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che fornisce materialmente il servizio. Anche il cliente rientra tra le persone che possono

influenzare l’erogazione del servizio incidendo sulla qualità e sulla sua stessa soddisfazione e

quella degli altri( x es: i pazienti incidono sulla qualità del servizio medico quando decidono di

rispettare o non rispettare i regimi terapeutici prescritti dal medico)

• l’ambiente in cui viene erogato il servizio e in cui l’azienda e il cliente

PARTE TANGIBILE:

interagiscono, e tutte le componenti tangibili che facilitano la performance o la comunicazione

del servizio. La parte tangibile del servizio riguarda: biglietti da visita, il servicescape

in cui il servizio viene erogato), le attrezzature, i segni distintivi, l’abbigliamento

(l’ambiente

dei dipendenti.

• PROCESSO: le procedure, i meccanismi e il flusso delle attività con cui viene erogato il

servizio. Per cui si considera se il flusso delle attività con cui erogare il servizio è standardizzato

a tutti i consumatori oppure se personalizzato su determinati target di clienti, se il numero delle

fasi da eseguire è semplice o complesso e considerare anche il grado di coinvolgimento del

cliente.

NB: UN TEMA RICORRENTE IN TUTTO IL LIBRO E’ IL FOCUS SUL CLIENTE: ogni

strategia viene sviluppata tenendo presente il cliente e le successiva azioni vengono implementate

l’impatto che avranno su quest’ultimo.

considerando 5

CAPITOLO 2 IL MODELLO DEI GAP DELLA QUALITA' DEI

SERVIZI

Il gap del cliente

il gap del cliente è la differenza tra le aspettative e le percezioni del cliente. Le aspettative sono gli

standard che i consumatori portano con sè nell'esperienza del servizio, mentre le percezioni sono

valutazioni soggettive in merito alle effettive esperienze di servizio. La chiusura del gap tra ciò che

i consumatori si aspettano e ciò che percepiscono è cruciale per erogare un servizio di qualità e

rappresenta la base per il modello dei gap. Poichè l'attenzione al cliente e la sua soddisfazione sono

determinanti per la competitività delle aziende, tutte le imprese interessate a fornire un servizio di

qualità devono partire da una chiara conoscenza e comprensione dei loro clienti. Per questo motivo

si dedica la prima parte del libro a descirvere i concetti relativi ai consumatori.

I gap del fornitore

Sono dei gap che sono generalti all'interno dell'azienda fornitrice del servizio e che includono:

1. il gap di ascolto

2. il gap di progettazione del servizio e di definizione degli standard

3. il gap di performance del servizio

4. il gap di comunicazione

Il gap di ascolto

è la differenza tra le attese dei clienti in merito al servizio e la comprensione che ha l'azienda di tali

attese. Una delle principali cause dell'origine di tale gap è che spesso le aziende non hanno una

chiara comprensione di quali siano queste aspettative; i manager non sanno cosa si aspettano i

clienti per diverse ragioni: non interagiscono in prima persona con loro, sono restii a fare domande

sulle aspettative o non sono preparati a gestirle.

Uno dei fattori più critici che causano il gap di ascolto è un orientamento inadeguato alla ricerca di

marketing(ricerca di mkting insufficiente, ricerca non focalizzata sulla qualità del servizio o uso

inadeguato della ricerca di mercato),si devono sviluppare dei metodi formali o informali per restare

vicino al cliente, come le visite, le indagini, i sistemi di monitoraggio delle lamentele e i oanel di

clienti.

Un altro fattore critico che si collega al gap di ascolto è la mancanza di comunicazione verso l'alto:

in genere i dipendenti di front-line sanno molto sui clienti: se il management non si tiene in contatto

con i collaboratori che operano in prima linea e non si appropria delle loro preziose conoscenze, il

gap si amplia.

Poi c'è la mancanza di strategie aziendali finalizzate a trattenere i clienti e a rafforzare le relazioni

con loro, approccio che prende il nome di marketing relazionale. Quando le organizzazioni hanno

delle solide relazioni con i clienti acquisiti, il gap di ascolto è meno frequente. Il marketing

relazionale differisce da quello transazionale che è invece un termine usato per descrivere l'enfasi

sull'acquisizione di nuovi clienti anzichè sulla conservazione di quelli acquisiti da tempo. Una causa

del gap è quindi quando le imprese si concentrano troppo sul marketing transazionale anzichè sulle

relazioni e quando si focalizzano sull'attrazione di nuovi clienti e rischiano di non capire i

mutamenti dei bisogni e delle aspettative di coloro con cui operano già. La tecnologia mettte a

disposizione delle imprese la capacità di acquisire e integrare enormi quantità di dati sui clienti, che

si possono usare x costruire delle relazioni: i programmi di fidelizzazione adottati dalle compagnie

aeree, dalle società di autonoleggio sono tipici esempi di questo mkting relazionale.

L'ultimo fattore critico che si associa al gap dell'ascolto è la mancanza di un adeguato servizio di

recupero causato dalla mancnza di incoraggiamento( empowerment) dei dipendenti ad ascoltare i

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reclami e le lamentele dei clienti, dall'incapacità di giustificarsi e scusarsi quando qualcosa non va

bene e dall'assenza di meccanismi di recupero adeguati da attivare in caso di errori nel servizio.

Il gap di progettazione del servizio e di definizione degli standard

A volte nelle imprese dei servizi c'è la difficoltà a tradurre le aspettative del cliente in specifiche

qualità del servizio che il personale possa comprensere e realizzare. La differenza tra la

comprensione delle aspettative del cliente da parte dell'azienda e lo sviluppo di modelli e standard

di servizio guidati dal cliente stesso sono problemi che si riflettono nel gap di progettazione. Le

ragioni sono varie. A volte coloro che hanno la responsabilità di fissare gli standard( tra cui in primo

luogo il management) ritengono che le aspettative dei clienti siano irragionevolmente irrealistiche ,

che il gardo di variabilità insito nel servizio impedisca la standardizzazione e che fissando degli

standard non si raggiunga l'obiettivo desiderato oppure c'è una vera e propria mancanza di standard

di servizio definiti da parte del cliente.

Poi, essendo intangibili i servizi sono difficili da descrivere e comunicare: ciò vale soprattutto

quando si tratta di quelli nuovi o in via di sviluppo ed è essenziale avere una visione unitaria del

servizio stesso e dei relativi problemi da parte di tutti i soggetti coinvolti( manager, dipendenti front

line, staff di supporto...). Uno dei modi più efficaci x evitare questo gap è progettare in modo

lineare i servizi, senza eccessi di semplificazione, incompletezze, soggettività o pregiudizi;

occorono pertanto degli strumenti che consentano di sviluppare i nuovi servizi e di mgiliorare i

vecchi nel modo piu' accurato possibile.Una ragione può inoltre essere l'inadeguatezza degli

elementi fisici e del servicescape: incapacità di sviluppare elementi tangibili che siano in linea con

le aspettative del cliente, la difficoltà a progettare un servicescape che risponda ai bisogni dei clienti

e inadeguatezza nella manutenzione e nell'aggiornamento del servicescape(il servicescape è

fondamentale x es in un ristorante, in un albergo o in un ospedale, in quanto invia segnali precisi in

merito al servizio e rende piacevole l'intera esperienza).

Il gap di performance del servizio

è la discrepanza tra lo sviluppo di standard di servizio guidati dal cliente e la performance erogata

in realtà dai dipendenti dell'azienda.Per essere efficaci gli standard devono essere supportati da

risorse appropriate (persone, sistemi, tecnologie) e i dipendenti vanno valutati e ricompensati in

base alla prestazione che danno rispetto a questi standard. I modelli, dunque, quando riflettono le

aspettative dei clienti in modo esatto, non servono a niente se l'azienda non ne facilita nè incoraggia

nè pretende il rispetto.I motivi che causano questi gap possono essere le carenze nella gestione delle

risorse umane: i dipendenti che non capiscono bene il loro ruolo nell'azienda, quelli in conflitto tra i

clienti e il management, una selezione e gestione sbagliata del personale, una tecnologia inadeguata,

un sistema premiante inappropriato e la mancanza di empowerment e di lavoro di team.

Un'altra variabile cruciale in questo gap è il cliente: se questi non esercitano a dovere il proprio

ruolo- se x esempio non danno al fornitore tutte le info necessarie oppure omettono di leggere e di

seguire le istruzioni- la qualità del servizio viene messa a repentaglio.

La terza criticità riguarda la necessità di offrire il servizio attraverso degli intermediari, come i

dettaglianti, i licenziatari, gli agenti e i broker. Poichè la qualità della prestazione si rivela

nell'ìnterazione tra clienti e soggetti che erogano in prima persona il servizio, il controllo da parte

dell'azienda sull'offerta risulta fondamentale, anche se non è quasi mai realizzabile a pieno.Per

esempio i franchisor dei servizi dipendono dai franchisee perchè l'erogazione del servizio

corrisponda alle specifiche da loro fissate ed è nell'esecuzione da parte del franchisee che il cliente

valuta la qualità del servizio offerto dall'azienda. Quando le aziende si muniscono di intermediari,

cioè soggetti diversi dal produttore che diventano responsabili della qualità del servizio, bisogna

controllare e motivare questi intermediari, in modo che realizzino gli obiettivi dell'aziende stesse.

Un altro elemento problematico è la necessita', da parte delle imprese, di sincornizzare domanda e

capacità produttiva: poichè i servizi sono deperibili e non si possono immagazzinare, le aziende si

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trovano spesso dinanzi a situazioni di eccesso o carenza di domanda e non avendo scorte, le aziende

perdono business quando la loro capacità è insufficiente x soddisfare la doamnda dei clienti.

Il gap di comunicazione

è la differenza tra l'erogazione del servizio e le comunicazioni esterne del fornitore.La discrepanza

tra il servizio effettivamente offerto e quello promosso produce un effetto negativo sul gap del

cliente.Questo avviene quando ci sono promesse eccessive nella pubblicità per esempio, x cui

sarebbe bene curare la comunicazione ai clienti per non gonfiare delle promesse che generano false

aspettative.Oppure è dovuto al fatto che manca un'integrazione tra il marketing interattivo(quello

che avviene tra il personale di contatto e il cliente) con il matketing esterno di tipo tradizionale,

usato dalle imprese sia industriali che di servizio.Infatti accadde,a volte, che i dipendenti che

promuovo in servizio tendano a fare delle promesse eccessive o tralasciano di spiegare ai clienti gli

aspetti del servizio che sono finalizzati a servirli al meglio.Il risultato di queste omissioni è una

cattiva percezione della qualità del servizio.

Un altro problema che causa questo gap è il pricing dei servizi: nei beni di largo consumo

solitamente i clienti conoscono i prezzi a sufficienza da poter decidere se sono in linea con quelli

della concorrenza, invece nei servizi, i clienti sono privi di qualsiasi punto di riferimento mentale in

merito ai prezzi.

La chiave per chiudere il gap del cliente è chiudere tutti i gap del fornitore( dall' 1 al 4). Finchè

esisteranno uno o più gap del fornitore, il cliente percepirà dei problemi nella qualità del servizio.

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CAPITOLO 3 - IL COMPORTAMENTO DEI CONSUMATORI NEI

SERVIZI

I servizi: caratteristiche di ricerca vs caratteristiche di esperienza vs caratteristiche fiduciarie

Gli autori hanno fatto una distinzione preliminare tra 3 categorie:

può determinare prima dell’acquisto

1. le caratteristiche di ricerca: quelle che il consumatore

del prodotto. Queste caratteristiche includono il colore, il design, il prezzo, l’aspetto ( x

es:automobili, vestiti, gioielli) quelle che si possono discernere solo dopo l’acquisto o

2. le caratteristiche di esperienza:

durante il consumo. Queste caratteristiche includono il gusto e la vestibilità( x es: le

vacanze, i pasti al ristorante)

3. le caratteristiche fiduciarie: le caratteristiche che il consumatore ritiene impossibile valutare

anche dopo l’acquisto e il consumo (x es: cambiare le pasticche ai freni, perché sono pochi i

consumatori che hanno le conoscenze meccaniche sufficienti a valutare se questi servizi

sono necessari o se sono effettuati correttamente.

I beni ricchi di caratteristiche di ricerca sono i più facili da valutare, mentre i beni e i servizi ricchi

di caratteristiche fiduciarie sono i più difficili da valutare perché i consumatori non hanno

competenze a sufficienza per capire se l’offerta soddisfa determinati bisogni o desideri, anche dopo

il consumo. La premessa principale sui cui si fonda questo capitolo è che la maggior parte dei beni

sono facili da valutare, mentre la maggior parte dei servizi no a causa dell’intangibilità, eterogeneità

e inseparabilità della produzione al consumo.

La scelta del consumatore:

Il riconoscimento del bisogno

Il processo di acquisto di un servizio inizia con il riconoscimento di un bisogno. La più famosa

classificazione dei bisogni è la scala di Maslow che elenca 5tipi di bisogni. I servizi possono

soddisfare tutti e 5 i tipi di bisogni e sono molto importanti per i bisogni di livello superiore (quelli

sociali, di stima, di autorealizzazione).

sono quelli di tipo biologico, come il cibo, l’acqua e il sonno

1. I bisogni fisiologici:

2. I bisogni di sicurezza: riguardano rifugio, incolumità, protezione. ( per es: i genitori cercano

servizi che possano proteggere la sicurezza dei propri figli)

fanno riferimento agli affetti, all’amicizia e all’accettazione.( x es: in Paesi

3. I bisogni sociali:

come il Giappone e la Cina, per i consumatori i bisogni sociali sono molto importanti e le

persone passano più tempo con la famiglia e i colleghi rispetto all’Occidente, consumando

quindi più servizi condivisi).

4. I bisogni di stima: fanno riferimento a prestigio, successo, realizzazione personale e

autostima. Il cibo, la sicurezza e il senso di appartenenza per molti consumatori non sono

abbastanza, specie nei paesi occidentali,per cui le persone cercano anche di fare buona

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impressione e sentirsi bene con se stesse, in base a ciò che sono state in grado di

raggiungere. ( x es: la palestra, i centri benessere sono tutti modi per soddisfare questi

bisogni)

L’autorealizzazione:

5. comprende la piena soddisfazione di sé e le esperienze che

arricchiscono la persona.( x es: alcuni cercano esperienze come il lancio dal paracadute, o il

bungee jumping solo per le emozioni che questi provocano, altri si autorealizzano

prendendo lezioni di pittura o di poesia esprimendo così i loro sentimenti)

La ricerca di informazioni

Una volta riconosciuto un bisogno, i consumatori ricercano le info sui beni e servizi che possono

soddisfarlo.

Nell’acquisto di un bene le fonti possono essere personali e non personali, perché entrambe

risultano essere efficienti, mentre per i servizi si tende a ricercare delle fonti personali per varie

ragioni:

• I mezzi di informazione di massa possono dare info sulle caratteristiche di ricerca, am

possono comunicare ben poco sulle caratteristiche di esperienza. Interrogati degli amici

su determinati servizi, x es, il consumatore può ottenere delle info di esperienza da chi

l’ha già vissuta.

• Le fonti di info non personali potrebbero non essere disponibili sia perché i fornitori

spesso sono degli imprenditori indipendenti locali che non hanno l’esperienza e i fondi

necessari x fare pubblicità, sia perché le associazioni professionali hanno vietato la

pubblicità per cosi tanto tempo che i professionisti e i consumatori tendono a non usarla,

anche se oggi è consentita.

• Poiché i consumatori possono scoprire ben poche caratteristiche di un servizio prima di

acquistarlo, vedranno un rischio maggiore nel selezionare un’alternativa poco

conosciuta.

Inoltre, l’acquisto dei servizi appare molto più rischioso di quello dei beni, essendo intangibili, non

standardizzati e venduti generalmente senza garanzie. L’acquirente di un servizio che resta

insoddisfatto non può restituire il servizio ricevuto perché l’ha già consumato. Poi, molti servizi

sono cosi specializzati( es:diagnosi clinica) che il consumatore non ha la conoscenza necessaria a

valutare la propria soddisfazione anche dopo aver consumato il servizio. Il maggior rischio

percepito suggerisce, quindi, l’uso di strategie finalizzate a ridurre il rischio stesso cercando di dare

delle garanzie di soddisfazione o di offrire un periodo gratuito di prova o a costo inferiore. Infine, i

fornitori di servizi, dovrebbero enfatizzare l’addestramento del personale e la presenza di procedure

finalizzate a standardizzare le offerte, cosi che il consumatore impari ad aspettarsi un determinato

livello di qualità e soddisfazione.

Valutazione delle alternative di servizio 10

Il set prescelto di alternative- il gruppo di prodotti che il consumatore ritiene costituire delle opzioni

accettabili in una determinata categoria di prodotto- è tendenzialmente più ristretto nei servizi che

nei beni. Una delle ragioni è dovuta al fatto che ci sono delle differenza nella mobilità di acquisto

tra beni e servizi: per acquistare i beni di solito i consumatori si recano nei punti vendita al dettaglio

che espongono i vari prodotti l’uno accanto all’altro, in modo da mettere in mostra le varie

alternative.

Una seconda ragione che potrebbe spiegare la minor ampiezza di scelta presente nei servizi è che

difficilmente i consumatori troveranno più di 1 o 2 aziende che offrono gli stessi servizi in una certa

area geografica. Inoltre, sui servizi, c’è la grande difficoltà di ottenere delle info adeguato prima

dell’acquisto.

