Riassunto esame Economia e gestione delle imprese, Prof. Falini Alberto, libro consigliato La gestione dell'impresa. Tra teoria e pratica aziendale, Sergio Sciarelli

Incentivazione al lavoro e tecniche di analisi e valutazione delle mansioni

L'incentivazione al lavoro può assumere differenti forme e produrre diversi effetti in funzione sia dell'orientamento all'individuo o al gruppo, sia alla proiezione nel breve o lungo periodo. In base a questi due elementi possiamo distinguere fra aumenti salariali, gratifiche di gruppo, piano di incentivi e stock option.

L'integrazione tra obiettivi dei singoli e quelli dell'organizzazione può essere facilitata, oltre che con il modello di conduzione ed il sistema premiante, anche con l'impiego di tecniche di analisi e valutazione delle mansioni.

- Job rotation: l'individuo "ruota" in mansioni diverse, anche se comprese nello stesso ciclo di lavoro (obiettivo: meno monotonia, accrescimento delle conoscenze e della preparazione professionale)

- Job enlargement: ampliamento della mansione, comporta l'affidamento di cicli integrati di operazioni, in modo da attribuire all'esecutore la

responsabilità di un'attività completa ed enucleabile rispetto ad altre. - Job enrichment: ampliamento verticale della mansione mediante il coinvolgimento del responsabile nella fase decisionale oltre che operativa CAPITOLO 12 – sistema informativo e processi di gestione della conoscenza Le informazioni sono un elemento essenziale per il funzionamento di tutte le organizzazioni aziendali: sono indispensabili per poter pianificare e coordinare le attività, documentare lo svolgimento delle operazioni, valutare le performance conseguite e assumere decisioni. Le finalità del sistema informativo aziendale sono rendere disponibili, a tutti gli interessati, le informazioni che raffigurano in modo ufficiale lo stato e il divenire dell'azienda. Il vertice necessita di informazioni aggregate, di sintesi e, pur tuttavia, di ampio spettro sulla gestione, con una cadenza non prefissata; alla base, al contrario, servono informazioni periodiche, maggiormente

dettagliate ed analitiche. Un sistema informativo è composto da un insieme complesso di quattro elementi (dati, procedure, mezzi e persone), deputati alla raccolta (I fase), elaborazione (II fase), diffusione e archiviazione dei dati, con lo scopo di produrre e distribuire le informazioni di cui l'azienda ha bisogno (III fase).

Il sistema informativo può essere idealmente scomposto in due sistemi interagenti:

sistema informativo direzionale (S.I.D.): elabora le informazioni che aiutano i dirigenti nell'assunzione di decisioni complesse e nel controllo della relativa attuazione; per il loro controllo operativo (es. sottosistema informativo di produzione, di marketing, amministrativo, del personale ecc.).

Il sistema informativo direzionale identifica quella porzione del sistema informativo aziendale che si occupa di raccogliere, elaborare e diffondere le informazioni necessarie per il processo decisionale a livello direzionale.

Sistema Informativo Aziendale che realizza la produzione di informazioni e conoscenze necessarie per supportare il management. Il sistema funziona in modalità push (senza essere sollecitato dall'utente, invia informazioni standard con frequenza predeterminata) o in modalità pull, ossia su richiesta del singolo utente, per soddisfare un fabbisogno informativo "emergente". Il sistema supporta non solo l'alta direzione ma tutte le posizioni organizzative che partecipano al ciclo di direzione e sono chiamate ad assumere decisioni.

Architettura del sistema informativo direzionale

Sistemi per SISTEMI DI BUSINESS INTELLIGENCE

l'accesso ai dati e Sistemi che supportano il management nella ricerca di informazioni utili alla produzione di interpretare le cause dei fenomeni di interesse aziendale informazioni

Sistemi per l'integrazione e DATAWAREHOUSE

l'archiviazione dei dati semilavorati

estrazione, trasformazione e caricamento

Sistemi di

customer Internet/Extra-Net, service e di Sistemi gestionali siti web per il Sistemi di origine gestione della tradizionali o di commercio Dati esterni dei dati elementari relazione con il tipo ERP elettronico b2c o cliente b2b la progettazione del Sistema Informativo Direzionale parte dall'analisi del sistema decisionale e del modello organizzativo per poi considerare:

• I macro-obbiettivi che il SID deve conseguire
• I vincoli interni ed esterni da rispettare (costi, tempi, ecc.)
• Le possibili soluzioni organizzative in relazione a: professionalità richieste, attrezzature da utilizzare, procedure adottabili e architettura del SID

Sistemi informativi e Knowledge Management (K.M.)

