Riassunto esame Economia e gestione delle imprese, Prof. Troisi Orlando, libro consigliato La gestione dell'impresa: tra teoria e pratica aziendale, 12esima edizione, Sergio Sciarelli

APPUNTI DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

La differenziazione è generata dalla possibilità di conferire al prodotto caratteristiche e qualità tali da renderlo "differente" e preferibile rispetto ai prodotti della concorrenza. Può essere conseguita modificando le caratteristiche fisiche, tecniche, estetiche o semplicemente psicologiche (es. immagine della marca) associate al prodotto. L'esistenza di prodotti differenziati comporta il frazionamento del mercato in tanti sub-mercati, ciascuno dei quali è, entro certi limiti, separato dagli altri.

Per capire quali risorse possano effettivamente assicurare un vantaggio durevole è di ausilio lo schema messo a punto VRIO Analysis. da Barney per definire la posizione di forza e di debolezza competitiva dell'impresa, cioè la Questa si fonda sulla valutazione delle risorse o capacità aziendali formulata in base al loro impatto sul valore finale del prodotto o servizio offerto.

alla loro rarità, alla loro imitabilità e alla capacità dell'organizzazione di sfruttarle.

modello "SWOT"

L'analisi per la formulazione della strategia competitiva è basata sul (Strength, Weakness, Opportunity, Threat), che suggerisce di prendere in considerazione i punti di forza e di debolezza dell'impresa in rapporto alla possibile evoluzione del mercato e dell'ambiente, da cui potranno derivare opportunità o minacce.

Il controllo del mercato è legato sia alla domanda e all'offerta, sia all'equilibrio tra potenzialità di produzione e capacità di assorbimento che vi è tra di essi. Difficilmente vi è un equilibrio perfetto. Quando questo equilibrio non si realizza il mercato pende a vantaggio del produttore o del consumatore. E, infatti, si distinguono:

Mercato del venditore:

- se la domanda supera l'offerta, i produttori assumeranno una posizione di

vantaggi perché non sopporteranno rischi di vendita dei loro prodotti e potranno godere di una situazione di concorrenza fra gli acquirenti, che dovranno competere tra di loro per ottenere i beni disponibili. Il venditore avrà in pugno il mercato e potrà stabilire le condizioni di acquisto dei beni e concentrare i suoi sforzi sulla gestione tecnico-finanziaria. Mercato del compratore: - si avrà nel caso di una eccedenza dell'offerta, cioè quando l'offerta è superiore alla domanda, in quanto i produttori dovranno competere tra di loro per acquisire la domanda disponibile. Saranno i compratori a decidere cosa acquistare e decreteranno il successo o l'insuccesso delle singole imprese produttrici. Quindi il venditore deve attuare una gestione in chiave di marketing per fronteggiare in modo adeguato i bisogni ed i gusti dei consumatori. CAPITOLO 7: LE STRATEGIE DI SVILUPPO DIMENSIONALE E IL RINNOVAMENTO STRATEGICO La gestione

Il percorso strategico dell'impresa si sviluppa secondo un continuo sistema di scelte tra opzioni possibili in ordine all'allocazione di risorse scarse. Le strategie vanno scelte in base alle risorse specifiche (firm specific) di cui l'impresa è dotata, con lo scopo di sfruttarle al meglio. Sono le capacità distintive, intese come gli elementi di forza propri di ciascuna impresa, che ne determinano l'eccellenza e, quindi, il successo.

Il percorso strategico dipende dagli obiettivi che l'impresa si pone in funzione della situazione in cui si trova e delle opzioni strategiche effettivamente disponibili. Si distinguono tre tipi di percorsi strategici:

1. Percorso di sviluppo dimensionale: che in teoria dovrebbe essere comune a tutte le imprese perché caratteristico di una gestione fisiologica protesa all'espansione delle attività aziendali;
2. Percorso di rafforzamento delle posizioni occupate: basato sulla

migliorare la performance dell'impresa; Crescita:- viene intesa come “aumento quantitativo”. Definita come Incremento delle dimensioni dell’impresa, misurato in termini di fatturato, numero di dipendenti, quote di mercato, etc. La crescita dell'impresa può avvenire attraverso diverse strategie: - Crescita interna: ottenuta attraverso l'incremento delle vendite, l'espansione geografica, l'innovazione di prodotto, etc. - Crescita esterna: ottenuta attraverso fusioni, acquisizioni, alleanze strategiche, etc. - Crescita diversificata: ottenuta attraverso l'ingresso in nuovi settori di mercato o l'ampliamento della gamma di prodotti/servizi offerti. Per garantire una crescita sostenibile, è fondamentale che l'impresa mantenga un equilibrio tra la gestione delle risorse disponibili e la ricerca di nuove opportunità di sviluppo. Inoltre, è importante adottare una strategia di risanamento gestionale in caso di squilibri strutturali, al fine di intervenire tempestivamente ed efficacemente.meno un ampliamento della struttura organizzativa; Crescita: - definito come Aumento della dimensione aziendale con mutamento dell'assetto organizzativo, dello stile di direzione e degli stessi comportamenti imprenditoriali. Gli effetti positivi dello sviluppo dimensionale sono: - Permette di acquisire un maggiore peso nel mercato sfruttando l'incremento della domanda globale e sottraendo affari alla concorrenza; - Rende possibile sfruttare la curva di apprendimento e le economie di scala; - Conferisce all'impresa un più ampio potere nei riguardi delle varie componenti dell'ambiente (stakeholder); - Contribuisce ad aumentare potere e prestigio di chi governa l'impresa. Per avere questi effetti c'è bisogno che il processo di crescita sia correttamente concepito ed efficacemente attuato. Nel processo di sviluppo dimensionale si verificano vantaggi e svantaggi, per cui le decisioni di crescita dovrebbero correttamente scaturire dalla valutazione.

