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Riassunto esame di marketing, prof. Giovanni Covassi, libro consigliato "Marketing dei servizi", 2012, V.Zeithaml, M.J.Bitner Appunti scolastici Premium

Riassunto per l'esame di marketing e del prof. Covassi, basato su appunti personali del publisher e studio autonomo del libro consigliato dal docente Marketing dei servizi", 2012, Zeithaml, Bitner. Scarica il file in PDF!

Il documento deriva dal connubio tra appunti di lezione e conoscenze apprese grazie allo studio individuale della materia sul libro indicato. I capitoli... Vedi di più

Esame di Marketing docente Prof. G. Covassi

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-CLIENTI COME SCONOSCIUTI: clienti che non sono a conoscenza dell’esistenza dell’impresa o

che non sono mai entrati in contatto con essa. A livello di settore, i clienti sconosciuti sono i clienti

che non sono ancora entrati nel mercato. A livello d’azienda, i clienti sconosciuti sono i clienti della

concorrenza. In questa fase l’obbiettivo primario dell’impresa è quello di acquisire nuovi clienti. Per

attirare l’attenzione del mercato, l’impresa mette in evidenza le caratteristiche che valorizzano la

propria offerta rispetto alle offerte concorrenti.

-CLIENTI COME CONOSCENTI: clienti che sono a conoscenza dell’esistenza dell’impresa e che

sono anche entrati in contatto con essa. In questa fase, l’obbiettivo primario dell’impresa è quello

di soddisfare il cliente. Per consentire ai clienti conoscenti di operare confronti con la concorrenza,

l’impresa adatta la propria offerta agli standard previsti per il settore in cui opera.

-CLIENTI COME AMICI: clienti che hanno continui contatti con l’impresa. In questa fase,

l’obbiettivo primario dell’impresa è quello di conservare il cliente. Per conservare il cliente è

importante fidelizzarlo, cioè conquistare la sua fiducia. Grazie alla relazione continua con il cliente,

l’impresa ne comprende le esigenze individuali e cerca di soddisfarle attraverso servizi

personalizzati. Questo trattamento speciale che l’impresa offre al cliente amico porta quest’ultimo a

provare anche altri prodotti o servizi dell’impresa e soprattutto a non rivolgersi alla concorrenza.

-CLIENTI COME PARTNER: la relazione dell’impresa con questi clienti dura da molto tempo; i

clienti si fidano molto dell’impresa; l’impresa fornisce loro servizi sempre più personalizzati. In

questa fase, l’obbiettivo primario dell’impresa è quello di migliorare ulteriormente la relazione col

cliente. Il miglioramento della relazione col cliente è strettamente legato alla capacità dell’impresa

di comprendere il cambiamento dei bisogni dei clienti nel tempo e quindi di adattare la propria

offerta.

Una relazione impresa-cliente solida e costante procura benefici sia al cliente che all’impresa.

BENEFICI PER IL CLIENTE: possiamo individuare 3 categorie di benefici per il cliente:

-BENEFICI LEGATI ALLA FIDUCIA: la fiducia del cliente verso l’impresa dipende dalla capacità

dell’impresa di comprendere le sue esigenze e di soddisfarle in maniera adeguata. Questa fiducia

consente la tranquillità e il comfort del cliente, che sa sempre cosa aspettarsi;

-BENEFICI SOCIALI: col tempo la familiarità e la confidenza tra cliente e fornitore aumentano.

Questo legame affettivo spinge il cliente a preferire sempre l’impresa rispetto alla concorrenza,

anche nel caso in cui quest’ultima proponga un’offerta con qualità maggiore o con prezzo minore.

-BENEFICI LEGATI A UN TRATTAMENTO SPECIALE: con l’espressione “trattamento speciale” si

può fare riferimento a diversi elementi: godimento di una condizione particolare o privilegiata,

ricezione di prezzi di favore, concessione da parte dell’impresa del beneficio del dubbio. Il cliente

considera questi benefici meno importanti rispetto ai benefici legati alla fiducia e ai benefici sociali.

BENEFICI PER L’IMPRESA: possiamo individuare 3 categorie di benefici per l’impresa:

-BENEFICI ECONOMICI: comprendono AUMENTO DELLE VENDITE e COSTI MINORI.

AUMENTO DELLE VENDITE: i clienti partner tendono ad acquistare di anno in anno una quantità

sempre maggiore dei servizi dell’impresa. COSTI MINORI: i costi legati al mantenimento dei clienti

sono nettamente inferiori rispetto ai costi legati all’acquisizione di nuovi clienti. Il mantenimento dei

clienti porta via all’impresa meno tempo e meno denaro rispetto all’acquisizione di nuovi clienti.

Nello stesso mantenimento dei clienti i costi diminuiscono progressivamente nel corso del tempo:

più la relazione è recente e quindi più il cliente è inesperto, maggiori sono i costi che l’impresa

deve sostenere; più la relazione è duratura e quindi più il cliente è esperto, minori saranno i costi

che l’impresa deve sostenere. Infatti, all’inizio della relazione con l’impresa il cliente si troverà ad

affrontare problemi che necessitano l’intervento del personale dell’impresa. Invece, dopo aver

ricevuto l’assistenza da parte dell’impresa e aver compreso come affrontare il problema in

questione, il cliente, nel caso in cui lo stesso problema si ripresenti, sarà in grado di risolverlo

autonomamente o comunque in maniera più semplice e veloce.

-BENEFICI LEGATI AL COMPORTAMENTO DEI CLIENTI: comprendono PASSAPAROLA,

PRESTAZIONE VOLONTARIA DEL CLIENTE, BENEFICI SOCIALI e CLIENTI COME GUIDE.

PASSAPAROLA: il cliente procura all’impresa pubblicità gratuita grazie al passaparola positivo.

PRESTAZIONE VOLONTARIA DEL CLIENTE: può essere attuata da qualsiasi cliente, ma viene

generalmente attuata dal cliente che ha con l’impresa una stabile. Consiste nel fatto che il cliente

collabora con l’impresa per consentirle di operare al meglio. ESEMPIO: il cliente che dopo aver

terminato il pasto in un ristorante sparecchia da sé; il cliente che segnala all’impresa la sporcizia

dei bagni. BENEFICI SOCIALI e CLIENTI COME GUIDE: i clienti consolidati, grazie alla loro

esperienza con l’impresa, tendono ad aiutare i nuovi clienti, sia da un punto di vista psicologico

che da un punto di vista pratico. Il supporto psicologico deriva dal sostegno morale. Il supporto

pratico deriva dalla dispensazione di consigli circa il modo migliore per fruire del servizio o

l’indicazione delle regole di condotta. Tutto ciò alleggerisce il lavoro dell’impresa. ESEMPIO: i

pazienti di un centro di riabilitazione motoria che accolgono positivamente un nuovo paziente e lo

aiutano a superare il difficile momento.

-BENEFICI CONNESSIA ALLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE: comprendono

FACILITAZIONE DELLA FORNITURA DEL SERVIZIO e FIDELIZZAZIONE DEI

COLLABORATORI. FACILITAZIONE DELLA FORNITURA DEL SERVIZIO: i clienti che conoscono

bene il fornitore possono collaborare attivamente all’erogazione del servizio. ESEMPIO: un

fornitore di servizi medici richiede che i pazienti portino alla visita le medicine che stanno

assumendo. Il paziente regolare è a conoscenza di ciò e quindi si presenta alla visita con le

medicine: così facendo agevola la fornitura del servizio. Il nuovo paziente non è a conoscenza di

ciò e quindi c’è il rischio che si presenti alla visita senza medicine: così facendo rallenta la fornitura

del servizio. FIDELIZZAZIONE DEI COLLABORATORI: un’impresa che gode di una base stabile di

clienti ha maggiori probabilità di trattenere i propri dipendenti rispetto ad un’impresa che non ha

una base stabile di clienti. Infatti, lavorare per clienti fedeli è certamente più piacevole e

soddisfacente che lavorare per clienti sempre nuovi. Il dipendente soddisfatto tende a realizzare

performance di servizio migliori. Il miglioramento delle performance di servizio consolida sempre

più la fedeltà dei clienti.

