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Riassunto di comportamento organizzativo, prof. Garaffo Appunti scolastici Premium

Riassunto per l'esame di comportamento organizzativo, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Francesco Garaffo: Tosi/Pilati, dell'università degli Studi di Catania - Unict. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Comportamento organizzativo docente Prof. F. Garaffo

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• Orientamento sugli obiettivi (goal orientation): Le persone imparano qualcosa

differentemente secondo le loro predisposizioni o attitudini. Ci sono persone che

sono portate per lavori nuovi e che vedono in termini positivi un eventuale fallimento

(learning-oriented), e ci sono altre persone che preferiscono un lavoro in cui sono

esperte perchè ritengono importante dimostrare la propria abilita sia perche gli altri

possano pensare bene di loro (performance-prove orientation), sia per evitare che

gli altri possano parlare male (performance-avoid orientation).

Decision making: I vantaggi delle decisioni di gruppo sono le maggiori informazioni e

conoscenze, il fatto che si possono valutare più opzioni alternative, e la possibilità di

accresce il commitment del singolo. Gli svantaggi sono invece la pressione al

conformismo (intolleranza al dissenso), social loafing (tutti responsabili o nessuno

responsabile), groupthink (prima viene il gruppo, poi la decisione), riskshift (si decide di

accettare un rischio maggiore o minore), e la polarizzazione dei punti di vista. Si usa il

lavoro di gruppo sulla base di 2 criteri:

• criterio della qualità: sono rilevanti gli aspetti tecnici, occorre utilizzare dati ed

informazioni, e servono valutazioni quantitative;

• criterio dell’accettabilità: i collaboratori sono toccati dalla decisione, serve una

necessaria condivisione, ed il commitment sulla decisione è fondamentale.

Metodi di decision making: Una volta acquisite le conoscenze, si passa alle decisioni.

Esse possono essere distinte in:

• Programmate e di routine: decisioni che si prendono automaticamente grazie al

knowledge cumulato dal dipendente o al fatto che lo stesso problema si sia già

manifestato in passato ed è stato risolto;

• Nuove e/o impreviste: situazioni nuove e complesse che non rientrano

nell’esperienza del dipendente e dunque richiedono una scelta tra varie alternative

per rispondere al problema. Quanto più si occupano posizioni elevate

nell’organizzazione, tanto più aumentano le decisioni nuove e/o impreviste

Decisioni programmate o di routine (modello cibernetico): Si utilizza il repertorio

delle soluzioni che in passato si sono rivelate efficaci, e si sviluppano linee guida, manuali

e procedure. Si imitano le organizzazioni di successo anche attraverso analisi di

benchmarking.

Decisioni non di routine: I modelli si distinguono in razionale-normativo e non razionale

,

(Euristico Garbage can, Inconscio-intuitivo):

• Modello razionale-normativo: Ipotizza che il decisore applichi criteri razionali di

scelta nel corso di un processo decisionale caratterizzato dalle fasi di

identificazione e definizione chiara del problema, ricerca delle soluzioni alternative,

valutazione di ciascuna alternativa secondo criteri che tengano conto di

rischi/benefici e costi, scelta della soluzione ottimale, ed implementazione della

decisione. Il modello razionale si fonda sul concetto di ottimizzazione (ovvero

massimizzazione delle funzioni di utilità del decisore). Il decisore esplora un vasto

numero di alternative, esamina tutti gli elementi e valori rilevanti per la scelta, valuta

in modo compiuto le conseguenze negative e positive in termini di costi e

rischi/benefici, ricerca nuove informazioni per indagare le alternative, rivaluta le

conseguenze positive e negative, e sviluppa un piano dettagliato

d’implementazione della decisione. La teoria della “razionalità limitata” di Simon

afferma che alle volte, anche usando tutta la buona volontà, i risultati possono

avere esiti negativi, e ciò avviene perchè i decisori non hanno le risorse e le abilità

per processare tutte le informazioni disponibili e tutte le alternative possibili ai fini

della formulazione di una decisione ottimale. Si ha carenza di risorse quando sono

insufficienti le informazioni disponibili ed altre risorse intangibili, il denaro ed altre

risorse tangibili, ed il tempo a disposizione. Si ha carenza di abilità nei casi di

percezione selettiva (la tendenza di ognuno di noi di percepire l’ambiente solo se

influenza le nostre aspettative ed interessi), pregiudizio (credere che gli altri

pensano, percepiscono ed agiscono come noi), ed identità sociale (afferma che le

persone si identificano con i gruppi ai quali appartengono e giudicano gli altri sulla

base della loro appartenenza al gruppo per genere, razza, religione, occupazione,

paese);

