Riassunto esame Economia e Gestione delle Imprese, prof. P.Popoli, libro consigliato: Elementi di Economia e Gestione delle Imprese, Genco, Calvelli

Introduzione

Il governo dell'impresa tra scelte strategiche e operative

L'insieme delle decisioni aziendali può essere propriamente classificato in due livelli ordinati gerarchicamente:

• Decisioni strategiche
• Decisioni operative

Le decisioni strategiche sono finalizzate al raggiungimento di obiettivi di lungo periodo. In tal senso, il management strategico ha il compito di guardare ed agire affinché l'impresa si muova armonicamente per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. In sintesi, attraverso le scelte strategiche, il management definisce le linee di azione che meglio possono creare un vantaggio competitivo duraturo e sostenibile. Le scelte conseguenti si ripercuotono sull'impresa nel suo complesso e sulle relazioni impresa-ambiente.

Le decisioni strategiche presentano alcune caratteristiche fondamentali:

• Si collocano in un orizzonte temporale di lungo periodo
• Sono centralizzate, ovvero vengono assunte da un numero circoscritto di attori
• Scaturiscono in condizioni di incertezza, ovvero possono presentare livelli più o meno elevati di rischio
• Non sono ripetitive e non sono, quindi, risolvibili attraverso un confronto tra decisioni alternative e con quelle formulate del passato
• Richiedono un giusto trade-off tra la razionalità del ragionamento scientifico e l'intuizione propria della creatività manageriale

Le decisioni operative sono finalizzate, invece, a implementare le decisioni strategiche attraverso un uso ottimale delle risorse disponibili o acquisibili: gli effetti di queste condizioni si manifestano nel breve periodo e non incidono in modo significativo sul rapporto tra l'impresa e il suo ambiente circostante di riferimento.

Sulla base di queste argomentazioni, governare un'impresa significa determinare e assumere decisioni di tipo strategico, che andranno certamente a condizionare la vita stessa dell'impresa determinandone il suo successo competitivo o la mera sopravvivenza e, nei casi più patologici, la sua crisi. Ciò richiede pertanto che l'impresa integri le scelte di ordine strategico con le attività e i mezzi di attuazione delle stesse. Questo comporta che le responsabilità a livello direttivo e a livello operativo siano coerenti affinché la gestione dell'impresa resti in linea con la decisione strategica adottata.

L'impresa, infatti, sopravvive se riesce a coniugare con efficacia ed efficienza strategie e scelte operative. D'altra parte, le continue modificazioni del contesto ambientale, che si manifestano con sempre maggiore intensità, possono indurre trasformazioni così radicali nella domanda di beni e servizi da porre fuori mercato un'impresa che non riesce a reagire ed adeguarsi al contesto economico-ambientale. Tuttavia, cambiare in modo frenetico gli obiettivi strategici da perseguire provoca un più difficoltoso coordinamento delle attività aziendali che può contribuire a minare la sopravvivenza dell'impresa nel lungo periodo.

Gli approcci teorici al governo dell'impresa

Il pensiero di matrice manageriale intorno alle problematiche del governo dell'impresa ha subito nel tempo profonde trasformazioni. I primi sistemi di governo del comportamento delle imprese sono riconducibili agli anni '30, quando nelle imprese si cominciarono a definire modelli di pianificazione finanziaria, finalizzati a gestire i processi di crescita delle imprese: le c.d. tecniche di budgeting finanziario.

Tali tecniche fornivano uno schema di base per la redazione di un piano finanziario annuale, mentre il metodo dei flussi di cassa attualizzati veniva impiegato per definire un criterio di valutazione dei diversi progetti di investimento che dovevano favorire la crescita aziendale. I sistemi di budgeting risultavano, pertanto, meccanismi essenziali di coordinamento e di controllo aziendale. L'obiettivo era l'equilibrio finanziario ed operativo dell'impresa; per cui l'oggetto della pianificazione era individuabile nelle analisi di previsione dei costi e dei ricavi, e del miglioramento della gestione di cassa.