N.B: tra il set di alternative prescelto dal servizio è inclusa anche l’auto erogazione del servizio( un

consumatore può decidere se farsi le pulizie di casa da solo o assumere del personale di servizio)

Acquisto del servizio

Una delle differenze più interessanti tra beni e servizi è che la maggior parte dei beni sono prodotti

completamente in fabbrica prima dell’acquisto da parte del cliente, che quindi può vedere o provare

diverse volte l’oggetto che vuole acquistare, invece, nei servizi al momento dell’acquisto le info

disponibili potrebbero essere poche: in molti casi il servizio viene acquistato e prodotto quasi allo

stesso tempo( x es: un pranzo al ristorante); in altri casi, il consumatore paga in anticipo tutto il

prezzo(o una parte)x un servizio che non riceverà per molto tempo(x es: istruzione universitaria o

vacanza).

A causa del rischio implicito nella decisione di acquisto del servizio, alcuni fornitori offrono prove

iniziali gratuite per ridurre il rischio nella decisione finale di acquisto.

L’esperienza di consumo

Il modo in cui i consumatori giudicano una specifica esperienza di servizio diventa estremamente

importante nel processo di valutazione e di decisione di riacquisto.

Dato che i servizi sono azioni o prestazioni effettuate per il cliente e con il cliente, spesso

comprendono una sequenza di fasi e attività (xes: nei servizi medici in alcune fasi il cliente

interagisce con il medico, è una fase espletata da se stesso quando il cliente assume il medicinale a

casa, in altre fasi sono coinvolte persone diverse come personale di laboratorio x gli esami). La

un’esperienza di un servizio che viene

combinazione di questi passaggi costituisce un processo,

valutata dal consumatore. 11

I ricercatori hanno paragonato la fornitura del servizio a una rappresentazione teatrale, osservando

che entrambe mirano a creare e mantenere un’impressione favorevole davanti a un pubblico e che lo

fanno gestendo gli attori e l’ ambientazione fisica in cui si esercita l’attività. In sostanza,

l’erogazione di un servizio si può concepire come una vera e propria rappresentazione teatrale, in

la parte tangibile è l’ambiente e il processo di

cui i dipendenti sono gli attori, il cliente è il pubblico,

assemblaggio del servizio è la performance. Molto cose sono simili infatti:

• Assegniamo a ciascun dipendente-attore un ruolo specifico: uno dei fattori che più

determina l’efficacia della performance artistica teatrale è il copione degli attori, cosi anche

nei servizi è fondamentale la ripartizione dei compiti tra i dipendenti che definiscono ciò che

si aspetta il cliente. L’aderenza al copione è soddisfacente x il cliente, mentre una deviazione

può produrre confusione e insoddisfazione.

• Compatibilità dei clienti dei servizi: ora ci riferiamo agli altri clienti che ricevono il servizio

nello stesso momento: pensiamo a quanto sono importanti gli altri clienti nei ristoranti o nelle

discoteche, se non ci fossero non si potrebbe socializzare e quindi non potranno soddisfare

una delle aspettative primarie in questi tipi di servizio. I clienti possono essere tra loro

incompatibili per varie ragioni: diversità di valori, esperienze, età…e bisogna essere capaci a

conoscere e prevedere questi clienti eterogenei che rischiano di essere incompatibili e bisogna

essere abili ad associare dei clienti omogenei tra di loro cosi da rendere l’esperienza del

servizio più piacevole e per rendere più costoso per il singolo cliente passare a un altro

fornitore.

• Coproduzione del cliente: i clienti che ricevono un servizio partecipano anche a una

coproduzione che può essere molto importante x l’esperienza di consumo. L’assistenza

psicologica, la formazione personale x es, hanno poco valore senza una completa

partecipazione del cliente, che dovrà probabilmente lavorare molto tra una sessione e l’altra.

• Emozione e stato psicologico: questi influenzano le percezioni e le valutazioni che le

persone hanno delle proprie esperienze. Gli stati psicologici si distinguono dalle emozioni

perché attengono a degli atteggiamenti soggettivi transitori che si verificano in determinati

momenti e in determinate situazioni, mentre le emozioni sono più intense, stabili e pervasive.

Se il cliente è di cattivo umore quando entra in un ristorante, tenderà a interpretare il servizio

erogato in maniera negativa; stesso modo se il cameriere è irritabile, le sue interazioni con i

clienti saranno condizionate da quello stato psicologico.

servizio caratterizzato dall’interazione umana dipende fortemente dagli stati

In sostanza, qualunque

psicologici e dalle emozioni del fornitore, del cliente e degli altri clienti che ricevono il servizio

importanti nell’influenzare

nello stesso momento. Le emozioni e gli stati psicologici sono talmente

le esperienze dei clienti che le aziende devono gestire la componente emotiva delle esperienze con

lo stesso rigore utilizzato nella gestione della funzionalità di prodotti e servizi

.

La valutazione successiva all’acquisto

• i consumatori sono fortemente influenzati dall’opinione altrui, x cui è

Passaparola:

importante che le aziende sappiano controllare il passaparola( tramite blog, network…) e in caso

attuare delle strategie che sappiano evitare dei passaparola negativi.

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• dell’insoddisfazione:

Attribuzione quando i consumatori sono delusi da ciò che hanno

acquistato attribuiscono la propria insoddisfazione a produttori o rivenditori, senza capire che la

qualità di molti servizi dipende da come il cliente comunica adeguatamente i suoi desideri(

v.parrucchiere: se comunichi male come vuoi il taglio non è colpa del parrucchiere, ma la colpa

la farai sicuramente ricadere su di lui). Invece con i prodotti, il consumatore attribuirà la mancata

fatto nell’atto di acquisto.

soddisfazione al proprio errore decisionale

• Preconcetti positivi o negativi: molti studi di psicologia dei consumatori sostengono che le

persone si ricordano meglio di eventi e avvenimenti negativi rispetto a quelli positivi e sono più

influenzati dalle info negative che da quelle positive. Uno studio recente però suggerisce un

“preconcetto di positività” per i servizi e ha mostrato che i consumatori tendono a vedere in luce

positiva l’impresa e i di tutti i dipendenti se hanno avuto una buona esperienza con un

che ha offerto il servizio. D’altro canto, i clienti con esperienza negativa verso un

dipendente

dipendente saranno meno portati a estendere questa cattiva valutazione a tutto il personale

dell’azienda. I clienti sono, quindi, più portati ad attribuire l’esperienza negativa al singolo

dipendente e non a tutta l’azienda.

• è il mezzo per minimizzare lo sforzo decisionale sostituendo l’abitudine a

Fedeltà di marca:

una serie di decisioni deliberate; è uno strumento usato per ridurre il rischio legato alle decisioni

consumatori. L’attaccamento dei consumatori ad un determinato brand può essere dovuto

dei

agli switching costs molto elevati, il rischio percepito associato all’acquisto, il livello di

soddisfazione ottenuto con questo brand etcetc. Si è verificato che i consumatori sono più inclini

alla fedeltà nei servizi che nei beni, xkè cambiando marca si va incontro a costi monetari e di

ricerca maggiori, inoltre perché c’è la consapevolezza del fatto che occorre un certo intuitus

ottimale da parte del venditore. Se l’acquirente diventa un

personae per ottenere la soddisfazione

cliente abituale il venditore può conoscerne i gusti e le preferenze e può riservargli un

trattamento migliore garantendogli una maggior cura per la sua soddisfazione. La fedeltà alla

marca però è una medaglia a due facce: quando i clienti di un fornitore di servizi sono fedeli alla

marca non è evidentemente un problema, ma quando i clienti dei concorrenti sono difficili da

conquistare bisogna attivare la comunicazione e le strategie che enfatizzino i punti di forza di cui

dispone il fornitore e di cui difettano i concorrenti.

CAPITOLO 4 - LE ASPETTATIVE DEL CLIENTE IN ORDINE AL

SERVIZIO

Il significato e le tipologie delle aspettative inerenti al serviizo:

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Servizio atteso: i due livelli di aspettative

I clienti hanno svariati tipi di aspettative in merito al servizio e abbiamo due standard di aspettative:

• servizio desiderato: è il livello di servizio che il cliente spera di ricevere, ovvero il livello di

performance auspicato dal cliente

• servizio adeguato è il livello di servizio che il cliente è disposto ad accettare, cioè la soglia

minima di performance accettabile da cliente ed è naturalmente ad un livello inferiore del

servizio desiderato.

Naturalmente i clienti hanno delle aspettative diverse a seconda delle categorie dei servizi , ma

queste categorie non coincidono esattamente con dei settori veri e propri. Per esempio, nell’settore

dei ristoranti, l’aspettativa dei clienti in merito alla categoria dei fast food è un pasto saporito,

economico e veloce, mentre quella inerente il servizio presso un ristorante di lusso prevede un

ambiente elegante e del cibo di qualità.

Zona di tolleranza

I servizi sono eterogenei nel senso che la performance può variare da un fornitore all’altro, da un

all’altro della stessa azienda fornitrice e persino da un momento all’altro della

dipendente

prestazione individuale. La misura in cui i clienti riconoscono e sono disposti ad accettare questa

variabilità si chiama zona di tolleranza ed è l’area intermedia tra il livello superiore del servizio

desiderato e quello inferiore del servizio adeguato. Se la qualità del servizio scende al di sotto del

servizio adeguato (il livello minimo accettabile) i clienti proveranno un senso di frustrazione e la

loro soddisfazione verrà fortemente intaccata. Se la performance del servizio trasborda dal servizio

desiderato i clienti saranno estremamente compiaciuti e probabilmente anche molto sorpresi.

Diversi clienti possono avere diverse zone di tolleranza: alcuni hanno delle zone di tolleranza

ristrette(che impongono ai fornitori un range di servizio più contenuto), mentre altri consentono un

range di servizio più ampio. Per esempio, i clienti molto impegnati hanno sempre i minuti contati,

per cui desiderano dei tempi di attesa ridotti rispetto a clienti che non lavorano.

Le zone di tolleranza, inoltre, variano anche in base alle diverse caratteristiche o alle diverse

dimensioni del servizio. Più importante è il fattore, più ristretta sarà la zona di tolleranza.

I fattori che influenzano le aspettative del cliente in merito al servizio:

Fonti delle aspettative inerenti al servizio desiderato

Due tra i più importanti fattori d’influenza sul livello di servizio desiderato sono:

1. i bisogni personali: gli stati e le condizioni essenziali per il benessere psicofisico (bisogni

fisici, sociali, psicologici) 14

2. gli intensificatori permanenti del servizio: fattori individuali e stabili che portano il

consumatore a una più elevata sensibilità verso di esso. Due tra i più importanti di questi

fattori che, inoltre, innalzano il livello di servizio desiderato, sono:

• le aspettative derivate inerenti il servizio, che si creano quando le aspettative del cliente

sono indotte da un’altra persona o da un altro gruppo

• del servizio stesso: l’atteggiamento generale del cliente sul

la filosofia personale nei riguardi

significato del servizio e su quella che dovrebbe essere la condotta ortodossa di chi lo

fornisce. Se si ha esperienza come camerieri in un ristorante, probabilmente si avranno degli

standard su quel tipo di servizio che derivano dalla formazione ottenuta in quel ruolo.

Fonti delle aspettative inerenti al servizio adeguato

Il servizio adeguato è influenzato da vari fattori che sono di breve termine e tendono a fluttuare più

dei fattori stabili che influenzano il servizio desiderato. Sono:

1. gli intensificatori transitori del servizio: sono degli elementi temporanei, quasi sempre di

breve termine, che rendono il cliente più consapevole del bisogno di un determinato

cui il servizio viene richiesto con urgenza, come l’incidente

servizio(es: situazione in

stradale che rafforza il bisogno di una copertura assicurativa)

2. le alternative di servizio percepite: sono rappresentate dagli altri fornitori da cui il cliente

può ottenere il servizio. Se la gamma dei fornitori a cui attingere è ampia o se possono auto

fornirsi da soli, i clienti hanno livelli di servizio adeguato più alti di quei clienti che

ritengono impossibile ottenere altrove un servizio migliore.( il cliente di una compagnia

aerea che vive in una piccola città con un mini aeroporto ha sicuramente un set più limitato

di opzioni e ha pochissimi alternative, per cui sarà più tollerante sugli orari, il trasporto etc

rispetto un cliente che vive in una metropoli e sa di avere un’infinità di voli, orari e una

miriade di compagnie aeree).

3. Il ruolo di servizio auto percepito dal cliente: ci riferiamo alle percezioni dei clienti circa

il grado di influenza da essi esercitato sul livello di servizio che ricevono. In altre parole, le

aspettative dei clienti sono condizionate in parte dalla qualità con cui ritengono di assolvere

il proprio ruolo in sede di erogazione del servizio. Uno dei compiti del cliente è specificare

il livello di servizio atteso: il cliente che spiega dettagliatamente al cameriere quale deve

essere il livello di cottura della bistecca, sarà probabilmente più soddisfatto di un cliente che

non specifica bene il grado di cottura desiderato.

4. I fattori situazionali: le condizioni di performance del servizio, che a giudizio dei clienti

sfuggirebbero al controllo del fornitore(x esempio quando ci sono danni causati da alluvioni

inaspettate, i clienti riducono le aspettative del servizio e quindi il livello di servizio

adeguato, aumentando la zona di tolleranza, perché si rendono conto che gli assicuratori

sono sommersi da tanti richieste di risarcimento danni).

5. Il servizio previsto: il livello di servizio che i clienti si aspettano in base a un giudizio

probabilistico. Questo tipo di aspettative è costituito dalle previsioni dei clienti su ciò che

dovrebbe accadere durante una transazione o uno scambio imminente.(x es: i residenti di

una città universitaria ritengono che durante i mesi estivi i ristoranti abbiano un servizio più

veloce visto che in quei mesi il campus è disabitato. Questa aspettativa li induce ad avere un

livello di servizio adeguato più elevato nei mesi estivi che negli altri mesi).

La performance di servizio prevista implica quindi una stima del livello atteso di

performance che riceverà nella singola transazione di servizio, non nella relazione

complessiva con il fornitore. Se le aspettative inerenti il servizio desiderato e adeguato sono

delle valutazioni globali, che comprendono una pluralità di transazioni, il servizio previsto è

quasi sempre una stima di ciò che accadrà nella transazione successiva che coinvolgerà il

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cliente. E’ anche x questo che il servizio previsto viene considerato un influenzatore dei

servizio adeguato.

Fonti delle aspettative di servizio desiderate e previste

Quando i consumatori intendono acquistare dei servizi, cercano o ricevono informazioni provenienti

da diverse fonti esterne(pubblicità, giornali..) e interne(passando mentalmente in rassegna le

informazioni che hanno memorizzato in merito al servizio.

Qui esaminiamo:

1. le promesse esplicite di servizio: sono affermazioni personali e non, in merito al servizio,

fatte dall’organizzazione ai clienti.Sono personali quando vengono dal personale di vendita

o di assistenza, mentre sono non-personali quando vengono dalla pubblicità, opuscoli etcetc.

promesse esplicite di servizio sono uno dei pochi fattori d’influenza sulle aspettative che

Le

stanno completamente sotto il controllo di chi fornisce il servizio ed influenzano sia il livello

di servizio desiderato sia di quello previsto. Condizionano ciò che i clienti desiderano in

generale, oltre a ciò che prevedono possa avvenire nella prossima transazione.

2. Le promesse implicite di servizio: sono altri segnali -inespressi- che portano a fare delle

ipotesi su come sarà e su come dovrebbe essere il servizio. Questi segnali di qualità sono

fortemente influenzati dal prezzo e dagli elementi tangibili che si associano a un servizio,

infatti in genere più è elevato il prezzo e più scenografici sono gli elementi tangibili, più il

cliente si aspetterà dal servizio.

sono affermazioni personali e non fatti da sogg estranei all’impresa

3. Il passaparola:

fornitrice che anticipano ai clienti come potrebbe essere il servizio e influenzano sia il

servizio previsto che quello desiderato. Ricordiamoci che assume una grande importanza in

quei servizi difficili da valutare prima dell’acquisto.

L’esperienza pregressa: è l’esposizione precedente a un servizio ricollegabile a quello in

4. questione, è un altro elemento che contribuisce a determinare le previsioni e i desideri( x es:

confronto il soggiorno in albergo rispetto a quello che ho passato nello stesso albergo alcuni

anni fa, ma l’esperienza precedente rappresenta una versione molto limitata dell’esperienza

pregressa, x cui si potrà confrontare ogni singolo soggiorno in hotel con le precedenti

esperienze in altri hotel e in altre catene alberghiere).

CAPITOLO 5 - LE PERCEZIONI DEL CLIENTE IN MERITO AL

SERVIZIO

Le percezioni del cliente

La soddisfazione viene generalmente considerata un concetto estensivo, onnicomprensivo: viene

influenzata dalle percezioni inerenti la qualità del servizio, del prodotto e il prezzo, nonché dai

fattori situazionali e personali.

La valutazione della qualità del servizio si concentra specificatamente su alcune dimensioni del

servizio come l’affidabilità, la rassicurazione, l’empatia, gli elementi tangibili.

In questa logica, la qualità percepita del servizio è una componente della customer satisfaction.

16

(X es: la qualità del servizio di una palestra si giudica in base a delle caratteristiche specifiche come

la disponibilità, il buono stato delle macchine etcetc.. mentre la soddisfazione del cliente riguardo la

palestra è un concetto più ampio, che verrà influenzato dalle percezioni sulla qualità del servizio, la

quota di iscrizione, fattori personali come lo stato psicologico dell’utente ma anche situazionali

come traffico e tempo da percorrere di andata e ritorno dalla palestra.

sono due termini, quindi, che hanno degli elementi in comune ma sono radicalmente diversi in

termini di cause e risultati)

Quando si analizzano le percezioni è importante distinguere tra quelle di singole esperienze legate

cioè a una transazione specifica e la percezione generale dell’azienda, che si basa su tutto l’insieme

delle esperienze avute. Comprendere le percezioni a livello di singola transazione è essenziale x

rilevare le criticità di un servizio e apportare immediatamente un cambiamento, dall’altra parte le

valutazioni dell’esperienza cumulativa sono probabilmente indicatori migliori x prevedere la fiducia

generale verso un’impresa dato che la fiducia di un cliente molto spesso deriva proprio dalla

valutazione relativa alla totalità delle esperienze avute.

