”.

Le corrispondenze strategiche possono essere presenti nelle attività:

- tecnologiche e di R&S;

- Della catena di fornitura;

- Legate alla produzione o alla distribuzione;

- Di marketing e di vendita

- Manageriali e amministrative

Economie di scopo

Sono riduzioni di costo legate all’attività dell’impresa in più settori (si aumenta l’ampiezza della gamma

produttiva o più business) e derivano da una maggiore efficienza nella catena del valore dei business

correlati resa possibile dalle corrispondenze strategiche.

L'oreal fa diversi prodotti che sono tutti per lo stesso target e brand a livello qualitativo: Cosmetici, prodotti

per capelli, prodotti per uso professionale, profumi, prodotti per il corpo, cosmetici per la pelle.

Diversificazione non correlata

Si punta a:

• Frammentare il rischio in aree d’affari completamente diverse

• Creare valore per gli azionisti attraverso una corretta selezione e gestione dei business

Non hanno collegamenti tra loro i business, e intravede in questo sviluppo un miglioramento, un business

interessante da garantire un certo livello di profitto. Oltre al valore l'obbiettivo è di frammentare il rischio.

Svantaggi:

• esigenti requisiti manageriali (il problema principale che si avverte e si deve superare è la

concorrenza)

• l'assenza di corrispondenza strategica tra i vari business dell'impresa.

La Yamaha era nata come azienda costruttrice di strumenti musicali; invece ora produce moto.

Introduzione al processo di marketing managment

Introduzione al processo di Marketing Managment

Marketing Managment è un termine che si usa in vari modi anche inappropriati, (4pi di Porter rientra nel

marketing operativo). Tuttavia, trovare una definizione di Marketing sembra essere un intramontabile

problema concettuale

American Marketing Association ci suggerisce la seguente definizione:

“Il processo di pianificazione ed esecuzione delle attività di ideazione, determinazione del prezzo,

promozione e distribuzione di idee, beni e servizi, al fine di creare uno scambio che soddisfi, allo stesso

tempo, gli obiettivi degli individui e delle organizzazioni”

Il concetto di marketing, i suoi principi e le sue tecniche possono essere proficuamente utilizzati in diverse

aree di scambio e non soltanto nell’ambito strettamente commerciale (area non profit, Pubblica

Amministrazione ecc.)

Definizione moderna

È un’attività mediante cui l'organizzazione mira a soddisfare esigenze di persone o altre organizzazioni,

rendendo loro disponibili mediante lo scambio, prodotti o servizi, oppure sostenendo idee o affermando

valori.

Evoluzione del concetto

È cambiato perche e cambiato il contesto in cui le aziende si trovano ad operare.

• Orientamento alla produzione: le imprese non avevano il pensiero di trovare gli acquirenti, in quel

contesto storico l'offerta era inferiore della domanda (situazione ottimale per le aziende),

l'attenzione sulla funzione e produzione (massimizzare costi e produttività), i ruoli erano gli ingegneri

Ford -> modello t prima macchina progettata da loro, ma era solo in colore nero, ma veniva

acquistata lo stesso

• Alla produzione: domanda e offerta si equilibrano, cosi si cera di spingere i prodotti e vincere rispetto

ai concorrenti, si sviluppa la promozione e la comunicazione, poi si capisce che anche se qualcosa è

spinto non va.

• Al cliente: si passa così al consumatore realizzando qualcosa che è gia venduto, calzanti per gli

acquirenti

• "nuova era”: non che il cliente ha diminuito la sua importanza, ma oltre al cliente si considerano altri

stakeholder, forza lavoro motivata e soddisfatta, bisogna fare marketing a tutti i livelli 360°.

I cambiamenti hanno portato all'innalzamento dell'importanza di questa impresa per aumentare il

vantaggio competitivo

Requisiti di un marketing efficace

1. Risponda alle esigenze del cliente; innanzitutto saperle e quando sono esposte, possibilmente meglio

dei competitor, creare e cercare di introdurre nuovi soluzioni e miglioramenti

2. Creare costantemente vantaggi competitivi; oggi è difficile tutti sono impegnati in questo, ce una

corsa costante e continua, si evolve il prodotto in modo rapido perche i ritmi ormai sono imposti dal

mercato

3. Progettare ed attuare un marketing mix coordinato; tutte le attivita devono essere coordinate in

quanto è fondamentale, non si puo attuare una politica senza compensarla con un'altra se no si porta

avanti politiche senza senso

4. Progettare ed attuare marketing mix adeguato alle risorse disponibili; innanzitutto finanziarie (che

riguarda tutte le politiche organizzative)

La funzione del Marketing Managment nelle aziende

Per comprendere il ruolo del marketing è opportuno riprendere il concetto di azienda assimilabile ad un

“contenitore” al cui interno hanno luogo processi produttivi per la creazione di un bene (tangibile) o di un

servizio (intangibile). L’ output del processo produttivo può essere rivolto:

- al consumatore finale (business to consumer)

- ad un’azienda (business to business)

- A volte esistono situazioni ibride (cioè sia business to consumer che business to business – es. la

Rai, i quotidiani)

Per il processo produttivo l’azienda attinge risorse dal mercato quali materie prime, servizi, persone,

capitali, impianti (processo di input).

Alle varie risorse si associa in genere una funzione aziendale specifica es: risorse umane, finanza, acquisti e

produzione. Ovviamente l’impresa deve vendere i propri prodotti o servizi (output) al target di riferimento.

La funzione aziendale che si pone come interfaccia tra l’azienda e il mercato di riferimento è il marketing

che si è affermato sempre più come disciplina autonoma e specifica rispetto alla classica funzione

commerciale man mano che si è passati da una situazione di sostanziale monopolio ad una concorrenza

sempre più marcata.

Il processo di Marketing Management

Definizione: Un gruppo di attività programmate, organizzate, controllate, che partono dallo studio del

consumatore e, in generale, della domanda e della concorrenza, che attuandosi in forma integrata, sono

volte al conseguimento degli obiettivi aziendali nel medio-lungo termine attraverso la soddisfazione del

cliente.

Abbiamo 3 fasi di questo processo:

1. Fase analitica; acquisire info dall'ambiente, come imprese e persone. Si utilizzano informazioni per

analisi, si interagisce sia con l'esterno (ad es. tassi di nascita, la domanda se si contrae, capacità di

spesa del target, situazione politica, tecnologica e normativa) che con l'interno (ad es. costi e

contabilità analitica, esperienza maturata nel passato, attivita del Customer care e data base vari),

per prendere decisioni.

L’analisi avviene a 3 livelli:

- Ambiente esterno;

Cooperativo (fornitori distributori e in genere gli stakeholder)

Economico

Sociale

Politico

Giuridico

Tecnologico

- L’analisi della domanda e dell'offerta; lo specifico business in cui compete l’azienda

- Il singolo consumatore e il suo comportamento d'acquisto (segmentazione); i

2. Fase strategica; Terminata l’analisi e lo studio si decide “cosa fare” ed in particolare “come” cioè sulla

base di quali criteri/principi competere sul mercato nel rivolgere la propria offerta ad un determinato

target, con un determinato posizionamento che differenzi l’offerta dalla concorrenza e raggiungendo

determinati obiettivi

3. Fase operativa; attuo le decisioni usando le leve operative del marketing mix (le 4P):

- Prodotto

- Comunicazione (promotion)

- Prezzo

- Distribuzione (place)

Nel tempo si è affermato come una disciplina autonoma e specifica rispetto alla classica funzione

commerciale.

Le 7"P"

Si allarga il mix soprattutto negli ambiti di aziende di servizio

• Prodotto

• Prezzo

• Distribuzione

• Comunicazione

• Persone; Tutti gli attori umani che hanno una parte nell’erogazione del servizio e quindi influenzano

le percezioni dell’acquirente; in particolare il personale dell’azienda, il cliente e gli altri clienti

presenti nel luogo di erogazione del servizio

• Parte tangibile; L’ambiente in cui viene erogato il servizio e in cui l’azienda e il cliente interagiscono,

nonché tutte le componenti tangibili che facilitano la performance o la comunicazione del servizio

• Processo; Le procedure, i meccanismi e il flusso delle attività con cui viene erogato il servizio – i

sistemi di produzione ed erogazione del servizio

La segmentazione del mercato

Segmentazione di mercato e posizionamento competitivo

È l’insieme delle attività indirizzate a determinare la suddivisione del mercato in gruppi di consumatori

simili per il comportamento d’acquisto. Un singolo prodotto non può soddisfare tutti i consumatori (si

pensi solo a quante varietà di dentifrici esistono sul mercato). Vi sono tuttavia gruppi di consumatori che

condividono gusti e preferenze simili e che di conseguenza possono essere soddisfatti adeguatamente da

uno stesso prodotto. Se tale gruppo di consumatori o di organizzazioni può essere servito con profitto, esso

costituisce un attraente segmento di mercato.

La segmentazione è l’operazione attraverso la quale si individuano i consumatori con ben specifiche

esigenze nei confronti del prodotto in considerazione.

È stata operata in modo corretto se esiste una forte omogeneità interna, perché servire un segmento vuol

dire definire uno specifico marketing mix ad hoc, necessario per dare ad ogni segmeto ciò che serve per

soddisfarli, e al contempo una forte disomogeneità esterna.

La segmentazione è una parte del mercato obbiettivo il quale è la parte del mercato potenziale attorno al

quale va disegnato il profilo dell’azione di marketing dell’impresa.

Tappe del processo di analisi del mercato

1. Analisi dei bisogni dei consumatori; un bisogno puo essere anche latente (impercepito ma che è

all'interno, emerge solo al momento dell'utilizzo), ma anche diffuso.

2. Verifica esistenza del mercato; verificando la disponibilità economica e volontà a spenderlo dei clienti

3. Definizione dei confini del mercato; quanto ammonta la spesa e dove sono i clienti

4. Segmentazione e scelta del target; il bisogno deve essere soddisfatto con diversi prodotti e servizi, la

segmentazione ormai viene fatta per quasi tutti i prodotti esistenti (es dentifrici)

Requisiti per poter procedere alla segmentazione del mercato

• Il mercato deve essere suscettibile di divisione in gruppi di clienti con esigenze omogenee

• Ogni segmento deve essere sufficientemente ampio rispetto al costo necessario per la

differenziazione

• I segmenti devono essere raggiungibili senza particolari difficoltà

Strategie di marketing

Marketing indifferenziato; se il prodotto coglie un bisogno latente ci sarà un grosso vantaggio, ma dopo

passera a marketing differenziato. Se si concentra su un segmeto si parla di marketing concentrato e di

nicchia (concentrati sulla specializzazione, tipo borse intrecciate).