• Modello euristico: Come risultato dei limiti alla razionalità, nell'incertezza il

decisore utilizza l’euristica (cioè un insieme di regole empiriche fondate sulla pratica

e sul buon senso che permettono di prendere decisioni). La ricerca delle alternative

alla soluzione di un problema si fermerà non appena sarà stata individuata la prima

alternativa soddisfacente che soddisfa i criteri minimi ritenuti accettabili;

• Modello garbage can (bidone dell’immondizia): Ci dice che l'organizzazione è un

sistema tutt'altro che perfetto. Non tutto è controllabile dall’organizzazione, così

come dagli individui. Le organizzazioni, così come gli individui, manifestano inerzie,

conflitti, pause e riflessioni. Le organizzazioni possono funzionare solo se lavorano

per priorità (il tempo e le risorse dell’organizzazione e degli individui sono limitati);

• Modello inconscio-intuitivo: Un altro modo di prendere decisioni è quello che a

volte giunge sotto forma di intuizione o “gut feeling”, ovvero un messaggio inconscio

che arriva improvvisamente. E’ difficile spiegare cosa sia e da dove venga, c’è e

basta. Tutto sta a vedere se si tratta di una buona o cattiva intuizione. Le persone

che si servono dell'intuizione di solito possiedono una buona dose di conoscenza

tacita.

PERSONALITA' E DIFFERENZE INDIVIDUALI

La personalità viene intesa come l'insieme relativamente stabile delle caratteristiche

psicologiche di una persona che influenzano il suo comportamento (cioè il modo in cui

interagisce con gli altri e con l'ambiente). Le teorie della personalità sono riconducibili a 3

approcci:

• approccio di tipo genetico: la personalità è determinata geneticamente, cioè

ereditata da genitori ed avi;

• approccio di tipo cognitivo: la personalità è frutto dell'ambiente, dell'educazione e

di come si è stati allevati. Essa si forma in seguito ai processi di socializzazione e di

apprendimento. La socializzazione è un processo (esterno) con cui l'individuo

acquisisce valori, atteggiamenti ed opinioni che provengono dalla comunità di cui fa

parte. L'apprendimento avviene invece all'interno dell'individuo ed è attribuito alle

esperienze personali maturate nel corso dell'esistenza. Nell'ambito dell'approccio

cognitivo e dell'apprendimento, occorre far riferimento alle teorie del

condizionamento (basate sulle esperienze di Pavlov. Pavlov, subito dopo il suono di

un campanello, dava cibo ai cani che immediatamente cominciavano a produrre

nello stomaco acido cloridrico necessario alla digestione del cibo che stavano per

prendere. Ripetendo a lungo questa esperienza si arrivava al momento in cui il

semplice suono della campanella non seguito dal cibo, in qualsiasi momento della

giornata, produceva nei cani la secrezione acida. Questo riflesso condizionato

spiega ad esempio perchè la paura provata in un incidente d'auto può essere

riavvertita ogni volta che si sente uno stridio di pneumatici) e alla teoria dei rinforzi

(ci dice che il comportamento è influenzato dalle sue conseguenze, che possono

essere positive come una ricompensa o negative come una punizione). In generale

l'individuo tende a ripetere quei comportamenti che hanno portato conseguenze

positive e ad evitare quelli che hanno portato a conseguenze negative. La

prospettiva di conseguenze positive aumenta la capacità e la velocità di

apprendimento. La teoria dell'apprendimento sociale afferma che una parte

dell'apprendimento (apprendimento vicario) avviene leggendo libri, guardando la tv,

ascoltando la radio, osservando gli altri. L'apprendimento vicario è importante nelle

fasi di inserimento ed addestramento del personale e necessita di una ragione per

prestare attenzione al modello comportamentale, tenere a mente un gran numero di

informazioni, capacità oggettive ed avere elementi di rinforzo (incentivi ed

incoraggiamenti);

• approccio misto (evoluzionista-darwiniano): secondo tale teoria le 2 prospettive

sopra elencate sono ambedue valide. Una porzione significativa della nostra

personalità è il risultato dell'ereditarietà genetica ed una parte più consistente è

legata alle esperienze maturate nel corso dell'esistenza, specie nei primi 2 anni di

vita. Quindi geni ed ambiente determinano la personalità di un individuo.