La customer satisfaction

È la valutazione che fanno i clienti relativamente a un determinato prodotto/servizio. Si ha quando il

valore atteso coincide con il valore percepito dal cliente.

Anche se viene misurata in un momento particolare, in realtà la soddisfazione del cliente è un

concetto dinamico, un bersaglio mobile che si evolve nel tempo e viene influenzato da una miriade

di fattori.

Cosa determina la customer satisfaction?

1. Caratteristiche del prodotto e del servizio

2. Emozioni del consumatore( il nostro atteggiamento sereno/negativo influenza la percezione

del servizio che stiamo vivendo)

Attribuzioni per il successo o l’insuccesso: quando i consumatori vengono sorpresi da un

3. risultato(migliore o peggiore di quello che si aspettavano), tendono a ricercarne la ragione e

questa razionalizzazione può influenzare la loro soddisfazione.

4. Percezioni di equità e correttezza: i clienti si chiedono Sono stato trattato correttamente? gli

altri clienti hanno avuto un trattamento migliore del mio? Ho pagato un prezzo giusto per il

servizio?

5. Sensazioni, esperienze e pareri di altri consumatori, componenti della famiglia e colleghi

Le aziende hanno compreso quanto sia importante investire per l’ottenimento e la massimizzazione

della cust.satisf. per conquistarli, fidelizzarli e ottenere una porzione quindi sicura e stabile del

profitto.

La qualità del servizio 17

Nel caso dei servizi puri la qualità è la dimensione dominante nella valutazione dei clienti, quando i

servizi vengono offerti in combinazione con dei prodotti fisici, la qualità del servizio può anche

diventare decisiva nel determinare la soddisfazione del cliente.

Alcuni ricercatori hanno studiato che i consumatori considerano 5 dimensioni nella valutazione

della qualità del servizio:

1. Affidabilità: è la principale determinante di valutazione tra i clienti americani. Viene

definita come la capacità di effettuare il servizio promesso in maniera puntuale e accurata.

(nell’esempio del trasporto aereo quindi l’affidabilità è rispecchiata dal rispetto degli orari

dei voli).

2. Reattività: è la disponibilità di aiutare i clienti e fornire loro un servizio sollecito. Questa

dimensione enfatizza l’attenzione e la sollecitudine nel rispondere alle richieste, alle

domande, alle rimostranze e ai problemi dei clienti. La reattività viene comunicata al cliente

durata dell’attesa necessaria per l’assistenza e per la risposta alle domande o dal livello

dalla

di attenzione ai problemi. Per eccellere in questa dimensione, un’azienda deve mettersi in

condizione di vedere l’erogazione del servizio e la gestione delle richieste dal punto di vista

del cliente, perché gli standard di velocità e sollecitudine del fornitore possono essere diversi

da quelli che si pone il cliente.(nell’es del trasporto aereo la reattività è avere un sistema

rapido x l’emissione dei biglietti, i servizi in cabina, la presa e consegna del bagaglio).

3. Rassicurazione: consiste nella competenza e nella cortesia dei dipendenti, e nella capacità

dell’azienda d’ispirare fiducia e confidenza. Questa dimensione tende ad essere

particolarmente importante per quei servizi che nella percezione dei clienti implicano un

rischio elevato e/o risultano incerti quanto a valutazioni dei risultati: è il caso dei servizi

bancari e assicurativi, dell’assistenza sanitaria e dei servizi legali.

(nell’es del trasporto aereo la rassicurazione dipende dalla compagnia aerea di fiducia, dal

buon record di sicurezza, da dipendenti competenti, etc etc)

è l’attenzione specifica e individualizzata che l’azienda riserva ai propri

4. Empatia:

dipendenti. Consiste nel trasmettere, attraverso un servizio personalizzato, il messaggio che i

clienti sono unici e speciali. I dipendenti delle piccole imprese di servizio spesso conoscono

per nome i propri clienti e costruiscono con loro delle relazioni che riflettono la conoscenza

dei loro gusti e delle loro preferenze, ottenendo quindi un netto vantaggio rispetto alle

imprese di grande dimensione.

(x es nel trasporto aereo riguarda l’attenzione per i bisogni del singolo cliente)

sono costituiti dall’aspetto dell’ambiente fisico,

5. Elementi tangibili: del personale e del

materiale usato per la comunicazione. Tutti questi elementi forniscono delle

rappresentazioni fisiche o delle immagini del servizio che i clienti( soprattutto i nuovi

clienti) usano x valutare la qualità. le condizioni dell’areo, la sua pulizia, le uniformi,

(x es nel trasporto aereo osserviamo

l’area biglietteria…)

Qualità negli e-service

Molte imprese hanno iniziato a domandarsi come i consumatori valutassero la qualità dei servizi su

internet e se i criteri di valutazione fossero diversi da quelli utilizzati x giudicare la qualità dei

servizi che non passano tramite Internet. 18

Una ricerca ha identificato 4 dimensioni utilizzate dai clienti x giudicare i servizi online con cui non

hanno avuto alcun tipo di problema :

1. Efficienza: velocità e facilità di accesso e utilizzo del sito

2. Appagamento: misura in cui vengono mantenute le promesse relative alla disponibilità dei

prodotti e alla consegna

3. Affidabilità: il funzionamento tecnico del sito

4. Privacy: il grado di sicurezza del sito e di protezione delle informazioni sui consumatori

Ci sono poi 3 dimensioni usate x valutare il servizio di recupero, quando cioè si dono verificati dei

problemi: l’efficacia di gestire e risolvere i problemi tramite il sito

1. Reattività:

2. Risarcimento: la misura con cui il sito risarcisce i clienti x eventuali problemi

3. Contatto: presenza di operatori di customer care online o al telefono

Le interazioni di servizio

Sono i veri e propri “momenti di verità”, perché è su queste interazioni che i clienti costruiscono le

loro percezioni e l’interazione si verifica tutte le volte che un cliente incontra l’impresa di servizi (x

es tra le interazioni che può sperimentare un cliente di un albergo abbiamo la registrazione alla

reception, l’accesso alla camera, il pranzo al ristorante o il pagamento del conto). E’ in queste

occasioni che il cliente riceve un’impressione istantanea della qualità del servizio fornito

all’organizzazione; ognuna di esse contribuisce alla soddisfazione complessiva del cliente e alla sua

a rivolgersi nuovamente a quel fornitore. Dal punto di vista dell’azienda, ciascuna

disponibilità

interazione rappresenta così un’opportunità x dimostrare la potenzialità del proprio servizio e

accrescere la fedeltà del cliente.

La Disney Corporation, nelle sue ricerche, ha sperimentato che basta una sola esperienza negativa

negli eventi iniziali a portare una valutazione complessivamente sfavorevole e ad aumentare il

rischio d’insoddisfazione del cliente in tutte le fasi successive di erogazione del servizio.

3 categorie generali di interazioni di servizio e nella sua relazione con l’azienda il cliente

Ci sono

sperimenterà tutti e tre i tipi di interazione o una combinazione dei tre:

1. Incontri a distanza: le interazioni possono avvenire senza alcun intervento umano, come

quando il cliente interagisce con la banca tramite lo sportello bancomat. Gli incontri a

distanza si verificano anche quando l’azienda invia le fatture, o altro tipi di documentazione,

al cliente tramite posta. Negli incontri a distanza la parte tangibile del servizio e la qualità

dei processi tecnici e dei sistemi diventano le basi primarie su cui il cliente può giudicare la

qualità e naturalmente sono sempre più presenti i servizi erogati tramite la tecnologia dopo

l’avvento di internet( acquistare biglietti online, fare spesa online…).

l’interazione al telefono implica una variabilità potenzialmente assai

2. Incontri telefonici:

maggiore: il tono della voce, le conoscenze dell’operatore e l’efficaci/efficienza con cui

affronta il problema sollevato dal cliente diventano dei criteri importanti per giudicare la

qualità. 19

3. Incontri diretti: è quello che si verifica tra un dipendente e un cliente tramite il contatto

diretto; in questo caso anche il cliente gioca un ruolo importante bela produzione del

attraverso il comportamento che tiene durante l’interazione.

servizio,

I ricercatori hanno individuato 4 temi che rappresentano le fonti di soddisfazione/insoddisfazione

del cliente nelle interazioni di servizio:

Recupero: reazione dell’operatore alla lacuna del

1. sistema di erogazione del servizio

il contenuto o la forma della reazione del dipendente è ciò che induce il cliente a ricordare

favorevolmente o sfavorevolmente l’evento( x es la non diponibilità della camera prenotata

in albergo). dell’operatore ai bisogni e pretese del cliente

2. Adattabilità: reazione

In questi casi i clienti giudicano la qualità in base alla flessibilità degli addetti e del sistema

soddisfare dei bisogni/pretese particolari che mettono in crisi il processo.

Spontaneità: azioni dell’operatore

3. non richieste né sollecitate

Possiamo avere delle sorprese molto piacevoli( essere trattato come un re, ricevere qualcosa

di carino non richiesto) o avere delle brutte sorprese come indifferenza, scortesia).

ai clienti problematici

4. Gestione dei clienti difficili: reazione dell’operatore

Anche se la casistica dimostra che queste interazioni non risultano quasi mai soddisfacenti

dal punto di vista del cliente. PARTE 3

CAPITOLO 6 CAPIRE LE ASPETTATIVE E LE PERCEZIONI

DEL CLIENTE CON LE RICERCHE DI MARKETING

Capire cosa si aspettano i clienti è essenziale per assicurare la qualità del servizio e le ricerche di

marketing rappresentano un veicolo fondamentale per comprendere le aspettative e le percezioni del

cliente in merito ai servizi.

La prima fase di progettazione delle ricerche di marketing nei servizi è di definire il problema e gli

obiettivi della ricerca. Gli obiettivi di ricerca si traducono in domande che sono finalizzate

all’azione. Gli obiettivi più comuni sono:

• Identificare i clienti insoddisfatti

• Scoprire le aspettative dei clienti

• Tenere sotto controllo la performance del servizio e valutarne l’andamento complessivo

rispetto ai concorrenti

• Misurare i gap tra le aspettative e le percezioni del cliente

• Misurare la performance dei singoli collaboratori ai fini della meritocrazia e della politica

retributiva

• Prevedere le aspettative future dei clienti 20

• monitorare l’evoluzione delle aspettative di un cliente in merito ad un determinato settore

Sono obiettivi molto simili alle ricerche di marketing dei prodotti fisici, ma le ricerche sui servizi

devono continuamente tenere sotto controllo la performance del servizio, perché soggetta a

vulnerabilità e alla eterogeneità di tutte le prestazioni umane. Inoltre, nel marketing dei servizi c’è

l’esigenza di monitorare il gap tra aspettative e percezioni essendo questo un gap dinamico e in

evoluzione e bisogna capire se il gap esiste perché la performance è in declino o se perché varia al

variare della domanda e dell’offerta o se perché le aspettative sono in crescita.

Criteri per l’attuazione di un programma efficace di ricerca nei servizi

Un programma di ricerca si può definire come la combinazione di vari tipi di ricerca necessari per

rispondere agli obiettivi della ricerca stessa e per mettere in atto la strategia complessiva di

misurazione.

I criteri x attuare un efficace ricerca nei servizi sono:

1. includere ricerche qualitative e quantitative: la ricerca qualitativa (focus group o

e indica all’azienda le

conversazioni informali) è molto spesso la fase iniziale della ricerca

domande giuste da fare ai clienti e dà un senso di significato ai numeri che si leggono sui

tabulati prodotti dal computer. Ha una natura esplorativa e viene condotta per chiarire la

definizione del problema e preparare il terreno per una ricerca empirica più formale.

Le ricerche quantitative sono invece finalizzate a descrivere empiricamente la natura, gli

atteggiamenti e comportamenti dei clienti; sono essenziali per quantificare la soddisfazione

del cliente, l’importanza delle caratteristiche del servizio, le percezioni di valore e l’entità

dei gap registrati nella qualità dei servizi. Entrambi i tipi di ricerca sono importanti e vanno

entrambi inclusi nel programma di ricerca.

2. Considerare percezioni e aspettative del cliente: se considerassimo solo le percezioni la

nostra ricerca sarebbe incompleta. La ricerca sulle aspettative si può attuare in vari modi:

tramite delle iniziali ricerche qualitative sotto forma di focus group con cui capiamo le

caratteristiche e gli attributi che contano per loro. Poi occorrono anche delle ricerche sui

livelli di aspettative: questo tipo di ricerca misura in termini quantitativi tali livelli e li

confronta con i livelli delle percezioni, calcolando di solito anche il divario tra aspettative e

percezioni.

3. Equilibrare il costo delle ricerche con il valore delle informazioni: cercare un raffronto

tra i costi e i benefici della ricerca, cioè fare possibilmente in modo che il valore che si

ottiene per l’azienda non sia inferiore ai costi che l’azienda ha sostenuto x produrlo. Quando

parliamo dei costi della ricerca ci riferiamo a quelli diretti, interni ( sostenuti dagli addetti

per la raccolta di informazioni) e i costi inerenti al tempo impiegato e investito.

quando l’obiettivo della

4. Tenere conto della validità statistica, quando necessaria: ricerca

è permettere al personale di contatto di identificare cosa desiderano i clienti e quali sono le

azioni che produrranno il massimo soddisfacimento del cliente, è un tipo di ricerca non

chiede un’analisi quantitativa sofisticata o una forte validità statistica. Le ricerche, invece,

utilizzate x rilevare la qualità complessiva del servizio che verranno impiegate per i bonus e

gli incrementi di stipendio del personale di vendita, vanno invece attentamente controllate x

verificare la neutralità del campione e la validità statistica. Non tutte le forme di ricerca

21

presentano una validità statistica e non tutte ne hanno bisogno. Quasi tutte le forme di

ricerca qualitativa, x esempio, non possiedono alcuna validità statistica.

5. Misurare le priorità o i livelli di importanza: i clienti hanno molte esigenze rispetto al

servizio, ma non tutte sono per lui ugualmente importanti ed è importantissimo documentare

la priorità del cliente, anche perché uno degli errori più comuni he fanno i manager nel

cercare di migliorare il servizio è investire delle risorse sulle iniziative sbagliate.

La definizione della scala di priorità si può ottenere in diversi modi:

• gli indicatori di importanza diretta: chiedono ai clienti di mettere in scala di priorità

le varie dimensioni del servizio. Si può effettuare tramite l’uso di

i vari elementi o

scale numeriche prefissate, per cui il rispondente deve scegliere l’elemento più

importante dell’elenco assegnandogli dieci punti e poi valutare gli altri in ordine

quell’elemento chiave; oppure chiedendogli di valutare su una

decrescente rispetto a

scala che va da” assolutamente priva di importanza” a “estremamente importante”.

• Gli indicatori indiretti di importanza: vengono stimati usando le procedure

di regressione, che dimostrano il

statistiche della correlazione e dell’analisi

contributo relativo degli elementi indicati nel questionario, o delle diverse esigenze

del cliente, alla qualità complessiva del servizio.

La scelta di queste tecniche dipende dalla natura della ricerca e del numero delle

dimensioni del servizio da valutare

6. Realizzare con una frequenza adeguata: poiché le aspettative e le percezioni del cliente

sono dinamiche, l’azienda deve implementare un processo di ricerca continuativo sulla

qualità e non degli studi occasionali. Se manca questa continuità, le aziende non riescono a

capire se stanno migliorando o peggiorando e non individuano quali miglioramento del

servizio stanno producendo dei risultati effettivi.

7. Includere parametri di fedeltà o indicatori relativi alle intenzioni di comportamento: è

necessario misurare le conseguenze positive e negative della qualità del servizio. Le

intenzioni comportamentali si possono considerare conseguenze positive e negative del

servizio: quelle positive comprendono l’espressione di valutazioni favorevoli sull’azienda, la

raccomandazione dell’azienda ad amici e conoscenti, l’intenzione di stabilire un vincolo di

fedeltà; quelle negative comprendono le intenzioni di parlarne male agli altri, di acquistare

Un’adeguata rilevazione di queste aree può aiutare

di meno, di passare alla concorrenza.

l’azienda a stimare il valore relativo ai miglioramenti apportati al servizio e le permette

d’identificare i clienti che potrebbero passare alla concorrenza.

Gli elementi che concorrono a formare un programma efficace di ricerca per il marketing dei

servizi

Un valido programma di ricerca di mkting dei servizi comporta vari tipi di ricerche che varieranno

da un’azienda all’altra. Analizziamo i tipo di ricerca più appropriato in funzione dei vari obiettivi

primari che si vogliono raggiungere con la ricerca:

❖ si raccolgono le lamentele dei clienti perché l’obiettivo è

Sollecitazione delle lamentele:

identificare/seguire i clienti insoddisfatti e identificare i punti critici più comuni

nell’erogazione del servizio per poterli migliorare. Questa ricerca viene usato anche per i

prodotti fisici ed è un po critica nei servizi perché è molto difficile migliorare i punti critici o

22

la performance del personale di contatto, visto che purtroppo solo una quota limitata di

clienti si lamenta effettivamente con l’impresa ( la gran parte preferisce lamentarsi con le

altre persone). L’azienda si impegna, quindi, a costruire un deposito in cui custodire queste

informazioni/lamentele e deve riferire i risultati di questa ricerca con elevata frequenza:

possibilmente ogni settimana o ogni mese.

❖ Ricerche basate sugli incidenti critici: in questa tecnica i clienti forniscono un resoconto

dettagliato delle interazioni di servizio, soddisfacenti e insoddisfacenti, che hanno vissuto.

Ai clienti viene chiesto x es: Pensi a una volta in cui ha avuto un’esperienza soddisfacente.

Quando è successo? Cos’ha fatto dettagliatamente la persona con cui ha intergaito?In base a

cosa ritiene che quell’esperienza sia stata soddisfacente?