Vantaggi

A) relativi al mercato

• Aumenta la capacità di soddisfare la domanda

• Riduce la complessità del mercato

• Aumenta le barriere difensive dell’impresa (maggiori competenze)

• Permette di utilizzare in modo piu efficace le risorse disponibili

B) relativi alla concorrenza

• Minori sforzi di monitoraggio della concorrenza

• Maggiore controllo delle azioni di marketing

Svantaggi

• Maggiori costi, per scegliere il marketing mix migliore, che soddisfi tutti i clienti, però si va sempre

verso un micro mix in quanto il cliente è sempre piu esigente

• Si riduce la possibilità di conseguire economie di scala

La segmentazione è un processo che si attua in 5 fasi:

1. Determinazione dei bisogni del consumatore

2. Divisione del mercato in base a dimensioni significative

3. Sviluppo del posizionamento del prodotto

4. Decisione in merito alla strategia di segmentazione

5. Progettazione della strategia di marketing mix

Segmentazione a priori

Viene effettuata dal managment sulla base di ipotesi formulate a tavolino in base all’esperienza e al buon

senso senza effettuare ricerche di mercato preliminari. (Es. suddivisione del mercato in base all’utilizzo non

users, light user, heavy users; la ricerca viene poi condotta per determinare la dimensione ed il profilo

demografico e psicografico di ciascuno dei gruppi)

Il limite è quello di non poter approfondire bisogni e motivazioni del consumatore e quindi di non poter

individuare tutti coloro che presentano omogeneità di comportamento e preferenze.

La segmentazione a priori è di norma un primo passo dopo il quale è necessario una definizione più

approfondita del profilo dei potenziali clienti.

Segmentazione a posteriori

Si propone come obiettivo quello di raggruppare la popolazione in segmenti omogenei sulla base di

ricerche effettuate utilizzando tecniche di analisi che non richiedono di predeterminare rigidamente i criteri

di segmentazione/selezione. Tramite opportune ricerche si riesce ad ottenere informazioni rilevanti sulle

caratteristiche degli acquirenti e ad effettuare previsioni sull’interesse di un certo segmento nei confronti di

un certo prodotto esistente o da creare.

Questo approccio consente di ottimizzare la strategia di marketing e tarare con maggior efficacia le leve del

marketing mix.

Entrambi i due approcci possono essere utilizzati validamente in particolare tenendo conto del grado di

conoscenza del mercato di una particolare classe di prodotti da parte dell’azienda. Nel caso di un prodotto

assolutamente nuovo sarà utile un approccio a posteriori o “post hoc”

Principali variabili di segmentazione del mercato di consumo

• Geografiche; fanno riferimento alle aree geografiche, grandezza centro, clima ecc.

• Demografiche

• Età

• Sesso

• Numero componenti famiglia; influenza il tipo di famiglia il numero di acquisti e il loro tipo

• Ciclo di vita

• Reddito

• Occupazione

• Titolo di studio

• Religione

Accanto a queste si utilizzano anche altre in quanto si rischiava di formare gruppi non tano omogenei,

i soggetti avevano comportamenti di acquisto diversi, in luoghi diversi, perciò le variabili non erano in

grado di sodisfare il target.

• Psicografiche

• Classe sociale; di appartenenza o desiderata

• Stile di vita

• Personalità

Influenzano moltissimo le scelte di acquisto dei soggetti, con il livello qualitativo

• Di comportamento

• Occasioni d'uso (regolare, saltuario)

• Benefici ricercati (qualità, praticità, economicità)

• Situazione d'uso (utilizzatore, ex utilizzatore, potenziale, nuovo, abituale)

• Intensità d'uso (forte, medio, debole)

• Fedeltà alla marca (apostoli= parlano bene e sono molto soddisfatti, terroristi= parlano

male amplificando le caratteristiche negative. Nel tempo si era capito che è piu semplice

mantenere il proprio prodotto clienti che acquistarne nuovi. I clienti fedeli portano una

serie di benefici all'azienda; pubblicizzazione volontaria aumentando il passa parola

positiva, molto efficace perche è altamente credibile da chi la riceve, considerata da

effettuare in quanto non ce un fine commerciale)

• Atteggiamento verso il prodotto (entusiasti, favorevoli, indifferenti, ostili)

Dave Carroll e United Airlines, lui cantante in una tratta di è rotta la chitarra; aveva visto che veniva

maneggiata male, l’ho ha fatto notare senza essere ascoltato, si è rivolto al custormer care, lui è rimasto

insoddisfatto. Dopo non ha fatto solamente una recensione negativa, ha utilizzato la sua professione, ha

scritto una canzone mettendola online descrivendo la situazione scatenando un passa parola molto

determinante. Successo nel 2009 e se ne parla ancora oggi. Un'altra azienda meno forte sarebbe stata

compromessa.

Se ce un disservizio o un problema nel prodotto l'azienda seria ne deve fare carico e risolvere e gestire

evitato che si diffonda un’immagine negativa.

Piu le aumento piu il segmeto si riduce e diventa omogeneo

Sinottica di GFK Eurisko

GfK Eurisko svolge indagini che coprono l'intero panorama della ricerca sociale e di mercato in termini di

finalità, aree, settori e metodologie, non solo in Italia ma anche nel resto del mondo spesso anche

coordinando direttamente tutti gli istituti del gruppo GfK nel mondo.

Sinottica è l'indagine psicografica sulla popolazione italiana che GfK Eurisko conduce per conto delle

principali aziende e centri media (la prima edizione risale al 1975). È un sistema integrato di informazioni

sull'evoluzione socio-culturale, sui consumi e sull’esposizione ai mezzi di comunicazione degli Italiani,

dotato di strumenti di analisi sia standard (Es: Stili di Vita, Grande Mappa), sia realizzati ad hoc su specifiche

esigenze dei Committenti.

La scelta delle variabili su cui basare la segmentazione

Le variabili su cui basare la segmentazione sono molte e ha senso definirle giuste o sbagliate solo

considerando i segmenti che consentono di individuare; se questi sono poco “caratterizzati” le variabili

prese in considerazione non sono le migliori. Le variabili e i segmenti che si ottengono vanno poi considerati

in relazione agli obiettivi che si intende raggiungere. La segmentazione non deve essere troppo spinta in

quanto si rischia di avere segmenti poco rilevanti. Alcune variabili tipo sono l’età, il reddito, la localizzazione

geografica, l’intensità d’uso. Se ognuna di queste viene suddivisa in classi il numero di segmenti può

diventare molto elevato.

Descrizione dei segmenti individuati o “profilazione”

È la descrizione puntuale delle caratteristiche di un segmento in relazione agli obiettivi dell’impresa. Si

ricorre spesso alla “cross tabulation” una tabella a doppia entrata dove nelle colonne si pongono i

segmenti, nelle righe le variabili di segmentazione e nelle celle risultanti le caratteristiche del segmento

rispetto alla variabile considerata.

Caratteristiche fondamentali dei segmenti

Indipendentemente dalle variabili utilizzate, un determinato segmento per poter essere considerato un

reale bersaglio di offerta deve possedere alcune caratteristiche quali:

• Misurabili (possibilità di quantificazione)

• Accessibilità (possibilità di essere raggiunto)

• Signifatività (adeguate dimensioni)

• Differenzialità (omogeneità interna e disomogeneità esterna)

• Esaustività (ciascun individuo è stato incluso in uno soltanto dei segmenti individuati)

• Stabilità (nel tempo)

Attrattività di un segmento

Dipende dalla capacità dell'azienda ad offrire un prodotto che soddisfa la domanda, ce la crescita della

domanda, portato alla possibilità di alti profitti, con l'intensità di concorrenza bassa.

I segmenti emergenti

Sono gruppi ragguardevoli di consumatori ancora non bene esplorati perché per esempio stanno venendo

solo ora alla luce; con offerte e prodotti ad hoc:

• Gay

• Anziani

• Immigrati (marketing interculturale)

Costante modifica delle convenzioni sociali e impatto sulle politiche di marketing. È aumentata la presenza

di questi soggetti, ma anche la curiosità di altre persone.

Posizionamento competitivo

È collegato alla segmentazione, dopo averla individuata, si colloca il prodotto in un sistema definito di

percezioni del consumatore, facendo leva su alcune caratteristiche differenziali.

Il suo obbiettivo è: occupare nella mente del consumatore una posizione ben precisa.

Il posizionamento serve a spiegare al consumatore perche il prodotto di una certa impresa si distingue da

quello dei concorrenti e perche esso dovrebbe essere preferito a quello dei competitori.

Regole fondamentali per realizzare un posizionamento

Il posizionamento è riferito alla percezione dei clienti. Perché sia efficace deve essere memorizzato dai

clienti. Per posizionare il nuovo prodotto meglio degli altri concorrenti si deve cercare di riempire spazi

vuoti nella mente dei consumatori.

I quesiti a cui è necessario rispondere prima di effettuare il posizionamento

Esistono prodotti concorrenti con un posizionamento analogo a quello che l’azienda intenderebbe

adottare?

Gli attributi utilizzati per posizionare il prodotto sono realmente importanti per i consumatori di

riferimento?

Il prodotto è effettivamente in grado di mantenere le promesse che saranno veicolate attraverso la

comunicazione?

Posizionamento

Al termine del processo dovrebbe essere:

1. Semplice

2. Rilevante

3. Credibile

4. Coerente

Esempi di posizionamento

Le strategie di posizionamento

• Superiorità nei confronti della concorrenza per uno o piu attributi (prodotto meno costosa come

Hiundy o piu sicuro come Volvo)

• In base all'utilizzo o funzione (aceto balsamico)

• In funzione ad una particolare categoria di utenti (Shampoo Jhonson Baby non esclusivo per

bambini ma esteso anche a chi effettua lavaggi frequenti)

• In base alla classe di appartenenza del prodotto (Actimel tra gli alimenti probiotici e non negli

yogurt)

• In antitesi ad uno specifico concorrente (Pensi vs Coca cola)

• In base al gusto (es Seven Up)

Posizionamento competitivo; si analizza l'ambiente, dare al prodotto una connotazione specifica facendo

leva su specifiche caratteristiche.

Si chiama in causa i competitor. Bisogna capire su cosa fare leva, anche attraverso la comunicazione; far

apprezzare il prodotto. A monte ce la progettazione.

Fare qualcosa di migliore vuol dire individuare quella combinazione di contributi del prodotto gradito dal

target.