La personalità in ambito organizzativo: Un tratto della personalità è una particolare

tendenza individuale, relativamente stabile e duratura, a reagire a livello emotivo o

comportamentale in un determinato modo. Si prendano in considerazione i Big Five

:

(Barrik e Mount), ovvero cinque grandi fattori della personalità che sono

stabilità emotiva: persona stabile, sicura, efficace, calma, rilassata, non emotiva e

1) sicura. Questo tratto fa riferimento a quanto una persona sia equilibrata, sicura e

serena;

energia: persona socievole, attiva, energica, loquace, ottimista e che si mette al

2) centro dell’attenzione. Questo tratto fa riferimento all’orientamento attivo, dinamico

e fiducioso nei confronti dei diversi eventi della vita;

apertura mentale: persona curiosa, fantasiosa, originale, di ampi interessi, ricca di

3) immaginazione ed anticonformista. Questo tratto fa riferimento al livello di curiosità

di una persona ed ai suoi interessi;

amabilità: persona cordiale, gentile, di buon animo, fiduciosa, disponibile, leale e

4) premurosa. Questo tratto fa riferimento alla tendenza di una persona ad andare

d’accordo con gli altri;

coscienziosità: persona attenta, ordinata, affidabile, che cura i dettagli,

5) organizzata, ambiziosa, perseverante, puntuale e scrupolosa. Questo tratto fa

riferimento al numero di obiettivi sul quale la persona si concentra.

I Big Five sono impiegati nelle organizzazioni per la valutazione di personalità utili ai fini

della selezione. Hanno il vantaggio di essere di facile ed immediata comprensione anche

ai non addetti ai lavori poichè la personalità è descritta con termini che vengono impiegati

quotidianamente per comunicare, descrivere e giudicare. L’affettività positiva e l’affettività

negativa rappresentano due tratti generali che sono stati collegati a come le persone sono

orientate nei confronti del loro lavoro (George). I due tratti sono statisticamente

indipendenti e pertanto la struttura di personalità di una persona nasce dalla combinazione

del posizionamento relativo a ciascuna delle 4 dimensioni di affettività:

alta affettività positiva: estroversione, forte sensazione di benessere e di

1) equilibrio, energia e forte coinvolgimento;

bassa affettività positiva: bassa energia, ostilità ed indolenza;

2) alta affettività negativa: sensazione di disagio, stress elevato, attenzione per gli

3) aspetti negativi di una situazione e focalizzazione sui vincoli;

bassa affettività negativa: calma, tranquillità e pacatezza.

4)

A riguardo della personalità e alle relazioni tra individuo ed organizzazione ci sono 2

principi di carattere generale da rilevare:

• sequenza attrazione-selezione-attrito: le persone sono attratte da quelle

organizzazioni in cui intendono essere coinvolte. Man mano che l'organizzazione

attrae persone simili e allontana quelle diverse diventa più omogenea, e questo non

sempre rappresenta un fattore positivo per lo sviluppo dell'organizzazione.

L'omogeneità delle personalità rende l'organizzazione rigida e poco flessibile e può

rendere molto difficili eventuali cambiamenti;

• prospettiva situazionale: il fatto che un individuo abbia una determinata

personalità non significa che la possa liberamente esprimere sempre e comunque

con un comportamento consono al proprio profilo.

La personalità, insieme al processo di socializzazione, gioca un ruolo fondamentale sul

come la persona si adatti alla vita lavorativa e sul livello di soddisfazione per gli

adattamenti effettuati. Un modello utile a descrivere la relazione tra personalità ed

adattamento alla vita lavorativa è il modello degli orientamenti organizzativi della

personalità. I 3 profili che descrivono altrettante modalità di adattamento alla vita lavorativa

sono l’istituzionalizzato (si identifica con l’organizzazione e la soddisfazione, ha scarsa

tolleranza per l’ambiguità di ruoli e regole e rispetta la gerarchia, si identifica con i superiori

e possiede il massimo orientamento al risultato), il professionista (si identifica con la sua

professionalità e non con l’organizzazione, ha un’elevata attenzione al raggiungimento di

obiettivi personali legati alla professionalità ed ha un particolare apprezzamento per i

riconoscimenti organizzativi legati alle competenze), e l’indifferente (lavora per lo

stipendio, poichè le fonti di soddisfazione e realizzazione si trovano al di fuori

dell’organizzazione, e si identifica per il rifiuto dei simboli di status nell’organizzazione e

possiede scarsa propensione a sviluppare committment organizzativo). I 3 profili di

adattamento alla vita lavorativa non hanno carattere statico. Essi presentano un carattere

dinamico evolvendo in relazione al ciclo di vita e professionale della persona.