Negli anni '50, quando i mercati valutari e finanziari stabili favorirono la crescita economica, furono adottati sistemi di governo dell'impresa basati sul modello della pianificazione a lungo termine (long range planning). In questo modello, le decisioni di lungo periodo dovevano essere prese sulla base di previsioni basate su tecniche di estrapolazione dei trend del passato. Secondo la pianificazione di lungo periodo, la crescita dell'impresa era considerata tendenziale e connessa all'espansione delle risorse interne, in un'ipotesi di immutabilità dei rapporti impresa-ambiente.

In seguito, la successiva realtà economica ha portato a riconoscere che l'impresa e il suo rapporto con l'ambiente esterno non potevano realisticamente essere espressi secondo una visione così rigida. Da qui, nacque una nuova visione del governo di impresa: quella strategica. Con questa nuova concezione, l'analisi veniva effettuata cercando di anticipare le tendenze future (e non più imitando quelle passate), in una nuova visione prospettica dell'ambiente esterno.

Sulla base di questi presupposti si sono delineate le fasi fondamentali del processo di pianificazione, da adottare secondo una logica sequenziale:

• Analisi sistematica dell'ambiente: finalizzata ad individuare minacce ed opportunità
• Analisi delle risorse disponibili: al fine di comprendere i punti di forza e di debolezza
• Individuazione delle strategie percorribili

Fino agli anni '70, come abbiamo visto, i sistemi di governo aziendale erano improntati sulla c.d. teoria della decisione razionale (formulata da Simon), secondo cui il soggetto incaricato ad assumere decisioni, poteva pervenire a una decisione ottimale seguendo un processo di formulazione di tipo logico e sequenziale. In questa visione era evidenziata la centralità del pensiero razionale.

Con la crisi economica della prima metà degli anni '70 i mercati divennero più turbolenti, cogliendo la maggior parte delle imprese impreparate a tale sconvolgimento. In tale contesto, gli strumenti di governo e organizzativi, basati sul piano strategico, risultarono troppo rigidi e inadeguati di fronte a cambiamenti sempre più repentini del contesto di riferimento.

Così, prendendo le mosse dalla revisione critica del modello di perfetta razionalità del decisore (sul quale si fondava la pianificazione strategica), divennero essenziali gli elementi come la creatività e l'intuito del manager. Nacque così la consapevolezza che il comportamento dell'impresa dovesse essere costituito da una combinazione dinamica tra decisioni razionali e decisioni maggiormente intuitive.

Per questo motivo, dopo i fallimenti dei sistemi di pianificazione strategica, si è affermata una concezione più flessibile del sistema attraverso cui vengono prese le decisioni di governo dell'impresa, quello del management strategico.

Introduzione alla resource-based view

La concorrenza, sempre più agguerrita, e la forte dinamicità dell'ambiente resero sempre più difficile il sostenimento delle posizioni di vantaggio raggiunte. Si sentì quindi la necessità di comprendere quali potessero essere gli elementi in grado di aiutare l'impresa, non solo a costruire un vantaggio che derivasse dal migliore sfruttamento delle opportunità esterne ma, soprattutto, a costruire un vantaggio che risultasse duraturo e sostenibile. Nacque così la resource-based view (capitolo 5).

Capitolo primo

Il concetto di catena del valore

Uno strumento a supporto del governo strategico dell'impresa.

La catena del valore

La catena del valore è uno strumento concettuale per l'analisi dell'ambiente interno dell'impresa. Tale modello consente di interpretare l'impresa segmentandola in attività elementari, generatrici di valore. Essa evidenzia il contributo che ciascuna operazione, attività o processo conferisce alla creazione di valore per il cliente, che rappresenta la leva sulla quale è possibile costruire il vantaggio competitivo.

Va notato, inoltre, che la rappresentazione dell'impresa come catena del valore consente anche di evidenziare come effettivamente opera l'impresa, a livello di singole attività elementari e in funzione dei collegamenti tra le attività e tra i diversi processi aziendali.

La catena scompone il processo di generazione del valore in:

• Attività primarie, ovvero tutte quelle attività che incidono sulla determinazione del margine di profitto dell'impresa.
• Attività di supporto, che fungono da meccanismi di integrazione e collegamento tra le attività primarie.