1. Individuare gli attributi qualificanti del prodotto

2. Capire se questi risultano come singoli o combinazioni sono apprezzati dal consumatore, o quando è

percepita migliore o peggiore dei concorrenti. Si possono fare delle analisi; applicando il "Multi

attribute attitude model". Dopo si chiede due ordini di valutazione; punteggio (da 1 a 10 ad es.) agli

attributi (caratteristiche fondamentali) in ordine di importanza del nostro prodotto e quello dei

concorrenti. Ad ogni punteggio viene assegnato un punteggio medio di importanza di ogni

caratteristica (punti ponderati) dei quali poi vengono fatte le somme confrontandole. È corretto se il

peso di ogni attributo è uguale, se sono diversi è giusto fare la ponderazione, dando piu peso

all'attributo piu importante (si moltiplica il punteggio per il peso).

Multi attribute attitude model

Si basa su 6 fasi:

1. Individuazione degli attributi qualificanti del prodotto

2. Richiesta ai consumatori di due ordini di valutazioni:

• Punteggio di importanza degli attributi

• Punteggio di valore della marca in relazione a ciascun specifico attributo

3. Ponderazione di ciascun attributo

4. Sommatoria dei punteggi ponderati

5. Determinazione del giudizio complessivo di immagine della marca

6. Confronto con marche concorrenti utilizzando la medesima procedura

Ma non considera un altro aspetto molto importante; il prezzo.

Si puo fare la mappa del valore; considera oltre alle percezioni relative agli attributi anche il prezzo.

Si tiene conto del prezzo perché i consumatori non acquistano la combinazione di attributi di un

prodotto ritenuta più favorevole ma considerano anche la combinazione prezzo e benefici attesi.

La strategia di marketing nella pianificazione generale

Che cos'è la pianificazione strategica

Prima che il direttore della produzione, il direttore marketing o il direttore del personale sviluppino un

piano specifico per la loro area funzionale, è opportuno che siano realizzati piani più ampi, schemi di

riferimento per l'intera organizzazione. Senza tale pianificazione generale infatti, le varie aree aziendali non

saprebbero su cosa basare la loro pianificazione individuale.

In altre parole, per pianificare bisogna sempre cominciare da un contesto più generale per effettuare poi

progressivamente uno zoom fino a giungere al particolare.

Gli alti dirigenti dovranno considerare attentamente le prospettive future delle varie attività e valutare, in

relazione a queste, le proprie capacità di definire il destino dell’organizzazione per gli anni a venire. Il

risultato finale di questo processo sarà la definizione di obbiettivi e l’elaborazione di strategie destinate ad

assicurare all'intera organizzazione la capacità di competere efficacemente nel futuro. Le strategie e gli

obiettivi stabiliti dai vertici aziendali definiscono il contesto generale su cui si costruirà la pianificazione

particolare di ogni divisione e arca funzionale, alla quale i rispettivi dirigenti dovranno attenersi.

Pianificazione strategica e marketing management

Alcune delle aziende più affermate sono ancora oggi in attività grazie al fatto che, in tempi passati, seppero

offrire il prodotto giusto, al momento giusto, a un mercato in rapida espansione. Lo stesso può dirsi a

proposito di molte organizzazioni senza fini di lucro (note oggi come aziende non profit) o di molte aziende

pubbliche.

Molte delle decisioni più critiche sono state prese, in passato, senza l'ausilio di un'adeguata ricerca o

pianificazione strategica. Che queste decisioni siano state frutto di un considerevole buon senso, o siano

state semplicemente casi fortunati, non ha molta importanza: quello che importa è che, nei casi specifici, si

sono rivelate efficaci. Vi sono però molte organizzazioni che non hanno avuto un destino altrettanto felice.

I dirigenti, oggi, sono sempre più consapevoli del fatto che l'innovazione e il buon senso, da soli, non sono

più sufficienti a dirigere con successo un'impresa, grande o piccola che sia. Invece, è convinzione di tutti che

la vera missione di un'impresa sia quella di creare valore nell'interesse di tre categorie basilari di soggetti: i

clienti, i dipendenti, gli investitori. Senza tale prospettiva generale nessuno, nemmeno gli azionisti,

potrebbe nel lungo periodo godere di alcun vantaggio.

La pianificazione strategica comprende tutte quelle attività dalla definizione della missione aziendale

all'individuazione della strategia più appropriata - che permettono il conseguimento degli obiettivi

dell'intera organizzazione. Tale modello è stato criticato per il fatto di essere eccessivamente articolato;

tuttavia la pianificazione strategica, se eseguita con successo, riveste un ruolo chiave nell'assicurare

l'equilibrio fra logiche gestionali di breve e lungo termine. Infatti, una filosofia manageriale che si

concentrasse esclusivamente sul flusso di cassa corrente, sull'espansione della propria quota di mercato

attuale e sull'andamento dei propri profitti immediati rischierebbe di ipotecare il futuro dell'azienda, in

quanto un'eccessiva attenzione al breve termine potrebbe generare un atteggiamento diffuso di avversione

al rischio, che porterebbe l'impresa ad atteggiamenti e scelte tutt'altro che lungimiranti. Allo stesso tempo,

un'eccessiva attenzione lungo periodo sarebbe altrettanto inappropriata. Le aziende che si espongono

troppo scommettendo sul futuro, possono penalizzare redditività e altri risultati operativi nel breve

periodo, rendendosi soggette ad acquisizioni da parte di altre aziende, o esposte ad altre minacce.

Il processo di pianificazione strategica è rappresentato nella Figura. Nel corso di questo processo

l'organizzazione raccoglie le informazioni necessarie sugli elementi maggiormente soggetti al cambiamento,

relativamente all'ambiente nel quale opera. I dirigenti di tutte le aree funzionali dell'organizzazione

partecipano a questo processo di raccolta d'informazioni. Queste informazioni serviranno all'impresa

nell'adattamento ai cambiamenti futuri attraverso la pianificazione strategica. Il piano strategico (o i piani

strategici) e il piano di supporto saranno quindi implementati; successivamente gli effetti di questo lavoro

saranno esaminati e valutati e saranno a loro volta utilizzati come informazioni in entrata che

consentiranno l'adattamento e il miglioramento continuo della strategia aziendale.

Il processo di pianificazione strategica

Il risultato del processo di pianificazione strategica si risolve in un documento noto come piano strategico. I

quattro componenti del piano strategico sono:

La missione aziendale

La definizione della missione di un'organizzazione è costituita dalla descrizione delle ragioni della sua

esistenza. Essa costituisce, in altri termini, la visione a lungo termine di ciò che l'organizzazione si sforza di

essere, lo scopo distintivo che permette di differenziarsi da tutte le altre imprese, ed è inoltre l'insieme

delle caratteristiche in cui si concretizza tale differenziazione. La definizione di missione stabilisce, nella sua

essenza, la direzione verso la quale dovrà essere guidata l'attività dell'impresa e come questa porterà a

ottenere il risultato desiderato. La cosa più importante è che la definizione della missione sia realmente

sentita da tutti i membri dell'impresa, abbia riflessi pratici, sia facile da identificare e da ricordare, in modo

che possa fornire orientamento e significato a tutti i membri dell’organizzazione, indipendentemente dalla

loro posizione gerarchica.

Alcuni esempi di missione aziendale delle principali aziende tecnologiche mondiali

- Apple: si impegna a offrire la migliore esperienza informatica possibile a studenti, insegnanti,

professionisti della creatività e utenti di tutto il mondo attraverso i suoi innovativi hardware,

software e l'offerta internet

- Facebook: offrire alle persone il potere di condividere e rendere il mondo più aperto e connesso

- Google: organizzare le informazioni mondiali e renderle universalmente accessibili e fruibili

- Microsoft: permettere alle persone e alle imprese di tutto il mondo di realizzare il loro pieno

potenziale

- Skype: essere il tessuto di comunicazione in tempo reale sul web

- YouTube: fornire un accesso facile e veloce ai video e favorirne la condivisione

Quando un'impresa o, più in generale, un'organizzazione decide di esaminare e ridefinire la propria

missione, si deve porre alcune domande fondamentali, tipo:

• "Qual è la nostra attività?"

• "Chi è il nostro potenziale cliente?"

• "A che cosa attribuisce valore la clientela?"

• "Quale potrà essere la nostra attività in futuro?"

Le risposte sono, in un certo senso, i principi sulla base dei quali l'impresa sarà amministrata e a partire dai

quali si svilupperanno le decisioni future. Tali domande possono sembrare, a un esame superficiale,

piuttosto semplicistiche; al contrario, esse sono così critiche e di difficile soluzione che il compito di trovarvi

risposta è responsabilità primaria degli alti dirigenti. Di fatto, oggi la definizione di missione rimane lo

strumento di management più largamente diffuso. Nello sviluppare tale definizione la direzione deve

tenere in considerazione tre elementi chiave:

• la storia dell'organizzazione

• le sue competenze distintive

• il suo ambiente di riferimento.

È comunque molto difficile sviluppare una definizione di missione che sia veramente utile ed efficace, come

è facilmente dimostrabile dal fatto che è usuale dedicare a questo scopo uno o due anni di lavoro. Una

volta completata, una definizione di missione efficace dovrebbe essere:

a. Focalizzata sui mercati e sui prodotti

I consumatori sono un elemento importantissimo nella determinazione della missione di

un'organizzazione.

La definizione di missione dovrebbe essere incentrata sull'ampia classe di bisogni che

l'organizzazione cerca di soddisfare (centro d'interesse esterno), non sul prodotto o sul servizio che

l'organizzazione sta materialmente offrendo in quel momento (centro d'interesse interno). Tali

aziende orientate al mercato spiccano per la loro capacità d'individuare in anticipo le opportunità

offerte di mercato e di sfruttarle prima della concorrenza. Questo concetto è stato chiaramente

espresso da Peter Drucker:

“Un'azienda non è definita dalla sua denominazione o dal suo statuto. È definita dal tipo di

desiderio che viene soddisfatto quando il cliente acquista il suo prodotto o servizio. Soddisfare il

cliente e la missione e lo scopo di ogni azienda. Talvolta alla domanda: Che tipo di attività

svolgiamo? si può rispondere solo considerando l'azienda dall’esterno, dal punto di vista del cliente

o del mercato"

Bisogna definire la missione in base al particolare gruppo di clienti serviti e al particolare tipo di

bisogno soddisfatto.

b. Realizzabile

La missione dovrebbe fornire una chiara prospettiva delle nuove opportunità per l'impresa, ma non

indurla a lanciarsi in operazioni rischiose, poco realistiche e al di là delle sue competenze

c. Motivante

Un benefico effetto collaterale (ma molto importante) di una mission ben definita è l'orientamento

fornito al personale di ogni livello, che lavora in unità geograficamente disperse e che svolge

compiti differenti. Essa fornisce la sensazione condivisa che esista un meta-obiettivo che va oltre le

mere attività svolte all'interno dell'organizzazione. Pertanto, i risultati finali quali le vendite

realizzate, il numero di pazienti curati, gli studenti laureati o la riduzione dei crimini possono essere

visti come la conseguenza dell'accurata realizzazione della missione e non come la missione stessa.

d. Specifica

Le pubbliche relazioni non dovrebbero essere il principale obiettivo nel definire la missione

dell'impresa. Essa dovrebbe essere specifica, al fine di fornire alla dirigenza un orientamento

preciso, un punto di riferimento quando si verifica la necessità di scegliere fra diverse possibili linee

di condotta. In altre parole, "creare prodotti della migliore qualità al più basso costo possibile"

suona molto bene, ma non fornisce nessun orientamento di condotta ai dirigenti.