La personalità in ambito organizzativo può essere studiata in modi diversi. Si può studiare

il grado

di adattamento al lavoro tramite 2 teorie

• Locus of control: ci sono individui che credono di poter avere un controllo sugli

eventi della propria vita e che con un forte impegno personale possono determinare

quanto accade loro; queste sono le persone con locus of control interno. Viceversa

ci sono persone che sentono di non avere nessun controllo sugli eventi poiché

questi sono determinati da forze esterne come la fortuna o la sorte; queste sono le

persone con locus of control esterno. Una persona con un locus of control interno

ha bisogno di indipendenza, di partecipare alle decisioni e di controllare l’ambiente

esterno (solitamente queste persone riportano meno assenze sul lavoro e mostrano

maggior coinvolgimento). Una persona con locus of control esterno può reagire

negativamente nei confronti di un’eccessiva destrutturazione, attività per progetti e

possono porre resistenza ai tentativi di arricchimento delle mansioni, aumento

dell’autonomia decisionale e della responsabilità;

• Dimensioni di Myers-Briggs: sistema di preferenze personali relative allo stile

cognitivo ovvero al modo di percepire e dare un senso alla realtà. Tali preferenze

sono organizzate in 4 dimensioni bipolari statisticamente indipendenti, ovvero

estroversione-introversione (dove si focalizza l’energia), sensazione-intuizione

(come si raccolgono le informazioni), pensiero-sentimento (come si prendono le

decisioni) e giudizio-percezione (come si organizza la propria vita). Le 4 dimensioni

di Myers-Briggs sono usate per analizzare gli stili di comunicazione, la selezione del

personale ed il miglioramento dei processi decisionali.

Machiavellismo : La personalità machiavellica in una persona prevede un’elevata

autostima e fiducia in se stessi, tendenza alla impersonalità, carattere freddo e calcolatore,

molto abile nello scegliere le situazioni di visibilità, non sono “distratti” dalle emozioni

quando decidono che percorso intraprendere.

Il self-monitoring: è la predisposizione della persona a gestire l’immagine di sé in

relazione a ciò che ritiene gli altri si aspettino da lui in una determinata situazione. Gli high

self monitor sono disponibili a controllare il proprio comportamento adattandolo alle

aspettative esterne. I low self monitor hanno una percezione molto forte delle proprie idee,

percezioni e bassa disponibilità a modificare di conseguenza il proprio comportamento.

I GRUPPI

Un gruppo è un insieme di individui che interagiscono tra loro in modo reciproco al fine di

conseguire un obiettivo comune. Il team è invece una forma particolare di gruppo che ha

di solito compiti e ruoli ben definiti. Il lavoro di gruppo aumentata l'esigenza di creare

ambienti di lavoro sempre più partecipativi ed aumenta l'esigenza di affidare sempre più

responsabilità agli individui e ai gruppi per sopperire alle lentezze della gerarchia. I gruppi

si classificano in primari o di riferimento, ovvero gruppi di persone con le quali ci

identifichiamo (la famiglia, i parenti, gli amici). In base al grado di formalizzazione si

distinguono:

• gruppi formali: nascono all'interno di un’organizzazione per attività operative

(gruppi di lavoro), decisionali (gruppi di manager), per dare consigli ai manager

(staff team), per compiti di urgenza (task team) o per portare a termine un progetto

(project team);

• gruppi informali: nascono per la naturale attrazione che alcune persone provano

reciprocamente perchè si sentono legate da interessi e valori comuni. Sono

volontari e possono nascere all'interno o al di fuori di un'organizzazione. Quando

nascono all'interno delle organizzazioni si chiamano “congreghe” o “combriccole” e

sono formate da persone dello stesso livello gerarchico o di livelli diversi che

condividono un interesse comune che potrebbe essere anche quello di aumentare il

proprio potere all'interno dell'organizzazione. Sono potenzialmente molto forti nel

determinare le dinamiche dell’organizzazione perché hanno grande capacità di

influenzare i comportamenti individuali.

