Riassunto esame Economia e Gestione delle Imprese, prof. P.Popoli, libro consigliato: Elementi di Economia e Gestione delle Imprese, Genco, Calvelli

LA CONCORRENZA POTENZIALE

 L’espressione concorrenza potenziale si riferisce alla minaccia che nuovi

competitor, attratti da elevati livelli di redditività, entrino nel settore e ne alterino gli

equilibri. Per fronteggiare tale rischio, le imprese devono cercare di ridurre

l’attrattività del settore innalzando le c.d. barriere all’entrata, ossia quegli ostacoli

(tradotti in termini di costi a carico delle aziende che vogliono entrare in un

determinato ambito competitivo) che possono avere natura istituzionale, strutturale

e strategica.

a) Barriere istituzionali: Si riferiscono a norme, regole e forme di tutela che

limitano l’attività dei potenziali entranti (es. concessioni, brevetti, copyright)

b) Barriere strutturali: comprendono le azioni poste in essere dalle imprese al fine

di migliorare la propria posizioni rispetto ai concorrenti. Le principali barriere

strutturali riguardano:

Il fabbisogno di capitale : se l’ingresso nel business richiede un fabbisogno di

o capitale molto elevato, i nuovi competitor potrebbero trovare difficoltà nel

reperirlo e quindi desistere dall’ingresso.

Le economie di scala : come ben sappiamo, le economie di scala

o rappresentano la diminuzione dei costi medi di produzione attraverso

l’aumento dei volumi di produzione. Esse permettono, in un’ambiente

altamente competitivo, di ridurre i prezzi di vendita senza incorrere in forti

riduzioni dei margini di profitto.

Tale situazione rappresenta una barriera importante in quanto i nuovi

competitors, per rendersi competitivi, dovranno offrire gli stessi prezzi e

quindi lavorare sulla stessa scala; ma non è detto che i nuovi entrati riescano

a realizzare subito volumi di vendita così elevati.

La differenziazione : questo criterio vede costretti i nuovi competitors ad

o effettuare ingenti investimenti in pubblicità per cercare di affermare il nuovo

marchio e renderlo agli occhi del consumatore più rispondente ai propri

bisogni. Questi ingenti investimenti possono rappresentare importanti

barriere economiche.

Il difficile accesso ai canali di distribuzione: la bassa propensione al rischio

o dei dettaglianti nel distribuire un prodotto “nuovo” costringe i nuovi

competitors a riconoscere a questi ultimi un margine di profitto maggiore

(quindi diminuire loro il prezzo di vendita) pur di incentivare la prova e la

diffusione del nuovo prodotto. Ciò, ovviamente, riduce sensibilmente i

margini di profitto dell’impresa.

I vantaggi di costo assoluti per le imprese già operanti: questi vantaggi

o possono scaturire all’accesso privilegiato (o comunque a prezzi inferiori) a

materie prime scarse, da scelte di localizzazione particolarmente favorevoli,

dall’aver sfruttato sovvenzioni pubbliche attualmente non più disponibili o

dall’aver assimilato col tempo esperienza ed apprendimento.

La diversificazione dell’offerta: l’offerta di un ampio numero di prodotti

o permette alle imprese di fidelizzare i propri clienti e riduce gli spazi di

manovra dei potenziali entranti che difficilmente potranno offrire la stessa

gamma di prodotti delle imprese già esistenti.

c) Barriere strategiche: derivano dalla possibilità che le imprese già operanti nel

settore adottino forme di ritorsione verso i nuovi entranti. Le ritorsioni possono

consistere in: abbassamenti dei prezzi di vendita, aumento degli investimenti

promozionali, azioni di natura legale.

Per ridurre il rischio di ritorsioni, i nuovi entranti possono scegliere di rivolgersi,

in un primo momento, a quei segmenti di mercato ritenuti poco attrattivi dalle

imprese del settore.

LA CONCORRENZA INDIRETTA (PRODOTTI SOSTITUTIVI)

 Un’altra forza in grado di influenzare la prospettiva di redditività delle imprese è

rappresentata dai c.d. prodotti sostitutivi prodotti da altre imprese. Questi sono

prodotti che, anche se diversi da quelli della nostra impresa, sono assolutamente

idonei a soddisfare il medesimo bisogno. Il concetto di concorrenza, quindi, non può

ridursi esclusivamente all’analisi e all’individuazione di imprese che producono il

medesimo prodotto ma, bensì, deve considerare anche tutte quelle imprese che,

pur non producendo la medesima cosa, concorrono a soddisfare il medesimo

bisogno.

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_______________Esempio: trasporto aereo e trasporto ferroviario

Un una tratta Napoli-Milano il consumatore può scegliere tra l’aereo o il treno. Di

conseguenza, in questo caso, compagnie aeree e ferroviarie sono indirettamente

concorrenti.

Le imprese che operano nel settore possono trovare dei sistemi per limitare la

pressione competitiva dei prodotti sostitutivi:

differenziare il prodotto/servizio

o rafforzare i legami con i clienti tramite la comunicazione.

o migliorare il sistema distributivo

o migliorare il rapporto qualità/prezzo

o

CONCORRENZA VERTICALE (POTERE CONTRATTUALE DI FORNITORI E

 CLIENTI)

Le altre due forze competitive individuate da Porter sono rappresentate dai fornitori

e dai clienti. In particolare, la forza competitiva che incide sulla prospettiva di

redditività dell’impresa è determinata dal potere contrattuale dei fornitori e dei

clienti. Queste due categorie riescono ad influenzare il grado di redditività

dell’impresa in quanto concorrono nella distribuzione del valore che viene creato

dall’impresa stessa.