Vision

È ciò che l’impresa si propone di divenire entro un determinato tempo futuro. È un obbiettivo a lungo

termine. Di solito è descritto in modo abbastanza generico (in quanto no a breve). Rappresenta il

fondamentale fattore di coesione, evita il rischio di scelte casuali od opportunistiche.

Barilla:

• Missione: Dal 1877 Barilla è l’azienda italiana e familiare che interpreta l’alimentazione come un

momento conviviale di gioia, ricco di gusto, affetto e condivisione.

• Visione: Aiutiamo le persone a vivere meglio, portando ogni giorno nella loro vita il benessere e la

gioia del mangiar bene.

Le caratteristiche distintive dell'offerta: qualità, gusto e sicurezza.

Pirelli:

• Visione: Cambiamo l'esperienza di guida sfidando continuamente i confini della tecnologia per lo

sviluppo di pneumatici, dello stile e della sostenibilità, creando tendenze nelle comunità di tutto il

mondo

• Brand Promise: Il nostro claim "Power is nothing without control" è l'essenza dei prodotti e

dell'azione di Pirelli: alte prestazioni, ricerca ed innovazione si coniugano con responsabilità,

sicurezza, rispetto per l'ambiente e sostenibilità.

Costa crociere:

• Visione: Noi alla Costa Crociere soddisfiamo pienamente i nostri Ospiti, senza ricevere alcuna

lamentela, offrendo prodotti e servizi che eccedono le loro aspettative durante l'intera esperienza

della vacanza; dal momento in cui si mettono in viaggio fino al loro ritorno a casa. Noi tendiamo a

conquistare una posizione di leadership mondiale mentre continuiamo a rafforzare la nostra

posizione di numero 1 in Europa e in Sud America. Costa Crociere è la compagnia più imitata dai

concorrenti, il datore di lavoro preferito, ed assicura risultati finanziari eccellenti a beneficio degli

azionisti, dei dipendenti, dei partners commerciali e della comunità in generale

• Missione: Noi di Costa rendiamo felici i nostri Ospiti, in modo che essi ripetano "l'esperienza

crociera" solamente con noi. Inevitabilmente i nostri Ospiti diventano i nostri migliori partners per

la nostra crescita. I collaboratori Costa sono la principale risorsa per rendere felici i nostri Ospiti.

Possediamo il più spontaneo orientamento al servizio ai clienti dell'industria delle crociere.

Abbiamo ben chiare le esigenze dei nostri Ospiti e conosciamo i nostri compiti. Serviamo i nostri

Ospiti con estrema attenzione al dettaglio, dimostrando sempre elevato spirito di iniziativa, grande

entusiasmo ed orgoglio in quello che facciamo.

Gli obiettivi

Gli obiettivi sono il punto d'arrivo, risultato atteso, della missione aziendale e rappresentano in concreto ciò

che essa pensa di realizzare nel lungo termine. Il punto di arrivo atteso deve essere specificato utilizzando

l'acronimo S.M.A.R.T:

o Specifico: l’obiettivo deve indicare cosa si deve realmente raggiungere

o Misurabile: l’obiettivo deve essere espresso in termini numerici

o Accessibile: l’obiettivo deve essere raggiungibile

o Realistico: l’obiettivo deve essere realizzabile nei tempi previsti date le risorse e le capacità a

propria disposizione

o Temporizzato: l'obiettivo deve essere realizzato entro un determinato periodo di tempo e

misurabile anche ad intervalli di tempo intermedi

La definizione della missione è declinata in un più preciso insieme di obiettivi realizzabili. Tali obiettivi

devono essere specifici, quantificabili e coinvolgenti, nel senso che devono impegnare l'organizzazione in

tutte quelle azioni attraverso le quali la missione viene realizzata. Come nel caso della missione, gli obiettivi

aziendali sono qualcosa di più che semplici buone intenzioni. Infatti, se formulati correttamente,

permettono di realizzare quanto segue:

1. possono essere convertiti in azioni specifiche;

2. forniscono un orientamento di riferimento per tutti, possono cioè servire come punto di partenza

per la fissazione di obiettivi più specifici e dettagliati relativi ai livelli più bassi dell'organizzazione:

ciascun manager sarà così in grado di apprezzare come i propri obiettivi siano legati a quelli

dell'intera organizzazione;

3. permettono di stabilire priorità di lungo termine per l'impresa nel suo complesso;

4. facilitano il controllo di gestione, in quanto forniscono standard di riferimento rispetto ai quali

valutare il rendimento complessivo dell'organizzazione

La determinazione degli obiettivi è necessaria in tutte le aree che possono incidere sul rendimento e sulla

sopravvivenza dell'organizzazione nel lungo periodo. Gli obiettivi possono essere stabiliti per ciascuna area

organizzativa e, contemporaneamente, coinvolgere trasversalmente molte aree dell'organizzazione.

Il punto essenziale da tenere a mente è che il management deve tradurre la missione aziendale in quegli

obiettivi specifici che ne permettono la realizzazione. Gli obiettivi possono derivare direttamente dalla

missione o essere considerati come necessità subordinate, strumentali alla sua realizzazione.

Esempi obbiettivi aziendali:

• Permanenza sul mercato: far diventare la propria marca numero uno in termini di quota di mercato

• Innovazioni: essere i primi spendendo non meno del 7% delle vendite per la ricerca e sviluppo

• Produttività: fabbricare tutti i prodotti con efficienza, misurando la produttività della forza lavoro

• Reddittività: raggiungere un certo ROI

• Responsabilità sociale: Rispondere in modo appropriato alle aspettative della società e ai bisogni

espressi dell’ambiente di riferimento.

• Custormer satisfaction

• Notorietà del brand

• Turnover dipendenti

Le strategie aziendali

È ragionevole attendersi che un'impresa, o una qualsiasi organizzazione, quando ha formulato la propria

missione (e visione) e sviluppato i propri obiettivi, sappia esattamente dove vuole arrivare. Il compito della

direzione è lo sviluppo di un "grande progetto" per arrivarci: questo è rappresentato dalla strategia.

La strategia comporta la scelta delle principali direttive che l'organizzazione dovrà seguire nel

perseguimento dei propri obiettivi. A questo fine è molto importante che le strategie siano coerenti con gli

scopi e gli obiettivi proposti e che gli alti dirigenti ne assicurino l'efficace implementazione.

Riguardo alle strategie che una organizzazione può perseguire, si distingue tra:

• strategie aziendali basate sui prodotti/mercati (matrice prodotto/mercato – Matrice di Ansoff);

• strategie basate sul vantaggio competitivo (leadership di costo, differenziazione, focalizzazione;

strategie di Porter)

• strategie basate sulle discipline del valore

Strategie aziendali basate su prodotti/mercati

Un metodo per sviluppare le strategie aziendali è quello di concentrarsi sulle linee di condotta per crescere.

Mercati Prodotti

Produzione attuale Nuovi prodotti

Clienti attuali (esistenti) Penetrazione del mercato Sviluppo dell’offerta

Strappare clienti alla concorrenza; Innovazione di prodotto; Sostituzione

Convincere chi non usa il prodotto a di vecchi prodotti con nuovi prodotti;

diventare cliente abituale; Estensione delle linee di prodotto

Convincere i clienti attuali ad

aumentare la frequenza di uso del

prodotto.

Clienti nuovi Sviluppo del mercato Diversificazione e sviluppo integrato

Nuovi usi dei prodotti esistenti per Nuovi prodotti per nuovi mercati;

nuovi clienti; Prodotti esistenti per Integrazione verticale Integrazione

nuovi segmenti o nuovi mercati orizzontale

geografici

La Tabella, presenta le scelte strategiche possibili. La struttura raffigurata, denominata “matrice prodotto

mercato” (o di Ansoff), indica che un'organizzazione può svilupparsi gestendo al meglio le attività in corso

e/o iniziandone delle altre. Nello scegliere uno di questi percorsi, o entrambi, l'impresa dovrà poi decidere

se continuare a rivolgersi ai clienti già acquisiti, o ricercarne di nuovi. Pertanto, come si può evincere

osservando la figura, esistono dimensioni solo quattro strade che un'azienda può imboccare per perseguire

una crescita.

Esempi:

1. Strategie di penetrazione del mercato (market penetration).

- Activia che produce yogurt con bifidus che portano alla regolarità dell’intestino

2. Strategie di sviluppo del mercato (market development).

- negli anni Novanta gli zaini tecnici per la montagna Invicta sono diventati di uso corrente tra gli

studenti;

- negli USA, non appena il consumo di sale ha registrato un calo, è apparso il libro “101 cose che si

possono fare con il sale, oltre che mangiarlo"

3. Strategie di sviluppo del prodotto (product development).

- una versione differente di un prodotto già esistente: cracker Ritz al formaggio

- una versione innovativa e all'avanguardia del proprio prodotto: il rasoio Mach3 turbo, della Gillette,

frutto di vari anni di ricerche e sperimentazioni, include una vasta serie di innovazioni per la tecnica

di rasatura. Oltre alla conferma della triplice lama, già presente nella precedente versione Mach3,

sono stati inseriti nuovi sistemi brevettati che riguardano: una protezione per la pelle ultra soffice,

sistemi per la riduzione dell'attrito sulla pelle e per una migliore lubrificazione, un'impugnatura più

agevole

- un modo nuovo per utilizzare un prodotto esistente: la possibilità di rendere disponibili a studenti

non frequentanti lezioni universitarie via web

4. Strategie di diversificazione (diversification)

- il gruppo De Agostini, tradizionale azienda editoriale italiana, è entrato nel mondo dei "media and

communication" (Zodiak Media e Antena 3), nei giochi e servizi (Lottomatica), e nella finanza (Dea

Capital)

- Benetton, leader nel settore della maglieria, ha acquisito il controllo della società di ristorazione

Autogrill e della società Autostrade

- Bicarbonato: ha 50 alternative di utilizzo

Strategie basate sul vantaggio competitivo

Michael Porter ha sviluppato un modello di formulazione strategica applicabile a una vasta gamma di

settori industriali. Tale modello interessa quelle organizzazioni che sono alla ricerca di mezzi per acquisire

un vantaggio competitivo, ossia la capacità di fornire al mercato un valore superiore rispetto alle aziende

concorrenti.