prospettica di entrambi. I vantaggi si collegano al miglioramento del rapporto tra costi e ricavi di gestione. Gli svantaggi derivano:

• Dalle eventuali diseconomie di scala (aumento dei costi unitari al crescere del volume di produzione e vendita);
• Dalla maggiore rigidità che si accompagna ad un ampliamento della struttura aziendale;
• Dall'incapacità di mantenere il necessario grado di controllo sulla gestione;
• Dalla maggiore "visibilità" di mercato tipica delle imprese più grandi.

Le strategie di espansione si differenziano rispetto al rapporto prodotto/mercato. Le alternative di fondo di crescita sono:

1. Concentrazione: nella quale l'espansione nei business esistenti sfrutta al meglio le competenze e le esperienze che l'impresa già possiede;
2. Diversificazione: in nuovi business valorizza positivamente le interrelazioni tra vecchie e nuove aree di affari (diversificazione

correlata) o si propone di ridurre il rischio globale di gestione (diversificazione conglomerale).

La crescita, tuttavia, può essere ancora perseguita allargando l'area di mercato, cioè introducendosi in nuove zone di vendita. Si possono individuare tre strategie di sviluppo dimensionale:

SVILUPPO DI TIPO MONOSETTORIALE: INTEGRAZIONE ORIZZONTALE E VERTICALE

Lo sviluppo di tipo monosettoriale ha lo scopo di rafforzare la posizione dell'impresa, soprattutto nell'ambito del mercato in cui opera, per creare migliori condizioni di svolgimento della gestione sotto il profilo del collocamento delle produzioni finali e dell'approvvigionamento delle risorse di base. Lo sviluppo monosettoriale conduce ad un processo di concentrazione, che può essere:

Integrazione orizzontale: cioè nello stesso stadio in cui agisce l'impresa. Questo tipo di sviluppo porta ad un ampliamento del volume di affari.

relativamente al processo terminale già attuato dall'organizzazione. In questo caso, l'impresa punta a conseguire una maggiore forza nel settore in cui opera, ampliando la potenzialità degli impianti o creando altre unità produttive e/o mediante l'acquisizione di imprese simili. L'integrazione orizzontale ha lo scopo di far crescere la quota di mercato detenuta dall'impresa. Ciò si ottiene completando la gamma di prodotti trattati, ampliando il numero di segmenti di mercato serviti o allargando l'area geografica di vendita. Integrazione verticale: - cioè in stadi di attività diversi ma adiacenti a quello in cui agisce l'impresa. Questo tipo di sviluppo porta ad un'espansione "a monte" (integrazione ascendente) o "a valle" (integrazione discendente). Gli obiettivi sono due: Principale: Ampliare la gamma di produzioni intermedie comprese nello stesso ciclo tecnico-o economico, ossial'impresa si basa su diversi fattori: - Riduzione dei costi: l'internalizzazione può permettere all'azienda di ridurre i costi di approvvigionamento o di produzione, aumentando così il proprio margine di profitto. - Controllo della qualità: l'internalizzazione consente all'azienda di avere un maggiore controllo sulla qualità dei prodotti o dei servizi offerti, garantendo così una migliore soddisfazione dei clienti. - Diversificazione dell'offerta: l'internalizzazione può permettere all'azienda di diversificare la propria offerta di prodotti o servizi, creando così nuove opportunità di mercato e aumentando la propria competitività. - Riduzione dei rischi: l'internalizzazione può ridurre i rischi legati alla dipendenza da fornitori esterni o ai cambiamenti del mercato, garantendo così una maggiore stabilità e sicurezza per l'azienda. - Incremento del valore aggiunto: l'internalizzazione può permettere all'azienda di aumentare il proprio valore aggiunto, ossia la differenza tra i ricavi e i costi di acquisizione di beni e servizi, migliorando così la propria redditività. In conclusione, l'internalizzazione può essere un'opportunità strategica per le aziende che desiderano diversificare, espandere o migliorare la propria offerta di prodotti o servizi, riducendo i costi e aumentando il proprio controllo sulle attività produttive.(buy) di determinate attività, la dottrina economica ha sviluppato la teoria dei costi di transazione: "Il costo del bene scambiato è uguale non soltanto al prezzo pagato per il suo acquisto, ma anche allo sforzo sostenuto dall'acquirente e dallo stesso venditore per ricercare le informazioni utili a perfezionare la contrattazione". I costi di transazione comprendono, quindi, tutti i costi necessari per progettare, negoziare e tutelare un accordo di scambio. Rappresentano, dunque, i costi d'uso del mercato. La definizione del "confine efficiente" dell'organizzazione, ossia delle attività da svolgere all'interno per ottenere il massimo livello di efficienza operativa, dipende da due tipologie di valutazioni:

• Economicità: si ottiene comparando i costi d'uso del mercato con quelli da sostenere all'interno dell'organizzazione di impresa (e svolgendo all'interno le attività che sarebbero

più costose se delegate all'esterno); Rischiosità della t