Il VALORE DELLA RELAZIONE CON I CLIENTI contribuisce al VALORE DELL’IMPRESA. Il valore

della relazione con il singolo cliente dipende dai profitti medi che il cliente assicura annualmente

all’impresa per l’intera durata della relazione. I profitti non dipendono solo dagli acquisti, ma anche

da altri fattori, come ad esempio il passaparola generato dal cliente.

Le imprese sono consapevoli del fatto che i consumatori assicurano loro profitti differenti: ci sono i

consumatori che assicurano all’impresa profitti maggiori e consumatori che assicurano all’impresa

profitti scarsi.

Le imprese segmentano i clienti scegliendo tra diversi sistemi, come ad esempio la PIRAMIDE

80/20 e la PIRAMIDE A QUATTRO LIVELLI.

PIRAMIDE 80/20:

-la segmentazione si basa sull’intensità dell’utilizzo dei servizi dell’impresa;

-la segmentazione comprende due livelli: livello top e livello non top. Il livello top è costituito dal

20% dei clienti e garantisce all’impresa i profitti maggiori. Il livello non top è costituito dall’80% dei

clienti e garantisce all’impresa profitti minori rispetto al livello top;

-i clienti del livello non top non sono suddivisi in sottolivelli: ciò significa che l’impresa non tiene

conto delle loro differenze.

PIRAMIDE A QUATTRO LIVELLI:

-la segmentazione si basa sulla profittabilità;

-la segmentazione comprende quattro livelli: LIVELLO PLATINO (clienti che garantiscono

all’impresa i profitti maggiori; i clienti che appartengono a questo livello utilizzano molto il servizio

dell’impresa, non sono molto sensibili al prezzo, sono disposti a sperimentare altre offerte

dell’impresa, sono fedeli all’impresa); LIVELLO ORO (clienti che garantiscono all’impresa profitti

minori rispetto ai clienti del livello platino; i clienti che appartengono a questo livello non sono molto

fedeli all’impresa, poiché si rivolgono anche ad altre imprese concorrenti. Rivolgersi a più imprese

consente infatti al cliente di ridurre il rischio); LIVELLO FERRO (clienti che garantiscono

all’impresa profitti minori rispetto ai clienti del livello oro; i clienti che appartengono a questo livello

si caratterizzano per livelli di acquisto e di fedeltà ridotti. La somma dei loro acquisti è comunque

indispensabile per l’impresa); LIVELLO PIOMBO (clienti che non garantiscono all’impresa alcun

profitto. Essi, infatti, costano all’impresa più di quello che rendono. Il loro costo per l’impresa

dipende sia dal fattore denaro (acquisti minimi, passaparola negativo che l’impresa deve

neutralizzare attraverso determinati interventi) che dal fattore tempo (esempio: clienti problematici).

La segmentazione dei clienti in base alla profittabilità procura benefici all’impresa, ma ai clienti può

procurare anche problemi. BENEFICI PER L’IMPRESA: grazie alla segmentazione della clientela,

l’impresa individua i clienti più profittevoli, mette in atto strategie per istaurare con essi relazioni

forti e quindi ottiene i benefici derivanti da tale relazione. PROBLEMI PER I CLIENTI: 1) l’impresa

tende a riservare ai clienti più profittevoli un trattamento migliore. I clienti meno profittevoli sono

spesso delusi da tale diversità di trattamento e questa delusione li porta ad attribuire all’impresa

una qualità scadente. Per risolvere il problema, l’impresa deve comunicare con i clienti per

spiegare loro sia quale trattamento devono aspettarsi sia cosa devono fare per ricevere un

trattamento migliore. Nonostante le spiegazioni dell’impresa, ci sono clienti che non riescono

ugualmente ad accettare le diversità di trattamento che l’impresa riserva ai vari clienti. Questo li

porta a reagire in maniera molto negativa. 2) per segmentare i clienti in maniera precisa l’impresa

raccoglie numerose informazioni ad essi relative. Si tratta di informazioni personali e

comportamentali. I clienti percepiscono spesso le ricerche dell’impresa come invasione della

privacy.

Per istaurare con il cliente una relazione forte, l’impresa deve innanzitutto offrire un servizio di

qualità. Oltre al servizio di qualità l’impresa può poi adottare varie strategie:

-BARRIERE AL CAMBIAMENTO: sono difficoltà che il cliente deve affrontare nel passaggio ad un

nuovo fornitore. Le barriere al cambiamento sono: INERZIA DEI CLIENTI e COSTI DI

SWITCHING. INERZIA DEI CLIENTI: passare ad un nuovo fornitore determina per il cliente un

cambiamento e alle persone non piace cambiare il proprio comportamento. Infatti,

indipendentemente dalla loro soddisfazione o insoddisfazione verso il fornitore, preferiscono

rimanere nel noto piuttosto che affrontare l’ignoto. L’impresa che vuole trattenere i propri clienti

deve incentivare la loro inerzia rimarcando le difficoltà che caratterizzerebbero il passaggio ad un

altro fornitore. Al contrario, l’impresa che vuole sottrarre alla concorrenza clienti deve ostacolare la

loro inerzia riducendo le difficoltà che caratterizzano il passaggio ad un nuovo fornitore. COSTI DI

SWITCHING: sono i costi che il cliente deve sostenere nel passaggio ad un nuovo fornitore. Tali

costi riguardano il tempo, il denaro e lo sforzo del cliente. Comprendono anche i COSTI DI

AVVIAMENTO (esempio: pagamento di nuove radiografie legate al cambiamento del dentista),

COSTI DI RICERCA (il cliente che ricerca informazioni relative ad un servizio deve sostenere uno

sforzo notevole, poiché le informazioni relative ai servizi non sono facili da reperire), COSTI DI

APPRENDIMENTO (il cliente deve sforzarsi per comprendere come utilizzare il nuovo servizio),

COSTI CONTRATTUALI (in alcuni casi, il cliente che cambia fornitore è costretto a pagare una

sanzione al vecchio fornitore). L’impresa che vuole trattenere i propri clienti deve aumentare i costi

di switching. Al contrario, l’impresa che vuole sottrarre alla concorrenza clienti deve ridurre i costi di

switching per i clienti che la scelgono come nuovo fornitore;

-l’impresa può legare a sé i clienti adottando 4 livelli di strategie. La possibilità per l’impresa di

legare a sé i clienti aumenta gradualmente passando dal primo al quarto livello.

LIVELLO 1: l’impresa si serve di vincoli finanziari. I vincoli finanziari sono:

-prezzi minori per i clienti che effettuano acquisti frequenti e/o imponenti;

-accorpamento delle offerte e vendita incrociata dei servizi: un esempio è rappresentato dalle

compagnie aeree che associano al proprio servizio anche determinate catene alberghiere e

determinate società di autonoleggio;

-prezzi stabili per i clienti fedeli: l’impresa pratica gli aumenti dei prezzi solo ai nuovi clienti; ai

clienti fedeli, invece, o non li applica del tutto o li applica in maniera ridotta.

I programmi di fidelizzazione basati su vincoli finanziari sono deboli, poiché facilmente imitabili

dalla concorrenza.

LIVELLO 2: l’impresa si serve di vincoli sociali. I vincoli sociali sono:

-rapporti interpersonali tra fornitore e cliente: i fornitori che maggiormente istaurano con i propri

clienti rapporti interpersonali sono i fornitori di servizi professionali (avvocati, commercialisti,

insegnanti) e i fornitori di servizi personali (parrucchieri, medici). I rapporti interpersonali

consentono al fornitore di comprendere le esigenze dei singoli clienti e di soddisfarle nella maniera

migliore;

-rapporti interpersonali tra cliente e cliente: si creano negli ambienti di servizio in cui i clienti

interagiscono tar loro, come ad esempio le palestre o i country club.