Nei suoi aspetti generali, il modello strategico di Porter prevede innanzitutto che le aziende analizzino il

proprio campo d'attività, per poi sviluppare una strategia basata sulla leadership di costo o sulla

differenziazione. Tali strategie possono essere utilizzate sia con riferimento al mercato globale, sia soltanto

in una nicchia (o segmento) di mercato.

1. Leadership di costo per il cliente: le imprese concentrano i propri sforzi nel tentativo di diventare

l'azienda che pratica i più bassi prezzi di vendita nel proprio settore di attività, offrirono un

prodotto standard ed essenziale e cercheranno di raggiungere tale risultato ottimizzando

l'efficienza del processo produttivo, della progettazione, della lavorazione, della distribuzione, della

tecnologia utilizzata o altro, dovranno offrire una qualità del prodotto accettabile, in rapporto a

quello offerto dalla concorrenza.

Walmart e Ryanair sono esempi di società che hanno perseguito con successo questo tipo di

strategia.

2. Differenziazione: le aziende cercheranno di diventare uniche nel proprio settore o segmento di

riferimento, sviluppando quelle caratteristiche dell'offerta alle quali la clientela attribuisce il

maggior valore. Tali caratteristiche possono riguardare la concezione del prodotto, il design, la

qualità, il servizio, la varietà dell'offerta, la marca e vari altri fattori. Grazie all'unicità del prodotto,

o del servizio, percepita dalla clientela, l'impresa potrà praticare una maggiorazione sul prezzo di

vendita (premium price).

Rolex, Coca-Cola, Apple, Microsoft e Ferrari sono esempi di società che hanno praticato con

successo questo tipo di strategia.

Strategie basate sul valore (per il cliente)

Con l'aumento della competizione, il concetto di valore per il cliente (Customer value) è divenuto essenziale

tanto per le aziende quanto per i consumatori. Esso va interpretato come un'estensione della filosofia del

concetto di marketing, teso a sviluppare e a trasferire valore superiore ai consumatori, onde conseguire gli

obiettivi aziendali.

Dunque, il customer value non si focalizza soltanto sui bisogni del consumatore, ma anche sulla domanda

"Come creare valore per i consumatori, continuando a conseguire i nostri obiettivi?". E ormai evidente che

in un ambiente competitivo come quello odierno nessuna azienda può avere successo in tutti i campi e con

tutti i tipi di cliente. Pertanto, per avere successo, le aziende devono mirare a costruire relazioni a lungo

termine con la loro clientela, offrendo quello specifico valore che solo loro sono in grado di proporre. Molte

imprese hanno scelto felicemente di trasferire tale valore mediante una delle tre strategie basate sul

valore:

- Miglior prezzo (Dell Computers eVirgin Express)

- Miglior prodotto (Nike, Amedei, Microsoft e Illy caffè)

- Il miglior servizio al cliente (Singapore Airlines e Mercedes Benz)

Il portafoglio di attività aziendali

L'ultima componente del processo di pianificazione strategica è rappresentata dalla definizione del

portafoglio di attività, ovvero dell'insieme di attività che l'impresa porta avanti nel periodo di riferimento

del piano strategico. In effetti, a ben vedere, la maggior parte delle organizzazioni è costituita da un

"portafoglio" di attività, inteso come linee di prodotto e con rispondenti divisioni all'interno

dell'organizzazione.

La dirigenza dovrà infatti decidere quali siano le attività da incentivare, da mantenere o da eliminare e quali

le eventuali nuove attività da intraprendere. In effetti, molte delle recenti ristrutturazioni di grandi società

hanno comportato la scelta di un gruppo di attività sul quale concentrare gli sforzi.

Seguendo questo tipo di approccio, il primo passo da fare consiste, ovviamente, nell'identificare quali siano

le linee di prodotto delle varie divisioni e quali, fra queste, possano essere considerate un business, un'area

d'affari a sé stante. Una volta identificate, esse sono considerate Aree Strategiche d'Affari (ASA), dette

anche SBU (Strategic Business Unit) e hanno le seguenti caratteristiche:

• una missione distinta

• concorrenti specifici

• sono costituite da un'attività singola o da un gruppo di attività correlate

• possono essere oggetto di una pianificazione separata e individuale rispetto a quelle dell'intera

organizzazione

L'individuazione delle aree strategiche d'affari

I responsabili delle strategie aziendali sanno perfettamente che i mercati si differenziano per una varietà di

caratteristiche. D'altra parte, un terreno di scambi commerciali individua anche un sistema competitivo;

infatti, difficilmente le aziende operano in una condizione di monopolio: nella maggioranza dei casi, dove

esiste una domanda (attuale o potenziale) esistono altrettante opportunità per le aziende interessate ad

appropriarsene. Sulla base di questo ragionamento, un'ASA è un ambito dove si realizzano (oppure si

potranno realizzare in futuro) transazioni fra consumatori con un bisogno specifico e aziende in grado di

soddisfarlo.

Il modello più utilizzato per individuare le ASA (area strategia affari; ambito di mercato o segmento

specifico dell’ambiente di mercato dove l’impresa soddisfa o intende soddisfare l esigenze dei propri clienti)

è quello di Abell1;

secondo questo modello, un'ASA è individuata dalla presenza contestuale di tre elementi, che sono:

• I gruppi di clienti (segmenti) a cui un certo prodotto può essere indirizzato

• le funzioni alle quali il prodotto assolve

• la tecnologia produttiva con la quale questo è realizzato.

Le variabili identificative di un'ASA hanno la finalità di definire in maniera puntuale azioni

prodotto/mercato, senza cadere nel rischio di eccessive generalizzazioni; intatti, ha senso parlare di

business potenziale se questo presenta contorni precisi e differenziati rispetto ad altri e se permette

all'azienda di effettuare valutazioni su cui continuare a presidiare, quali tra quelli esistenti eventualmente

abbandonare e in quali nuovi decidere di affacciarsi.

Chiaramente, il peso specifico di ciascuna delle tre variabili identificative delle aree strategiche si modifica

in base ai criteri in cui queste vengono costruite: per esempio, per un'azienda che produce computer la

variabile “funzione d'uso” ha spesso un'importanza rilevante, come si evince dal fallo che la gran parte dei

concorrenti di questo settore possiede una linea di prodotti da tavolo (desktop), portatili (laptop e tablet).

Con lo stesso ragionamento, ciascuna di queste può essere ulteriormente frazionata in base al tipo di clienti

(privati o aziende), o alle caratteristiche tecnologiche del prodotto (tipo di processori, quantità di memoria

ecc.).

Quindi, l'individuazione di un'area strategica d'affari non è soltanto uno schema concettuale, ma al

contrario dovrebbe essere concepito come uno sforzo creativo utile a identificare nuovi mercati con bisogni

non soddisfatti. D'altra parte, però, in questa fase della pianificazione strategica non ci si dovrebbe neppure

spingere a un livello eccessivo di dettaglio, poiché l'iperfrarmmentazione del mercato fa perdere di vista

l'obiettivo principale della strategia d'azienda, quello appunto di individuare le attività sulle quali l'azienda

dovrà concentrarsi nel futuro.

La scelta delle aree strategiche d'affari ha anche un'importante riflesso sul piano organizzativo e

dell'allocazione delle risorse: infatti, a un mercato da presidiare corrispondono obiettivi da raggiungere e

manager responsabili del loro raggiungimento, nonché un budget da impiegare profittevolmente. Questa è

anche la ragione per la quale spesso nelle aziende si trovano divisioni responsabili di una o più aree

strategiche d'affari, chiamate ad assicurare una specializzazione adeguata nella gestione dei vari business

La teoria del portafoglio di attività (analisi strategica)

(L’analisi strategica deve indicare in quali business l’impresa ha interesse ad investire, da quali business

attualmente serviti è opportuno che l’impresa esca e in quali è opportuno ridurre la propria presenza e,

quindi, gli investimenti)

Una volta identificate e classificate le varie unità strategiche d'affari di cui si compone l'intera attività di

un'organizzazione, deve essere stabilito un metodo per decidere come ripartire le risorse a disposizione fra

esse. Tali metodi sono chiamati modelli di portafoglio (modello teorico che supporta il managment nelle

decisioni di ripartizione delle risorse disponibili tra le varie aree di affari di cui si compone l’intera attività

dell’organizzazione).

L'interesse a costruire modelli teorici in grado di supportare i manager nel selezionare una strategia per la

propria azienda è stato fortemente stimolato ormai oltre 30 anni fa dal BCG (Boston Consulting Group),

un'importante società statunitense di consulenza direzionale. Le sue idee di fondo, cosi come molte che ne

seguirono la falsariga, erano basate sul concetto di curva d'esperienza.

ll concetto di curva di esperienza (experience curve) è simile a quello di curva di apprendimento. In base a

quest'ultimo concetto, il numero di ore di lavoro diretto, necessario per produrre un'unità di un dato

prodotto, decresce in maniera prevedibile al crescere del numero delle unità prodotte. Ne deriva che è

possibile pervenire a una stipa precisa del tempo necessario a produrre la centesima unità di prodotto, se si

conosce il tempo impiegato per la prima e la decima unità.

La curva di esperienza include tutti i costi relativi a un prodotto e asserisce che il costo unitario di tale

prodotto diminuisce al crescere del volume della produzione, grazie all'economia generata dall'accumularsi

di esperienze acquisite. In una qualsiasi industria, dunque, il produttore con il più ampio volume di

produzione e la maggior quota di mercato dovrebbe avere il più basso costo marginale. Un'azienda con

queste caratteristiche, leader di mercato, dovrebbe poter praticare prezzi così bassi da battere la

concorrenza, scoraggiare l'entrata nel mercato di nuovi concorrenti e, di conseguenza, realizzare un

accettabile livello di remunerazione degli investimenti.

l legame dell'esperienza con costi, prezzi, quota di mercato e remunerazione degli investimenti sono

rappresentati nella Figura.

