Riassunto esame Economia aziendale, prof. Fabbri, libro consigliato La gestione dell'impresa. Tra teoria e pratica aziendale, Sciarelli

DI VAR I O T R A O BI ETTI VI E PR E VISI O NII N OVA Z I O N I N E C ES SA R I E P E R E LIM INA R E IL D IVA R IODI GE S T I O N EPI A N O DI GE S T I O N E

L'azienda tende ad imporre i suoi obiettivi al mercato sfruttando le opportunità di mutamento delle sue politiche di gestione. Infatti a seconda dell'entità del divario essa deciderà se insistere nei comportamenti adottati in passato (politiche di prodotto, di prezzo, di promozione) o se procedere a delle innovazioni nei segmenti fondamentali della gestione (immissione di nuovi prodotti, ricerca di nuove zone di vendita).

LE PREMESSE PREVISIONALI E LA FLESSIBILITÀ DEI PIANI

I programmi sono definiti in rapporto ad un insieme di premesse legate alla previsione dell'andamento dei fenomeni interessanti la vita dell'impresa. Le premesse rappresentano degli assunti circa il futuro svolgimento dell'attività aziendale.

PREMESSE: l'azienda non può

influenzare in nessun modo

NON CONTROLLABILI

1. l'azienda non può tenere sotto controllo, ma su cui può influire in

SEMI-CONTROLLABILI

2. misura più o meno rilevante. L'azienda conserva il controllo perché tali premesse dipendono pressoché

CONTROLLABILI

3. esclusivamente dal suo comportamento.

L'impresa opera in un sistema di VINCOLI, interni ed esterni, che necessariamente condizionano la programmazione aziendale:

• potenzialità produttive (impianti);
• potenzialità organizzativa (risorse di uomini);
• potenzialità finanziaria (fondi);
• potenzialità economico-strutturale (definita dal rapporto tra i ricavi/costi fissi e variabili ed è misurata mediante il diagramma di redditività);

crescita della domanda; pressione della concorrenza; progresso tecnologico; regolamentazione pubblica.

GLI ORIENTAMENTI

Programmazione a:

• Adatta l'attività corrente ai vincoli interni
1. Breve termine
   • Preordina le operazioni di gestione secondo gli obiettivi fissati per l'esercizio annuale.
   • Modifica il sistema dei vincoli entro cui opera l'impresa in funzione di obiettivi di lungo termine.
2. Lungo termine
   • Obiettivi di lungo termine.

Il controllo direzionale

FUNZIONE DI CONTROLLO: Si interpone tra quella decisionale ed operativa allo scopo di assicurare che le scelte, assunte a livello dell'amministrazione e della direzione aziendale, siano correttamente attuate da parte degli organi esecutivi nel momento dell'attuazione delle operazioni di gestione sia allo stadio antecedente della loro programmazione.

LA FUNZIONE DI CONTROLLO DIREZIONALE: Si è profondamente modificata:

La funzione di controllo direzionale richiede l'adozione di strumenti e tecniche nel rispetto di alcuni requisiti di fondo.

IL CONTROLLO DIREZIONALE

Il processo di controllo direzionale

Il controllo può essere svolto in quattro momenti successivi e complementari:

Serve a valutare preventivamente le bontà di certe scelte e trova sostanza nello stesso processo di programmazione visto come forma di controllo anticipato delle future linee di gestione. (Si attua mediante i vari tipi di analisi di mercato, le tecniche di ricerca operativa)

Si lega alla programmazione perché ha lo scopo di guidare, a tutti i livelli dell'organizzazione, l'attuazione dei piani formulati (si attua mediante l'analisi dello scostamento tra le prestazioni realizzate e gli obiettivi fissati in sede di programmazione). Va inteso come valutazione dell'efficacia e dell'efficienza.

Controllo successivo della gestione come strumento di indirizzo per le decisioni future (si attua mediante la determinazione di valori e indici di efficienza aziendale).

Deve essere inquadrato quale nesso per verificare la

CONTROLLO PROSPETTICO: persistenza della validità delle scelte strategiche e organizzative in essere (si attua mediante il controllo strategico).

IL CONTROLLO CONCOMITANTE

Il processo di controllo concomitante si articola in una serie di fasi e trova la sua sintesi ideale nel raffronto tra i risultati economici di gestione raggiunti e quelli presi a base del budget aziendale. Per far ciò c'è bisogno di conti economici e finanziari infra-annuali.

Nel dettaglio:

• Momento particolarmente delicato nell'impostazione del processo di controllo operativo perché se essi non sono realistici e chiaramente definiti, sarà difficile attribuire la dovuta efficacia alle successive fasi di misurazione e di analisi dei risultati conseguiti;
• Rilevazione periodica dei risultati: non comporta la soluzione dei problemi discrezionali ma bisogna di un'organizzazione efficiente;
• Sistema di reporting fa

Giungere in modo rapido ed efficiente le informazioni: l'analisi causale è momento di grande importanza perché:

• Analisi causale degli scostamenti deve fornire elementi preziosi sulla genesi delle decisioni. Scostamenti raffronto tra obiettivi fissati e risultati;
• Sono un elemento qualificante perché la logica di tale tipo di controllo è di verificare le concordanze tra obiettivi e risultati, preservandola o ristabilendola quando tra questi dovessero crearsi delle difformità.