I programmi di fidelizzazione basati su vincoli sociali non legano cliente e impresa in maniera

definitiva, ma sono certamente più difficili da imitare rispetto ai programmi di fidelizzazione basati

su vincoli finanziari.

LIVELLO 3: l’impresa si serve di vincoli di personalizzazione. I vincoli di personalizzazione sono:

-personalizzazione di massa: l’impresa individua i bisogni comuni ai clienti e cerca di soddisfarli

attraverso un’offerta mirata;

-intimità col cliente: l’impresa individua i bisogni del singolo cliente e cerca di soddisfarli attraverso

soluzioni ideate appositamente.

I programmi di fidelizzazione basati su vincoli di personalizzazione sono più efficaci dei livelli

precedenti. Possono includere al proprio interno i livelli precedenti.

LIVELLO 4: l’impresa si serve di vincoli strutturali. I vincoli strutturali sono:

-l’erogazione del servizio principale viene integrata con altri servizi che rendono il servizio

principale più efficiente. ESEMPIO: prestazioni di servizi supportati da base tecnologica.

I programmi di fidelizzazione basati sui vincoli strutturali sono forti, poiché difficilmente imitabili

dalla concorrenza.

Per costruire i vincoli finanziari, sociali, di personalizzazione e strutturali, l’impresa si serve anche

di strumenti tecnologici.

VINCOLI FINANZIARI: i vincoli finanziari vengono incentivati dall’utilizzo dei MOBILE COUPONS,

cioè offerte, promozioni, sconti che vengono inviati dall’impresa al cliente fedele via SMS o MMS.

L’utilizzo degli SMS è molto più frequente dell’utilizzo degli MMS, poiché questi ultimi determinano

costi maggiori sia per il mittente che per il destinatario. Tuttavia, l’impresa non invia coupon a tutti i

clienti fedeli, ma solo a quelli che hanno acconsentito alla loro ricezione. Il cliente può aderire al

programma per la ricezione dei coupon in vari modi: inviando un SMS all’impresa, compilando

l’apposito modulo che si trova sul sito dell’impresa, compilando l’apposito modulo cartaceo presso

il punto vendita, cliccando sul link contenuto nella mail con cui l’impresa invita il cliente all’adesione

al programma, utilizzando piattaforme di microblogging, comead esempio Twitter. Dopo aver

ricevuto i coupon, i clienti possono riscuoterlo in 2 modi:

1.utilizzando il codice alfanumerico contenuto nell’SMS che il cliente riceve dall’impresa: se

l’acquisto avviene presso un punto vendita, il cliente deve mostrare il codice al personale di cassa;

se l’acquisto avviene tramite Internet, il cliente deve digitare il codice online;

2.utilizzando il codice a barre contenuto nell’SMS o MMS che il cliente riceve dall’impresa:

nell’SMS è presente un link che il cliente utilizza per scaricare il codice a barre; nell’MMS è

presente direttamente il codice a barre. Il codice a barre deve essere mostrato al personale di

cassa, se l’acquisto avviene presso il punto vendita, o digitato online, se l’acquisto avviene tramite

internet.

I mobile coupon sono più efficaci ed efficienti dei coupon cartacei. I motivi sono:

-i mobile coupon vengono realizzati a costi nettamente inferiori rispetto ai coupon cartacei;

-i mobile coupon si caratterizzano per un grado di personalizzazione maggiore rispetto ai coupon

cartacei;

-i mobile coupon sono più pratici per i clienti, poiché non devono essere ritagliati e portati in giro

per poterli riscuotere.

VINCOLI SOCIALI: l’impresa tenta di rafforzare ulteriormente i vincoli sociali attraverso 3 modelli

strettamente legati all’utilizzo delle app da parte dei clienti. I 3 modelli sono:

-BRANDED APP o BRANDED GAME: l’impresa crea un’app originale, generalmente un gioco, con

l’obbiettivo di associando la propria marca a svago, intrattenimento e utilità. In questo modo vuole

rafforzare la propria relazione con il cliente. Si tratta però di un modello difficile da realizzare,

poiché se l’app non risulta sufficientemente utile o divertente non viene gradita dai clienti;

-PRODUCT PLACEMENT: l’impresa paga affinché venga data visibilità ai propri prodotti all’interno

di un film, di una fiction, di uno show televisivo, di un videogioco. Nel caso dei videogiochi, il cliente

può cliccare sullo sponsor e acquisire informazioni relative al prodotto di interesse.

-SPONSORIZZAZIONE DEL GIOCO: l’impresa paga per poter trasmettere all’inizio o alla fine della

partita brevi messaggi pubblicitari circa i propri prodotti. Questi messaggi pubblicitari determinano

la riduzione o addirittura l’eliminazione dei costi che il cliente dovrebbe altrimenti sostenere per

scaricarli. Si tratta del modello più semplice da realizzare.

VINCOLI DI PERSONALIZZAZIONE: l’impresa incentiva la creazione di vincoli di

personalizzazione attraverso le attività di PROXIMITY e di LOCATION-BASED MARKETING.

Attraverso tali attività, l’impresa individua la posizione fisica di un determinato cliente e gli invia un

messaggio personalizzato sulla base della sua posizione. ESEMPIO: l’impresa nota che il cliente si

trova nelle strette vicinanze di un punto vendita che commercializza i propri prodotti e quindi, per

incentivarlo ad entrare nel punto vendita in questione, gli invia un messaggio contenente sconti o

promozioni ad esso relative. L’impresa può svolgere le attività di proximity e di location-based

marketing solo nei confronti dei clienti che le hanno dato il permesso.

VINCOLI STRUTTURALI: l’impresa incentiva la creazione di vincoli strutturali attraverso l’utilizzo

dei QR CODE e dei MICROSOFT TAG. Si tratta di codici a barre bidimensionali che possono

contenere molte più informazioni rispetto ai codici a barre tradizionali. Possono contenere numeri

telefonici, indirizzi, messaggi, immagini, video, comunicazioni audio. Questi codici rafforzano

innanzitutto i vincoli strutturali tra l’impresa fornitrice di servizi e le imprese sue clienti. Infatti

vengono utilizzati ad esempio per realizzare campagne pubblicitarie, per rintracciare le filiere, per

attuare servizi di Near Store Location. Forti vincoli strutturali tra impresa fornitrice e impresa cliente

procurano innumerevoli benefici ai clienti.

CAPITOLO 8: IL RECUPERO DEL SERVIZIO

L’insuccesso del servizio dipende da una prestazione che non soddisfa le aspettative del cliente. In

caso di insuccesso del servizio, il 5% dei clienti si lamenta con la direzione dell’impresa, il 45% dei

clienti si lamenta col personale di contatto, il 50% non si lamenta. I clienti che non si lamentano

potrebbero però abbandonare l’impresa, avviare un passaparola negativo nei suoi confronti o

addirittura rivolgersi a terzi (ente che tutela i consumatori o un legale). E’ quindi importante che

l’impresa adotti un servizio di recupero efficiente. Per servizio di recupero si intendono le azioni

che l’impresa attua per reagire all’insuccesso del servizio.

PARADOSSO DEL RECUPERO: i clienti che restano delusi dal servizio ricevuto, ma che poi

vengono ricompensati con un’eccellente servizio di recupero rimarranno più soddisfatti del servizio

rispetto a coloro che non hanno avuto problemi. Basandosi sul paradosso del recupero, si

potrebbe affermare che una strategia vincente potrebbe essere quella di offrire appositamente ai

clienti servizi problematici per poi ricompensarli con ottimi servizi di recupero. Questo però non è

assolutamente vero. E i motivi sono i seguenti:

-risolvere i problemi è costoso: a seguito di un disservizio, l’impresa deve infatti erogare un

secondo servizio gratuitamente;

-offrire deliberatamente un cattivo servizio è assolutamente insensato e negativo per l’immagine

dell’impresa;

-il paradosso del recupero può anche non verificarsi. Esso si verifica solo quando l’insuccesso del

servizio non è considerato eccessivamente grave dal cliente, quando l’insuccesso del servizio non

si è verificato già altre volte, quando il cliente non considera l’impresa come causa dell’insuccesso

del servizio.