Il concetto di curva di esperienza del Boston Curva Consulting Group ha condotto allo sviluppo di quello

che oggi è conosciuto come il modello Rappresentazione di portafoglio BCG

La matrice Boston Consulting Group (BCG)

Il modello BCG è basato sull'assunto che la redditività e la liquidità aziendale sono strettamente collegate al

volume delle vendite. Pertanto, in questo modello, le ASA sono classificate in base alla loro quota di

mercato relativa e al tasso di crescita del mercato nel quale operano.

Il processo che porta alla costruzione della matrice BCG è articolato in tre fasi:

1. Individuazione e valutazione dei prodotti

L’individuazione dei prodotti è fatta sulla base del prodotto/mercato in cui l’impresa compete. La

valutazione è fatta tenendo in considerazione due aspetti: la quota di mercato relativa (rispetto al

rivale di maggiore dimensione) e il ritmo di sviluppo del settore.

Se, ad esempio, il rivale ha una QM del 40% e la ns. azienda il 10%, la quota di mercato relativa sarà

10:40 ossia 0,25. Solo nel caso in cui la ns azienda sia leader di mercato, la quota di mercato

relativa assumerà un valore superiore ad 1.

2. Confronto tra i vari prodotti

In questa fase si costruisce la matrice BCG, mettendo in ascissa la quota di mercato relativa e in

ordinata il ritmo di sviluppo del settore. Quota di mercato relativa alta significa valore >1 e

viceversa. Ritmo di sviluppo del settore alto significa maggiore del ritmo di sviluppo generale

dell’economia e viceversa. Nella matrice vengono poi collocati i prodotti dell’azienda. In questo

modo è possibile individuare le Stars, i Cash cows, i Question marks e i Dogs e le strategie associate

a queste quattro categorie di prodotti.

3. Definizione degli obiettivi strategici

L’utilizzo della matrice è orientato a massimizzare il futuro sviluppo dell’impresa e la sua redditività.

Pertanto, la matrice suggerisce di:

- il cash flow in eccesso prodotto dalle cash cow dovrebbe essere indirizzato verso le migliori stars e

question marks;

- i dogs dovrebbero essere abbandonati;

- se ci sono più question marks occorre procedere con una selezione, individuando quelle con

maggiori possibilità di sviluppo e redditività;

- dotarsi di un portafoglio prodotti equilibrato. Pertanto, se ci sono poche stars, question marks o

cash cow l’impresa dovrebbe provvedere ad intraprendere azioni di “equilibrio”.

Usando questi principi, i prodotti rientrano in ciascuna contrassegnata da un nome di fantasia legato alle

capacità economico-finanziarie e competitive:

• le stelle (stars) sono aree strategiche d'affari che detengono un'elevata quota di mercato e operano

in un mercato in forte crescita. A espansione attirano molti concorrenti, tali unità d'affari

assorbono spesso molte risorse, che vengono utilizzate per finanziarne l'espansione e proteggerne

la posizione ti causa del fatto che i mercati in mercato.

• le vacche da mungere (cashcows) sono spesso leader di mercato, ma il mercato nel quale operano

ha una domanda stabile o un tasso di crescita moderato. Poiché queste aree strategiche d'affari

detengono un'ampia quota in un mercato a bassa crescita, esse sono fonte di abbondanti flussi di

cassa per l'azienda

• i cani (dogs) sono arce strategiche d'affari che detengono una bassa quota in un mercato a bassa

crescita. Se l'impresa, in quest'area d'affari, ha clienti molto fedeli, ne può derivare un buon

risultato in termini di redditività e liquidità. Di solito, tuttavia, le aree strategiche d'affari dogs non

costituiscono una buona fonte di liquidità;

• i punti interrogativi (guestion marks) sono aree strategiche d'affari che controllano una bassa quota

in un mercato ad alta crescita. Hanno grandi potenzialità, ma richiedono ingenti risorse per

appropriarsi di ingenti porzioni di domanda.

Il portafoglio di un'azienda che abbia almeno dieci unità strategiche d'affari è generalmente costituito da

alcuni dei tipi di posizionamento sopra menzionati.

Una volta analizzate le varie ASA in base a questi principi, la dirigenza deve decidere il ruolo che ognuna di

esse dovrà assumere nel complesso disegno strategico dell'impresa. Sono possibili quattro tipi principali di

obiettivi:

1. Sviluppo (build share).

Tale obiettivo sacrifica i guadagni immediati al miglioramento della quota di mercato. E un

obiettivo adatto per le attività "punti interrogativi" più promettenti, delle quali si voglia far crescere

la quota di mercato per promuoverle al rango di stelle

2. Mantenimento (hold share).

Si tratta di un obiettivo finalizzato al mantenimento della quota di mercato detenuta dall'area

strategica d'affari. Adatto per quelle attività che si sono affermate come "vacche da mungere", alle

tine di garantire il mantenimento degli abbondanti di cassa che esse generano.

3. Mietitura (harvest).

In questo caso l'obiettivo mira a incrementare la liquidità a breve, senza considerare le

conseguenze di lungo periodo. Esso implica che si sacrifichi la quota di mercato al fine di

massimizzare i profitti e la liquidità. È un obiettivo appropriato per le attività del tipo "vacche da

mungere", che siano però piuttosto deboli, e per le aree strategiche d'affari "cani" e "punti

interrogativi

4. Disinvestimento (disinvest). Quest'obiettivo comporta la vendita o il disinvestimento di aree

strategiche d'affari poiché esistono migliori opportunità d'investimento altrove, È molto indicato

per le attività "cani" o "punti interrogativi" delle quali l'azienda non può finanziare ulteriormente la

crescita.

Il modello BCG ha suscitato molte critiche, essenzialmente incentrate sul criterio di classificazione delle

aree strategiche d'affari in base alla quota di mercato e al tasso di crescita del mercato. Quanto sopra per le

ragioni seguenti:

• il modello BCG si basa sull'assunto che l'andamento del mercato è incontrollabile. Ne consegue che

i dirigenti possono essere indotti esclusivamente a fissare obiettivi incentrati sulla quota di

mercato, invece che a cercare di stimolare la crescita del mercato stesso;

• l'assunto secondo il quale la quota di mercato è un fattore determinante per il rendimento

dell'azienda può non essere del tutto vero, soprattutto nell'ambito dei mercati di nicchia, oppure

dei mercati internazionali con modesta pressione concorrenzia

• il modello BCG sembra dare per scontato che la principale fonte di finanziamento dell'area

strategica di affari sia costituita dalle risorse interne;

• la matrice BCG non tiene in considerazione l'interdipendenza sinergica che può esistere fra le varie

aree strategiche d'affari, come l'utilizzo degli stessi canali di distribuzione;

• la matrice BCG non tiene in considerazione alcuna misura di profitto e di soddisfazione del cliente;

• forse il più importante dei limiti della matrice BCG è quello di poggiare sull'ipotesi che la strategia

aziendale cominci con un'analisi della posizione competitiva. Per sua stessa natura, una strategia

basata interamente sull'analisi della competitività è sempre di tipo reattivo.

Benché queste critiche siano sicuramente valide, in alcuni settori, specialmente quelli a bassa

differenziazione di prodotto e nel caso di aziende di grandi dimensioni, la matrice BCG rappresenta

comunque un valido strumento di analisi per valutare la posizione delle proprie aree strategiche d'affari e le

conseguenti decisioni di investimento.

La matrice General Electric

Alcune aziende hanno sviluppato modelli di portafoglio alternativi che permettono d'includere una

maggiore quantità di informazioni sulle opportunità offerte dal mercato e sulle posizioni competitive delle

imprese, rispetto al modello BCG. II modello General Electric (GE) è uno di questi; esso enfatizza tutti i

fattori che potenzialmente possono condurre un'impresa a una posizione di competitività, non solo la

quota di mercato, e parimenti considera anche tutti i fattori che influenzano l'attrattività di un mercato,

non solo il suo tasso di crescita.

Questa matrice colloca i prodotti in base a due dimensioni:

a) Capacità di attrazione del settore definita considerando non soltanto il ritmo di sviluppo del

settore, come invece viene fatto nella BCG. Si considera infatti anche la dimensione del mercato, i

margini medi di profitto del settore, l’intensità della concorrenza, la stagionalità e i cicli della

domanda, la struttura dei costi nel settore;

b) Posizione di forza dell’impresa nel settore (competitività) definita considerando non soltanto la

quota di mercato relativa, come invece viene fatto nella BCG, ma anche la competitività dei prezzi,

la qualità dei prodotti, i rapporti con i clienti, l’efficienza delle vendite e i vantaggi della

distribuzione.

Le attività che finiscono nella zona A (spesso chiamata "bordeaux") sono quelle nelle tre celle in alto a

sinistra e sono caratterizzate da un'alta attrattività del mercato e da una forte competitività; l'azienda

dovrebbe dunque cercare di sviluppare la quota di mercato.

Le attività collocate nella zona B (chiamata "rossa") sono in una posizione intermedia, sia per l'attrattività

sia per la competitività, e generalmente l'azienda decide di mantenere la loro quota di mercato.

Le ASA appartenenti alla zona C (chiamata "grigia") sono quelle nelle tre celle in basso a destra e sono

caratterizzate da bassa attrattività e debole competitività; solitamente in questi casi l'azienda decide di

sfruttarne fino in fondo il potenziale di flusso di cassa oppure di disinvestire.

La relazione fra strategia aziendale e strategia di marketing

Nell'ambito di qualunque attività di pianificazione strategica, indipendentemente dal fatto che venga usato

il modello BCG, il modello GE o una qualsivoglia loro variante, sono sempre necessarie alcune analisi della

composizione del portafoglio corrente delle attività dell'azienda.

Sono i vertici aziendali (il cosiddetto top management), chiaramente, a detenere la responsabilità della

pianificazione strategica a livello complessivo.

Al top management non è assegnato il compito di fissare strategie di dettaglio per le singole ASA, bensì

quello di fissare delle strategie di sviluppo e dei macro obiettivi per l'intera azienda, verificare il

bilanciamento delle attività complessive in portafoglio e stabilire l'allocazione delle risorse. Tuttavia, va

notato che oggi c'è una certa tendenza ad avvalersi sempre più spesso anche dell'opera di manager

specializzati nell'analisi delle strategie e nella pianificazione di marketing. Ciò avviene, sostanzialmente,

perché quasi tutte le questioni di pianificazione strategica hanno implicazioni di marketing, tanto che le due

domande critiche di pianificazione strategica - Quali prodotti dovremmo fare? Quali mercati dovremmo

servire?-sono chiaramente domande di marketing. A questo fine, i responsabili marketing sono coinvolti nel

processo di pianificazione strategica in almeno due modi importanti:

1. influenzando il processo di pianificazione strategica con l'apporto di informazioni, conoscenze e

suggerimenti relativi ai loro clienti, prodotti e aree di responsabilità

2. agendo nella consapevolezza di che cosa comporti il processo di pianificazione strategica così come

quello di definizione dei suoi risultati, in quanto ogni loro deve derivare dal piano strategico.