La tecnica offre diversi vantaggi: in primo luogo le info risultano essere più efficaci perché

riflettono esattamente il pensiero del cliente. In secondo luogo il metodo fornisce info

concrete sul modo in cui l’azienda interagisce, rendendo semplice la trasformazione delle

risultanze in azioni specifiche. In terzo luogo, si rivela molto utile riguarda un argomento o

un servizio nuovo su cui vi sono poche info.Infine, questo metodo si dimostra efficace x

rilevare le percezioni di consumatori appartenenti a culture diverse, in quanto punta a

stimolare i rispondenti a condividere le loro percezioni, piuttosto che a rispondere a

domande predisposte dal ricercatore.

❖ ha l’obiettivo di scoprire quali sono i benefici e le

La ricerca sulle istanze del cliente:

che i clienti si aspettano da un determinato servizio. E’ molto schematico ed

caratteristiche

essenziale perché determina il tipo di domande da porre nelle indagini e poi i miglioramenti

che l’azienda tenterà ad attuare. Le tecniche qualitative sono le più appropriate nella fase

dell’indagine. Un

iniziale, mentre le tecniche quantitative subentrano nella fase pre-test

modello interessante di ricerca sui requisiti pretesi dal cliente è il BRAINSTORMING

STRUTTURATO: si mette insieme un campione di clienti effettivi e potenziali. Un

facilitatore guida il campione nello svolgimento di una serie di esercizi nella creatività e poi

invita i clienti che ne fanno parte a descrivere il profilo del fornitore ideale del servizio:

quello che vorrebbero se potessero ricevere il servizio ideale.Si chiede loro cosa vogliono,

perché lo vogliono e come fanno ad accorgersene quando lo riceveranno effettivamente.

❖ Indagini sulla relazione e indagini SERVQUAL: le indagini sulla relazione pongono gli

interrogativi su tutti gli elementi della relazione tra il cliente e il sevizio e aiuta a fare una

diagnosi dei suoi punti di forza e debolezza e x controllare la xformance del servizio, ecco

perché a volte si fanno a cadenza annuale. Viene utilizzate anche per confrontare la

performance dell’azienda con quella dei principali concorrenti.

Quando l’impresa deve identificare quali aspetti migliorare, si rendono necessari degli

strumenti sulla misurazione della qualità del servizio e noi sappiamo che mentre x i prodotti

la qualità può essere misurata con indicatori oggettivi(num di difetti x esempio), nei servizi

la qualità è un concetto astratto che viene rappresentato ricorrendo ad indagini che misurano

la valutazione dei servizi da parte dei clienti. Uno strumento creato espressamente per tale

fine è l’indagine SERVQUAL, che ha a oggetto 21 attributi del servizio raggruppati nelle 5

dimensioni(affidabilità. Reattività, rassicurazione, empatia, aspetti tangibili).Con questo

strumento viene chiesto ai clienti di esprimere 2 differenti punteggi per x ogni attributo: il

primo rappresenta il livello di servizio che questi si aspettano da aziende eccellenti di un

dato settore e il secondo riguarda la loro percezione del livello di servizio erogato da una

specifica azienda del medesimo settore.La differenza tra il primo punteggio(le aspettative) e

23

il secondo( le percezioni) rappresenta un quantificazione della qualità del servizio rispetto a

un dato attributo. I dato cosi raccolti possono servire x divere finalità:

• Misurare il gap esistente tra aspettative e percezioni

• Misurare la qualità dei servizi erogati dall’impresa in riferimento di ognuna delle 5

dimensioni

• Confrontare i punteggi con quelli dei principali concorrenti

• Identificare e analizzare segmenti di clientela che differiscono sensibilmente tra loro

nella valutazione delle performance dell’impresa

Questo strumento è molto vantaggioso x la sua flessibilità, che lo rende applicabile in settori

anche molto diversi tra loro.

❖ Indagini spot, o indagini post-transazione: mentre lo scopo delle indagini sulla relazione è

valutare la relazione complessiva con il cliente, lo scopo delle indagini post-transazione è

assumere delle info su una, o tutte, le principali interazioni di servizio con il cliente.Con

questo metodo ai clienti si pone un breve elenco di domande subito dopo una determinata

transazione(da qui il nome indagini spot) sulla loro soddisfazione in merito alla transazione

stessa e sul personale di contatto con cui hanno interagito. Sono più efficaci della

sollecitazione delle lamentele perché qui le indagini vengono fatte continuamente a un

ampio spettro di clienti e non solo su clienti insoddisfatti. Alcuni operatori di telefonia, x

esempio, adottano questi tipi di indagini per valutare la qualità percepita dal cliente che ha

fruito del servizio del call center, chiedendo di premere un tasto del telefono corrispondente

al loro punteggio assegnato ai vari aspetti che vengono richiesti. La telefonata, infatti,

assolve il doppio ruolo di essere uno strumento di ricerca e intervento di assistenza post-

vendita.E’ un tipo di ricerca semplice, immediato, che non scomoda troppo il cliente e che

permette al manager di associare la qualità del servizio con il singolo operatore di contatto.

❖ Riunioni di verifica sulle aspettative del servizio: evidenzia le aspettative del cliente in un

determinato periodo dell’anno, con un successivo follow-up(solitamente effettuato a

distanza di un anno) che serve a verificare se le aspettative sono state soddisfatte. Viene

usato molto nelle relazioni business to business che coinvolgono grandi clienti.

Diversamente da quanto avviene nelle altre forme di ricerca, queste riunioni non sono

condotte da ricercatori privi di pregiudizi, ma vengono avviate e facilitate dai dirigenti del

team commerciale, che hanno così la possibilità di ascoltare le aspettative dell’azienda

cliente.Di conseguenza, questi team, vanno addestrati con la massima cura a cambiare

atteggiamento psicologico: non più a difendersi o a spiegare, ma a sforzarsi di comprendere.

Lo schema consiste in:

1. Chiedere ai clienti cosa si aspettano rispetto a 8/10 riferimenti base individuati

attraverso i focus group

2. Attraverso le domande cercare di capire quali di questi requisiti sono stati soddisfatti

a dovere dal team commerciale e di quali miglioramenti hanno bisogno

Chiedere ai clienti di classificare l’importanza relativa dei requisiti

3.

Dopo aver ricevuto l’input, i dirigenti della funzione commerciale ritornano dai loro team e

ne pianificano gli obiettivi intorno alle indicazioni fornite dal cliente. La fase successiva

consiste nel verificare insieme al cliente che quel piano sia in grado di soddisfare le sue

attese specifiche; qualora non lo sia, occorrerà gestirne le aspettative per fargli sapere cosa

non si può realizzare. Dopo aver messo in atto il piano relativo all’anno, i dirigenti della

24

funzione commerciale tornano dal cliente, verificano se il piano è stato attuato correttamente

e se le aspettative sono state soddisfatte; dopo di che fissano un nuovo set di aspettative x

l’anno successivo.

❖ Valutazione dei punti critici di processo: nei servizi altamente professionali, come la

consulenza, i servizi vengono forniti su un lungo arco di tempo e non ci sono modalità

specifiche o momenti prefissati x raccogliere le informazioni da parte del cliente. Per cui,

è opportuno definire un processo per l’erogazione dei servizi e poi strutturare il feedback

intorno a quel processo, fissando dei momenti di verifica frequenti x essere certi che le

aspettative del cliente vengano soddisfatte.

❖ Etnografia orientata al mercato: serve per capire come i clienti di diversa cultura

utilizzano e valutano i servizi. L’obiettivo è di entrare il più possibile nel mondo dei

consumatori e capire come si approcciano a un servizio nei loro contesti naturali e lo si fa

tramite interviste, raccolta di documenti ed osservazione implicita, in cui il ricercatore

osserva anziché fare domande. Inoltre le interviste one- to one , più con gli esponenti

maggiormente significativi di quella cultura che con i consumatori, possono fornire delle

indicazioni preziose sul comportamento legato alla cultura.

❖ Mystery shopping: è una forma di ricerca specifica dei servizi in cui le aziende ingaggiano

delle società di ricerca esterne affinché mandino dei loro emissari in incognito sul luogo di

erogazione del servizio e lo sperimentino come se fossero dei normali clienti. Questi finti

clienti poi compilano dei finti questionari sulla qualità del servizio o una sua rilevante

problematica x i clienti( es sui camerieri: salutano qaundo entra il cliente?suggerisce altri

piatti?da il resto esatto?)

❖ sono gruppi semiaperti di clienti assemblati x documentare l’evoluzione nel

Panel di clienti:

tempo degli atteggiamenti e delle percezioni del pubblico su un determinato servizio. Essi

mettono a disposizione dell’azienda delle info periodiche e tempestive sui clienti: una sorta

di” polso” del mercato. Sono utilizzati nel settore dello spettacolo x effettuare uno screening

dei film prima di presentarli nelle sale. Alla fine della realizzazione di una prima versione, il

film viene visto da un panel di consumatori che corrispondono al target demografico. In

alcuni casi, i consumatori partecipano a interviste o focus group successivi alla visione del

film in cui rispondo a delle domande riguardanti il film sia di carattere generale che di tipo

specifico.I film vengono rivisti e modificati secondo tale panel, x assicurarsi che

comunichino il messaggio desiderato e che abbiano successo nel mercato( x es in alcuni casi

è stato cambiato il finale x renderlo più vicino alle preferenze dei consumatori).

❖ Ricerca sui clienti persi: si reperiscono i clienti persi x investigarne le ragioni.

❖ Ricerca sulle aspettative future: le aziende devono continuare ad aggiornare le proprie

strategie dato che i gusti cambiano e la concorrenza si intensifica. Per cui, l’azienda cerca di

capire non solo le aspettative attuali dei clienti, ma anche quelle future. Ci sono diverse

varianti di questa ricerca: implica lo scandaglio ambientale e l’intervista ai

1. La ricerca sulle caratteristiche:

clienti sulle caratteristiche desiderabili dei possibili servizi

25

2. La ricerca sugli utenti leader: coinvolge i clienti opinion leader e/o innovatori e

chiede loro quali sono i requisiti che non vengono attualmente soddisfatti dai servizi

in essere

L’approccio sintetico:

3. definisce gli utenti leader in modo più ampio di quanto non si

faccia nella ricerca standard su questi soggetti

Analizzare e interpretare i dati provenienti dalle ricerche

Rilevazione della performance, valori-gap e concorrenza (v.grafico pag 124)

Rappresentazione grafiche delle zone di tolleranza( v.grafico pag 125)

Facciamo un sistema di assi cartesiani dove mettiamo nelle ascisse le 5 dimensioni del servizio e

nelle ordinate i valori numerici: le percezioni relative alla performance aziendale sono indicate dai

cerchi, mentre i quadrati che rappresentano le zone di tolleranza sono collocati tra il punteggio

relativo al servizio desiderato( sopra) e il punteggio relativo al servizio adeguato( sotto). Quando i

punteggi relativi alla percezione si trovano all’interno dei quadrati, significa che l’azienda sta

erogando un servizio che supera nettamente il livello minimo di aspettativa dei clienti. Quando i

alla percezione stanno di sotto dei quadrati, la performance dell’azienda è

punteggi inerenti

inferiore al minimo accettabile e quindi i clienti sono profondamente insoddisfatti.

Matrici importanza/performance(v. grafico pag 125)

Questo schema grafico combina le informazioni sulle percezioni del cliente con le valutazioni

d’importanza relative a specifiche caratteristiche del servizio. L’importanza è rappresentata

sull’asse verticale che va da ALTA a BASSA. La performance è rappresentata sull’asse orizzontale

a ALTA. La zona ombreggiata del grafico indica l’area di “max leverage” x i

che va da BASSA

miglioramenti da apportare alla qualità del servizio: l’area in cui l’importanza è elevata e la

performance è bassa.In questo quadrante troviamo le caratteristiche che hanno bisogno di

miglioramento. Nel quadrante superiore adiacente si trovano le caratteristiche da mantenere, quelle

valide e impo x i clienti.I due quadranti inferiori contengono delle caratteristiche che sono meno

importanti, per cui meritano meno attenzione.

Usare le informazioni prodotte dalla ricerca di marketing

Usare le info ottenute in maniera tempestiva, specifica e finalizzata a indurre un cambiamento o un

miglioramento nella modalità di erogazione del servizio.

Comunicazione verso l’alto

In alcune imprese di servizi, soprattutto quelle piccole e localizzate, i proprietari sono

costantemente in contatto con i clienti, x cui hanno una conoscenza di prima mano delle loro

aspettative e delle loro percezioni. Ma nelle grandi organizzazioni di servizi, i proprietari non

26

hanno sempre questa possibilità di sapere direttamente cosa vogliono i clienti e una visione

meramente teorica di come dovrebbero funzionare le cose non può certo sostituire la ricchezza

dell’interazione di servizio. Se si deve chiudere il gap di ascolto, i manager delle grandi aziende

hanno bisogno di qualche forma di contatto con il cliente .

Ricerca finalizzata alla comunicazione verso l’alto

• Visite ai clienti da parte del management: viene usato molto nel marketing b2b, dove i

manager organizzano delle riunioni con le aziende clienti o accompagnano il personale di

contatto( i venditori) al loro incontro con i clienti.

• Ascolto dei clienti da parte del management: x esempio Walt Disney o Amazon richiede

ai propri manager di mettersi in coda insieme ai clienti e interagire con questi per

sperimentare l’erogazione del servizio dal loro punto di vista.

• Ricerca sui clienti intermedi: sono il personale di contatto, i distributori, gli agenti, i

broker, sono servite dall’azienda e a loro volta servono i clienti. L’interazione con i clienti

intermedi permette di capire le aspettative ei problemi del cliente finale; può anche aiutare

l’azienda a comprendere e soddisfare le aspettative di servizio dei clienti intermedi: un

processo determinante per consentire loro di fornire un servizio di qualità ai clienti finali.

• Ricerca sui clienti interni: i dipendenti che eseguono il servizio sono essi stessi clienti di

servizi interni da cui dipendono x poter fare bene il loro lavoro. C’è un legame forte e diretto

tra la qualità del servizio interno che ricevono i dipendenti e la qualità del servizio esterno

che forniscono ai loro clienti. Per questo è importante effettuare una ricerca sul personale

che si concentri sul servizio che i clienti interni danno e ricevono.

• Ascolto dei dipendenti da parte del management: i dipendenti che erogano materialmente

il servizio si trovano nella posizione ideale x osservare il servizio stesso ed individuare

eventuali difetti che ne limitano la qualità. Il personale di contatto è regolarmente alle prese

con i clienti e quindi conosce le loro aspettative e percezioni. Se le info di cui dispone le

riporta al top management, si migliora la comprensione che quest’ultimo ha del cliente,

altrimenti, se questi canali di comunicazione sono chiusi, il top management non riceve

feedback sui problemi incontrati nell’erogazione del servizio o sull’evoluzione delle

aspettative del cliente. Ci sono 2 tipi di comunicazione: formale( rapporti sui problemi

nell’erogazione del servizio) e informali( discussioni tra il personale di contatto e i massimi

dirigenti dell’azienda). Una comunicazione verso l’alto di questo tipo permette al top

management delle preziose info sui clienti, sulle attività e le performance di tutta

l’organizzazione

• Suggerimenti dei dipendenti: molte aziende hanno istituito dei sistemi di incentivazione

delle proposte dei dipendenti, in cui il personale di contatto può comunicare al management

le proprie idee x migliorare l’attività operativa.

Obiettivi della comunicazione verso l’alto

1. Ottenere delle conoscenze di prima mano sui clienti (tramite visite ai clienti o ascolto dei

clienti da parte del management)

2. Ottenere delle conoscenze approfondite sui clienti( tramite ricerche sui clienti intermedi)

3. Migliorare la qualità interna del servizio(tramite ricerche sui clienti interni)

4. Ottenere delle conoscenze di prima mano sui dipendenti(tramite ascolto dei dipendenti da

parte del manager)

Ottenere delle idee x il miglioramento del servizio(tramite suggerimenti dei dipendenti)

27

CAPITOLO 7 COSTRUIRE RELAZIONI CON I CONSUMATORI

Il marketing relazionale( o management relazionale)

È una vera e propria filosofia di business, un orientamento strategico che punta a trasmettere e

sviluppare i clienti acquisiti, anziché acquisirne di nuovi. Si è passa da una logica di

acquisizione/transazione a una logica di fidelizzazione/relazione, perché ci si era resi conto che le

imprese puntano molto ad attirare i clienti ma che dedicano un’insufficiente attenzione a come

conservarli.

Evoluzione delle relazioni con la clientela

Ci sono diversi livelli di relazione:

i clienti che non sono consapevoli dell’esistenza dell’azienda oppure con

Clienti come sconosciuti:

cui non hanno mai avuto un’interazione o transazione commerciale. L’obiettivo è quello di iniziare

a COMUNICARE con loro per attrarli e acquisirli.

una volta che il cliente conosce l’azienda ne ha provato i servizi, si

Clienti come conoscenti:

stabilisce una certa familiarità, x cui l’azienda e il cliente diventano conoscenti. L’obiettivo

principale è quindi quello di SODDISFARE il cliente: si cerca di fornire una value proposition (

offerta di valore) che sia confrontabile con quella dei competitors spesso attraverso offerte

standardizzate. da un’azienda e a ricevere valore

Clienti come amici: quando un cliente continua a fare acquisti

dalla relazione di scambio, questa inizia ad acquisire una conoscenza specifica dei suoi bisogni, che

rende possibile la creazione di un’offerta più rispondente alle sue esigenze. La fornitura di

un’offerta unica e quindi di valore differenziale, trasforma la relazione di scambio tra conoscenti a

una relazione di scambio tra amici, ama affinché questo avvenga è necessario che sviluppi un

rapporto di stima e di fiducia. L’obiettivo in questa fase è la CONSERVAZIONE del cliente.

quando un cliente continua ad interagire con l’azienda, la fiducia diventa più

Clienti come partner:

salda e il cliente può ricevere delle offerte e delle interazioni anche più personalizzate. La fiducia

che si sviluppa nella fase dell’amicizia è necessaria ma non sufficiente per instaurare una

partnership tra azienda e cliente, per fare questo sfruttare la conoscenza che si ha del cliente e fare

leva sui sistemi informativi x offrire prodotti altamente personalizzati.

dell’azienda di utilizzare info sui clienti in modo più efficace

Nella fase di partnership, la capacità

dei concorrenti rappresenta la chiave di successo, perché i clienti traggono vantaggi da un’azienda

che li conosce talmente bene da dare loro un’offerta personalizzata, per cui sono più propensi a farsi

coinvolgere.