Possiamo dunque affermare che per l’impresa è meglio “fare la cosa giusta fin da subito”.

In base alla reazione che hanno di fronte al disservizio, possiamo distinguere 4 categorie di clienti:

-PASSIVI: questi clienti non si lamentano con il fornitore, non avviano un passaparola negativo nei

confronti dell’impresa, non si lamentano con enti esterni. La loro passività dipende sostanzialmente

da 2 fattori: considerano le lamentele come sprechi di tempo e fatica, i loro valori personali e le loro

norme etiche impediscono il ricorso alle lamentele.

-CRITICI: questi clienti si lamentano pesantemente con il fornitore, ma non avviano un

passaparola negativo nei confronti dell’impresa, non si rivolgono alla concorrenza, non si

lamentano con enti esterni. Sono convinti che le lamentele possano procurare benefici sociali, sia

per sé stessi che per gli altri.

-IPERCRITICI: questi clienti si lamentano pesantemente con il fornitore, avviano un passaparola

negativo nei confronti dell’azienda, si rivolgono alla concorrenza, ma non si lamentano con enti

esterni. Proprio come i clienti critici, anche i clienti ipercritici sono convinti che le lamentele

possano procurare benefici sociali, sia per sé stessi che per gli altri.

-ATTIVI: questi clienti si lamentano con il fornitore, avviano un passaparola negativo nei confronti

dell’impresa, si lamentano con enti esterni. Sono molto ottimisti circa le conseguenze positive delle

lamentele.

Le lamentele o non lamentele dei clienti dipendono anche dal tipo di disservizio. I clienti tendono a

lamentarsi in caso di servizi costosi, ad alto rischio e che li coinvolgono personalmente. Esempi di

tali servizi sono i pacchetti vacanze, i viaggi aerei e i servizi medici. I clienti tendono a non

lamentarsi in caso di servizi poco costosi e acquistati frequentemente. Esempi di tali servizi sono i

servizi fast-food, i servizi taxi, i servizi offerti dai numeri verdi.

I rimedi più comuni che i clienti desiderano ricevere in caso di disservizio sono 8:

1.recupero del servizio;

2.risarcimento integrale del danno;

3.offerta di un servizio in omaggio per il futuro;

4.scuse da parte dell’azienda;

5.spiegazione delle motivazioni dell’accaduto;

6.rassicurazione circa la non verifica futura del problema;

7.ringraziamento da parte dell’impresa per la comprensione;

8.possibilità di sfogare la propria frustrazione con l’impresa.

I primi 3 rimedi sono monetari, poiché determinano costi per l’impresa, mentre gli altri 5 non sono

monetari, poiché non determinano costi per l’impresa. I rimedi non monetari non sono solo più

semplici da realizzare per l’impresa, ma sono anche di grande valore per il cliente.

I clienti pretendono che l’impresa gestisca correttamente le loro lamentele. La correttezza a cui i

clienti ambiscono è di 3 tipi:

1.CORRETTEZZA DEL RISULTATO: i clienti vogliono un risarcimento adeguato al disservizio

ricevuto. Il risarcimento può essere monetario, ma anche non monetario. I clienti gradiscono se

l’impresa offre diverse alternative di risarcimento tra cui poter scegliere. I clienti non vogliono che il

risarcimento sia inferiore al disservizio, ma neanche che sia superiore. In presenza di risarcimenti

eccessivi, i clienti tendono infatti a sentirsi a disagio.

2.CORRETTEZZA PROCEDURALE: i clienti vogliono che l’impresa risolva i problemi attraverso

procedure chiare, semplici, veloci e flessibili. La flessibilità delle procedure è importante, poiché

consente all’impresa di affrontare i più svariati problemi. I clienti trovano scorretto quando l’impresa

considera veritiere le loro lamentele solo se dimostrate concretamente.

3.CORETTEZZA NELL’INTERAZIONE: i clienti vogliono essere trattati dall’impresa e dai suoi

dipendenti con cortesia, attenzione e onestà. I dipendenti tendono ad essere scostanti nei confronti

dei clienti per alcuni motivi: mancanza di addestramento, frustrazione legata al proprio impiego, in

presenza di clienti irritati e/o aggressivi. La correttezza nell’interazione è la più importante dal

punto di vista del cliente.

A seguito di un disservizio il cliente può decidere se rimanere fedele al fornitore o se cambiarlo.

Questa decisione dipende da 2 fattori:

-gravità e importanza del disservizio: maggiore è la gravità del disservizio, maggiore è la

propensione del cliente a cambiare fornitore;

-tipo di relazione con l’impresa: se il cliente ha con l’impresa una VERA RELAZIONE, la sua

propensione a cambiare fornitore è minore; se il cliente ha con l’impresa una PSEUDO-

RELAZIONE o una RELAZIONE OCCASIONALE, la sua propensione a cambiare fornitore è

maggiore. VERA RELAZIONE: il cliente interagisce con l’impresa da tempo e riceve il servizio

sempre dallo stesso erogatore. PSEUDO-RELAZIONE: il cliente interagisce diverse volte con

l’impresa, ma riceve il servizio da erogatori sempre diversi. RELAZIONE OCCASIONALE: il cliente

ha interagito con l’impresa una sola volta.

La decisione di cambiare fornitore può anche non essere immediatamente successiva al

disservizio, bensì successiva al verificarsi di più disservizi.

Un eccellente recupero del servizio dipende dalla combinazione di più strategie. Tali strategie

sono:

-è importante che l’impresa preveda, solleciti, registri e analizzi le lamentele dei clienti. Ciò le

consentirà di comprenderle e di agire per evitarle in futuro;

-è importante che la risposta alle lamentele e le azioni volte a risolvere il problema siano rapide. La

capacità dell’impresa di agire prontamente dipende sia dalla presenza di sistemi e procedure

efficienti che dall’addestramento e dalle competenze dei dipendenti;

-è importante che l’impresa spieghi al cliente le motivazioni del disservizio in maniera adeguata. Il

cliente valuta l’adeguatezza della spiegazione sulla base di 2 criteri: CONTENUTO DELLA

SPIEGAZIONE e STILE DELLA SPIEGAZIONE. CONTENUTO DELLA SPIEGAZIONE: deve

contenere fatti e informazioni in grado di spiegare al cliente le cause del disservizio. STILE DELLA

SPIEGAZIONE: deve essere fornita in maniera credibile e sincera;

-è importante che l’impresa si comporti correttamente nei confronti del cliente;

-è importante che l’impresa miri ad istaurare relazioni forti con i clienti. Infatti, più la relazione con

l’impresa è forte, più le aspettative del cliente circa il recupero del servizio saranno inferiori;

-è importante che l’impresa analizzi i clienti perduti, cioè quelli che hanno deciso di cambiare

fornitore. Per limitare la perdita di clienti futura, l’impresa deve prima capire e poi eliminare le

cause che hanno portato i clienti perduti all’abbandono.

GARANZIA: strumento di recupero che l’impresa offre al cliente in caso di mal funzionamento di un

prodotto o in caso di disservizio acquistati.

Una garanzia efficace deve essere:

-INCONDIZIONATA: non deve prevedere alcun tipo di limitazione (come restrizioni e oneri

probatori);

-SIGNIFICATIVA: non deve essere né ovvia né attesa dai clienti;

-FACILE DA CAPIRE: deve essere facilmente comprensibile e comunicabile, sia ai clienti che ai

dipendenti;

-FACILE DA INVOCARE: deve essere fornita dall’impresa senza l’obbligo per il cliente di

richiederla attraverso una lettera o una prova documentale del disservizio.

Le garanzie possono riguardare la soddisfazione incondizionata o le caratteristiche del servizio.