Ad ognuna di esse è possibile attribuire specifici costi e ricavi.

Il valore che l'azienda è in grado di creare per i suoi clienti rappresenta ciò che essi sono disposti a pagare per i prodotti o servizi offerti e viene misurato dal ricavo totale. Questo tiene conto del prezzo richiesto dall'impresa e dal numero di unità che essa riesce a collocare sul mercato (RT=P*Q), e il margine (profitto) rappresenta la differenza tra il valore totale e il costo complessivo per ottenere beni e servizi (Profitto= RT-CT).

La rappresentazione dell'impresa come catena del valore permette di evidenziare le singole operazioni elementari della gestione aziendale individuando il patrimonio di risorse e competenze disponibili che combinate tra loro danno origine alle più tradizionali funzioni d'impresa.

Le funzionalità della catena del valore

L'analisi della Catena del Valore può essere utilizzata come:

• Strumento descrittivo: la catena del valore, attraverso la scomposizione dell'attività dell'impresa, mette in evidenza in che modo ciascuna attività contribuisca alla realizzazione del profitto (o margine). Tale segmentazione ci permette di svolgere delle analisi dettagliate su ogni singola attività comprendendone:
  • Le dinamiche che la caratterizzano;
  • I punti di forza* dell'impresa, utili al conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile;
  • I punti di debolezza*, cioè le aree che, essendo contraddistinte da livelli insoddisfacenti di efficacia/efficienza, provocano una posizione competitiva debole.

NB* In tal senso è opportuno precisare che ogni punto di forza e/o debolezza non assume termini assoluti, ma diventa tale se rapportato alla concorrenza (es. in una corsa vince anche chi è lento, ma meno lento di tutti). Il modello della catena del valore, infine, una volta posta in essere l'attività di analisi di ogni singola attività, ci permette di individuare come apporre migliorie di tipo organizzativo, qualitativo e strutturale nelle singole attività, al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati.

• Strumento di pianificazione strategica: il modello concettuale della catena del valore aiuta ad assumere delle scelte strategiche. Per capire meglio in che modo la catena del valore ci permetta di sviluppare una pianificazione strategica, prendiamo in considerazione la c.d. strategia competitiva. Secondo quest'ultima, il vantaggio competitivo dell'impresa può essere ottenuto tramite:
  • Leadership di costo: offrire prezzi più bassi della concorrenza per vantaggi equivalenti (abbattendo i costi);
  • Leadership di differenziazione: fornire vantaggi unici che controbilanciano abbondantemente il prezzo più elevato (aumentando i ricavi).

Le implicazioni che scaturiscono dall'assunzione di una o l'altra strategia sono profondamente diverse in quanto si dovrà predisporre le singole attività nella maniera in cui queste siano coerenti con gli obiettivi strategici. Il vantaggio competitivo si può conseguire sia ottimizzando la gestione delle diverse attività (es. migliorare il controllo qualità al fine di ridurre i costi di assistenza), sia coordinando al meglio le varie attività (es. sincronizzare le attività operative, di logistica in uscita e di servizio, al fine di rendere la consegna più puntuale).

È quindi evidente che, al fine di una pianificazione strategica, sia necessaria un'opera di analisi sulla realizzabilità della stessa: bisogna capire se ogni singola attività risulti in grado di supportare una determinata strategia.

• Valutazione della strategia: la catena del valore ci permette, infine, di valutare l'impatto che una determinata strategia ha avuto sulle modalità di creazione del valore dell'impresa. Si tratta quindi di una valutazione ex-post.

Le critiche al modello tradizionale

Il modello della Catena del Valore è stato oggetto di numerose critiche che hanno messo in risalto la sua limitatezza.