Per l'esattezza, la pianificazione decisa in tutte le aree funzionali dell'azienda dovrebbe discendere dal

piano strategico.

In un'organizzazione correttamente gestita, dunque, esiste una relazione diretta fra la pianificazione

strategica e la pianificazione decisa dai responsabili a tutti i livelli. Varieranno, chiaramente, l'obiettivo

immediato e le prospettive temporali.

La Figura

Illustra il ruolo trasversale della pianificazione strategica: risulta evidente che i piani elaborati da tutte le

diverse aree funzionali devono discendere dal piano strategico generale e, allo stesso tempo, devono

concorrere alla sua realizzazione. Se la pianificazione strategica è condotta in maniera appropriata, ne

risulterà un progetto ordinato e sequenziale chiaramente definito, utile per l'attività di gestione a tutti i

livelli dell'organizzazione.

Nella Figura

tale struttura viene applicata a un unico obiettivo aziendale e a due strategie derivanti dal piano strategico

(sopra la linea tratteggiata). Si noti come esse vengano recepite nel piano del reparto marketing e nel piano

del reparto produzione (sotto la linea tratteggiata). Si tenga conto che tutti gli obiettivi e tutte le strategie

raffigurate sono collegati ad altri obiettivi, a livelli aziendali superiori e inferiori. Vale a dire che una

gerarchia di obiettivi e strategie esiste. Ci siamo limitati a considerare due possibili obiettivi di marketing e

due possibili obiettivi di produzione. Naturalmente molti altri sono sviluppabili, ma il nostro scopo è

evidenziare la natura trasversale della pianificazione strategica, segnalando che obiettivi e strategie del

piano strategico vanno tradotti in obiettivi e strategie validi per tutte le aree funzionali dell'organizzazione,

inclusa l'arca marketing.

La strategia aziendale deve essere opportunamente articolata in relazione alle singole ASA individuate in

sede di pianificazione strategica generale: è a questo punto che entra in gioco come protagonista la

strategia di marketing, alla quale è demandato il compito di sviluppare la competitività dell'azienda nei

diversi business presidiati. La formulazione e l'attuazione della strategia di marketing ricadono sotto la

responsabilità dei marketing manager. Il loro compito è quello di realizzare strategie di mercato specifiche,

concordemente con le linee di indirizzo e gli obiettivi generali fissati.

Il raccordo tra strategia generale e strategica di marketing è evidenziato nella Figura

La strategia di marketing

Le attività di marketing devono essere allineate con gli obiettivi dell'organizzazione e le opportunità di

marketing spesso emergono da una sistematica analisi dell'ambiente. Dopo aver identificato

un'opportunità, il responsabile marketing dovrà quindi pianificare una strategia appropriata a trarne

vantaggio. Questo processo può essere visto come un insieme di attività interdipendenti: la determinazione

degli obiettivi del marketing; la selezione del mercato-obiettivo (targeting); il posizionamento competitivo

del prodotto (o del servizio) che si intende offrire al mercato; lo sviluppo del marketing mix.

La strategia di marketing può essere definita come "un insieme armonico di decisioni che, fissati gli obiettivi

prioritari da conseguire, individua i segmenti di mercato, assunti come target, ai quali ci si vuole

prevalentemente rivolgere e formula i contenuti dell'offerta in termini di marketing mix da rivolgere al

mercato".

La strategia di marketing si compone di due attivita principali: il targeting e il posizionamento.

Queste discendono dagli obiettivi strategici, con i quali devono naturalmente risultare coerenti; inoltre

danno luogo alla realizzazione del marketing mix - in sintesi la formula d'offerta con la quale l'azienda si

propone al mercato -che costituisce il momento più operativo del processo di marketing management.

Targeting e posizionamento rappresentano due fasi dello stesso processo e si succedono logicamente e in

termini temporali secondo lo schema della Figura

L'analisi SWOT (o TOWS)

Sta per

• S punti di forza (Strengths)

• W punti debolezza (Weaknesses)

• O opportunità (Opportunities)

• T minacce (Threats)

Matrice Swot

Nell'accingersi a sviluppare le strategie per le ASA di cui è responsabile, ogni marketing manager dovrebbe

dapprima effettuare un'analisi per comprendere in profondità gli aspetti critici dell'ambiente esterno, i

possibili vantaggi competitivi su cui insistere, le capacità e le competenze di cui l'azienda dovrebbe disporre

per assicurarsi i migliori risultati. Per sostenere il management nell'individuazione delle alternative

strategiche, si utilizza una metodologia di analisi denominata SWOT.

L'acronimo anglosassone SWOT fornisce sinteticamente la rappresentazione di come l'analisi viene

strutturata; le informazioni disponibili, spesso disomogenee, vengono ordinate e successivamente

comparate rispetto a quattro aree di valutazione: i punti di forza (strengths) e di debolezza (weaknesses)

del l'azienda, che rappresentano le variabili interne; le opportunità (opportunities) e le minacce (threats)

dell'ambiente, ossia le variabili esterne.

L'analisi SWOT ha l'obiettivo di identificare tutte le tendenze e inserirle in un quadro organico, individuando

condizioni interne ed esterne all'azienda che per la loro rilevanza possono influenzarne la performance.

Essa può riguardare un mercato in cui l'azienda è gia presente, ovvero uno in cui si accinge a entrare. Nel

primo caso l'intento è quello di verificare la validità della strategia adottata e introdurre eventuali

correttivi; nel secondo consiste invece nel mettere a punto una strategia di ingresso adeguata. Ci sono

dunque due vantaggi che derivano dall'analisi SWOT:

- il contributo di conoscenza fornito dall'esame combinato di variabili interne ed esterne all azienda;

- l'insieme di valutazioni in chiave strategica che il processo consente di delineare

Cosa si intende per opportunità/minacce e forze/debolezze?

Le tendenze espresse dall'ambiente esterno devono essere lette in chiave di opportunità e minacce (OM).

Le prime rappresentano fattori che, se sfruttati tempestivamente, si ripercuotono sulla prestazione

dell'impresa e possono contribuire alla creazione di un vantaggio competitivo. Una minaccia, invece, può

portare a un declino nella prestazione in assenza di contromisure per fronteggiarla. Le minacce possono

mettere a rischio il successo della strategia di marketing, se l'azienda non vi pone rimedio.

Nell'ambito di ciascuna area strategica di affari, oltre alle variabili esterne devono essere enucleati e

valutati anche i fattori interni, ossia i punti di forza e di debolezza (P/D).

I primi sono risorse o capacità specifiche di cui l'azienda è in possesso. Se utilizzati in modo efficace, le

conferiscono una competenza distintiva rispetto ai concorrenti e le possono consentire di cogliere le

opportunità e di eludere le minacce che l'ambiente presenta. Una debolezza, al contrario, è una risorsa o

una capacità che manca all'azienda o non è adeguatamente utilizzata, mentre i concorrenti ne dispongono.

Identifica un'area di rischio, da migliorare, poiché altrimenti si traduce in uno svantaggio competitivo. Al

contrario dei punti di forza, quelli di debolezza enfatizzano le minacce e attenuano il valore delle

opportunità. Rappresentano condizioni che ostacolano la realizzazione degli obiettivi, fino a determinare,

nella peggiore delle ipotesi, il fallimento della strategia.

Le fasi dell'analisi SWOT

Operativamente, la conduzione di un'analisi SWOT passa attraverso le seguenti fasi:

• definizione di forze e debolezze che caratterizzano l'azienda;

• esplorazione dell'ambiente per individuarne minacce e opportunità;

• graduazione dell'importanza di minacce/opportunità e forze/debolezze;

• combinazione dei fattori interni con quelli esterni per verificare la presenza di elementi di criticità

• individuazione di possibili alternative d'intervento.

Inizieremo dapprima dalla valutazione delle variabili interne. Occorre premettere che forze e debolezze

sono per definizione concetti relativi. Una prerogativa dell'azienda, per esempio la reputazione della marca,

diventa un punto di forza solo se può oggettivamente rappresentare una competenza distintiva nell'ASA in

esame. Saranno le caratteristiche della domanda e la struttura del sistema competitivo del business a

permettere di stabilire se tale attributo rappresenta un punto di forza o se invece ha un carattere di

neutralità. Un esempio può aiutare a comprendere meglio: ipotizziamo che la Rolex (orologi di lusso) decida

di produrre orologi di basso prezzo per un mercato di massa. In un mercato simile, le competenze distintive

della marca (tradizione, cura nei dettagli, stile) di per sé non costituirebbero punti di forza assoluti, in

quanto gli acquirenti ne terrebbero conto solo dopo avere soddisfatto altre priorità (oltre al costo

contenuto del prodotto, per esempio un design spiritoso e una grande varietà di modelli). Allo stesso modo,

una debolezza non è tale in assoluto, ma solo se la sua presenza mette a rischio la prestazione dell'impresa

in quel mercato: per esempio, se tutte le aziende che operano in una certa area strategica d'affari

propongono continue novità ai consumatori mentre l'azienda in esame non dispone di questa capacità, si è

evidentemente in presenza di un punto di debolezza.

Sulla base di questo ragionamento, anche un fattore ambientale costituisce per l'impresa una minaccia o

un'opportunità in relazione ai punti di forza/debolezza posseduti dall'azienda. Ciò che rappresenta

un'opportunità per alcuni può rappresentare una minaccia per altri.

Se i concorrenti sono tutti allineati sotto il profilo delle competenze interne, il fattore ambientale può

essere considerato una minaccia da alcune e un'opportunità da altre, o al contrario essere considerato

come una variabile neutra, rispetto alla quale non prendere alcuna decisione.

Considerazioni analoghe possono essere formulate quando si presenti la possibilità che un nuovo

concorrente faccia il suo ingresso nell' arca strategica o che uno dei concorrenti attuali modifichi la propria

strategia per guadagnare quota di mercato. In entrambi i casi ci si trova di fronte alla minaccia di una

modifica nell’equilibrio competitivo. Anche in queste circostanze, la portata dell'evento è giudicata in modo

diverso secondo i singoli punti di forza/debolezza dell'azienda. Se questa appartiene alla categoria dei

concorrenti più deboli, potrà temere di perdere posizioni e tenderà a porre in atto reazioni; se, invece è

leader, valuterà la minaccia meno rilevante per la propria posizione competitiva.