SODDISFAZIONE INCONDIZIONATA: consiste nel fatto che il cliente insoddisfatto non paga il

servizio.

CARATTERISTICHE DEL SERVIZIO: consiste nel fatto che l’impresa offre garanzie per gli aspetti

del servizio che il cliente considera importanti. Esempi:

-WELLS FARGO: attesa massima allo sportello per un massimo di 5 minuti: se l’attesa eccede i 5

minuti, il cliente riceve un rimborso di 5 dollari;

-MC DONALD’S: cibo caldo, servizio rapido e amichevole, parcheggio assicurato: se il cliente non

riceve questo trattamento, riceverà un pasto gratis.

I benefici che una garanzia efficace procura all’azienda sono:

-per sviluppare una garanzia efficace per i propri clienti, l’impresa deve conoscerne innanzitutto le

preferenze e le aspettative. Possiamo dunque affermare che lo sviluppo di una garanzia efficace

accresce la conoscenza dell’impresa circa i propri clienti;

-attraverso una garanzia efficace, l’impresa comunica ai propri dipendenti sia come devono offrire

il servizio sia come devono comportarsi in caso di lamentele da parte del cliente. ESEMPIO: “o è

veloce o è gratis”: i dipendenti sanno di dover erogare il servizio entro un tempo breve e di dover

offrire gratuitamente il servizio ai clienti che stanno attendendo da molto;

-attraverso la garanzia, l’impresa comunica al cliente che ha il diritto di lamentarsi e quindi lo

incentiva a farlo. Conoscere i problemi incontrati dai clienti è fondamentale per poterli risolvere;

-il cliente che invoca la garanzia ottiene il recupero del servizio immediatamente: è quindi

soddisfatto e più propenso a rimanere fedele all’impresa;

-la garanzia riduce il rischio percepito dal cliente e aumenta la sua fiducia verso l’impresa.

Ci sono alcuni casi in cui l’offerta di garanzie non è appropriata:

-quando l’offerta della garanzia genera per l’impresa più costi che benefici;

-quando l’offerta della garanzia non è in linea con l’immagine dell’impresa: le imprese note per la

buona qualità dei loro servizi non hanno bisogno di offrire garanzie ai clienti;

-quando la qualità del servizio è realmente incontrollabile: ESEMPIO: una scuola non può garantire

il successo scolastico di tutti i suoi iscritti, poiché tale successo non dipende solo da essa, ma

anche e soprattutto dall’impegno personale profuso dai suoi iscritti;

-quando i clienti abusano della garanzia: gli abusi della garanzia sono più frequenti nelle imprese

in cui una buona parte dei clienti non è regolate, cioè non si serve dell’impresa in maniera

costante;

-quando anche in assenza della garanzia i clienti percepiscono un basso rischio del servizio;

-quando i vari concorrenti offrono servizi qualitativamente simili.

CAPITOLO 9: L’INNOVAZIONE E LA PROGETTAZIONE DEL SERVIZIO

A causa della loro intangibilità, i servizi possono essere descritti e comunicati solo attraverso l’uso

delle parole. La descrizione dei servizi mediante l’uso delle parole implica però 4 rischi:

1.IPERSEMPLIFICAZIONE: le perone che descrivono un servizio mediante le parole si

concentrano solo sul risultato finale e trascurano il complesso procedimento che ha consentito di

raggiungere tale risultato. I servizi vengono infatti erogati attraverso procedimenti complessi e

articolati;

2.INCOMPLETEZZA: le persone che descrivono un servizio mediante le parole omettono i dettagli

e gli elementi con cui non hanno familiarità;

3.SOGGETTIVITA’: le persone che descrivono un servizio mediante le parole sono condizionati

dalle proprie esperienze personali circa quel servizio. ESEMPIO: un impiegato di marketing, un

commesso e un professionista delle finanza che lavorano per la stessa impresa di servizi

descriveranno lo stesso servizio in maniera differente, poiché il loro ruolo nel processo di

erogazione del servizio è diverso;

4.INTERPRETAZIONE PERSONALE: le persone che descrivono un servizio mediante le parole

attribuiscono ad esse determinati significati. Il destinatario della descrizione interpreta le parole

utilizzate dal descrittore del servizio in maniera differente. ESEMPIO: un manager consiglia ad un

dipendente di essere più flessibile nei confronti dei clienti. Manager e dipendente attribuiscono al

concetto di flessibilità significati differenti. Affinché la comunicazione vada a buon fine è dunque

necessario che il manager definisca dettagliatamente cosa intende con il termine flessibile.

Per poter progettare un nuovo servizio o migliorare un servizio già esistente è importante che tutti i

soggetti coinvolti condividano gli stessi concetti e lavorino su di essi congiuntamente.

Esistono diversi tipi di innovazioni di servizio:

-GRANDI INNOVAZIONI: consiste nell’offerta di nuovi servizi destinati a mercati non ancora

definiti;

-BUSINESS INNOVATIVI: consiste nell’offerta di nuovi servizi destinati a mercati in cui sono già

presenti servizi in grado di soddisfare gli stessi bisogni generici. ESEMPIO: sportelli bancomat che

vanno ad affiancare gli sportelli bancari tradizionali; navette door to door che offrono servizi di

trasporto da e per l’aeroporto che vanno ad affiancare i taxi;

-NUOVI SERVIZI PER I MERCATI GIA’ SERVITI: consiste nell’offerta di servizi che prima erano

disponibili presso altre imprese, ma non presso il fornitore in questione. ESEMPIO: le librerie

Feltrinelli che mettono a disposizione dei clienti aree relax in cui è possibile leggere (servizio tipico

delle biblioteche) e prendere il caffè (servizio tipico dei bar);

-ESTENSIONI DI LINEA DEL SERVIZIO: consiste nell’ampliamento dei servizi offerti. ESEMPIO:

un ristorante che arricchisce il menù, un’università che aumenta il numero delle facoltà disponibili;

-MIGLIORAMENTI DEL SERVIZIO: consiste nel miglioramento di servizi già offerti. ESEMPIO:

erogazione più rapida di un determinato servizio, ampliamento dell’orario in cui viene offerto il

servizio, arricchimento del servizio attraverso comfort;

-MODIFICHE STILISTICHE: non consiste nella modifica della sostanza del servizio, bensì del suo

aspetto esteriore. ESEMPI: cambiamento dell’arredamento di un ristorante, cambiamento del logo

di un’impresa.

POSIZIONAMENTO: nell’ambito del marketing, il posizionamento è il processo utilizzato da

un’impresa per differenziarsi dalla concorrenza attraverso la creazione dell’immagine che la

propria offerta deve avere nella mente dei consumatori. Le strategie di posizionamento ruotano

dunque attorno al prodotto e nell’ambito dei servizi il prodotto è il processo di erogazione del

servizio. Gli elementi che consentono di differenziare i servizi sono COMPLESSITA’ e

FLESSIBILITA’.

COMPLESSITA’: quantità e livello di articolazione delle fasi che compongono il processo di

erogazione del servizio. Un servizio complesso è un servizio articolato e costituito da molte fasi.

Un servizio non complesso è un servizio poco articolato e costituito da poche fasi.

FLESSIBILITA’: grado di libertà nella messa in atto di una o più fasi del processo. Un servizio

flessibile è un servizio personalizzabile in base alle caratteristiche e alle esigenze del singolo

cliente. Un servizio non flessibile è un servizio standardizzato.

Sulla base di complessità e flessibilità possiamo distinguere 4 tipi di servizi:

-servizi poco complessi e poco flessibili;

-servizi poco complessi, ma molto flessibili;

-servizi poco flessibili, ma molto complessi;

-servizi molto complessi e molto flessibili.

I livelli di complessità e flessibilità di un servizio non sono legati alla tipologia del servizio, ma

dipendono da una scelta dell’impresa. Tali livelli non sono fissi, ma possono variare nel tempo

come conseguenza del cambiamento della struttura del mercato, della situazione competitiva, dei

bisogni e delle esigenze dei clienti, della tecnologia. Le mappe di posizionamento consentono

all’impresa di individuare e comprendere tali cambiamenti e di adattare di conseguenza la

complessità e la flessibilità dei propri servizi.