• La prima critica si fonda sul carattere della distinguibilità delle diverse attività. La catena del valore, in virtù della sua funzione descrittiva, ci permette di analizzare l'impresa attraverso le singole attività che la compongono. Tale scomposizione (in attività primarie e attività di supporto) focalizza l'attenzione sulle singole attività che, secondo tale modello, se migliorate singolarmente, possono portare l'impresa a ottenere un maggior margine di profitto. La critica mossa contro tale modello si fonda sulla visione secondo cui il vantaggio competitivo non deriva esclusivamente dall'ottimizzazione delle singole attività, ma bensì dalla capacità di coordinare e armonizzare nel migliore dei modi le diverse attività. Risulta quindi necessaria un'analisi di più ampio respiro in virtù della visione sistemica dell'impresa.
• La seconda critica si basa sul carattere della sequenzialità. Già dal grafico della catena del valore è possibile notare che tale modello faccia riferimento a una successione di attività assumendo quindi connotati che si avvicinano al c.d. modello di filiera produttiva (modello molto più legato al passato), che identifica nella produzione fisica il processo fondamentale dell'impresa. Tale visione trascura gli aspetti operativi del marketing (che risulta collocato a valle della produzione): questo significa che all'attività di marketing viene affidato il solo compito di allocare i prodotti realizzati sui mercati di sbocco. Questa tipologia di approccio del modello d'impresa risulta sbagliata in quanto nell'approccio al marketing "si produce ciò che si può vendere". In ragione di quanto appena detto, il punto di partenza non è il processo produttivo, ma la capacità di prevedere e soddisfare i bisogni del mercato attraverso una proposta commerciale che sia ritenuta maggiormente idonea rispetto a quella delle imprese concorrenti. Quindi la creazione di valore segue una logica di circolarità e di interdipendenza e non di sequenzialità.
• La terza critica si basa sulla considerazione che la catena del valore riproduce una logica "sbilanciata" sull'analisi dell'ambiente interno in quanto, tale modello, tende a trascurare l'ambiente esterno ai fini del conseguimento di un vantaggio competitivo. Il vantaggio competitivo, infatti, è dato dalla capacità di integrare la catena del valore con le variabili esogene e endogene provenienti dall'ambiente esterno.

Le attività primarie

Attività logistiche

Introduzione

"La logistica è l'insieme di tutti quei processi di ordine organizzativo, gestionale e strategico, interni a un'azienda, dalla fornitura alla distribuzione finale dei prodotti" (cit. Associazione Italiana di Logistica). L'ambito della logistica, quindi, attraversa tutta l'organizzazione aziendale, dalla gestione delle materie prime e dei componenti (logistica in entrata) alla consegna del prodotto finito (logistica in uscita).

Il magazzino

Negli anni il ruolo del magazzino è notevolmente mutato diventando un anello fondamentale nella supply chain. I magazzini svolgono normalmente una duplice funzione:

• Quella di "contenitore" delle merci stoccate.
• Quella di "trasformatori" dei flussi di uscita.

Il sistema magazzino può essere rappresentato infatti come una "scatola" che svincola quantitativamente e qualitativamente i flussi in ingresso da quelli in uscita. I depositi, a seconda della loro funzione nella supply chain, possono essere:

• Depositi di fabbrica, che possono distinguersi in:
  • Depositi di materie prime: in cui vengono stoccate le materie prime provenienti da diversi fornitori, in attesa che vengano utilizzate dal processo produttivo.
  • Magazzini interoperazionali: sono depositi che vengono generalmente collocati fra due fasi successive del processo produttivo, rispondo a esigenze di controllo delle scorte dei semilavorati e di disaccoppiamento dei flussi produttivi.

Possiamo distinguere due classi di magazzini interoperazionali:

• Stoccaggio di semilavorati tra due fasi di lavorazione: accumulo di semilavorati a fronte di un successivo assemblaggio.
• Depositi di prodotti finiti: che raccolgono il prodotto derivante dalle linee produttive e messo a scorta in attesa di essere venduto.
• Depositi distributivi: i depositi distributivi rientrano a far parte del sistema distributivo vero e proprio. È possibile distinguere due logiche contrapposte:
  • Logica di tipo PUSH (sistemi "production oriented"): tale logica prevede una struttura distributiva a diffusione capillare sul territorio. I lotti "prodotti per il magazzino", se eccedenti la domanda, sono messi a scorta in attesa di essere venduti. Per i magazzini risulta prioritaria la capacità di stoccaggio rispetto.