I gruppi si formano a causa di 4 principali fattori:

• Fattori individuali: si riferiscono all’avere idee in comune, permettendo

all'individuo di relazionarsi facilmente e piacevolmente con gli altri membri del

gruppo senza conflitti e tensioni. Si tratta di gruppi sociali che si aggregano intorno

a partiti politici, ad organizzazioni di carattere religioso o etnico;

• Interessi ed obiettivi: avere interessi ed obiettivi comuni è un forte stimolo alla

formazione di un gruppo. Si tratta di interessi ed obiettivi molto diversi, come ad

esempio un lavoro che richiede energie fisiche o intellettuali coordinate, oppure può

trattarsi di obiettivi che soddisfano un interesse personale o un bisogno interiore di

confrontarsi con gli altri, di acquisire autostima, sicurezza e senso di protezione

dall'appartenenza ad un gruppo;

• Potenziale di influenza: si riferisce sia all'influenza che il leader del gruppo ha sui

membri, sia al fatto che un gruppo ha un “peso” maggiore rispetto ad un singolo;

• Opportunità di interazione: si riferisce a quegli elementi che facilitano e

favoriscono l'interazione tra individui, come ad esempio la vicinanza fisica sul posto

di lavoro (in questo senso le scelte architettoniche possono incentivare o diminuire

la formazione dei gruppi).

I fattori determinanti che rendono efficace il lavoro di gruppo sono i fattori di contesto (fuori

dal controllo del team) e le dinamiche e processi di gruppo (sotto il controllo diretto del

team).

Fattori di contesto : Sono legati al settore, all'organizzazione e alla sponsorizzazione e

sono:

• Settore: esiste una relazione tra efficacia dei team e settori di appartenenza. E’

infatti dimostrato che i team sembrano più efficaci nel settore terziario e terziario

avanzato (settore dei servizi e conoscenza) e in generale nei settori dei mercati in

crescita. I motivi chiamati in causa sono la specificità del lavoro, il basso livello di

routine, l'alto tasso di innovazione tecnologica richiesto e la forte competitività;

• Organizzazione: fa riferimento alla cultura organizzativa (la cultura del gruppo

favorisce l'efficacia), al sistema dei people management (selezione di personale

adatto con esperienza nel lavoro di gruppo), all’addestramento e formazione del

personale sul team building e ai sistemi di ricompensa basati sulla performance di

gruppo ed individuale;

• Sponsorship: lo sponsor agisce all'interno dell'organizzazione nella quale investe

la propria credibilità, e la buona riuscita del lavoro accresce il suo prestigio. il

sostegno dello sponsor al team può avvenire tramite goal setting (lo sponsor deve

definire gli obiettivi del team), risorse (deve reperire le risorse non solo materiali ma

anche umane dentro l'organizzazione), comunicazione (deve rendere nota a tutta

l'organizzazione l'attività del team con adatte modalità) e visibilità (lo sponsor deve

garantire al team la continua visibilità dell'avanzamento del progetto e degli obiettivi

man mano raggiunti).

Le dinamiche e processi di sviluppo: Influiscono sull'efficacia del gruppo sia su fattori

legati al gruppo, che su fattori legati ai suoi membri. I fattori legati al gruppo sono:

• Dimensioni del gruppo: in una diade (un gruppo di due persone) è possibile che le

due componenti non si trovino d'accordo e ciò è causa di tensioni. Per evitare le

tensioni può succedere che i due soggetti non prendano mai posizioni nette e

questo rappresenta un fatto negativo per il lavoro. In una triade le decisioni

vengono prese a maggioranza, ma il problema è che il terzo deve scegliere se stare

con l'uno o stare con l'altro e ciò provoca tensioni e dà spazio al sorgere di alleanze

e accordi, compromettendo la coesione del gruppo. I problemi caratteristici di un

grande gruppo sono la diminuzione del livello di interazione e partecipazione (più

alto è il numero, minor tempo ci sarà per gli interventi), la diminuzione della

coesione (più alto è il numero, più marcate saranno le differenze di interessi tra i

singoli e più difficile sarà raggiungere il consenso sugli obiettivi), la diminuzione

della soddisfazione (in un piccolo gruppo il singolo sente maggiormente il valore del

suo contributo) e l’aumento della formalizzazione (con un alto numero di soggetti

diventa necessario mettere regole e procedure, ed il dialogo diretto viene sostituito

da documenti e circolari scritte);