Il processo di sviluppo di un nuovo servizio comprende 2 grandi fasi:

-PIANIFICAZIONE;

-IMPLEMENTAZIONE.

PIANIFICAZIONE: le fasi che costituiscono la pianificazione sono 5:

1.SVILUPPO DELLA STRATEGIA DI BUSINESS: ogni impresa possiede una propria missione e

per raggiungerla attua una determinata strategia. Occorre che tale missione e tale strategia siano

chiare e condivise da tutti i soggetti operanti all’interno dell’impresa;

2.SVILUPPO DELLA STRATEGIA INERENTE AL NUOVO SERVIZIO: l’impresa deve definire la

strategia relativa allo sviluppo di nuovi servizi. Tale strategia deve rispettare la missione e la

strategia caratteristiche dell’impresa e deve indicare una serie di elementi: tipologia del nuovo

servizio, mercato di destinazione, orizzonte temporale per lo sviluppo, criteri di profitto, altri fattori

rilevanti;

3.GENERAZIONE D’IDEE: basandosi sulla strategia inerente al nuovo servizio è possibile

sviluppare idee concrete. Esistono vari modi per sviluppare idee: brainstorming, ascolto delle

proposte di dipendenti o di clienti, indagini sui clienti maggiori, analisi dell’offerta della concorrenza,

osservazione diretta dei comportamenti adottati dai clienti nei confronti del servizio dell’impresa;

4.SVILUPPO E VALUTAZIONE DEL CONCETTO DI SERVIZIO: le idee elaborate nella fase

precedente che risultano essere pienamente in linea con la filosofia dell’impresa vengono

sviluppate e sottoposte alla valutazione di clienti e dipendenti. Sviluppare l’idea significa elaborare

un documento che descrive sia l’idea in questione che il servizio futuro basato su di essa. Il

documento deve indicare diversi elementi, tra cui le ragioni che hanno ispirato il nuovo servizio, le

fasi che costituiscono il processo per la sua erogazione, i suoi benefici, una spiegazione razionale

per il suo acquisto, ruolo dei clienti e dei dipendenti nel processo di erogazione. Il documento deve

poi essere presentato a clienti e dipendenti per verificarne le reazioni.

5.ANALISI DEL BUSINESS: se la valutazione di clienti e dipendenti circa l’idea è positiva, si

procede alla verifica della sua fattibilità e della sua profittabilità.

IMPLEMENTAZIONE: le fasi che costituiscono l’implementazione sono 4:

1.SVILUPPO E TESTING DEL SERVIZIO: l’idea che sta alla base del servizio viene affinata; viene

elaborato uno schema che descrive dettagliatamente tutte le fasi del processo per l’erogazione del

nuovo servizio; all’elaborazione di tale schema partecipano tutti i soggetti coinvolti nel processo

(manager, personale di contatto, clienti, rappresentanti delle varie funzioni interni, come ad

esempio il rappresentante del marketing o il rappresentante delle risorse umane);

2.TEST DI MERCATO: per verificare l’accettazione da parte del mercato del servizio stesso e delle

altre variabili del marketing mix, è possibile adottare diverse soluzioni: 1) offerta del nuovo servizio

ai dipendenti e alle loro famiglie e valutazione delle loro reazioni; 2) proposta ai clienti di vari mix

ipotetici e valutazione delle loro scelte circa un determinato mix piuttosto che un altro;

3.COMMERCIALIZZAZIONE: il servizio viene introdotto sul mercato e offerto ai clienti. Gli

obbiettivi di questa fase sono 2: 1) incentivare la motivazione di coloro che si occupano di erogare

il servizio; 2) monitorare tutti gli aspetti del servizio per individuare eventuali problemi.

4.VALUTAZIONE SUCCESSIVA ALL’INTRODUZIONE DEL SERVIZIO: i problemi rilevati nella fase

di commercializzazione vengono risolti attraverso opportune modifiche.

Tuttavia, il processo di sviluppo di un nuovo servizio non è quasi mai un processo lineare. Infatti,

con l’obbiettivo di velocizzare la sua esecuzione, molte imprese svolgono più fasi

contemporaneamente o ne saltano addirittura alcune.

BLUEPRINTING DEL SERVIZIO

Il service blueprint è una mappa che descrive accuratamente un determinato servizio. Le

componenti del service blueprint sono 4:

1.AZIONI DEL CLIENTE: comprende tutte le azioni svolte dal cliente nel processo di acquisto,

consumo e valutazione del servizio;

2.AZIONI ONSTAGE DEL PERSONALE DI CONTATTO: comprende tutte le azioni che vengono

svolte dal personale di contatto e che sono visibili al cliente;

3.AZIONI BACKSTAGE DEL PERSONALE DI CONTATTO: comprende tutte le azioni che vengono

svolte dal personale di contatto e che non sono visibili al cliente;

4.PROCESSI DI SUPPORTO: comprende tutte le azioni che vengono svolte dagli altri dipendenti e

che fungono da supporto per le azioni del personale di contatto.

Le componenti AZIONI DEL CLIENTE e AZIONI ONSTAGE DEL PERSONALE DI CONTATTO

sono separate da una linea orizzontale chiamata LINEA D’INTERAZIONE. Le linee verticali che

attraversano la linea d’interazione indicano le interazioni tra cliente e organizzazione.

Le componenti AZIONI ONSTAGE DEL PERSONALE DI CONTATTO e AZIONI BACKSTAGE DEL

PERSONALE DI CONTATTO sono separate da una linea orizzontale chiamata LINEA DI

VISIBILITA’. Si chiama linea di visibilità, poiché al di sopra di essa sono presenti le azioni visibili al

cliente, mentre al di sotto di essa sono presenti le azioni non visibili al cliente.

Le componenti AZIONI BACKSTAGE DEL PERSONALE DI CONTATTO e PROCESSI DI

SUPPORTO sono separate da una linea orizzontale chiamata LINEA D’INTERAZIONE INTERNA.

Le linee verticali che attraversano la linea d’interazione interna indicano le interazioni interne

all’organizzazione.

Nella parte superiore della mappa troviamo la parte fisica del servizio.

ESEMPIO DI BLUEPRINT: pag 203: servizio offerto da un albergo per una notte.

BLUEPRINT PER SERVIZI EROGATI ATTRAVERSO LA TECNOLOGIA: gli elementi del service

blueprint sono: 1) supporto fisico; 2) azioni del cliente; 3) tecnologia onstage: se il servizio si

caratterizza per la solo presenza di interfacce tecnologiche, la sezione “tecnologia onstage” non

contiene sottosezioni al proprio interno e prende viene definita “AZIONI ONSTAGE

AUTOMATIZZATE”; se il servizio si caratterizza per la combinazione di interfacce umane e

tecnologiche, la sezione “tecnologia onstage” contiene 2 sottosezioni: AZIONI ONSTAGE DEL

PERSONALE DI CONTATTO, cioè la sottosezione dedicata all’interazione umana, e AZIONI

ONSTAGE AUTOMATIZZATE, cioè la sottosezione dedicata all’interazione tecnologica; 4) processi

di supporto.

L’obbiettivo principale del blueprint è quello di fornire a tutti i soggetti coinvolti nel processo di

erogazione del servizio una visione chiara e completa dell’intero processo. Ciò è fondamentale per

la buona riuscita del processo e per trovare eventuali accordi e compromessi tra le parti coinvolte.

