Riassunto esame Economia Aziendale, prof. Russo, libro consigliato Economia e gestione aziendale

Sono tutti i costi non direttamente e strettamente legati al volume di produzione e di vendita. L’analisi

volumi-costi-risultati assume l’ipotesi semplificatrice che i costi fissi rimangano invariati qualsiasi sia il volume

realizzato (in realtà anche i costi fissi aumentano all’aumentare dei volumi); i costi fissi si dividono, a loro

volta, in due tipi: i costi fissi di struttura (costi fissi strettamente connessi alla CP in essere dell’azienda in

quel momento ridurre questi costi significa ridurre la CP, ossia i volumi di produzione e di vendita

realizzabili nel breve periodo) e i costi fissi di sviluppo (si tratta di costi fissi che non variano direttamente in

relazione al variare dei volumi di produzione e vendita; sono costi che però non dipendono direttamente

dalla CP ma sono destinati a sostenere l’attività corrente e a porre le condizioni di sviluppo dell’azienda).

“I costi totali e i costi unitari”: Sommando i costi fissi con i costi variabili si ottengono i costi totali di gestione

caratteristica. Dividendo i costi totali per il volume dei beni prodotti e venduti, si ha il costo totale unitario

(perché riferito ad un’unità di prodotto). Analizzando i costi totali complessivi ed unitari si verifica: se

all’aumentare dei volumi i costi variabili totali aumentano, mentre i costi fissi rimangono invariati, e se

all’aumentare dei volumi i costi variabili unitari restano invariati, mentre diminuisce la quota unitaria di costi

fissi e, di conseguenza, diminuisce il costo unitario.

“Il punto di pareggio in volumi”: Il punto di pareggio (o Break Even

Point) può essere inteso come l’ammontare delle vendite che

consente di coprire tutti i costi aziendali, oppure come il numero dei

pezzi da produrre e vendere par andare a pareggio o come fatturato

da conseguire per andare a pareggio. Il punto di pareggio operativo

è espresso in quantità QP ed è rappresentato dal volume di

produzione per il quale i ricavi R sono pari ai costi totali CT di

gestione caratteristica: R = CT o R = CV + CF; sia i ricavi che i costi

variabili totali dipendono dalle quantità prodotte:

Ru (ricavi unitari) x QP = CVu (costi variabili unitari) x QP + CF

Ru x QP - CVu x QP = CF

QP x (Ru- CVu) = CF

QP = CF/ (Ru-CVu)

La differenza tra costi unitari e costi variabili unitari viene comunemente denominata “margine di

contribuzione unitario” (MDCu), perciò: Q = CF/ MDCu

“Il margine di contribuzione e il fatturato di pareggio”: Il margine di contribuzione unitario (MDCu) è dato

dalla differenza fra i ricavi e i costi variabili unitari:

MDCu = Ru - CVu

Analogamente il margine di contribuzione totale MDC è dato dalla differenza tra ricavi e costi variabili totali:

MCD= R – CV

Esso può essere definito come il contributo che la vendita di ogni unità di bene porta alla copertura di costi

fissi di gestione caratteristica e alla formazione del reddito operativo. Il reddito operativo a sua volta servirà

per coprire i costi finanziari e fiscali e eventualmente a formare l’utile netto. Il MDC può essere calcolato

sottraendo ai ricavi totali i costi variabili totali, moltiplicando il margine di contribuzione unitario per i volumi

prodotti e venduti. Il MDC percentuale può essere ottenuto rapportando il MDC unitario ai ricavi unitari, o

rapportando il MDC totale ai ricavi totali:

MDC% = MDCu / Ru e MDC% = MDC / R

“L’analisi del grado di rischio operativo”: Il Rischio Operativo è espresso dalla probabilità di realizzare risultati

reddituali negativi o positivi in relazione al variare dei volumi di produzione e vendita. L’Elasticità Operativa

è rappresentata dal rapporto fra costi variabili totali e costi fissi al punto di pareggio.

“Il punto di equilibrio reddituale”: La formula del punto di pareggio è adatta per ottenere il volume delle

vendite che consente di coprire i costi di gestione caratteristica, finanziari e fiscali, in modo da ottenere un

risultato residuale netto pari a 0 (zero). È anche possibile determinare il volume di vendite che consente sia

di coprire tutti i costi sia di ottenere un utile netto soddisfacente, ossia l’equilibrio reddituale.

“L’analisi degli scostamenti”: Il modello costi-volumi-risultati è di grande utilità per valutare la convenienza

delle alternative configurazioni di costo e di CP in relazione ai possibili volumi della domanda e ai differenti

livelli di prezzi applicabili in sede di vendita. Alla fine dell’anno però bisogna fare i conti con i guadagni effettivi

e calcolare lo scostamento della realtà dalle previsioni.