In questa fase l’azienda ha lo scopo di MIGLIORARE la relazione, così da aspettarsi una minore

probabilità che il clienti passi alla concorrenza e che acquisti dall’impresa una maggiore e diversa

quantità di prodotti/ servizi. 28

Obiettivi del marketing relazionale

L’obiettivo primario del mkting relazionale è costruire e mantenere una base di clienti fedeli che

siano profittevoli x l’organizzazione. Per realizzare questo obiettivo l’azienda deve concentrarsi

sull’attrazione e fidelizzazione dei clienti, nonché sul consolidamento delle relazioni con esse.

Attraverso la segmentazione del mercato, l’impresa può arrivare a individua i migliori mercato-

obiettivo su cui costruire relazioni durature con i clienti. Una volta indotti ad avviare una relazione

con l’azienda, i clienti sono più inclini a mantenerla se ricevono dei servizi di qualità e un valore

apprezzabile che si protrae nel tempo. Sono quindi meno sensibili alle lusinghe dei concorrenti se

pensano che l’azienda sa comprendere i loro bisogni e che sia disposta ad investire nella relazione.

Infine, l’obiettivo di consolidamento della clientela si sintetizza nel riuscire, nel tempo, a indurre i

clienti ad acquistare altri prodotti e altri servizi dell’azienda; infatti clienti fedeli oltre che garantire

una solidità x l’organizzazione, garantiscono anche un potenziale di crescita.

Benefici della relazione tra clienti e azienda

Benefici per i clienti: i clienti rimangono fedeli a una marca quando ottengono un valore

superiore da quello che otterrebbero dai competitors. Il valore rappresenta x il consumatore

tra il ”dare” e l’”avere”. I consumatori sono più inclini a conservare una

un trade-off

relazione quando ciò che si riceve (qualità, soddisfazione e altri benefici) supera ciò che si

dà(costi monetari e non). A volte è proprio questo valore, più che le caratteristiche del

servizio, a indurre i clienti alla fedeltà. Ci sono due tipologie di benefici che i clienti

sperimentano nelle relazioni di servizio protratte nel tempo:

1. Benefici legati alla fiducia: questi benefici comprendono i sentimenti di fiducia nei

confronti del fornitore, un senso di tranquillità dovuto al fatto che sanno di essere in

buone mane e sanno cosa aspettarsi. Teniamo conto, infatti, che gli switching costs

sono frequentemente elevati sia x il costo vivo del passaggio da un fornitore all’altro

sia per i costi di natura psicologica e temporale.

2. Benefici sociali: con il tempo i clienti sviluppano un senso di familiarità e una

relazione sociale con i loro fornitori che diventano parte del sistema di supporto

sociale del consumatore: i parrucchieri x es, diventano spesso dei veri e propri

confidenti.

3. Benefici legati a un trattamento speciale: si tratta di godere di una condizione

speciale o un prezzo di favore e per quanto sono determinante nel consolidare la

fedeltà del cliente, essi sembrano essere meno importanti per i consumatori.

Benefici per le organizzazioni:

1. Benefici economici: è stato dimostrato che le aziende orientate alla reazione

ricevono un ritorno sugli investimenti + alto di quello delle imprese orientate alla

transazione. Questi benefici possono derivare dall’aumento dei ricavi nel tempo, la

riduzione dei costi di marketing e amministrativi, la capacità di mantenere immutati i

29 è l’aumento degli acquisti nel

margini. Ma uno dei benefici economici + citati

tempo, infatti è dimostrato che un cliente in un anno va a spendere dal suo partner

commerciale più di quanto abbia speso l’anno precedente. Un altro beneficio è legato

ai minor costi: i nuovi clienti comportano maggiori costi di avviamento,

promozionali, temporali x conoscere il cliente etc ect.

2. Benefici legati al comportamento del cliente: il primo beneficio riguarda la

pubblicità gratuita che l’impresa ottiene grazie al passaparola positiva dei clienti

fedeli e soddisfatti. Questa forma di pubblicità può rilevarsi + efficace di qualsiasi

altra forma di pubblicità a pagamento e ha l’ulteriore beneficio di ridurre i costi di

attrazione dei nuovi clienti. Un secondo beneficio è la prestazione volontaria del

cliente: in un ristorante questo comportamento può far si che il cliente sparecchi da

solo il tavolo o segnali al personale che i bagni sono sporchi…sono comportamenti

che di solito hanno i consumatori fedeli perché ci tengono che il loro fornitore operi

al meglio. Un terzo beneficio è quello di tipo sociale, sotto forma di aiuto o amicizia

con altri clienti: si pensi ad esempio all’incoraggiamento che i pazienti di un centro

di riabilitazione motoria possono avere su un nuovo arrivato. I clienti possono porsi

come guide dei nuovi clienti e grazie alla loro esperienza li aiutano al fruire al

meglio del servizio.

3. Benefici connessi alla gestione delle risorse umane: i clienti fedeli, grazie alla loro

conoscenza del fornitore, possono offrire il loro aiuto alla co-produzione del

servizio, facilitando la fornitura del servizio e il lavoro del personale.

Un beneficio indiretto della fidelizzazione del cliente è la fidelizzazione dei

collaboratori: x un’azienda diventa più facile trattenere i dipendenti, se essa ha una

base stabile di clienti soddisfatti. Il lavoro, infatti, diventa più facile, più piacevole e

possono dedicare + tempo a curare le relazioni anziché dannarsi l’anima a reperire

nuovi clienti. E i clienti a loro volta sono + soddisfatti e diventano ancora +

interessanti e redditizi x l’azienda: una spirale ascendente positiva.

Fattori che influenzano il valore della relazione con i clienti

E’ influenzato dalla durata media del rapporto, dai ricavi medi generati nell’arco del rapporto, dalla

referenze positive generate dal cliente nel tempo. Il valore di lungo periodo, il lifetime value,

qualche volta si riferisce al flusso dei ricavi generato nell’arco del rapporto, altre volte coincide con

la profittabilità del cliente nell’arco di tempo.

Come si calcola il lifetime value?

Un metodo x quantificare il valore dei clienti fedeli consiste nella stime del maggior valore o dei

maggiori profitti che si accumulano per ciascun cliente che rimane fedele all’azienda, anziché

passare alla concorrenza. Con un calcolo più complesso si potrebbero tentare di stimare il valore

monetario di tutti i benefici associati alla fedeltà del cliente, non solo il flusso dei ricavi associato al

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lungo periodo (nel conteggio entrerebbero il passaparola, la diminuzione dei costi di mantenimento

del rapporto etc etc).

Legame tra il valore della relazione con il cliente e il valore dell’azienda

Le ricerche dimostrano che avere un cliente fidelizzato incide molto nel valore complessivo

dell’azienda. Il valore di mercato di un’impresa può, quindi, essere determinato a grandi linee

calcolando il lifetime value del cliente con il seguente approccio: calcolare il valore della relazione

con un singolo cliente, prevedere la crescita futura del numero di clienti, combinare combinare tali

dato x determinare il valore della base di clientela attuale e futura dell’azienda. Se la base dei clienti

è una componente importante del valore tot dell’impresa, tale calcolo può essere utilizzato x stimare

il valore di quest’ultima e rappresenta un dato particolarmente importante x aziende giovani, x le

quali i metodi finanziari tradizionali(come l’attualizzazione dei flussi di cassa)non sono efficaci.

La segmentazione dei clienti in base alla profittabilità

Le aziende di servizi stanno cominciando a comprendere che non tutti i clienti meritano di essere

trattenuti e attratti: alcuni possono essere troppo costosi da servire, altri sono a bassa profittabilità x

esempio. Per cui, invece di utilizzare un marketing indifferenziato, l’azienda investe nei buoni ,

cerca di convertire i cattivi e di allontanare i brutti. Per migliorare la segmentazione tradizionale, le

aziende puntano a identificare dei cluster di clientela che differiscono tra di loro x grado di

profittabilità corrente e/o futura. Questo approccio rileva i costi e i ricavi x livello di clientela e

quindi ne identifica il valore finanziario per le imprese. Dopo aver individuato le fasce di

profittabilità, l’azienda offre ai clienti dei servizi in linea con il profilo di ciascun segmento.

I clienti, però, potrebbero non comprendere i cluster di profittabilità o potrebbero voler essere

inseriti in un segmento meno interessante. E’, quindi, molto importante che l’azienda comunichi al

cliente quale servizio si devono aspettare e cosa devono fare per ricever un servizio +

personalizzato, perché i problemi seri nascono quando i clienti non lo capiscono o credono che

siano solo loro a ricevere un servizio inadeguato che considerano ingiusto. Inoltre, x sapere se un

cliente è profittevole o no, bisogna richiedere grandi quantità di dati personali e comportamentali,

con la conseguenza che si sollevano delle questioni riguardanti la loro privacy.

Piramide multilivello dei clienti

Tutte le aziende sono consapevoli del fatto che i loro consumatori differiscono in termini di

profittabilità, e in particolare una minoranza di essi produce la maggior parte dei profitti: è la

cosiddetta PIRAMIDE 80/20, cioè il 20%dei clienti produce l’80%dei profitti. La piramide è uno

dall’assunto che i consumatori appartenenti a ciascun segmento siano

schema a due livelli, basato

simili tra loro, secondo la stessa logica della suddivisione di mercato tradizionale.

In realtà, è probabile che ci siano più di due livelli e questa stratificazione + complessa si può

utilizzare ha dati sufficienti ad analizzare in modo + accurato i diversi gradi di clientela.

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Un metodo efficace a 4 strati, visualizzato a pag 144, può essere il seguente:

distingue i cliente più profittevoli x l’azienda( quelli non

1. Il livello platino: sensibili al prezzo

e affezionati al prodotto)

2. Il livello oro: differisce da quello precedente in quanto i livelli di profittabilità non sono

altrettanto elevati, forse perché i clienti pretendono degli sconti o non sono molto fedeli.

3. Il livello ferro: livello in cui abbiamo dei clienti necessari e importanti, mai cui gradi di

spesa, di fedeltà e profittabilità non giustificano alcun trattamento speciale.

clienti che costano all’azienda + di quello che rendono.

4. Il livello piombo:

Questa classificazione, benché in apparenza simile, è in realtà molto diversa dalla segmentazione

tradizionale legata all’intensità di utilizzo. Le differenze sono due: la prima è che nella piramide dei

clienti la segmentazione si basa sulla profittabilità e non sull’utilizzo; la seconda è che i livelli

inferiori della piramide sono suddivisi in categorie di clienti che richiedono un diverso grado di

attenzione.

Una volta stabilito un sistema per la classificazione dei clienti, si possono identificare e servire i

diversi livelli e si possono programmare i rispettivi gradi di profittabilità. Allungando le relazioni

con i consumatori fedeli, aumentano le vendite e gli acquisti e accrescendo la profittabilità di ogni

singola transazione, esse aumentano il potenziale di redditività di ciascun cliente.

Le strategie per lo sviluppo delle relazioni

Finora abbiamo analizzato le logiche del mkting relazione e i vantaggi che nascono da un relazione

forte e duratura con i clienti. Ora esaminiamo i diversi fattori che influenzano lo sviluppo di questa

relazione. Tali fattori costituiscono un quadro analitico delle strategie che le aziende possono

utilizzare per mantenere i propri clienti:

Qualità del servizio principale: solo proponendo una qualità eccellente le strategie

relazionali possono portare reali benefici. Le strategie di fidelizzazione non avranno

successo nel lungo termine se non c’è alla base una solida base di qualità del servizio e di

soddisfazione del cliente su cui operare.

Barriere al cambiamento: quando il cliente vuole cambiare fornitore, potrebbe dover

superare delle barriere che gli rendono difficile lasciare la relazione con un’azienda x

un’altra:

• Inerzia dei clienti: una ragione x cui i clienti si impegnano a sviluppare una relazione

con un’azienda è che potrebbe essere necessario un certo sforzo x cambiarla, ecco

perché a volte anche i clienti insoddisfatti continuano a usare lo stesso fornitore.

Rompere la relazione vorrebbe dire, infatti, rimodellare la propria vita, sviluppare

nuove abitudini e alle persone non piace cambiare il proprio comportamento. Più le

aziende aumentano lo sforzo che il cliente percepisce di dover sostenere x modificare

fornitore, + è probabile che il cliente non faccia nulla.

• Switching costs: sono i costi connessi al cambio del fornitore( monetari e non, reali e

percepiti) come investimenti di tempo, denaro, impegno, costi di avviamento della

relazione( quando un paziente deve pagare nuove radiografie nel momento in cui

cambia dentista), di ricerca delle info, costi di apprendimento( x conoscere le

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modalità di utilizzo di un prodotto/servizio), costi contrattuali etc etc. Per mantenere

i clienti l’azienda può aumentare questi costi( molte aziende specificano chiaramente

questi costi nei contratti che formano con i clienti), viceversa, per attrarre nuovi

clienti si possono adottare nuove soluzioni volte a ridurre questi costi.

Vincoli della relazione: Berry e Parasuraman hanno individuato che il mkting finalizzato

alla fidelizzazione può operare a 4 diversi livelli e che ogni livello successivo determina dei

legami che avvicinano un po’ di + il cliente all’azienda e ad ogni livello aumenta la

possibilità di avere un vantaggio competitivo duraturo.

Al primo livello il cliente viene legato all’azienda

1. LIVELLO I: VINCOLI FINANZIARI.

soprattutto attraverso incentivi finanziari, come prezzi più bassi a fronte di maggiori volumi

acquistati o prezzi inferiori riservati ai clienti che operano da molto tempo con l’azienda.

Queste strategie sono facili da implementare e portano profitti sono nel breve termine,

perché non differenziano l’azienda dai competitors nel lungo termine. Oppure una strategia

è l’accorpamento e la vendita incrociata dei servizi: pensiamo ai frequent flyer, x esempio,

cioè a quelle compagnie aeree che premiano i loro cliente fedeli associando ai loro

programmi di fidelizzazione le catene alberghiere o le società di autonoleggio. In altri casi,

si trattengono i clienti garantendo ai più fedeli dei prezzi stabili.

La fidelizzazione attraverso gli incentivi finanziari, però, è da attuare con cautela perché può

facilmente essere imitato e si rischia che la fedeltà di un cliente abbia vita breve e non

avranno successo se non indurranno nei clienti la percezione di ricevere un maggiore valore

dal servizio rispetto ai competitors.

Gli strumenti tecnologici che supportano questa strategia sono vari. La promozione può

essere fatta “mobile”:possono essere mandati dei coupon tramite sms o mms direttamente

nei telefonini dei clienti, cosa molto più efficace e comoda visto che il consumatore non

deve portarsi dietro o ritagliare del materiale cartaceo. A tale proposito, il primo passo x la

gestione di coupon digitali è quello di ricevere la disponibilità del consumatore a prendere

parte al programma di fidelizzazione e a ricevere i messaggi a esso correlati ( OPT- IN).

L’accettazione può avvenire tramite telefono cellulare( con l’invio di sms da parte del

consumatore), online ( compilando un apposito modulo nel sito web), tramite email, presso i

punti vendita( compilando un modulo e consegnandolo al personale di vendita). Una volta

che il consumatore abbia dato il suo consenso, l’azienda passa alla fase di consegna che,

tipicamente, avviene per sms o mms. Infine, dopo aver ricevuto il coupon i consumatori

possono provvedere a riscuoterlo consegnandoli dei codici alfanumerici o dei codici a barre;

nel primo caso il codice di riscossione è contenuto nell’sms e deve essere mostrato al

personale del punto vendita nell’atto del pagamento, nel secondo caso, l’sms inviato al

consumatore contiene un link dal quale si può scaricare questo codice a barre da mostrare

alla cassa, oppure, se si tratta di un mms,il messaggio contiene direttamente il codice a

barre.

Le promozioni mobile, in genere, sono standardizzate(si mandano gli stessi sms a tutti i

consumatori), ma talvolta possono anche essere personalizzati a seconda dei segmenti di

mercato diversi.

2. LIVELLO II: VINCOLI SOCIALI. Si aggiungono a quelli finanziari. I clienti vengono

considerati persone, non volti anonimi, e l’azienda cerca di capirne i bisogni e i desideri. I

vincoli sociali e interpersonali sono comuni nei servizi professionali( avvocati,

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commercialisti, insegnanti) e i loro clienti, nonché tra i fornitori di servizi personali(

parrucchieri) e i loro clienti. Altre volte, le relazioni con l’organizzazione sono dovute ai

vincoli sociali che si creano tra i clienti, anziché tra i clienti e il fornitore. Questo accade

molto spesso nelle palestre, dove con il tempo, le relazioni che si intrattengono con gli altri

clienti diventano un fattore importante, che impedisce loro di passare a un altro fornitore.

I legami sociali sono molto meno imitabili dai concorrenti, per cui sono molto efficaci.