Le fasi che consentono la realizzazione di un service blueprint sono 6:

1.IDENTIFICARE IL PROCESSO DA MAPPARE: consiste nella selezione del servizio che si

intende rappresentare attraverso il blueprint. E’ possibile mappare l’intero processo di erogazione

del servizio o anche solo una parte di esso;

2.IDENTIFICARE IL CLIENTE O IL SEGMENTO DI CLIENTELA CHE UTILIZZA IL SERVIZIO: i

vari segmenti di mercato sono omogenei al proprio interno, ma eterogenei tra loro. Questa

eterogeneità fa in modo che ogni segmento di mercato necessiti di una particolare variante dello

stesso servizio. Di conseguenza è importante elaborare un blueprint per ogni segmento di

mercato;

3.MAPPARE IL PROCESSO DAL PUNTO DI VISTA DEL CLIENTE: consiste nell’individuazione

delle azioni e delle scelte del cliente. Individuare le azioni e le scelte del cliente significa poter

conoscere gli aspetti che per lui sono importanti. Ragionare dal punto di vista del cliente è

fondamentale per l’impresa per ottenere buoni risultati.

4.MAPPARE LE AZIONI DEL PERSONALE DI CONTATTO, SIA ONSTAGE CHE BACKSTAGE:

consiste nel tracciare le linee d’interazione e di visibilità e nello stabilire gli elementi contenuti tra di

esse. Gli elementi presenti al loro interno dipendono dalla modalità di erogazione del servizio:

servizio erogato interamente dal personale di contatto, servizio erogato interamente attraverso la

tecnologia, servizio erogato in parte dal personale di contatto e in parte dalla tecnologia;

5.LEGARE LE ATTIVITA’ DEL CLIENTE E DEL PERSONALE DI CONTATTO CON LE ATTIVITA’

DI SUPPORTO NECESSARIE: consiste nel tracciare la linea d’interazione interna e

nell’individuare i legami tra il personale di contatto e gli altri dipendenti dell’impresa. I legami più

significativi sono quelli che hanno un impatto, diretto o indiretto, anche sui clienti;

6.AGGIUNGERE LA PARTE FISICA DEL SERVIZIO AD OGNI AZIONE DEL CLIENTE: consiste

nell’introdurre nel blueprint la parte tangibile del servizio.

Nella costruzione di un blueprint non bisogna rispettare regole rigide, ma bisogna comunque

seguire alcune linee guida:

-definire con chiarezza l’obbiettivo che si intende raggiungere attraverso la mappatura di un

determinato servizio;

-stabilire se si intende mappare il processo attuale o il processo desiderato. Se si vuole migliorare

o ridisegnare un servizio già esistente, bisogna partire dalla mappatura del processo attuale e poi

procedere alla mappatura del processo desiderato, cioè il processo che si intende raggiungere

attraverso il miglioramento o il ridisegno del servizio. Se si vuole creare un servizio nuovo, si

partirà invece dalla mappatura del processo desiderato;

-definire il livello di dettaglio del blueprint. Il livello di dettaglio è strettamente legato all’obbiettivo

che si intende raggiungere con il blueprint;

-riferire il blueprint ad un solo segmento di mercato;

-affidare il disegno del blueprint ad una pluralità di soggetti e non ad una singola persona. Se

necessario, è possibili coinvolgere nel disegno del blueprint anche i clienti;

-realizzare un blueprint lineare e semplice da comprendere. Per raggiungere tale scopo è

opportuno non inserire nel blueprint i processi di recupero del servizio. I processi di recupero del

servizio dovrebbero invece essere rappresentati attraverso delle sottomappe;

-utilizzare simboli e concetti condivisi da tutta l’organizzazione;

-aggiungere informazioni relative ai tempi e ai costi delle varie attività solo se utile ai fini

dell’obbiettivo prefissato. Se l’obbiettivo prefissato è quello di velocizzare il processo di erogazione

del servizio, l’inserimento dei tempi delle varie attività è utile. Se l’obbiettivo prefissato è quello di

ridurre i costi e quindi il prezzo del servizio, l’inserimento dei costi delle varie attività è utile.

CAPITOLO 11: IL SUPPORTO FISICO E IL SERVICESCAPE

Il SUPPORTO FISICO è la parte tangibile del servizio. Il supporto fisico comprende il servicescape

e altri elementi.

SERVICESCAPE: ambiente fisico in cui il servizio viene erogato. Gli aspetti esterni del

servicescape sono: insegne, parcheggio, paesaggio, design esteriore. Gli aspetti interni del

servicescape sono: stile, layout, attrezzature, arredi, temperatura dell’aria, suoni, musica, odori,

illuminazione.

ALTRI ELEMENTI: biglietti da visita, cancelleria, fatture, abbigliamento dei dipendenti, siti web,

opuscoli.

In termini di servicescape le organizzazioni si differenziano in base a 2 criteri:

-USO DEL SERVICESCAPE;

-COMPLESSITA’ DEL SERVICESCAPE.

A proposito dell’uso del servicescape, possiamo distinguere 3 tipi di organizzazioni:

-organizzazioni in cui il servicescape viene utilizzato solo dai clienti: fanno parte di questo gruppo

le organizzazioni che offrono servizi self-service. Esempi di servizi self-service sono gli sportelli

bancomat e i servizi online. Nel caso di servizi self-service è importante che il servicescape

soddisfi le esigenze dei clienti. Il servicescape deve essere in grado di attirare i clienti, deve essere

piacevole e facile da utilizzare per loro.

-organizzazioni in cui il servicescape viene utilizzato sia dai clienti che dai dipendenti: fanno parte

di questo gruppo le organizzazioni che offrono servizi interpersonali. Esempi di servizi

interpersonali sono i servizi offerti da ristoranti, alberghi, ospedali, scuole. Nel caso di servizi

interpersonali è importante sia che il servicescape soddisfi le esigenze di clienti e dipendenti sia

che esso faciliti la loro interazione.

-organizzazioni in cui il servicescape viene utilizzato solo dai dipendenti: fanno parte di questo

gruppo le organizzazioni che offrono servizi a distanza. Esempi di servizi a distanza sono le

telecomunicazioni e i servizi di vendita su catalogo. Nel caso di servizi a distanza è importante che

il servicescape soddisfi le esigenze dei dipendenti, in modo da motivarli, favorire il lavoro di

squadra, aumentare la produttività e l’efficienza operativa. Nella creazione del servicescape i

clienti non vengono invece considerati, poiché essi non lo vedranno mai.

A proposito della complessità del servicescape, possiamo distinguere 2 tipi di servicescape:

-servicescape semplice: si caratterizza per pochi elementi, pochi spazi, poche attrezzature; è tipico

dei servizi self-service e dei servizi a distanza;

-servicescape complesso: si caratterizza per molti elementi, molti spazi, molte attrezzature; è tipico

dei servizi interpersonali.

Il servicescape svolge 4 ruoli strategici fondamentali:

-CONFEZIONE: l’ambiente fisico che accompagna il servizio può essere paragonato alla

confezione che accompagna il prodotto. Attraverso il servicescape le organizzazioni vogliono

offrire ai clienti sia un’immagine di sé che un’immagine concreta del servizio intangibile. Alla

creazione di tali immagini non concorre solo il servicescape, ma anche gli altri elementi tangibili del

servizio.

-FACILITATORE: l’ambiente fisico è in grado di favorire o sfavorire l’erogazione del servizio da

parte dei dipendenti e lo sfruttamento ottimale del servizio ricevuto da parte dei clienti. Un

servicescape funzionale e progettato accuratamente facilita sia i dipendenti che i clienti nel

raggiungimento dei loro obbiettivi. Un servicescape approssimativo e progettato inaccuratamente

ostacola sia i dipendenti che i clienti nel raggiungimento dei loro obbiettivi. Proprio per questo, le

organizzazioni prestano particolare cura e attenzione alla progettazione del servicescape.

-MEZZO DI SOCIALIZZAZIONE: l’ambiente fisico è in grado di favorire la socializzazione di clienti

e dipendenti. Esso infatti comunica ad essi i loro ruoli, i comportamenti che devono tenere e le

relazioni attese. ESEMPI: parti del servicescape riservate ai soli dipendenti, parti del servicescape

a cui i clienti possono accedere, parti del servicescape dedicate alle attività individuali, parti del

servicescape dedicate alla socializzazione. La socializzazione tra clienti è favorita ad esempio

dalla loro vicinanza fisica, dalle dimensioni del servicescape o dalla disposizione delle sedie e dei

tavoli situati al suo interno. La socializzazione tra clienti e dipendenti è favorita ad esempio dalla

flessibilità del servizio, ovvero dalla possibilità dei dipendenti di adattare il servizio alle esigenze

specifiche dei singoli clienti.