In un'economia in cui la conoscenza è la risorsa-chiave per eccellenza, la sfida dell'impresa, con il supporto del Sistema Informativo, è di riuscire a capitalizzare la conoscenza presente al suo interno per migliorare la gestione dei processi aziendali, facendo emergere e circolare

le conoscenze di chi lavora nell'organizzazione. Il knowledge management può essere definito come un approccio strategico che identifica nel capitale intellettuale la risorsa da gestire al fine di accrescere/migliorare le capacità di azione di una persona e dell'intera organizzazione aziendale. Può essere descritto come l'insieme delle attività e dei processi di generazione, mappatura, selezione e organizzazione, nonché diffusione della conoscenza. L'obiettivo è riuscire a far circolare/condividere la conoscenza che viene a crearsi all'interno dell'organizzazione aziendale, evitando di relegarla a semplice attività personale. Il problema da gestire è rendere la conoscenza accessibile a persone diverse dai suoi creatori, trasformando la conoscenza individuale in conoscenza aziendale organizzata (e garantendo anche il percorso inverso). Problema: può essere difficile far circolare la conoscenza.siano necessarie per la gestione della conoscenza, può essere vanificato se non si tiene conto della cultura organizzativa. La cultura aziendale può influenzare la volontà dei dipendenti di condividere la propria conoscenza, di collaborare e di adottare nuovi strumenti e processi. Per superare questo ostacolo, è fondamentale promuovere una cultura del knowledge sharing e dell'apprendimento continuo. Ciò può essere realizzato attraverso la creazione di spazi di condivisione e di collaborazione, la promozione di una leadership che valorizzi e supporti l'apprendimento e la condivisione della conoscenza, e l'implementazione di strumenti tecnologici che facilitino la gestione e l'accesso alla conoscenza. Inoltre, è importante coinvolgere attivamente i dipendenti nel processo di gestione della conoscenza, fornendo loro formazione e supporto per sviluppare competenze di knowledge management. In questo modo, si favorisce la creazione di una cultura organizzativa orientata alla conoscenza e si aumenta la probabilità di successo nell'implementazione del knowledge management.

Facilitano la gestione e la condivisione della conoscenza, non produce risultati se l'organizzazione non realizza azioni volte a diffondere al proprio interno una cultura partecipativa, orientata al knowledge sharing. La tecnologia può fornire le infrastrutture che abilitano la creazione di nuovi spazi di condivisione e nuove modalità di comunicazione organizzativa, facilitando le interazioni sociali tra persone e gruppi, ma non può intervenire sulla motivazione a condividere le conoscenze.

CAPITOLO 13 - la gestione commerciale nell'ottica del marketing

Le funzioni operative di gestione sono inquadrabili in tre distinti gruppi:

1. Funzioni primarie o organiche: comuni a tutti i tipi d'azienda e specializzate all'interno dell'organizzazione (es. produzione, vendita, logistica, finanza)
2. Funzioni operative complementari o di supporto: di importanza relativamente minore e affidabili anche a centri esterni di servizio (es. personale, R&S,

contabilità)c) Funzioni ausiliarie: spesso delegate all’esterno per ragioni di economicità o mancanza di competenze interne (es. trasporti, distribuzione, manutenzione, pubblicità)

Orientamenti della gestione

• Orientamento al prodotto: cura soprattutto dei problemi attinenti al ciclo di produzione dei beni, per i quali la successiva vendita costituisce un’attività complementare, quasi automatica;
• Orientamento al mercato: costituito da un preventivo accertamento della vendibilità dei prodotti; fondamentale è il feedback della clientela e la valutazione della domanda;
• Orientamento al business: essenziale per un’impresa competitiva, si concreta nella ricerca costante e sistematica di nuove occasioni di affari da aggiungere eventualmente a quelle già sfruttate, ricerca che si estende a tutti i mercati in cui le risorse aziendali possono essere impiegate. Fondato sul marketing.

orientamento di gestione (o filosofia aziendale) che pone il cliente al centro dell'interesse e dell'attenzione aziendale. Lo sguardo di chi governa l'azienda è proiettato verso l'individuazione di bisogni e desideri dei consumatori che, tenendo conto delle risorse aziendali disponibili, possano rappresentare delle nuove opportunità di business. Il marketing è il processo mediante cui l'azienda studia il mercato o i mercati che ritiene interessanti, analizza le tendenze della domanda e la situazione della concorrenza, individua l'esistenza di opportunità di business, orienta la produzione in funzione dei potenziali acquirenti da conquistare (target), provvede a collocare i prodotti presso gli sbocchi prescelti. Il ciclo di vendita: - Ricerca cliente - Vendita - Consegna - Fatturazione - Regolamento - Assistenza - Gestione rapporti clienti Le politiche di marketing, nel loro insieme, compongono la

La combinazione o mix di marketing è la miscela degli strumenti rivolti all'ottenimento degli obiettivi di mercato fissati di periodo in periodo. Le 4P (product, price, promotion e place) vanno definite in funzione della scelta strategica del market-target che l'impresa intende raggiungere.

Il reddito di ciascun consumatore è diviso in due parti: la prima per il soddisfacimento di bisogni essenziali o di prima necessità e la seconda per il risparmio o per l'appagamento di bisogni non essenziali.

Il produttore si trova ad affrontare tre diversi tipi di concorrenza: (o tra bisogni), (o diretta tra beni alternativi) e (o tra marche).

È importante conoscere le cause dei comportamenti d'acquisto, spinta essenzialmente da motivazioni razionali (calcolo economico), emotive (fattori di personalità) e di patrocinio (fiducia nel produttore).

Ogni mercato si può frazionare in più segmenti.

(gruppi omogenei di consumatori), utilizzando diversi parametri: demografici, socioeconomici, culturali, ubicazionali, psicografici e comportamentali.