Le modalità tecnologiche utilizzabili dalle imprese x rafforzare i vincoli sociali funzionano

attraverso le APP ( le applicazioni via cellulare) che hanno surclassato i tradizionali sms o

mms. Le modalità con le App sono diverse e riconducibili a tre modelli:

il primo è quello che si sostanzia nella creazione di una “App” originale, molto spesso un

l’impresa mira a rafforzare il legame dei clienti con il proprio brand,

gioco, attraverso cui

arricchendo quest’ultimo di valori connessi allo svago e all’intrattenimento;

il secondo modello è quello del “product placement”, che storicamente è stato impiegato

nell’ambito di produzioni cinematografiche e televisive; in questi casi, gli inserzionisti

pagano affinché, all’interno di un film, di una fiction o di un programma, venga data

visibilità ai propri prodotti;

il terzo modello è rappresentato dalla “sponsorizzazione del gioco”, in base alla quale

l’azienda paga x ottenere il diritto di trasmettere brevi messaggi prima o dopo la partita: è il

modello di più facile realizzazione, ma anche quello con minore impatto perché la relazione

porta vantaggi x l’utilizzatore del gioco(visto che

tra il gioco e il brand è meno forte. Questo

la presenza di uno sponsor permette di ridurre, se non di eliminare del tutto i costi da

sostenere x scaricarlo) e x l’inserzionista(visto che questo tipo di sponsorizzazione è molo

immediato e interattivo). Comporta l’utilizzo di due logiche

3. LIVELLO III: VINCOLI DI PERSONALIZZAZIONE.

comuni: la personalizzazione di massa e l’intimità col cliente:

la prima è stata definita “ l’uso di processi e strutture organizzative flessibili x realizzare

svariati prodotti e servizi spesso adattati individualmente al prezzo di alternative

standardizzate e massificate” = attuare una personalizzazione di massa non significa

proporre ai cliente un’infinità di scelte volte a complicare la vita, ma significa fornire il

comodo accesso a servizi tagliati su misura x i loro specifici bisogni.

La seconda, è un approccio che si fonda sull’assunto secondo cui la fedeltà può essere

incoraggiata attraverso una profonda conoscenza del singolo cliente e mediante lo sviluppo

di soluzioni mirate, in grado di soddisfare bisogni individuali. Per esempio Pandora, una

internet radio, offre un servizio diretto ad aiutare i consumatori a trovare musica che gli

piaccia.

Le tecnologie a supporto di questa strategia è PROXIMITY e LOCATION BASED

MARKETING, mediante le quali l’impresa può individuare dove si trova fisicamente un

certo consumatore e personalizzare il messaggio in base alla sua posizione. In questo modo,

i messaggi raggiungono i potenziali consumatori proprio quando stanno x effettuare un

acquisto o quando si trovano nel luogo di erogazione del servizio.E’ bene osservare che

anche in questo caso, come già visto x i mobile coupon, l’offerta del servizio deve prima

Per l’impresa,

passare x una formale accettazione dello stesso da parte del cliente(opt-in).

comunque, l’impiego dei LOCATION BASED MARKETING (LBS) comporta diversi

benefici perché il messaggio raggiunge il consumatore quando è nelle vicinanze del punto

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vendita, accresce la possibilità che questi decida di entrare e l’invio dei messaggi in tempo

reale genera risposte immediate. I LBS possono essere erogati grazie all’impiego di

tecnologie anche molto diverse sia dal punto di vista della diffusione sia da quello delle

modalità di impiego,come: Bluetooth(trasmette entro circa 100metri dei segnali ai

dispositivi abilitati) , Wi-Fi( trasmette e riceve segnali radio a breve raggio x fornire un

accesso internet ai dispositivi abilitati), Radio Frequency Identification(permette di

“seguire” le merci collocando su di esse uno specifico chip contente informazioni

specifiche) o Near Field Comunication(si basa su messaggi ad alta frequenza che vengono

inviati e ricevuti a 2 dispositivi abilitati, ognuno dei quali trasmette un proprio segnale. E’

una tecnologia già ampiamente usata nelle card che permettono alle persone di accedere a

edifici chiusi o garage.

4. LIVELLO IV: VINCOLI STRUTTURALI: sono le più difficili da imitare. I vincoli strutturali

si creano fornendo al cliente dei servizi che vengono frequentemente incorporati nel sistema

die rogazione del servizio a beneficio di quel cliente. Spesso i vincoli strutturali si ottengono

fornendo al cliente dei servizi personalizzati a base tecnologica, che servono anche a

renderlo + produttivo. Per esempio la CHL, uno dei principali operatori italiani di e-

commerce di prodotti farmaceutici, si è rivolta, oltre che al mercato consumer, anche al

mercato delle piccole imprese preponendosi come fornitore di servizi per la vendita online(

commerce service provider): offre una serie di strumenti tecnologici x consentire alle

imprese di presentarsi sul web.

Una delle tecnologie + recenti utilizzate sono i codici a barre bidimensionali e le loro

derivazioni. Questi codici, a differenza di quelli tradizionali, grazie alla loro forma quadrata,

possono contenere molte più informazioni, occupano meno spezio e danno una lettura +

rapida. Si sono sviluppate quando le telecamere sono state integrate nei telefonini: in partica,

quest’ultimi, grazie a un software molto semplice, possono leggere i codici e accedere alle

informazioni in esse contenute. Un’altra tecnologia molto simile a questa creata da

Microsoft è Microsoft Tag che ha avuto applicazione nel turismo: permette al turista di

collegare il mondo reale con quello digitale inquadrando con il proprio cellulare il codice

bidimensionale. In questo modo l’esperienza del turista viene arricchita con informazioni

multimediali, audio e video che arricchiscono l’emozione legata ai luoghi che sta vistando.

35

CAPITOLO 8 IL RECUPERO DEL SERVIZIO

L’insuccesso del servizio viene generalmente descritto come una prestazione che scende al di sotto

delle aspettative del cliente, in una misura tale da portare all’insoddisfazione di quest’ultimo. Il

termine “recupero di servizio” indica le azioni intraprese da un’organizzazione x reagire a un

insuccesso nell’erogazione del servizio. Alcune ricerche mostrano che solo il 45%dei clienti che

incontrano un problema si lamenta con il personale di contatto e una quota minima del 5% si

lamenta con qualcuno dell’alta direzione. Questo fenomeno, comunemente definito “punta

dell’iceberg”, suggerisce che ogni lamentela ricevuta dalla direzione rappresenta solo un ventesimo

dei clienti che hanno incontrato il problema. recupero o nell’averne non

Ci sono degli aspetti molto negativi nel non avere delle strategie di

efficaci: un recupero inadeguato può creare dei clienti cosi insoddisfatti da diventare dei veri e

propri “ terroristi”, sempre a caccia di opportunità x criticare apertamente l’azienda ( x non parlare

poi dei costi in termini di dipendenti demoralizzati e possibile perdita di collaboratori).

Paradosso del recupero

A volte i clienti di alcune aziende rimangono delusi dall’esperienza di un servizio, ma dopo

un’eccellente recupero del servizio diventano ancora + soddisfatti e + propensi ad acquistare

nuovamente, rispetto ai clienti che non hanno avuto problemi; sembrano cioè + soddisfatti dopo un

disservizio rispetto a quanto lo sarebbero normalmente. Si pensi, ad esempio, al cliente di un

albergo che arriva, si registra e scopre di non avere disponibile la camera prenotata. Nel tentativo di

recuperare, l’addetto alla reception gli assegna immediatamente la camera migliore senza alcun

sovrapprezzo. Il cliente è cosi entusiasta della situazione che prova la massima soddisfazione x

questa esperienza, apprezza ancora di + quell’albergo e si ripromette di tornare. L’idea che un

cliente all’inizio deluso, dopo aver ricevuto un buon servizio di recupero, potrebbe rimanere ancora

+ soddisfatto e fidelizzato, è stata definita il paradosso del recupero.

La conclusione logica, anche se non molto razionale, è che le aziende dovrebbero deludere apposta i

clienti, in modo da poter recuperare e indurli a una maggiore fedeltà. Che problemi emergono da

questo approccio?

• La stragrande maggioranza dei clienti non si lamenta se ha un problema. La possibilità di un

recupero esiste solo quando l’azienda sa che esiste un problema e riesce a recuperarlo bene;

se i clienti non comunicano all’azienda il disservizio, rimarranno insoddisfatti.

• Risolvere i problemi è costoso

• Sarebbe abbastanza ridicolo promuovere deliberatamente un cattivo servizio: in fondo

l’affidabilità è la determinante più importante della qualità del servizio

• Sebbene la soddisfazione di un cliente aumenti nel caso di un eccellente servizio di

recupero, le intenzioni di riacquisto e l’immagine dell’azienda non aumentano, il che

significa che non necessariamente il cliente avrà una migliore considerazione dell’impresa

nel lungo periodo. 36

• Nonostante il paradosso del recupero suggerisca che un cliente potrebbe rimanere ancora +

soddisfatto dopo un eccellente recupero, non esiste una garanzia che ciò avvenga.

Studi recenti evidenziano che il paradosso del recupero si manifesta + comunemente quando

l’insuccesso nel servizio non è considerato particolarmente grave dal cliente, quando non si è

verificato altre volte e quando il cliente ritiene che l’azienda non sia responsabile delle cause

dell’insuccesso. Il vecchio adagio “fare le cose giuste sin dall’inizio” rimane quindi ancora il

consiglio migliore, perché, a meno che lo sforzo di recupero non sia assolutamente superlativo, non

potrà controbilanciare l’impressione negative dell’esperienza iniziale e quindi non potrà riportare le

intenzioni di riacquisto al livello in cui sarebbero se il servizio fosse stato erogato correttamente fin

dall’inizio.

I clienti reagiscono ai problemi verificatosi nel servizio

Perché i clienti (non) si lamentano

Quando si verifica un problema nell’erogazione del servizio, i clienti possono reagire in vari modi.

La natura di queste sensazioni negative iniziali influenza il modo in cui il consumatore valuta lo

sforzo di recupero da parte dell’azienda e anche la successiva decisione di ritornare o meno a

servirsi di questa. un’azione o di non fare nulla. Alcuni clienti sono

In primo luogo, possono decidere di intraprendere

più inclini di altri a lamentarsi, in alcuni casi sentono un obbligo sociale a protestare, x evitare ad

altri di trovarsi nella stessa situazione o x punire il fornitore o perché sanno di poterne trarne dei

vantaggi. I consumatori che non protestano e rimangono passivi sono una minaccia per il successo

futuro dell’azienda. Spesso vedono le lamentele come una perdita di tempo ed energia o non

credono che la loro protesta possa portare un vantaggio oppure non sanno come lamentarsi o

addirittura si colpevolizzano. Inoltre, i consumatori sono più propensi a lamentarsi dei servizi

costosi, ad alto rischio e che li coinvolgono direttamente( pacchetti vacanze, servizi medici, viaggi

aerei) rispetto ai servizi meno costosi e acquistati di frequente( servizi fast food, taxi, chiamata

numero verde x servizio clienti).

Diverse azioni del cliente

Il cliente insoddisfatto può decidere di lamentarsi subito con il fornitore del servizio, dando così

all’azienda la possibilità di reagire immediatamente. Se i clienti non si lamentano subito, potrebbero

farlo successivamente al telefono o x iscritto, o addirittura telefonare o scrivere alla direzione

generale. Alcuni clienti decidono di non parlare direttamente con il fornitore, ma parlano male

dell’azienda ai parenti, amici e conoscenti e questo passaggio negativo può essere molto dannosa e

l’azienda non ha la possibilità di recuperare se questo passaparola non è accompagnato da una

rimostranza diretta. Alcuni clienti, addirittura, sono cosi insoddisfatti e rancorosi che creano siti

web nei quali vengono raccolte le lamentele e le critiche di altri clienti insoddisfatti, cosi da

comunicare a tutti l’incompetenza dell’azienda. 37

a enti terzi per la tutela dei consumatori, all’

Infine, i clienti potrebbero decidere di rivolgersi

autorità che concede le licenze amministrative o addirittura a un legale.

Profili degli scontenti

In base al tipo di risposta che danno al disservizio, sono state identificate 4 categorie di clienti

Mentre il mix di questa categorie tende a variare da un settore all’altro e da un

insoddisfatti.

contesto all’altro, le 4 tipologie sono relativamente costanti e si possono trovare nella clientela di

tutte le aziende e di tutti i settori.

1. PASSIVI: è improbabile che queste persone dicano qualcosa al fornitore , ancora +

improbabile che vadano in giro a parlare male dell’azienda e molto difficile che si lamentino

con un ente esterno perché pensano che le conseguenze delle loro proteste non valgano

comunque un investimento, anche minimo, di tempo e di fatica.

2. CRITICI: questi clienti si lamentano pesantemente con il fornitore del servizio, ma non sono

particolarmente inclini a diffondere un passaparola negativo. Si lamentano attivamente e

quindi danno all’azienda una seconda possibilità e sono tendenzialmente convinti che

l’esercizio della critica abbia dei benefici sociali.

3. IPERCRITICI: questi consumatori sono + inclini di altri esercitare il passaparola negativo

con parenti e amici e a cambiare fornitori. Hanno una propensione alla protesta superiore

alla media e sono meno disposti a fare una seconda chance al fornitore del servizio e

preferiscono, invece, passare alla concorrenza e parlare male dell’azienda con gli amici e

delle altre a creare problemi all’impresa utilizzando i

parenti. Questa tipologia è più incline

blog su internet per condividere la propria insoddisfazione.

4. ATTIVISTI: questi consumatori sono caratterizzati da una propensione alla lamentela

superiore alla media, a tutti i livelli: si lamentano con il fornitore, ne parlano male e sono

molto più decisi degli altri a denunciare il problema agli enti di controllo.

Cosa si aspettano i clienti quando si lamentano?

▪ Comprensione e responsabilità: in genere, i clienti non si aspettano delle particolari azioni

da parte dell’azienda, vogliono solo capire cosa sia successo e pretendono che le aziende si

prendano la responsabilità dell’accaduto. La comprensione e la responsabilità sono due

concetti importanti x molti consumatori che hanno subito un disservizio, perché se sentono

che è stata commessa un’ingiustizia, qualcuno deve assumersi la colpa. I clienti si aspettano

delle scuse quando qualcosa va storto e un’impresa che chiede scusa dimostra cortesia e

facendo l’azienda x assicurarsi che il

rispetto; i clienti vogliono anche sapere cosa sta

problema non si ripeta.

▪ Correttezza nel trattamento:

A. Correttezza del risultato: i clienti si aspettano un risarcimento adeguato al livello

d’insoddisfazione. Questo può consistere in un indennizzo monetario, in uno sconto,

in un formale atto di scusa. Vogliono, in sostanza, che l’azienda paghi per i suoi

errori, sostenendo un costo( non necessariamente monetario) equivalente al danno

arrecato. Inoltre apprezzano il fatto che l’azienda offra loro delle alternative in

38

termini di risarcimento. Per es, il cliente insoddisfatto in un albergo potrebbe vedersi

offrire un indennizzo in denaro o una suite per risarcire la camera non disponibile

che aveva prenotato..

B. Correttezza procedurale: oltre a un equo risarcimento i clienti si aspettano dal

fornitore la massima correttezza in termini di politiche, regole e tempestività del

processo di gestione delle lamentele. Vogliono che la situazione venga gestita in

tempi brevi, preferibilmente dalla prima persona che contattano. Apprezzano le

aziende che si dimostrano flessibili e corrette nelle procedure. Le procedure corrette

devono essere caratterizzate da rapidità, chiarezza e assenza di complicazioni.

Correttezza nell’interazione:

C. Oltre ad aspettarsi un equo indennizzo e una

procedura rapida e senza intoppi, i clienti vogliono anche essere trattati con cortesia,

attenzione e onestà. Questa forma di correttezza può prevalere sulle altre, se i clienti

ritengono che l’azienda e i suoi dipendenti abbiano degli atteggiamenti poco educati

e che abbiano fatto poco x cercare di risolvere il problema.

Esempio di Club Med:

ci furono dei turisti che passarono molte peripezie per tutto il viaggio da NY a Cancun. Il volo era

fatto 2 scali fuori programma e, poiché l’aereo era rimasto in

partito con 6h di ritardo, aveva

servizio + del previsto, i cibi e le bevande erano terminate. L’atterraggio fu difficile per problemi

metereologici, tanto che maschere x l’ossigeno e bagagli caddero addosso ai passeggieri. Un

avvocato che faceva parte del gruppo stava già raccogliendo firme per avviare un’azione legale nei

confronti dell’agenzia di viaggio. Quando il general manager del Club Med venne a conoscenza di

quest’odissea trovò un antidoto: trasferì l’intero personale all’aeroporto dove fu organizzato un

ricco buffet di benvenuto con Champagne e orchestrina. I festeggiamenti continuarono fino all’alba

e i passeggeri dissero che non si divertivano tanto dai tempi del college.

Cambiare fornitore o rimanere con lo stesso dopo il recupero del servizio

Più il disservizio è grave, più il cliente sarà propenso ad abbandonare il fornitore, qualunque sia il

tentativo di recupero. La natura della relazione tra l’azienda e il cliente è un altro elemento che egli

prende in considerazione quando decide se rimanere o andarsene. Gli studi suggeriscono che i

clienti che hanno una vera e propria relazione con i fornitori di servizio sono + propensi a chiudere

un occhio su disservizi gestiti male e meno inclini a cambiare, rispetto a coloro che hanno una

relazione occasionale. In una vera relazione, il cliente intrattiene ripetuti contatti nel tempo con lo

stesso fornitore; in una pseudo relazione il cliente interagisce diverse volte con la stessa azienda, ma

ogni volta con erogatori di servizio diversi; in una relazione occasionale, il cliente ha avuto un solo

contatto con il fornitore, x lo svolgimento di una specifica transazione.

Teniamo conto, comunque, che la decisione di cambiare fornitore potrebbe non essere presa

successivamente a un disservizio, ma potrebbe essere la conseguenza di un accumularsi di eventi.