Come è intuibile, l'analisi SWOT' sconta una dose di soggettività legata all'esperienza dell'analista: ma

pervenire a valutazioni oggettive non è la finalità di questa metodologia, che piuttosto si prefigge di

razionalizzare il processo con cui vengono acquisiti input utili a definire le alternative strategiche. Invece, un

rischio che si corre è quello di ridursi a una mera elencazione di eventi esterni e caratteristiche dell'azienda,

senza che da questo si riescano a trarre indicazioni utili per la strategia. Per ridurre l'effetto di tale

inconveniente, l'inventario di fattori interni ed esterni viene accompagnato da una graduazione che serve

a fissare alcune priorità di intervento.

Più precisamente, le forze e le debolezze vengono misurate rispetto a due parametri che sono

• la performance, ossia la capacità dell'azienda rispetto alla variabile osservata; come ovvio, man

mano che ci si sposta dal valore minimo a quello massimo di una scala pre-fissata di misurazione,

una debolezza si trasforma in una forza

• l'importanza, che invece indica quanto il possesso di capacità rispetto alla variabile osservata è

critica per l'acquisizione di un vantaggio competitivo.

Una volta definiti i punteggi di performance e importanza per ciascun fattore, questi vengono moltiplicati,

arrivando così a stabilire la priorità di ciascuno. Si possono configurare le seguenti ipotesi:

• alta performance alta importanza: si è in presenza di una forza da valorizzare o mantenere

• alta performance e bassa importanza: l’azienda possiede una forza che non ha particolare rilevanza

nell’area strategica d’affari di riferimento

• bassa performance e alta importanza: la variabile in esame è critica, poiché l'azienda è debole in un

ambito indispensabile a competere adeguatamente

• bassa performance e bassa importanza: l'azienda presenta una debolezza, che tuttavia assume un

rilievo marginale ai fini della posizione competitiva

Nel caso delle minacce e delle opportunità, invece, i criteri di valutazione fanno riferimento a:

• la gravità o l'attrattività dell'evento (a seconda che si tratti di minaccia o di opportunità), graduata

su una scala numerica

• la probabilità di accadimento di ciascun evento, anche in questo caso quantificata con l'impiego di

una apposita scala di misurazione

Come per le forze e le debolezze, rispetto agli eventi considerati emergono quattro condizioni possibili, da

valutare separatamente a seconda che si analizzino minacce od opportunità:

• alta gravità/attrattività e alta probabilità di verificarsi dell'evento: si è in presenza di una

minaccia/opportunità da fronteggiare/sfruttare;

• alta gravita/attrattività e bassa probabilità di verificarsi: l'evento va adeguatamente monitorato, ma

non richiede azioni nell'immediato;

• bassa gravità/attrattività e alta probabilità di verificarsi: la minaccia/opportunità non si prefigura

come particolarmente pericolosa/interessante, e dunque non sono richiesti interventi particolari

nell'immediato;

• bassa gravita/attrattività e bassa probabilità di verificarsi: si tratta di un evento privo di

ripercussioni sulla posizione dell'azienda.

Per quanto molto utile e diffusa, il limite principale dell' analisi SWOT è la sua staticità: essa presuppone,

infatti, che venga effettuata una fotografia della situazione al momento in cui questa viene rilevata, mentre

i fattori in esame (forze/debolezze, minacce/opportunità) sono dinamici per definizione. È allora opportuno

ripeterla con regolarità, specialmente se l'ambito nel quale l'azienda si trova a competere risulta

particolarmente turbolento a causa della dinamicità dei concorrenti e dei frequenti cambiamenti nei

comportamenti dei diversi attori del mercato (acquirenti, fornitori, intermediari).

Gli obiettivi della strategia di marketing

Una volta completata l'analisi SWOT, occorre fissare gli obiettivi di marketing che guideranno la strategia

nell'ambito di una certa area strategica d'affari. Questi sono di diverso tipo e stabiliscono ciò che la

funzione marketing è chiamata a realizzare perché possano essere raggiunti gli obiettivi generali

dell'azienda. La loro caratteristica principale è di essere specifici e di riguardare in via esclusiva le attività

che competono al marketing.

Nella maggioranza dei casi, gli obiettivi di marketing vengono formalizzati in maniera che tutta l'azienda

possa coordinarsi per il loro raggiungimento: spesso infatti, gli obiettivi di marketing richiedono la

collaborazione di più funzioni (per esempio: la produzione e il marketing, oppure il marketing e le vendite)

e hanno un diverso grado di priorità; quindi tutta l’azienda deve muoversi sinergicamente e potere

programmare per tempo le necessarie azioni.

Essi assumono una veste quantitativa e una declinazione rispetto al tempo (breve, medio, lungo), allo

spazio (area di vendita, canale distributivo, venditore) e hanno a che fare con risultati economici (fatturato,

margine di contribuzione e profittabilità per prodotto) e di mercato (quota, unità vendute, numero di clienti

e livello di soddisfazione, miglioramento della reputazione di una certa marca).

Occorre inoltre tenere presente che un obiettivo di marketing, pure se presenta le caratteristiche appena

identificate e quindi è opportunamente quantificato e dettagliato, deve anche essere al tempo stesso

realistico e sfidante. In caso contrario, il management non è sufficientemente stimolato a progredire,

rallentando così la velocità di crescita dell'azienda.

Il targeting

Si è detto che l'azienda effettua degli studi per identificare gruppi di consumatori, o di organizzazioni, che

hanno una funzione di domanda omogenea, ossia reagiscono in maniera analoga agli stimoli di marketing

proposti dall'azienda. Si è anche affermato che lo scopo della segmentazione non è quello di identificare

generici segmenti, ma, al contrario, arrivare all'individuazione di gruppi potenzialmente "colpibili", tali da

poter essere considerati possibili bersagli di mercato.

Una volta completata la segmentazione, cioè una volta che i segmenti sono stati individuati e ne sono state

descritte le caratteristiche, è necessario selezionare quelli sui quali l'azienda, ritenendoli di particolare

interesse per il potenziale che dimostrano, è intenzionata a indirizzarsi con i propri prodotti: nel linguaggio

del marketing questa operazione viene definita targeting. Occorre in sostanza stabilire quanto un segmento

è ritenuto interessante dall'azienda, al punto da indurla a valutare conveniente predisporre un sistema

d'offerta mirato, con tutti i vantaggi potenziali, ma anche con i rischi di insuccesso che ne derivano.

Per questa ragione, il targeting va inteso come uno dei momenti topici, insieme al posizionamento, della

strategia di marketing. Si tratta infatti di un processo che richiede un'approfondita comprensione degli

obbiettivi della strategia di marketing, nonché delle linee guida della strategia medesima. Per esempio, la

scelta dei segmenti obiettivo cambia in funzione del fatto che l’azienda sia indirizzata verso obbiettivi di

volume, indirizzandosi quindi verso un grande numero di potenziali acquirenti, oppure di profittabilità,

volendo scegliere soltanto clienti profittevoli da scovare in piccole nicchie del mercato. D'altra parte,

occorre anche considerare che la scelta dei target viene influenzata, almeno in parte, dai prodotti

dell'azienda: come si vedrà tra poco, si può scegliere di colpire tutto il mercato con un unico prodotto,

oppure realizzare una gamma di prodotti pensati per specifici segmenti e non altri.

A parità di caratteristiche, sono quattro i principali criteri che vengono considerati quando si deve decidere

se indirizzarsi verso un certo segmento:

• capacità dell'azienda di offrire un prodotto di successo;

• andamento crescente della domanda;

• possibilità di altri profitti (prezzi alti o costi bassi);

• intensità competitiva bassa (ridotta necessità di investimenti di marketing e/o Ricerca e Sviluppo,

basso grado di innovazione e ridotta presenza di concorrenti minacciosi)

In assenza di queste condizioni, è preferibile dirottare le risorse disponibili altrove, a meno che indicazioni

di diversi obiettivi strategici (volontà di presenza sul segmento, azione di traino per altri prodotti,

mantenimento d'immagine, acquisizione di un vantaggio competitivo in anticipo sulla concorrenza ecc.)

suggeriscano comunque un'azione di presidio (tutela).

Per essere presenti nei rispettivi mercati, le aziende adottano diverse strategie di copertura, in funzione ad

una serie di variabili, come per esempio, la loro dimensione e quella della domanda, il tipo di prodotto, le

caratteristiche dei consumatori; si parla infatti di:

1. Marketing indifferenziato

viene attuato quando un'azienda propone un unico prodotto marketing valido per tutti i mercati

serviti, senza preoccuparsi di adattare l'offerta ai diversi segmenti. È una strategia solitamente

adottata in condizioni di monopolio, oppure nel marketing caso in cui la domanda risulti

particolarmente omogenea o esistano considerevoli barriere all'ingresso per le imprese

concorrenti, tali da scoraggiare un comportamento imitativo se non al prezzo di ingenti

investimenti: per praticare il marketing indifferenziato serve un prodotto trasversale ai segmenti, in

grado cioè di suscitare interesse nei consumatori indipendentemente dalle adattare loro

caratteristiche individuali. La scelta della strategia indifferenziata è alquanto rara da trovare nella

pratica, poiché anche aziende mono prodotto (Coca Cola) effettuano adattamenti (di formato, di

comunicazione, di gusti ecc.) ai diversi mercati serviti; il principale vantaggio del marketing

indifferenziato è quello di permettere grandi economie di scala (per esempio, nella produzione e

nella commercializzazione); lo svantaggio dalla necessità di mantenere una posizione di leadership

in grado di assorbire senza danni eventuali tensioni sui prezzi.

2. Marketing differenziato

con questa strategia l'azienda opera un'analisi di segmentazione, in virtù della quale adegua la

propria offerta a diverse tipologie di acquirenti. È quella più frequentemente utilizzata, soprattutto

perché permette di studiare prodotti capaci di aderire alle esigenze di diverse tipologie di

acquirenti. Di solito, viene adottata dalle aziende quando in un mercato aumenta il numero dei

concorrenti e quindi occorre differenziarsi per trovare nuove opportunità di business. Tale

problema viene risolto con l'introduzione di prodotti del tutto nuovi, oppure di nuove varianti di un


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AUTORE

Tito.a

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5 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Pisa - Unipi
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Tito.a di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione dell'impresa e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Pisa - Unipi o del prof Angelini Antonella.

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