• Struttura: è data dall'insieme di ruoli e funzioni svolte dai singoli membri e dalle

forze che ne garantiscono il funzionamento. Le funzioni sono le attività svolte nel

gruppo ed i ruoli sono le aspettative di comportamento reciproche tra singoli e

gruppo. I problemi di ruolo sono catalogati in ruolo ambiguo (un individuo pensa di

avere un determinato ruolo ma non è sicuro se questo è quello che gli altri gli

richiedono), ruolo distorto (un individuo non ha percepito in maniera esatta qual è il

suo ruolo), ruolo incongruente (ruolo non adatto alle caratteristiche del soggetto) e

conflitti di ruolo (si manifestano quando un soggetto deve rispondere a istanze

contrastanti tra loro, ad esempio quando è leader nel gruppo ma al contempo

semplice dipendente nell'organizzazione);

• Grado di maturità del gruppo: un gruppo non è qualcosa di statico ma ha una sua

evoluzione naturale, nel senso che nasce, cresce e matura. Tale evoluzione consta

di 4 fasi, ovvero forming (fase di orientamento. Il gruppo si concentra sulla

definizione o sulla comprensione degli obiettivi e sull’elaborazione di procedure. Il

bisogno principale è quello di conoscersi reciprocamente per ridurre l’incertezza e

creare la relazione), storming (fase di potenziale conflittualità. E’ la tappa

caratterizzata da discussioni accese e comprensione su come si lavora, sulle

priorità degli obiettivi, sull’individuazione di chi fa cosa e sulla definizione dei ruoli di

leadership. V’è una forte attenzione alla gestione del conflitto, altrimenti il team non

evolverà al terzo stadio), norming (fase di coesione. E’ caratterizzata da un alto

tasso di confronto interno che non sfocia in conflitti perchè il gruppo ha acquisito la

capacità di gestirli nella fase di storming. V’è una condivisione delle informazioni e

del metodo di lavoro ed un consolidamento delle dinamiche relazionali concentrate

su empatia, coesione e senso di responsabilità condivisa. Il gruppo si riconosce

come tale) e performing (fase di strutturazione. I membri maturano la

consapevolezza di essere un gruppo unito. Le opinioni dei singoli vengono

rispettate, le critiche vengono poste in modo costruttivo, si accetta che le decisioni

vengano prese a maggioranza e si limitano le controversie alle questioni più

importanti);

• Norme: in generale un individuo non si trova a proprio agio nel caos e

nell'ambiguità e cerca sicurezza e prevedibilità. Le norme rappresentano uno

strumento per raggiungere tale stato ed indicano come un individuo deve

comportarsi. Il potere delle norme è rafforzato da ricompense e punizioni per chi le

viola.

I fattori legati ai membri del gruppo sono:

• Team leadership (ruolo del leader): il ruolo svolto nel gruppo dal leader è

complesso ed articolato. I ruoli vengono classificati in interpersonali (ruolo di liason,

ovvero collegamento con attori interni ed esterni; ruolo di leader, ovvero gestione

dei conflitti e motivazione; ruolo di figure-head, ovvero rappresentanza del gruppo),

informativi (ruolo di monitor, ovvero ricevere informazioni; ruolo di disseminator,

ovvero distribuire informazioni; ruolo di spokesman, ovvero portavoce del gruppo) e

decisionali (entrepreneur, ovvero agente del cambiamento che stabilisce come

agire quando occorre un cambiamento; disturbance handler, ovvero gestore delle

difficoltà; resource allocator, ovvero pianificazione e ricerca delle risorse; negotiator,

ovvero negoziatore all'interno e con elementi esterni). Per interpretare al meglio

questi ruoli un leader, accanto alle tradizionali competenze richieste, deve

possedere la cd intelligenza sociale, che è correlata alla capacità di stabilire

relazioni interpersonali, risolvere conflitti, riconoscere e gestire le proprie emozioni e

le emozioni degli altri;

• Status: è la posizione di un soggetto in un gruppo o in una società ed è connesso

alle sue qualità personali e alla natura delle sue interazioni con gli altri. Le persone

con status elevato godono di un forte potere di influenza sugli altri e possono

permettersi di violare le regole del gruppo con maggiore frequenza degli altri. In un

gruppo la distribuzione dello status dovrebbe basarsi su una combinazione di

competenze e di apporto concreto, ma è fondamentale che le regole di

distribuzione siano molto chiare altrimenti si creeranno problemi di incoerenza di

status;