Le strategie di recupero del servizio 39

❖ Fare la cosa giusta sin dall’inizio = affidabilità: in questo modo il recupero non è

necessario, i clienti ottengono ciò che si aspettano e si possono evitare i costi legati alla

duplicazione del servizio e agli indennizzi.

Quali sono le strategie specifiche adottate dalle aziende x ottenere questa affidabilità?

L’adozione del Total Quality Management, finalizzata all’obiettivo zero difetti, è una prassi

assai comune. Quando c’è una cultura di questo tipo, che ricerca la massima qualità in ogni

anello della catena di erogazione del servizio, tutti capiscono l’importanza e l’affidabilità e i

dipendenti apprezzano il concetto di valore della relazione con il cliente.

❖ anche in un’organizzazione “zero difetti” si

Apprezzare e incoraggiare le lamentele:

verificano comunque degli incidenti di percorso. Un elemento critico della strategia di

recupero del servizio è dunque un atteggiamento positivo e propositivo nei confronti delle

lamentele. Le rimostranze dei clienti andrebbero previste, sollecitate, registrate e analizzate.

Ci sono diversi modi per sollecitare e rilevare le lamentele (studio dei clienti perduti, analisi

degli incidenti critici…) e ultimamente la tecnologia ha contribuito enormemente a facilitare

l’accesso dei clienti al personale commerciale e di assistenza( tramite call center ad accesso

gratuito, i numeri verdi, posta elettronica,…) anzi, in alcuni casi la tecnologia può

addirittura prevedere i problemi prima che si verifichino, consentendo agli addetti del

servizio di diagnosticare i problemi prima ancora che i clienti ne rilevino l’esistenza.

❖ più della metà dei clienti il cui problema sia stato risolto nell’arco

Agire rapidamente: di

24h si dichiara completamente soddisfatto. La capacità dell’impresa di fornire risposte

sollecite dipende pero, oltre che dalla presenza di specifiche procedure e sistemi, anche dai

dipendenti che devono essere addestrati e dotati del necessario livello di delega e

responsabilizzazione. La direzione della catena Ritz-Carlton, x esempio, pretende che il

primo dipendente a cui il cliente esprime le proprie lamentele “se ne faccia carico” fin

quando non è stato risolto.

❖ l’azienda non riesce a fornire il risultato voluto può

Fornire spiegazioni adeguate: quando

ridurre l’insoddisfazione fornendo una spiegazione al cliente. Tale spiegazione viene

considerata adeguata se possiede 2 caratteristiche fondamentali: primo, il contenuto della

spiegazione deve essere appropriato, nel senso che questa deve contenere fatti e

informazioni utili a consentire al consumatore di comprendere le motivazioni dell’accaduto.

Secondo, lo stile della spiegazione, il modo in cui viene fornita, deve risultare credibile e

sincero.

❖ Trattare correttamente i clienti: riconoscere che si è verificato un problema, scusarsi e

impegnarsi x risolverlo sono parte di ciò che i consumatori considerano un trattamento

corretto ed è una componente essenziale x una strategia efficace di recupero.

❖ se l’azienda non fornisce il servizio richiesto, i clienti

Coltivare le relazioni con i clienti:

che hanno un legame forte con l’impresa spesso sono + propensi a perdonarla. La ricerca

quest’ultima contro

suggerisce che una solida relazione tra cliente e azienda può proteggere

gli effetti negativi dell’insoddisfazione dei clienti.

❖ Apprendere dalle esperienze di recupero del servizio: le situazioni in cui bisogna

risolvere dei problemi non sono solo delle opportunità di miglioramento dei servizi e di

consolidamento dei legami con i clienti; sono anche una fonte preziosa di informazioni

diagnostiche e prescrittive x migliorare il servizio al cliente. Per esempio, nella catena Ritz-

Carlton le lamentele vengono inserite in un database e se necessario viene assegnata a

ciascuna area problematica un team di progetto, con l’incarico di sviluppare una soluzione.

Inoltre, vengono registrate in modo tale che quando il cliente tornerà a servirsi del Ritz-

Carlton, i dipendenti siano a conoscenza dell’esperienza precedente ed evitino il ripetersi del

problema.

❖ è un tipo di ricerca doloroso e difficile x l’azienda, ma è

Apprendere dai clienti perduti:

essenziale per prevenire gli errori e non perdere altri clienti. Il mezzo migliore è utilizzare

interviste in profondità, gestite da intervistatori esperi che conoscono il business. Conviene

40

affidare questo tipo di ricerca ai dirigenti dell’azienda, soprattutto nei contesti b2b, dove i

clienti sono imprese di grandi dimensioni e l’uscita di un solo cliente comporta una grossa

perdita di fatturato.

Le garanzie di servizio

La garanzia è un tipo particolare di strumento di recupero, “è un’assicurazione di qualità o di durata

che accompagna il prodotto offerto in vendita, spesso con la promessa di un rimborso in caso di

funzionamento”. Molta gente è sempre stata convinta che i servizi non potessero essere

cattivo

garantiti, a causa della loro natura intangibile e variabile. Invece è possibile( anche se sono state

introdotte solo di recente) e le aziende stanno scoprendo che delle garanzie efficaci in merito al

servizio possono integrare la strategia di recupero del servizio e quindi costruire un prezioso

strumento.

Le garanzie possono riguardare la soddisfazione incondizionata o le caratteristiche del servizio(

offrire garanzie su determinati aspetti importanti per i clienti, x es: la Fedex garantisce che se i

clienti aspettano + di 5 minuti prima di accedere a uno sportello vengono rimborsati di 5dollari)

Una garanzia per essere efficace deve essere:

❖ Incondizionata: la garanzia non dovrebbe avere limitazioni

❖ Significativa: i clienti si aspettano di essere rimborsati adeguatamente rispetto

all’insoddisfazione, al tempo perso e al disagio subito.

❖ Facile da capire: deve essere comprensibile e comunicabile, sia ai clienti che ai dipendenti.

❖ Facile da invocare

Le garanzie di servizio apportano molti benefici:

❖ Obbliga l’azienda a concentrarsi sui suoi clienti, perché deve conoscere cosa è importante

per i clienti e cosa apprezzano in particolare

❖ molto precisi per l’organizzazione, cioè, induce l’azienda a

La garanzia definisce standard

definire chiaramente cosa si aspetta dai dipendenti e a comunicare loro queste aspettative

❖ Genera un feedback immediato e rilevante da parte dei clienti: fornisce ai clienti un

incentivo a lamentarsi e quindi genera un feedback + significativo di quello che si otterrebbe

affidandosi a quei pochi clienti disposti a lamentarsi. La garanzia comunica ai clienti che

hanno diritto a lamentarsi

❖ Quando la garanzia viene invocata c’è opportunità istantanea di recupero, quindi di

soddisfare il cliente e di mantenere la fedeltà

❖ Le info generate attraverso la garanzia si possono seguire e integrare negli sforzi di

miglioramento continuo 41

❖ Riduce la percezione di rischio da parte dei clienti e rafforza la fiducia verso

l’organizzazione

❖ Una garanzia efficace piò incidere sulla profittabilità attraverso la maggior consapevolezza e

la maggior fedeltà del cliente, attraverso il passaparola positivo e i minori interventi di

recupero.

Non sempre però le garanzie sono appropriate. Non è la soluzione giusta nei seguenti casi:

➢ La qualità del servizio attualmente offerto è modesta: prima di istituire una garanzia

l’azienda dovrebbe risolvere i suoi problemi di qualità

➢ La garanzia non si addice all’immagine dell’azienda: se l’azienda ha già una reputazione di

eccellente qualità, una garanzia formale è del tutto inutile

➢ La qualità del servizio è realmente incontrollabile; ci sono delle situazioni in cui la qualità

del servizio non è controllabile. Un ente di formazione non dovrebbe garantire il successo

scolastico di tutti i suoi scritti, se tale risultato dipende in larghissima parte dall’impegno

personale dei partecipanti

➢ I clienti potrebbero abusare della garanzia con comportamenti opportunistici( motivo x cui a

volte le azione non offrono volentieri le garanzie)

➢ I costi della garanzia superano nettamente i benefici

➢ I clienti percepiscono un basso rischio nel servizio: le garanzie sono efficaci al max quando i

clienti provano incertezza nei confronti dell’azienda o della qualità dei suoi servizi. Se il

servizio è poco costoso, poco rischioso e offerto da tanti altri fornitori, la garanzia risulterà

ben poco efficace x l’azienda.

C’è una scarsa percezione di variabilità nella qualità del servizio da un concorrente all’altro: in

alcuni settori la qualità varia molto tra un concorrente e l’altro. In questi casi la garanzia sarà

molto efficace, specie x la prima azienda che deciderà di offrirla. La prima azienda che offre

una garanzia può quindi distinguersi dai concorrenti

– L’INNOVAZIONE E LA PROGETTAZIONE DEL

CAPITOLO 9 SERVIZIO

Le sfide insite nell’innovazione del servizio

Le caratteristiche dei servizi, che abbiamo esaminato nel capitolo 1, stanno alla base di quella sfida

che è la progettazione dei servizi. Poiché i servizi non si possono esaminare e toccare, la gente

ricorre frequentemente alle parole x descriverli. E’ possibile individuare 4 rischi connessi al

tentativo di illustrare i servizi solo a parole:

L’ipersemplificazione: le parole sono inadeguate a descrivere

1. un sistema complesso di

erogazione del servizio.

L’incompletezza: nel descrivere i servizi, le persone tendono a omettere dettagli o elementi

2. del servizio con cui non hanno familiarità.

3. La soggettività: chiunque cerchi di descrivere un servizio a parole sarà inevitabilmente

condizionato dalle sue esperienze personali.

42

L’interpretazione personale delle parole: ci possono essere persone che danno

4. un’interpretazione diversa alle parole “rapido”, “flessibile” e di conseguenza si dà

un’interpretazione personale nella descrizione del servizio.

Le tipologie di innovazione di servizio

• Le GRANDI INNOVAZIONI sono dei nuovi servizi, destinati a mercati non ancora definiti

e spesso danno vita a mercati del tutto nuovi

• I BUSINESS INNOVATIVI sono i nuovi servizi destinati a un mercato già servito da

prodotti esistenti, che soddisfano gli stessi bisogni generici. Pensiamo per esempio agli

sportelli bancomat che sostituiscono gli sportelli bancari tradizionali.

• I NUOVI SERVIZI PER I MERCATI GIA’ SERVITI rappresentano il tentativo di offrire

ai clienti acquisiti un servizio in precedenza non disponibile presso quel fornitore( anche se

disponibile presso altre imprese).Per es, la catena di libreria Feltrinelli mette a disposizione

degli angoli relax dove si può leggere bevendo un caffè.

• Le ESTENSIONI DI LINEA DEL SERVIZIO consistono nell’ampliamento dei servizi

offerti. Come il ristorante che arricchisce il menu per esempio.

• I MIGLIORAMENTI DEL SERVIZIO rappresentano il tipo più comune di innovazione di

comprendere un arricchimento dell’offerta, un ampliamento dell’orario di

servizio. Possono

servizio, etc etc

• Le MODIFICHE STILISTICHE rappresentano le innovazioni di servizio più modeste in

assoluto e in grado di incidere significativamente sulle percezioni, le emozioni e gli

atteggiamenti dei clienti. Modificare l’impostazione cromatica di un ristorante o ridisegnare

il logo di un’organizzazione x esempio.

Come vediamo le tipologie di nuovi servizi coprono un ampio spettro, che può andare dalle grandi

innovazioni ai ritocchi stilistici marginali.

Il posizionamento dei nuovi servizi

Le scelte connesse allo sviluppo di un nuovo servizio sono intrinsecamente legate a quelle sul

posizionamento che l’azienda intende dare a esso. In termini di marketing il posizionamento è il

attraverso cui un’impresa fissa e mantiene una collocazione specifica nella mente dei

processo

consumatori e riesce quindi a differenziarsi dalla concorrenza. Per comprendere le caratteristiche

dei servizi e metterne in evidenza gli elementi differenzianti, bisogna considerare

✓ la complessità= intesa come quantità e livello di articolazione delle fasi che compongono il

processo di erogazione del servizio.

✓ La flessibilità: intesa come grado di libertà nelle modalità con cui una fase e una sequenza di

fasi può essere posta in essere.

Le logiche utilizzate x differenziare un servizio, e quindi per posizionarlo agli occhi del

consumatore, possono pertanto essere ricondotte a queste due dimensioni sopra citate e come

mostra la figura 9.1 a pagina 189, ciascun processo presenta diversi livelli di complessità e

flessibilità. Nella matrice di posizionamento dei servizi abbiamo:

1. in alto a sx i processi ad alto grado di complessità e basso grado di flessibilità, come i

servizi che caratterizzano i servizi alberghieri(servizi molto ricchi e articolati, ma con un

alto grado di standardizzazione)

2. in basso a dx abbiamo processi poco complessi, ma molto flessibili, come possono essere le

prestazioni di un consulente matrimoniale le cui attività si sostanziano in una serie di

incontri con le coppie di clienti, ma si caratterizzano x profonde differenze nel modo in cui

vengono svolte da un cliente all’altro. 43

3. In alto a dx abbiamo processi complessi a elevata flessibilità, sono generalmente quelli a

avvocato…), in cui ogni situazione viene gestita in maniera

carattere professionale(medico,

diversa sia dal punto delle attività poste in essere sia al modo in cui vengono condotte.

4. Infine vi sono i processi poco complessi e poco flessibili come possono essere quelli di un

fotografo specializzato in foto x documenti o un benzinaio.

Il grado di complessità e di flessibilità del processo sono aspetti particolarmente rilevanti, perché

influenzano il ruolo assegnato ad altre leve del marketing mix e in particolare alle persone e alla

parte tangibile. Per quanto riguarda le persone, per esempio, i processi caratterizzati da basse

flessibilità richiedono l’adozione di regole e procedure x standardizzare i comportamenti del

personale e tendono a ridurre la partecipazione del cliente, al fine di riuscire ad accrescere il grado

di controllo e prevedibilità e di prevedibilità; viceversa, in processi molto flessibili è necessario un

ampio ricorso alla delega e all’empowerment del personale, nonché un elevato coinvolgimento del

cliente, per garantire un elevato livello di personalizzazione del processo. Allo stesso modo, gli

elementi tangibili possono essere utilizzati x sostituire il lavoro umano e accrescere la

standardizzazione o, all’opposto, x gestire processi sempre + articolati e complessi e aumentare così

il livello di complessità.

E’ importante sottolineare che, al pari delle altre leve di marketing che contribuiscono a definire il

posizionamento, anche le caratteristiche del processo non sono fisse e immutabili; di contro possono

essere modificate x rispondere ai cambiamenti della struttura del mercato, dei bisogni e delle

caratteristiche dei consumatori, della tecnologia, dell’ impresa stessa e della sua competizione. E’

importante che ogni ipotesi di modifica del posizionamento sia valutata in termini di confronto con

l’offerta dei concorrenti, così da verificare quale, tra varie opzioni possibili, sia quella in grado di

consentire all’impresa di raggiungere il massimo livello possibile di differenziazione. In tal senso le

mappe di posizionamento possono aiutare il management a comprendere la reale natura di minacce

e opportunità, evidenziando eventuali gap esistenti tra il modo in cui i consumatori(attuali o

potenziali) percepiscono l’offerta e il modo in cui questa è considerata dal management.

In sintesi, i processi devono essere gestiti con strumenti adeguati e originali, che possano essere

impiegato x ingegnerizzare il processo, identificarne le carenze, i gap, facilitare il confronto con i

competitors, supportare l’analisi della domanda e controllare l’implementazione. Il service blueprint

che vedremo più avanti risponde perfettamente a tale esigenza.

La fasi di sviluppo di un nuovo servizio

Nel processo di sviluppo ci sono dei punti di controllo(i check point, v pag 193) che specificano i

requisiti che un nuovo servizio deve soddisfare prima di poter passare allo stadio di sviluppo

successivo.

Lo sviluppo di un nuovo servizio/prodotto non è quasi mai un processo completamente lineare e le

aziende stanno scoprendo che x velocizzare questo percorso si possono attuare simultaneamente

alcuni fasi o saltarne qualcuna. La sovrapposizione delle fasi e lo sviluppo simultaneo di varie parti

del processo consentono il cosiddetto “sviluppo flessibile del prodotto”. Questo iter veloce e

flessibile è particolarmente importante nei settori tecnologici, dove i prodotti e i servizi evolvono

con estrema rapidità e spesso, in questi casi, la versione successiva del servizio è già in fase di

pianificazione nel momento in cui viene lanciata la versione corrente. Tuttavia, anche se la fasi

vengono gestite simultaneamente, gli importanti checkpoint vanno comunque rispettati x

massimizzare le possibilità di successo. Il processo si divide in due sezioni: pianificazione front-end

e implementazione. La pianificazione individua e specifica il concetto ispiratore del nuovo servizio,

mentre l’implementazione lo realizza concretamente. Naturalmente i manager affermano che i

maggiori problemi dell’innovazione si trovano nella fase nebulosa della pianificazione iniziale,

dovuta alla sua relativa astrattezza, ancora più accentuata nei servizi che nei prodotti.

FASE DELLA PIANIFICAZIONE FRONT-END:

1. SVILUPPO O REVISIONE DELLA STRATEGIA DI BUSINESS

44

Bisogna prima di tutto verificare la visione strategica complessiva e la mission. Se non

risultano chiare, occorre definire e concordare la direzione strategica complessiva

dell’organizzazione. La strategia relativa al nuovo servizio e le idee specifiche che lo

ispirano devono essere in linea con il quadro strategico generale dell’organizzazione.

2. SVILUPPO DELLA STRATEGIA RELATIVA AL NUOVO SERVIZIO

Occorre avere una chiara strategia sul nuovo servizio, un portafoglio ben pianificato di

nuovi prodotti e servizi e una struttura organizzativa che faciliti l’innovazione attraverso

comunicazioni continuative e la condivisione delle responsabilità a livello funzionale.

