Riassunto esame Economia Aziendale, libro consigliato Corso di Economia Aziendale. ABC: Airoldi, Brunetti e Coda, Il Mulino

LE COMPETENZE DINAMICHE

Oltre a competenze distintive e centrali, l’impresa deve dotarsi anche di competenze dinamiche (dynamic

capabilities), che consistono nella capacità di arricchire, rinnovare, ricombinare e sostituire le competenze

distintive esistenti.

Occorre sviluppare assetti organizzativi che massimizzino la capacità di:

- Integrare gli elementi che compongono l’impresa in competenze solide e distintive

- Stimolare l’apprendimento attraverso la ripetizione e la sperimentazione

- Riconfigurare rapidamente ed efficacemente le strutture e le competenze aziendali in forme innovative

DA RICORDARE:

- Cosa sono le condizioni patrimoniali

- Non confondere le condizioni patrimoniali con le condizioni di consumo

- Non confondere le condizioni patrimoniali con i numeri dello stato patrimoniale

- Classificazione delle condizioni

Capitolo 15 LE SCELTE DI ORGANIZZAZIONE

L’ASSETTO ORGANIZZATIVO, IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO

In organizzazione il centro d’attenzione è il comportamento delle persone

Le scelte di organizzazione sono volte a guidare il comportamento delle persone

Le scelte di organizzazione portano a disegnare l’assetto organizzativo

L’assetto organizzativo di un’impresa è l’insieme delle variabili che configurano l’organismo personale e che

definiscono, indirizzano e coordinano i comportamenti delle persone che compongono l’organismo personale

LE VARIABILI ORGANIZZATIVE

Le variabili organizzative sono le strutture e i processi che indirizzano i comportamenti delle persone

Le variabili organizzative sono:

La struttura organizzativa di base e la struttura organizzativa delle singole unità aziendali (segue

- spiegazione)

La distribuzione del potere

- I sistemi operativi (segue spiegazione)

-  Sistemi di pianificazione, di programmazione e di informazione

 Sistemi di gestione del personale

UNO SCHEMA DI SINTESI: LE V.O., LE PERSONE, I COMPORTAMENTI

L’ORGANISMO PERSONALE

E’ l’insieme unitario delle persone che con il loro lavoro contribuiscono alla vita dell’azienda.

E’ un complesso dinamico, deve essere flessibile.

Si analizza in due aspetti complementari:

LE VARIABILI INDIVIDUALI (le caratteristiche delle singole persone)

-  Le competenze professionali:

Conoscenze e capacità tecniche (contabilità, elettronica, marketing, ecc.)

 Conoscenze e capacità relazionali (leadership, lavoro in gruppo, ecc.)



 I valori: le convinzioni e le credenze in generale e, in particolare, relativamente all’attività

economic

 I bisogni in generale e, in particolare, i bisogni che si soddisfano (anche) mediante il lavoro

LE VARIABILI SOCIALI (l’intensità e la qualità delle relazioni tra le persone)

- Sono le relazioni positive (cooperazione, coesione, …) e negative (conflitto) che si instaurano tra le

persone.

La cooperazione e la coesione sono essenziali per il buon funzionamento delle organizzazioni.

La coesione e la cooperazione dipendono anche dalla condivisione di valori comuni: la cultura

Tre condizioni sono particolarmente importanti per attivare coesione e collaborazione tra i membri di

un gruppo:

Far sì che le persone abbiano valori condivisi o almeno compatibili

1. Assicurarsi che in ogni gruppo ci sia un leader forte (e uno solo)

2. Adottare “incentivi” che premino anche i risultati del gruppo.

3.

LA PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DI BASE

La struttura organizzativa è la configurazione unitaria e ordinata degli organi aziendali (direzioni, uffici, reparti,

…) e degli insiemi di compiti e di responsabilità assegnati a ciascuno di tali organi.

In termini formali, la struttura organizzativa si esplicita in:

Organigrammi (quali sono le unità organizzative e le relazioni gerarchiche tra le stesse)

- Mansionari (quale insieme di compiti, la mansione, deve essere svolta da ciascuna organizzativa)

-

LE CONFIGURAZIONI DI BASE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Per le imprese la progettazione della struttura organizzativa consiste essenzialmente nella scelta di una delle

quattro forme di base (più due varianti).

Scegliere la struttura organizzativa significa scegliere:

Come dividere il lavoro (specializzare) tra le varie unità e persone (per funzioni, per prodotti, per aree

- geografiche, ecc.)

Come coordinare le attività svolte dalle varie unità e persone.

-

Ogni struttura organizzativa ha i suoi vantaggi e svantaggi in termini di specializzazione e di coordinamento.

Struttura elementare

- Dall’organo direttivo dipendono direttamente gli organi esecutivi.

Struttura funzionale pura / mista

- Dalla direzione generale dipendono organi direttivi specializzati per funzione.

Struttura divisionale pura / mista

- Dalla direzione generale dipendono organi direttivi specializzati per oggetto.

Struttura a matrice

- Si tratta di una struttura lenta in quanto è presente una doppia struttura dipendenza gerarchica. Non è

quindi adatta per tutti i tipi di organizzazione.

Il modello strategia – STRUTTURA

LA STRUTTURA DELLE SINGOLE UNITA’ ORGANIZZATIVE

Data la macrostruttura, occorre decidere come organizzare il lavoro entro ciascuna delle unità organizzative.