Questi servono per:

• Lasciano gli obiettivi prefissati e tendono a riportare l'attività in linea
• Correggere le deviazioni con la programmazione; lo scopo è il riadeguamento della programmazione alle mutate condizioni interne ed esterne di svolgimento della gestione.

L'attuazione della programmazione e del controllo operativo consente di realizzare il tipo più moderno di condivisione.

dell'attività aziendale: LA DIREZIONE PER OBIETTIVI E ILLa possibilità di attribuire a ciascun responsabile un obiettivoCONTROLLO PER RISULTATIda raggiungere e di sorvegliare l'ottenimento mediante un controllo di tipo concomitanterenderà più agevole il sistema di conduzione, richiedendo l'intervento degli organi supervisorisolo nelle ipotesi di eccezioni rispetto alle norme stabilite.Ciò contribuirà a conferire un elevato grado di autoregolazione delle singole parti del sistemaaziendale, a ridurre considerevolmente il carico della supervisione ai diversi livelli di direzionee, soprattutto, ad accrescere la motivazione del personale.lOMoAR cPSD| 7389389LA FUNZIONE DI CONTROLLO DIREZIONALELa funzione di controllo direzionale richiede l'adozione di strumenti e tecniche nel rispetto dialcuni requisiti di fondo :VALUTAZIONE DI FONDO SULLA GESTIONE DELL'EFFICIENZAsi effettuano controlli a posteriori del rendimento dei

fattori utilizzati, in quanto la funzione dicontrollo non si esaurisce nello svolgimento del controllo operativo concomitante:(grado secondo cui l'azienda raggiunge i suoi obiettivi): Equilibrio tra creatività e EFFICACIA• conformità (misurata dal rapporto tra obiettivi ottenuti e quelli che si sarebbero dovuti conseguire);(capacità di rendimento o attitudine a svolgere una certa funzione): Equilibrio tra• EFFICIENZArendimento e costo (misurata dal rapporto tra i risultati conseguiti e le risorse impiegate);: Uso appropriato di tecniche e strumenti.• ADEGUATEZZACONTROLLO STRATEGICOIl controllo strategico, di carattere prospettico, ha carattere straordinario e si concentra sudiverse verifiche, si pone come obiettivo il controllo globale della gestione aziendale.del comportamento strategico dell'azienda: strategia e• VERIFICA CONGRUENZA ESTERNAambiente; (organizzativa) tra strategia e struttura dell'azienda:• CONTROLLO

CONGRUENZA INTERNA struttura e strategia; (efficienza del sistema e qualità dei responsabili di ANALISI QUALITÀ DIREZIONALE direzione): idoneità e management. La valutazione prospettica mira ad anticipare eventuali esigenze di cambiamento della programmazione di tempo lungo e dell'assetto dell'organizzazione; in più, il controllo strategico tende a valutare l'efficienza del sistema di direzione, ossia il meccanismo procedurale mediante il quale strategie e struttura si legano durante la vita dell'impresa. CONTROLLO STRATEGICO si fanno indagini relative alla qualità dei CONTROLLO ECCEZIONALE ED ESTERNO sistemi e delle risorse manageriali che fanno ampliare i controllo strategico.: si intende un controllo approfondito e sistematico delle condizioni di CHECK-UP AZIENDALE struttura e di funzionamento dell'organismo aziendale. ANALISI E VALUTAZIONE DEL SISTEMA AZIENDALE NELLA SUA

GLOBALITÀ L'ORGANIZZAZIONE DELLA FUNZIONE DIREZIONALE DI CONTROLLO può essere ottenuto IL GIUSTO EQUILIBRIO TRA CREATIVITÀ E CONFORMITÀ preselezionando appropriatamente gli strumenti di controllo da impiegare nelle varie aree della gestione e, in secondo luogo, stabilendo dei margini di autonomia nell'adozione delle azioni correttive. Questo finisce per tradursi in EVITARE UN'ECCESSIVA PROLIFERAZIONE DEI CONTROLLI, un pericoloso rallentamento delle attività operative e un notevole aggravio dei costi. I controlli devono essere soprattutto funzionali, cioè rivolti agli aspetti di maggiore importanza della gestione e finalizzati a una tempestiva individuazione delle inefficienze interne e di mercato. Il controllo richiede una preliminare organizzazione e programmazione dell'attività dell'impresa. Così operando crescerà la sua efficacia e si massimizzerà il contributo fornito per l'indirizzo della gestione.

È opportuno che le procedure e i mezzi adoperati per l'attuazione del "piano di controlli" rispondano alle caratteristiche di gestione dell'impresa. Le soluzioni devono essere ricercate considerando i rendimenti previsti in funzione dei costi da sostenere: solo da un equilibrato bilancio tra i risultati e gli sforzi potranno scaturire le soluzioni di maggior vantaggio per l'impresa.

OBBIETTIVI DI UN EFFICACE SISTEMA DI CONTROLLO DI DIREZIONE

Equilibrare le esigenze d