-MEZZO DI DIFFERENZIAZIONE: attraverso l’ambiente fisico un’organizzazione può differenziarsi

dalla concorrenza e indicare il segmento di mercato a cui rivolge il proprio servizio. Il segmento di

mercato a cui l’organizzazione rivolge il proprio servizio emerge dalle insegne, dai colori

dell’arredamento e dal tipo di musica diffusa attraverso gli altoparlanti. La differenziazione operata

dal servicescape non riguarda solo la concorrenza, ma anche l’interno dell’organizzazione. Il

servicescape può infatti differenziare anche i prezzi e le diverse aree di una stessa organizzazione.

PREZZI: nell’ambito di un albergo, le stanze più grandi e dotate di una vista panoramica migliore

costano di più; nell’ambito di un aereo, i sedili della prima classe costano di più, poiché più ampi e

dotati di uno spazio per le gambe maggiore. AREE: nell’ambito di un grande albergo, sono presenti

ristoranti di vario tipo e caratterizzati da servicescape differenti.

Per comprendere in che modo il servicescape influisce sui comportamenti dei clienti e dei

dipendenti si fa riferimento ad uno schema basato sulla teoria “STIMOLO-ORGANISMO-

REAZIONE”. STIMOLO: lo stimolo coincide con il servicescape. ORGANISMO: gli organismi sono

i clienti e i dipendenti. Essi vengono stimolati dal servicescape. Lo stimolo del servicescape genera

negli organismi reazioni interne e tali reazioni interne li portano ad attuare comportamenti diretti sul

servicescape. REAZIONE: le reazioni sono sia le reazioni interne degli organismi che i

comportamenti diretti attuati da essi sul servicescape.

ESEMPIO: un furgoncino che vende panini caldi è situato davanti ad una scuola. Al termine delle

lezioni due studenti acquistano un panino ciascuno.

STIMOLO: i colori vivaci del furgoncino e il buon profumo che esso sprigiona sono gli elementi del

servicescape che stimolano gli organismi.

ORGANISMO: gli organismi sono i due studenti.

REAZIONE: le reazioni interne sono l’allegria, la rilassatezza e la sensazione di fame; il

comportamento diretto attuato dagli studenti sul servicescape coincide con l’acquisto dei panini.

A proposito dei comportamenti diretti attuati dagli organismi sul servicescape possiamo distinguere

tra:

-COMPORTAMENTI INDIVIDUALI: di fronte ad un servicescape, gli organismi possono reagire in

due maniere opposte: AVVICINAMENTO o ALLONTANAMENTO. COMPORTAMENTI DI

AVVICINAMENTO: sono tutti i comportamenti positivi che un organismo attua nei confronti del

servicescape. Alcuni esempi sono: persistenza (nasce dal desiderio di rimanere nel servicescape),

esplorazione (nasce dal desiderio di esplorare il servicescape), impegno (nasce dal desiderio di

lavorare nel servicescape), affiliazione (nasce dal desiderio di affiliarsi al servicescape).

COMPORTAMENTI DI ALLONTANAMENTO: sono tutti i comportamenti negativi che un organismo

attua nei confronti del servicescape. Alcuni esempi sono: desiderio di non rimanere, desiderio di

non esplorare, desiderio di non lavorare, desiderio di non affiliarsi.

-INTERAZIONI SOCIALI: per le interazioni sociali guarda il ruolo del servicescape come mezzo di

socializzazione.

REAZIONI INTERNE: possiamo individuare 3 tipi di reazioni interne: reazione cognitiva, reazione

emozionale, reazione fisiologica.

REAZIONE COGNITIVA: il servicescape può incidere sulle opinioni dei clienti circa il luogo stesso,

i dipendenti che operano al suo interno, i prodotti presenti al suo interno. ESEMPIO: l’arredamento

di uno studio legale e l’abbigliamento dell’avvocato che lavora al suo interno possono incidere sulle

opinioni del cliente circa le competenze professionali dell’avvocato, il livello delle sue parcelle, la

sua affidabilità;

REAZIONE EMOZIONALE: il servicescape può suscitare diverse emozioni nei clienti. Tali

emozioni vengono classificate sulla base di 2 criteri: 1) piacere/pena; 2) grado di coinvolgimento.

Per grado di coinvolgimento si intende il livello di stimolazione o eccitazione che il servicescape

suscita nel cliente. I servicescape piacevoli e coinvolgenti vengono definiti ECCITANTI. I

servicescape piacevoli, ma non coinvolgenti vengono definiti RILASSANTI. I servicescape

coinvolgenti, ma non piacevoli vengono definiti INQUIETANTI. I servicescape non piacevoli e non

coinvolgenti vengono definiti CUPI.

REAZIONE FISIOLOGICA: il servicescape può incidere sulla dimensione fisica delle persone, sia

clienti che dipendenti. ESEMPI DI INFLUENZA NEGATIVA: la temperatura troppo elevata del

servicescape può far sudare le persone; la temperatura troppo bassa del servicescape può far

tremare le persone; una musica eccessivamente alta può infastidire le persone; una scarsa qualità

dell’aria può rendere difficile la respirazione. Tutti questi disagi fisici incidono negativamente sui

comportamenti di clienti e dipendenti nei confronti del servicescape. I clienti tendono ad

allontanarsi dal servicescape. I dipendenti tendono a realizzare performance lavorative peggiori.

ESEMPI DI INFLUENZA POSITIVA: una temperatura ottimale, una musica con un volume né

troppo alto né troppo basso, una buona qualità dell’aria incidono positivamente sul fisico delle

persone e incidono positivamente sui loro comportamenti.

Le persone reagiscono diversamente ad uno stesso ambiente. Le risposte differenti dipendono

dalla loro personalità, dal loro umore, dal motivo per cui si trovano nell’ambiente. ESEMPI:

-PERSONALITA’: 1) Alcune persone sono alla costante ricerca di forti emozioni, mentre altre

persone preferiscono emozioni più contenute. Le prime si troveranno a proprio agio in una

discoteca con musica altissima e luci accecanti. Le seconde, invece, si sentiranno a disagio. 2)

Alcune persone riescono a sperimentare emozioni forti senza lasciarsene condizionare, mentre

altre persone si lasciano condizionare anche da emozioni modeste;

-UMORE: il servicescape di un ristorante di lusso determinerà reazioni diverse in una persona

stanca e frustrata al termine di una giornata di lavoro e in una persona reduce da una vacanza

rilassante;

-MOTIVO PER CUI SI TROVANO NELL’AMBIENTE: l’atmosfera che si respira su un aereo

genererà reazioni diverse in una persona che deve intraprendere un volo di un ora e in una

persona che deve intraprendere un volo di cinque ore; il servicescape di un albergo susciterà

reazioni differenti in un manager che si trova lì per una riunione di lavoro e in una coppia che si

trova lì per trascorrere la luna di miele.

Le dimensioni del servicescape che stimolano clienti e dipendenti sono 3:


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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di marketing e del prof. Covassi, basato su appunti personali del publisher e studio autonomo del libro consigliato dal docente Marketing dei servizi", 2012, Zeithaml, Bitner. Scarica il file in PDF!

Il documento deriva dal connubio tra appunti di lezione e conoscenze apprese grazie allo studio individuale della materia sul libro indicato. I capitoli a cui ho fatto riferimento sono i seguenti: 1,2,3,4,5,7,8,9,11,12.


DETTAGLI
Esame: Marketing
Corso di laurea: Corso di laurea in Esperto linguistico d'impresa
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher francesca.cozzi di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Marketing e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Covassi Giovanni.

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