Qui diventano cruciali le teorie dei bisogni e della motivazione al lavoro. Le tre modalità base di organizzazione

del lavoro nelle singole unità organizzative sono:

Organizzazione sequenziale parcellizzata

1. Organizzazione per attività semi-autonome individuali (arricchimento delle mansioni)

2. Organizzazione per gruppi semi-autonomi

3.

LA MOTIVAZIONE AL LAVORO

È la motivazione a prestare il proprio lavoro con impegno e con spirito cooperativo e costruttivo.

Una persona è motivata al lavoro solo se prevede che tale prestazione le consentirà di soddisfare i propri

bisogni.

In caso contrario, la persona potrà decidere di non svolgere l’attività lavorativa o di svolgerla con il minimo

livello di impegno necessario per non perdere il lavoro.

I BISOGNI CHE SI POSSONO SODDISFARE CON IL LAVORO

La scala dei bisogni proposta da Maslow

Bisogni elementari (fame, sete, sonno, …)

- Bisogni di sicurezza (fisica, di stabilità, di regole rispettate)

- Bisogni di socialità (amicizia, appartenenza, protezione)

- Bisogni di stima (di sé, altrui)

- Bisogni di autorealizzazione

-

Il soddisfacimento dei bisogni

I SISTEMI OPERATIVI

Sono strettamente complementari alla struttura organizzativa (macro e delle singole unità) nella funzione di

indirizzo dei comportamenti delle persone

Due gruppi

Sistemi di pianificazione, programmazione, informazione

1. Sistema di pianificazione strategica

- Esplicita i fini, le politiche e le strategie alle quali tutti devono ispirarsi MISSION, VISION

Sistema di programmazione e controllo BUDGETING, CONTROLLO DI GESTIONE

- Indica per ciascuna unità quali obiettivi di breve realizzare e con quali risorse; le relative

performance influenzano la distribuzione dei premi e delle sanzioni; ripartendo con cura gli

obiettivi e le risorse si realizza coordinamento.

Sistema informativo

- Produce e distribuisce le informazioni; le persone agiscono anche in base alle informazioni

disponibili / non disponibili; l’informazione è potere; un buon sistema informativo è uno

strumento potente di coordinamento.

Sistemi di gestione del personale

2. Sistema di dimensionamento degli organici.

- Determina il numero e tipo di persone di ciascuna unità aziendale e i relativi carichi di lavoro.

Deve tener conto di molti fattori: orari di lavoro, tecnologie, integrazione verticale, esperienza.

Sistema di ricerca e selezione del personale.

- Individua e vaglia le persone da inserire. Varie politiche, tra cui:

 Solo ingressi dal basso (persone senza precedenti esperienze di lavoro) o anche laterali

 Persone specializzate o con base ampia

Sistema retributivo.

- Definisce le politiche retributive e le retribuzioni di ciascuna persona. Tre basi fondamentali:

 Il valore della posizione occupata dalla persona

 La prestazione realizzata rispetto agli obiettivi

 I livelli retributivi correnti nel mercato del lavoro

Sistema di carriera.

- Definisce i percorsi professionali (sentieri di carriera) e i relativi criteri. Base fondamentale: la

- valutazione del potenziale. Varie politiche tra cui:

 Carriere in linea (sempre nella stessa funzione)

 Carriere con rotazione (passaggi tra funzioni).

Sistema di addestramento e di formazione. Stimolano lo sviluppo delle competenze individuali.

- Svariate modalità: studio, corsi in aula, affiancamento, assegnazioni

LA GESTIONE DELLA COMPLESSITA’

Molte scelte di organizzazione sono utilmente osservabili come scelte volte a fronteggiare la complessità

dell’impresa.

La complessità è definita dal “volume di informazioni da raccogliere e dal elaborare, ossia dal volume di

decisioni da prendere, durante lo svolgimento di un’attività”.

Schematicamente, si va da un livello di complessità “zero” (tutto è noto e prevedibile) a un livello di complessità

altissima (si devono governare molti elementi dinamici, interconnessi e mal conosciuti).

I FATTORI CHE DETERMINANO LA COMPLESSITA’ DI UN’IMPRESA

1. La numerosità degli elementi da governare (le linee di prodotto, i mercati, le tecnologie, le aree, ecc.)

2. La disomogeneità degli elementi

3. La variabilità degli elementi

4. L’interdipendenza che lega gli elementi

5. La pressione sui risultati (il livello dei risultati che si devono / vogliono raggiungere)

Pressione esterna (derivante dalla concorrenza, dalla capogruppo, dalle leggi, …)

- Pressione interna (derivante dalle scelte del top management)

-

Capitolo 17 LE SCELTE DI ASSETTO ISTITUZIONALE

INCERTEZZA, LIBERTÀ, EQUITÀ

Le scelte di assetto istituzionale determinano la configurazione fondamentale di un istituto, in quanto portano a

decidere:

- Chi ha il diritto e il dovere di governare l’istituto, fissandone gli obiettivi, prendendo le scelte ultime,

decidendone l’eventuale cessazione

- Chi ha il diritto-dovere di ricevere i risultati reddituali dell’istituto e di disporre del patrimonio dello

stesso

- Come si configurano gli organi di governo economico e di controllo del governo economico

- Se e con quali altri istituti si instaurano relazioni “istituzionali”

I sistemi economici sono molto complessi, dinamici, incerti, ambigui; in molti aspetti sono sistemi poco

trasparenti.

In tali contesti è impossibile decidere e valutare con precisione quali sono i contributi e quali le ricompense di

ciascun soggetto.

I vari soggetti si presentano con differenti competenze,