CAPITOLO 15 “Le scelte di organizzazione” --------------------------------------------------------------------------------------

“La progettazione dell’assetto organizzativo”: L’assetto organizzativo di un’impresa è l’insieme delle variabili

che configurano l’organismo personale e che definiscono, indirizzano e coordinano i comportamenti delle

persone che lo compongono. Per attuare un buon assetto organizzativo deve realizzarsi un insieme di

condizioni congiunte che chiamiamo “condizioni di efficacia di un sistema organizzativo” (1) occorre un

numero di persone adeguato al volume complessivo di attività da svolgere (2) è necessaria una chiara

definizione dell’insieme di compiti che ciascuna persona deve svolgere (3) si devono definire gli obiettivi che

ciascuna persona deve perseguire (4) le persone devono sentirsi parte di collettività sociali (5) l’intero sistema

deve possedere adeguati gradi di flessibilità e di capacità di gestione del dinamismo interno ed esterno. // Le

decisioni di organizzazione sono tutt’altro che semplici, hanno forti contenuti tecnici, ma anche tante tensioni

ed ambiguità. Le variabili che servono per realizzare l’assetto organizzativo prendono il nome di variabili

organizzative e sono la [1] struttura organizzativa (di base o delle singole unità organizzative); [2]

distribuzione dell’autorità; [3] sistemi operativi (di pianificazione strategica, di gestione del personale, di

programmazione ed informativi). Progettare la struttura organizzativa di base significa decidere quali unità

organizzative attivare (ecc.); poi, data una certa struttura di base, si progetta la struttura organizzativa delle

singole unità giungendo a definire le mansioni e le responsabilità delle singole persone. Le scelte di

distribuzione dell’autorità riguardano le decisioni in merito al decentramento e alle deleghe. I sistemi

operativi di pianificazione strategica producono idee, orientamenti, visioni, politiche, ecc. I sistemi di

programmazione e controllo definiscono gli obiettivi di breve periodo di ciascuna unità organizzativa,

assegnano le risorse necessarie, determinano i carichi di lavoro, ecc. I sistemi di gestione del personale si

occupano della ricerca, della selezione, dell’inserimento e dello smistamento del personale. I sistemi

informativi raccolgono, producono, elaborano e distribuiscono i dati e le informazioni che alimentano i

processi decisionali. il

“I principi guida nelle scelte di organizzazione principio di coerenza dinamica”: Ciascuna impresa deve

progettare il proprio assetto organizzativo in funzione delle proprie caratteristiche specifiche. Le principali

regole di coerenza tra le variabili riguardano le relazioni tra [1] i bisogni delle persone e la struttura delle

singole unità organizzative [2] l’articolazione delle combinazioni economiche e la struttura organizzativa di

i

base. La coerenza tra le variabili organizzative e le altre variabili aziendali è coerenza dinamica bisogni

delle persone e le combinazioni economiche cambiano continuamente.

il

“I principi guida nelle scelte di organizzazione principio di orientamento alle persone ed ai gruppi di

persone”: La centralità delle persone nella teoria dell’azienda in generale e nella teoria dell’organizzazione

aziendale in particolare è sempre da ricordare. Le scelte di organizzazione si collegano strettamente alle

scelte di tipo istituzionale; le scelte di progettazione degli assetti organizzativi e le scelte di configurazione e

gestione del personale devono ispirarsi al principio dell’orientamento alle persone ed ai gruppi di persone

principio che afferma la necessità che le imprese siano organizzate e gestite nel rispetto della dignità delle

persone come individui e come membri di società umane. Una prima applicazione di questo principio consiste

nel realizzare le condizioni che permettono alle persone di essere fortemente motivate a lavorare

intensamente e in modo contributivo. Chi progetta gli assetti organizzativi e chi gestisce le persone deve

essere orientato anche ai gruppi di persone nel senso che deve cercare di creare un clima organizzativo

condizione

favorevole e una forte coesione all’interno dei gruppi di persone che lavorano necessaria per

soddisfare i bisogni di socialità delle persone. La progettazione organizzativa orientata alle persone ruota,

per molti aspetti, attorno al principio della fiducia. Le competenze delle persone che lavorano sono in parte

fanno

competenze individuali e in parte collettive parte del patrimonio dell’impresa. Crescenti livelli di

efficienza si devono perseguire mediante l’innovazione organizzativa e l’innovazione tecnica piuttosto che

attraverso la pressione sullo sforzo dei lavoratori.

il

“Struttura organizzativa di base processo, gli output, il sistema dei ruoli”: La struttura organizzativa di

un’azienda può essere definita come la configurazione unitaria e coordinata degli organi aziendali e degli

insiemi di compiti e di responsabilità assegnati a ciascuno di tali organi. Il concetto di struttura organizzativa

si può chiarire considerando tre aspetti: [1] il processo di progettazione (definizione dell’insieme complessivo

di compiti – scelta di un criterio di divisione del lavoro – aggregazione a più livelli in una gerarchia delle varie

unità organizzative – assegnazione dei compiti alle singole persone); [2] gli output formali della progettazione

(sono un elenco di unità organizzative, un elenco di insiemi di compiti ed un insieme di relazioni gerarchiche);

[3] il sistema di ruoli organizzato dalla struttura (che esplicita per ciascuna posizione i comportamenti attesi).

le

“Struttura organizzativa di base quatto forme di base e le due varianti”: Per le imprese la progettazione

della struttura organizzativa consiste nella scelta di una delle quattro forme di base (più due varianti):

> [1] STRUTTURA ELEMENTARE, si adotta nel caso di aziende particolarmente piccole e semplici; è una

struttura nella quale la funzione di governo economico