La scelta delle tipologie di servizio + appropriate dipenderà dagli obiettivi, dalla visione,

dalle capacità e dai piani di crescita dell’organizzazione. Per cominciare a formulare la

strategia relativa a un uovo servizio si può usare uno schema a pagina 196, che serve x

identificare le opportunità di crescita: l’azienda potrà decidere di rafforzare la quota mercato

con servizi preesistenti in mercati già penetrati, sviluppare il mercato con servizi preesistenti

in mercati nuovi, sviluppare una nuova offerta di servizio in mercati già penetrati o

diversificare con servizi nuovi in mercati nuovi.

GENERAZIONE DELL’IDEA SVILUPPO E VALUTAZIONE DEL CONCETTO

3. del processo è la sollecitazione formale d’idee. Le idee generate in questa

La fase successiva

fase si possono valutare alla luce della strategia inerente il nuovo servizio che abbiamo

descritto nella fase precedente. Tra gli approcci più comuni ricordiamo: il brainstoriming

formale, la sollecitazione d’idee da parte dei dipendenti e dei clienti e l’analisi dei

concorrenti. Anche l’osservazione diretta dei clienti può generare delle idee creative x

l’introduzione di innovazioni. Nelle imprese di servizio, il personale di contatto, che

interagisce con i consumatori, può costituire una fonte particolarmente valida di idee x nuovi

servizi complementari e soluzioni di miglioramento delle offerte correnti.

o fuori l’azienda-

Ovunque si trovi la fonte di una nuova idea-dentro dovrebbe esistere

qualche meccanismo formale x assicurare un flusso continuo di possibili nuovi servizi.

Questo meccanismo potrebbe comportare l’istituzione di un’apposita funzione di sviluppo,

le cassette delle idee per i dipendenti e i clienti, team creativi che riuniscono periodicamente

etc etc

4. SVILUPPO E VALUTAZIONE DEL CONCETTO DI SERVIZIO

Se giudicata in linea con la strategia complessiva dell’azienda e con quella che ispira il

nuovo servizio, l’idea emersa è pronta per lo sviluppo iniziale. Nel caso di un prodotto

tangibile, significherebbe formulare la definizione di base del prodotto e poi sottoporre ai

consumatori delle descrizioni e dei disegni x verificarne le reazioni. Le caratteristiche

intrinseche dei servizi, in particolare l’intangibilità e la simultaneità tra produzione e

consumo, rendono particolarmente complessa questa fase del processo. Dopo aver ottenuto

una chiara definizione del concetto bisogna produrre una descrizione del servizio che ne

rappresenti le caratteristiche specifiche e poi identificare le reazioni iniziali al concetto da

parte dei clienti e dei dipendenti. Il documento utilizzato x la progettazione del servizio

descriverà i problemi che questo ha dovuto affrontare, le ragioni che l’hanno ispirato, le fasi

del processo e i benefici che ha prodotto e fornirà una spiegazione razionale del servizio

stesso. Bisognerà anche descrivere il ruolo dei clienti e dei dipendenti nel processo di

erogazione. Poi il concetto del nuovo servizio verrà valutato chiedendo ai dipendenti e ai

se capiscono l’idea ispiratrice del servizio proposto, se sono favorevoli al concetto e

clienti

se pensano che risponda un bisogno non ancora soddisfatto.

5. BUSINESS ANALYSIS 45

Supponendo che l’idea del servizio incontri una valutazione favorevole da parte dei clienti e

dei dipendenti nella fase di sviluppo del concetto, bisogna poi determinarne la fattibilità e le

impossibili implicazioni in termini di profitto. In questa fase analizziamo la domanda, le

proiezioni del fatturato, i costi e la fattibilità operativa.

L’organizzazione esaminerà poi i risultati della business analysis alla luce dei suoi parametri

di profittabilità e fattibilità x capire se l’idea del nuovo servizio soddisfa i requisiti minimi.

FASE DELL’IMPLEMENTAZIONE

Una volta che il concetto del nuovo servizio ha superato tutti gli ostacoli della pianificazione front-

end, è pronto x le fasi di implementazione del processo:

1. SVILUPPO E TESTING DEL SERVIZIO

Questa fase implica la costruzione di prototipi e la relativa sperimentazione x verificarne

l’accettazione da parte dei clienti. Ma poiché i servizi sono intangibili e molto spesso

vengono prodotti e consumati simultaneamente, questa fase è molto critica.La fase di

sviluppo del servizio dovrebbe prevedere il coinvolgimento di tutti coloro che hanno a che

fare con il nuovo servizio: i clienti, il personale di contatto, i rappresentanti del mkting, delle

risorse umane. Durante questa fase il concetto viene affinato fino a produrre uno schema

dettagliato che rappresenta il piano d’implementazione del servizio.

A questo punto ogni area funzionale dovrà tradurre il progetto finale in piani specifici

d’implementazione x la sua parte del processo di erogazione del servizio.Poichè lo sviluppo,

la progettazione e l’erogazione del servizio sono strettamente legati, tutti i soggetti coinvolti

nei diversi aspetti del nuovo servizio devono lavorare insieme in questa fase x specificarne i

dettagli.

2. MARKET TESTING

In questa fase si verifica l’accettazione da parte del mercato del prodotto stesso e delle sua

variabili che concorrono a formale il mkting mix(promozione, pricing, distribuzione, etc).

poiché le offerte di nuovi servizi sono spesso legate al sistema di erogazione dei servizi in

essere, è difficile testare isolatamente i nuovi servizi. Inoltre, in alcuni casi, come in un

ospedale, non si può introdurre il servizio in area test, xkè l’organizzazione dispone di un

unico punto di erogazione. Il nuovo servizio si potrebbe offrire ai dipendenti

dell’organizzazione e ai loro familiari x valutarne le reazioni. E’ importante anche fare un

test-pilota del servizio x essere sicuri che i dettagli operativi funzionino senza

intoppi.Purtroppo questo passaggio viene quasi sempre omesso ed il lancio effettivo rischia

di diventare il primo test di verifica della funzionalità del servizio. A quel punto diventa più

difficile correggere gli errori di progettazione.

3. COMMERCIALIZZAZIONE

Il servizio prende vita e viene introdotto sul mercato. Gli obiettivi principali sono due: il

primo è ottenere e mantenere l’accettazione del nuovo servizio da parte degli addetti

all’erogazione, che avranno la responsabilità quotidiana di assicurarne la qualità. Il secondo

obiettivo è monitorare tutti gli aspetti e l’intero ciclo del servizio nella fase di introduzione.

ALL’INTRODUZIONE DEL PRODOTTO

4. VALUTAZIONE SUCCESSIVA

A questo punto si possono analizzare le info raccolte durante la commercializzazione del

servizio e poi, in base alla reazione effettiva del mercato, si possono effettuare i necessari

cambiamenti nel processo di erogazione, nella dislocazione del personale e nelle variabili

46

del mkting mix. Nessun servizio rimarrà invariato x sempre, dei cambiamenti ci saranno

sempre.

Il Blueprinting del servizio

È un quadro sintetico, una mappa che descrive accuratamente il sistema del servizio, in modo che le

diverse persone coinvolte nel processo della sua fornitura possano capirlo e affrontarlo

obiettivamente a prescindere dal ruolo o dal loro punto di vista personale. E’ particolarmente utile

nelle fasi + tecniche del processo di sviluppo e consente di visualizzare il servizio stesso, mostrando

simultaneamente il processo di erogazione, i punti di contatto con il cliente, il ruolo dei clienti e

dipendenti e tutti gli elementi visibili del servizio. Permette, inoltre, di suddividere il servizio nelle

sue componenti logiche, di evidenziare le fasi o i compiti che concorrono al processo e i mezzi con

cui essi vengono eseguiti e la parte fisica del servizio, così come è vista dal cliente.

Le componenti del blueprinting

1. Le azioni del cliente: comprende le fasi, le scelte, le attività e le interazioni vissute dal

cliente nel processo di acquisto, consumo e valutazione del servizio. Se prendiamo il caso

dei servizi legali: le azioni del cliente, potrebbero includere la decisione di contattare un

avvocato, una telefonata allo studio legale, uno o più incontri con il professionista.

2. Le azioni onstage: ha come protagonista il personale di contatto e sono quelle visibili. Nel

caso dei servizi legali, le azioni dell’avvocato (il personale di contatto) visibili al cliente

sono, x es, il colloquio iniziale, le riunioni intermedie, la stesura finale degli atti.

3. La azioni backstage: anche loro hanno come protagonista il personale di contatto, ma sono

svolte dietro le quinte. Tornando all’es di prima, x esempio abbiamo la preparazione

dell’avvocato alle riunioni o i contatti telefonici tra avvocato e cliente.

4. I processi di supporto: coprono i servizi interni, le fasi e le interazioni che servono a

supportare i dipendenti di contatto nell’erogazione del servizio. Nel caso dei servizi legali

abbiamo le attività di supporto come la preparazione dei documenti, il supporto segretariale.

Una delle differenze più significative che distinguono i service blueprint dagli altri diagrammi di

flusso è che vi sono inclusi i clienti e le loro percezioni in merito al processo di servizio. In effetti,

per la progettazione efficace di un servizio si raccomanda che il diagramma parta dalla visione del

cliente e percorra a ritroso il processo di erogazione. Vedi grafico a pagina 200: le 4 aree di azioni

sono separate da 3 linee orizzontali: la prima linea è quella di INTERAZIONE, che rappresenta le

interazioni dirette tra cliente e organizzazione. Ogni volta che la linea verticale attraversa questa

contatto diretto tra cliente e organizzazione, ossia un’interazione

linea significa che è avvenuto un

di servizio. Poi c’è la linea della VISIBILITA’ che separa le attività di servizio visibili al cliente da

quelle che non po’ vedere e separa anche le attività effettuate onstage da quelle backstage. Infine

c’è la linea D’INTERAZIONE INTERNA, che separa le attività del personale di contatto da quelle

delle altre persone e delle altre funzioni. Le linee verticali che attraversano questa linea

rappresentano le interazioni di servizio interne. Alla sommità dello schema abbiamo la parte del

fisica del servizio (nell’esempio del servizio legale: arredamento ufficio, diplomi, abito

dell’avvocato..).

Fino a questo punto l’analisi del blueprint si è concentrata sui servizi forniti da persone, ma qual è

la situazione x i servizi erogati tramite tecnologie self service( come sito web o postazioni

interattive come il bancomat o checkin selfservice all’aeroporto)? se nessun dipendente partecipa

all’erogazione del servizio nel modello di bluprint non servono le aree dedicate al personale di

contatto e l’area sopra la linea di visibilità è utile x descrivere l’interfaccia tra cliente e sito web o

interazione fisica con la postazione e può essere rinominata “tecnologia on stage”. In questo caso, la

zona dedicata alle attività delle persone di contatto nel backstage è irrilevante.

[VOLENDO CI SONO DEGLI ESEMPI DI BLUEPRINT DA LEGGERE A PAG 201]

47

Leggere e usare il service blueprint

Un service blueprint si può leggere in vari modi, in base a ciò che ci si prefigge.

Se lo scopo è capire la visione del cliente in merito al processo, la mappa si può leggere da sx a dx,

seguendo gli eventi che si verificano nell’area di azione del cliente.

Se lo scopo è capire i ruoli delle persone di contatto, lo schema può essere letto orizzontalmente, ma

questa volta concentrandosi sulle attività che stanno immediatamente sopra e sotto la linea della

visibilità.

Se lo scopo è capire il grado d’integrazione dei vari elementi che concorrono al processo di servizio

singoli collaboratori come s’inquadrano nel modello operativo complessivo, lo

o far capire ai

schema può essere analizzato in senso verticale, cosi da vedere quali sono i compiti e i collaboratori

essenziali nell’erogazione del servizio al cliente.

Se lo scopo è ridisegnare il servizio, lo schema può essere considerato come un tutto organico x

valutare la complessità del processo, le modalità con cui effettuare eventuali cambiamenti e

l’impatto che avrebbero sul personale di contatto e sugli altri processi interni.

L’applicazione del blueprint in contesti diversi offe vari vantaggi:

fornire una piattaforma x l’innovazione, progettare le interazioni di servizio dal punto di vista del

cliente, chiarire il posizionamento competitivo, riconoscere i ruoli e le interdipendenze tra funzioni,

persone e organizzazione. Ma uno dei maggiori benefici della mappatura è sicuramente quello

educativo: quando le persone sviluppano uno schema di progettazione del servizio, si vede subito

cosa si sa effettivamente a proposito del servizio(di solito molto poco), x cui promuove

un’integrazione interfunzionale e una comprensione comune.

Costruire un service blueprint

La costruzione deve coinvolgere i vari rappresentanti delle diverse funzioni e deve basarsi sulle

informazioni dei clienti. Ecco le fasi essenziali:

1. IDENTIFICARE IL PROCESSO DA MAPPARE: gli schemi di progetto si possono

sviluppare a vari livelli, ci deve essere un accordo sul punto di partenza.

2. IDENTIFICARE IL CLIENTE O IL SEGMENTO DI CLIENTELA CHE UTILIZZA IL

SERVIZIO: i blueprint sono utili al massimo quando vengono sviluppati per un determinato

cliente o per un determinato segmento di clientela, assumendo che il processo di servizio

vari da un segmento all’altro.

3. MAPPARE IL PROCESSO DAL PUNTO DI VISTA DEL CLIENTE: questa fase consiste

nel visualizzare le scelte e le azioni che il cliente effettua o sperimenta nell’acquistare,

consumare e valutare il servizio. L’identificazione del servizio dal punto di vista del cliente

eviterà di concentrarsi sui processi e sugli aspetti che non hanno alcun impatto sul cliente.

4. MAPPARE LE AZIONI DEL PERSONALE DI CONTATTO, SIA ONSTAGE CHE

BACKSTAGE: prima si tracciano le linee d’interazione e di visibilità, poi si mappa il

processo dal punto di vista del personale di contatto con il cliente, separando le attività

visibili(onstage) da quelle invisibili(backstage). Per i servizi già esistenti, ciò significa

chiedere al personale operativo di registrare esattamente quello che fa, scindendo le attività

che esegue sotto gli occhi del cliente dalle attività che vengono svolte dietro le quinte. Per i

servizi erogati attraverso la tecnologia, anche le azioni svolte attraverso strumentazioni

tecnologiche andrebbero mappate collocandole al di sopra della linea di visibilità. Se non ci

l’area potrebbe essere denominata “azioni onstage

fossero persone coinvolte,

automatizzate”, se invece ci sono sia persone che apparecchiature dobbiamo distinguere tra

“azioni onstage del personale” e “azioni onstage automatizzate” per leggere e interpretare

meglio il blueprint. 48

LEGARE LE ATTIVITA’ DEL CLIENTE E DEL PERSONALE DI CONTATTO ALLE

5. ATTIVITA’ DI SUPPORTO NECESSARIE: in seguito, si può tracciare la linea

d’interazione interna e si possono identificare i collegamenti tra le attività della persona di

interne di supporto. E’ qui che viene alla luce l’impatto delle azioni

contatto e le funzioni

interne sui clienti.

6. AGGIUNGERE LA PARTE FISICA DEL SERVIZIO A OGNI FASE DI AZIONE DEL

CLIENTE: un blueprint che comprende foto, diapositive o riprese video del processo può

molto utile e permette di analizzare l’impatto del supporto fisico e la sua coerenza

essere

con la strategia complessiva e con il posizionamento del servizio.

Linee guida per la costruzione del serviced blueprint

Non ci sono regole rigide x la costruzione del blueprint, ma ci sono delle linee guida da adottare

preferibilmente affinché lo strumento risulti efficace e utile:

o Occorre innanzitutto definire chiaramente gli obiettivi che si intende raggiungere utilizzando

lo strumento e chiedersi quindi: perché stiamo mappando il servizio? qual è il nostro

servizio? Dove inizia e dove finisce il processo di servizio?

o Successivamente è importante chiarire in anticipo se si intende mappare il processo attuale o

quello desiderato. Se un nuovo servizio è in corso di sviluppo, bisogna chiaramente partire

dal servizio desiderato, ma nei casi di miglioramento o di ridisegno del servizio, è

estremamente importante mappare anzitutto il processo attuale.

o Occorre ragionare sul livello di dettaglio che si vuole dare allo schema e che, ovviamente,

dipende dall’obiettivo o dallo scopo che ha determinato la mappatura. Se lo schema va usato

principalmente x comunicare la natura generale del servizio, la cosa migliore è delineare una

mappa concettuale con pochissimi dettagli. Se invece lo si usa per analizzare, diagnosticare

e migliorare il processo di servizio, allora ne occorrono di più.

E’ sempre preferibile che il bluprint sia riferito a uno specifico segmento di clientela: infatti,

o differenti tipologie di clienti potrebbero richiedere processo o caratteristiche diverse e, di

conseguenza, ma mappa di un segmento potrebbe apparire molto differente da quello di un

altro segmento.

E’ importante individuare un team che si occupi del disegno del blueprint (composto dai

o rappresentanti delle varie funzioni aziendali e in alcuni casi anche da clienti).il team dovrà

naturalmente usare lo stesso lessico di simboli.

o Cercare di renderlo estremamente lineare: indicare nella mappa i punti critici più comuni e

inserire pochi, semplici e ricorrenti processi di recupero.

o Infine, lo schema potrebbe includere anche info relativi ai tempi o ai costi delle varie

attività, sempre che ciò sia strumentale alla finalità dell’analisi.

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DETTAGLI
Esame: Marketing II
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in comunicazione per l'impresa, i media e le organizzazioni complesse (Facoltà di Economia, di Lettere e Filosofia e di Sociologia) (MILANO)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher 123prince123 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Marketing II e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Tzannis Alessandra.

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