I fattori che aumentano il potere contrattuale dei clienti sono:

a) “struttura della domanda”: il potere contrattuale dei clienti cresce all’aumentare

della dimensione e della concentrazione dei clienti nel mercato.

b) “informazioni in possesso degli acquirenti”: maggiore sarà, infatti, il numero di

informazioni in possesso da parte degli acquirenti e più facile sarà confrontare i

fornitori tra di loro e negoziare le migliori condizioni.

c) “entità dei costi di riconversione”: maggiori saranno questi costi da sostenere per

il cliente e più stabili saranno i rapporti con il fornitore. In base alla “presenza di

prodotti e servizi sostituitivi”: se esistono beni e servizi sostituitivi, i clienti

avranno più potere negoziale perché potranno rivolgersi altrove in caso di non

accordo con il fornitore

Lo stesso discorso vale anche per i fornitori dell’impresa (che in questo caso si

troverà in posizione da cliente). Il potere contrattuale dei fornitori, infatti, crescerà

quando ci sarà un’elevata concentrazione nel mercato della fornitura, quando l’input

fornito risulta importante o insostituibile per il processo produttivo dell’impresa e

diminuisce al crescere delle informazioni che le imprese hanno sui propri fornitori,

sui prezzi di mercato e sui costi di produzione dei fornitori.

4. I raggruppamenti strategici

Gli strumenti concettuali descritti precedentemente consentono di individuare il

campo di attività dell’impresa in cui avviene il confronto competitivo e di valutare il

grado di concorrenza presente nel business, da cui deriva il livello di redditività e di

attrattività dello stesso.

Al fine di analizzare in modo corretto le forme della concorrenza esistenti

nell’ambito competitivo, occorre però abbandonare l’ipotesi che tutte le imprese

operanti in uno stesso business siano accomunate dalle stesse caratteristiche e

della stesse modalità di competizione.

In questo caso, risulta più utile fare riferimento al concetto di raggruppamento

strategico.

Un raggruppamento strategico può essere definito come un insieme di imprese che,

all’interno di uno stesso business, perseguono lo stesso tipo di strategie o strategie

simili (elemento, questo, fondamentale per l’affermazione competitiva in un

determinato business). Le imprese che appartengono ad un determinato

raggruppamento strategico tendono ad avere caratteristiche analoghe anche in

termini di struttura organizzativa, produttiva e assetto societario.

Le variabili per l’individuazione dei raggruppamenti strategici sono tante. Le più

importanti sono:

l’ampiezza della gamma dei prodotti/servizi offerti

 estensione geografica dell’offerta

 la tipologia di canale distributivo utilizzato

 il livello di servizio offerto

 il livello di qualità del prodotto/servizio

 la politica di prezzo

 la tipologia di cliente fornito

 il livello di diffusione e identificazione della marca

 il livello di innovazione tecnologica e il tipo di tecnologia utilizzata.



L’analisi e lo studio dei principali raggruppamenti strategici, risultano fondamentali al

fine di individuare i concorrenti diretti con cui l’impresa deve confrontarsi e per

cercare di capire se esistono opportunità di sviluppo anche in altri raggruppamenti

strategici. CAPITOLO QUINTO

LE RISORSE E COMPETENZE DELL’IMPRESA

1. L’analisi dell’ambiente interno: resource-based view

La concorrenza sempre più agguerrita e la forte dinamicità dell’ambiente degli anni

’90, resero sempre più difficile il sostenimento delle posizioni di vantaggio

raggiunte. Si sentì, quindi, la necessità di comprendere quali potessero essere gli

elementi in grado di aiutare l’impresa, non solo a costruire un vantaggio che

derivasse dal migliore sfruttamento delle opportunità esterne ma, soprattutto, a

costruire un vantaggio che risultasse duraturo e sostenibile. Nacque così la

resource-based view.

La resource based view rappresenta una delle pietre miliari all’approccio dello

studio di management perché, in questa nuova ottica, assume particolare

importanza l’analisi dell’ambiente interno dell’impresa.

Tradizionalmente, la centralità del processo di formulazione strategica era riservata

all’analisi dell’ambiente esterno e, più specificamente, all’identificazione di

opportunità di business, opportunità di mercato e minacce da cui doversi difendere.

Si può dire quindi che la formulazione della strategia era molto condizionata

dall’analisi dell’ambiente esterno e, in un certo qual modo, si tendeva a trascurare

l’analisi dell’ambiente interno dell’impresa (risorse, capacità, competenze) che si

esauriva nella mera allocazione e utilizzazione ottimale delle risorse disponibili.

L’ottica innovativa che portò la resource based view fu quella di considerare nel

processo di formulazione strategica l’ambiente interno. In questo nuovo approccio,

infatti, l’impresa venne vista come un insieme eterogeneo di risorse e competenze

e, di conseguenza, la formulazione strategica doveva individuare, nell’ambito