• Relazioni di influenza: l'influenza è quel processo con cui il comportamento o le

caratteristiche di una persona hanno un impatto sul comportamento o le

caratteristiche di un'altra persona. In un gruppo ci si influenza reciprocamente e

tacitamente. La presenza altrui induce un miglioramento o un peggioramento delle

performance dipendenti dalla natura della performance richiesta (ad esempio, in

presenza di altri le performances aumentano se il compito da svolgere è già

conosciuto, e diminuiscono se si tratta di un compito nuovo) e dalla disponibilità del

soggetto che compie la performance (che è più elevata per quei soggetti che

cercano l'approvazione sociale). Bisogna tenere poi conto del conformismo di

gruppo (se i componenti agiscono sempre cercando di non urtare la suscettibilità

degli altri, ciò non sarà favorevole all'innovazione), dell’inerzia sociale (del tipo “non

lo faccio tanto ci penserà qualcun altro a farlo”, presente spesso nelle

organizzazioni di grandi dimensioni. Si può combattere aumentando il senso di

responsabilità, la visibilità del lavoro di gruppo e misurando il contributo del singolo)

e della cittadinanza organizzativa (che consiste in gesti di altruismo, di supporto ed

aiuto tra i membri, senza secondi fini);

• Tendenze attrattive ed evitative: tendenze presenti nel gruppo che possono

facilitare o rendere problematica l'attività. Le tendenze evitative sono la dipendenza

dal leader (il leader deve pensare a tutto e se è assente tutto si ferma e si aspetta il

suo ritorno), attacco-fuga (i membri pensano che ci sia un nemico esterno ed

attendono le direttive del leader) e fatalismo (in situazioni di difficoltà i membri non

reagiscono, pensando che alla fine qualcosa accadrà). In questi casi il leader dovrà

assecondare i desideri dei membri, diventando così una sorta di burattino creato dal

team che lo mantiene fino a quando corrisponde alle sue esigenze.

LEADERSHIP

La leadership è un processo di influenza sugli altri per fare comprendere ed accettare le

decisioni e le azioni che devono essere prese, facilitando gli sforzi individuali e collettivi

per il raggiungimento di obiettivi comuni. Leader è chi riesce a vedere il futuro, chi vede

nella situazione attuale prospettive che gli altri non riescono a vedere. Grazie a queste

prerogative egli stabilisce gli obiettivi, pianifica le strategie più adatte per raggiungerli e

guida il gruppo al traguardo. Per far ciò il leader deve avere potere ed influenza; il potere

gli viene da fonti esterne (la posizione nell'azienda, il possedere il controllo su ricompense

e punizioni) e fonti interne personali (competenze professionali ed umane di tipo

intrapersonale ed interpersonale). Inoltre occorre che il leader sia capace di farsi seguire

dai followers e che il suo comportamento determini un cambiamento nel comportamento

degli altri, e questa è proprio la capacità d'influenza. Lo studio della leadership si è

sviluppato secondo approcci diversi, ovvero l’approccio dei tratti, l’approccio

comportamentale, le teorie contingenti, le teorie del processo e le teorie del risultato.

Approccio dei tratti : Si prefigge l'individuazione di quei tratti della personalità che

caratterizzano un leader. Da questo punto di vista sembrerebbe che leader si nasce, e in

effetti gli psicologi affermano che esiste una tendenza naturale alla leadership che si

manifesta già all'età di 3 anni. Tuttavia i numerosi studi in proposito non hanno portato a

risultati concreti poiché i tratti della personalità che potenzialmente influenzano la

leadership sono numerosi e ciò

rende complessa la misurazione, e perché il tratto è una tendenza di comportamento che

si esprime solo con il concorso di altri fattori esterni, di contesto, di natura interna e

personale. L'uso del Big Five ci dice che alla leadership sono correlati alta estroversione

(soggetti socievoli, energici, piacevoli), alta coscienziosità (soggetti responsabili, puntuali,

costanti) ed alto grado di apertura (soggetti curiosi, fantasiosi e tolleranti). I pattern di

McClelland descrivono invece i leader come soggetti che si sforzano di influenzare gli altri

(bisogno di potere predominante) a cui non interessa piacere (basso desiderio di

affiliazione) e che hanno un moderato grado di autocontrollo (alta inibizione al potere).

Bass e Stodgill elencarono poi le caratteristiche differenziali tra leader efficaci e leader

inefficaci, ovvero capacità (abilità a risolvere problemi, a giudicare, a lavorare duramente),

achievement (maggiori conoscenze, voti universitari alti, risultati sportivi migliori),

responsabilità (affidabilità, costanza), status socio-economico alto, partecipazione e

coinvolgimento.

Approccio comportamentale : Analizza le azioni del leader, studiando quel che il

leader fa. Le teorie comportamentali, in particolare, studiano il comportamento del leader

nei confronti dei sottoposti. Il comportamento del leader si svolge come comportamento

direttivo (orientato ai compiti. Il leader si preoccupa di definire obiettivi, strategie, ruoli e

tempi, controllandone i risultati) e come comportamento supportivo (orientato alle persone.

Il leader ascolta e chiede suggerimenti, loda ed incoraggia e facilita la comunicazione). Tra

le varie teorie ricordiamo:

• Distribuzione del potere decisionale: descrive come il potere di decidere è

distribuito tra leader e collaboratori (followers) e, in base a ciò, individua 3 stili di

leadership, ovvero il leader autocratico (accentra tutte le decisioni e non permette

nessuna influenza ai collaboratori, considerati solo un mezzo per raggiungere gli

obiettivi), il leader partecipativo (consulta i collaboratori su determinate materie e

permette loro di influire sulle decisioni da prendere) ed il laissez-faire (il leader non

esercita un controllo diretto e lascia piena autonomia decisionale ai collaboratori). I

più alti livelli di soddisfazione e di performance sul lavoro da parte dei collaboratori

sono correlati alla leadership partecipativa, seguita dal laissez-faire e quindi dalla

leadership autocratica;

• Compiti e comportamenti sociali: su questo tema sono da ricordare 2 studi

effettuati negli anni '50 dalle università dell'Ohio e del Michigan. La Ohio University

individua 2 tipi comportamentali di leadership, ovvero la leadership che preferisce la

considerazione per i collaboratori (che quindi tende ad avere buoni rapporti e

comunicazione bidirezionale) e la leadership che preferisce la specificazione del

metodo di lavoro (che quindi stabilisce accuratamente il suo ruolo e quello dei

collaboratori, attraverso schemi e modelli organizzativi). Lo studio conclude che la

considerazione è correlata spesso ad una maggiore soddisfazione dei dipendenti e

non sempre ad un’elevata produttività. La Michigan University individuò invece 2 tipi

di leadership, ovvero la leadership centrata sulla produzione (il capo è interessato

ad avere alti livelli produttivi) e la leadership centrata sulla relazione (il capo rispetta

e pone fiducia nei dipendenti, generando maggiore produttività).

Teorie contingenti: le teorie sono:

• Modello di Fiedler: prevede l'analisi di 2 elementi, ovvero le variabili situazionali e

l’orientamento alla leadership. Le variabili situazionali comprendono le relazioni

leader-membri del gruppo (relazioni buone=fiducia reciproca, relazioni

cattive=mancanza di fiducia reciproca con conseguente perdita di coesione del

gruppo), la prescrittività dei compiti (una descrizione accurata dei compiti permette

di vedere con chiarezza gli obiettivi ma non consente autonomia poichè ci sono

regole e procedure precise da seguire) e la posizione di potere (alta

posizione=avere molta autorità). L’orientamento alla leadership è invece il tipo di

orientamento che possiede il leader, che si misura con la scala LPC (Least

Preferred Co-worker, ovvero “collega meno gradito”, perché il test consiste nel

sapere qual è il giudizio che il soggetto dà sul collega di lavoro più antipatico). Se il

giudizio è negativo, il LPC sarà basso e viceversa. Il leader con LPC alto tiene

molto alle relazioni personali con i collaboratori e tende a vedere più gli elementi

positivi che quelli negativi; il leader con LPC basso è orientato al task, le relazioni

personali hanno importanza secondaria ed ha molta autorità. Il punto debole di

questa teoria sta nel fatto che non prende in considerazione le risorse cognitive del

leader (l'intelligenza e quel bagaglio di conoscenze e competenze che gli viene

dall'esperienza), poichè l'intelligenza e l'esperienza non sono efficaci in tutte le

situazioni. In assenza di stress è efficace l'intelligenza per risolvere i problemi;

viceversa in presenza di stress è più utile l'esperienza. Fiedler dice “quando

qualcuno inizia a spararti è più saggio scappare che fermarsi a studiare le

alternative”;

• Teoria del percorso-obiettivo: per raggiungere un obiettivo bisogna compiere

delle azioni tramite un percorso. Se poi l'obiettivo viene raggiunto si ha una

ricompensa. Il compito del leader è quello di ridurre le incertezze (chiarire gli

obiettivi ed il percorso), rimuovere gli ostacoli, accrescere la valenza dei compiti e

delle ricompense (farne capire valore e importanza). In questa teoria abbiamo 2

gruppi, ovvero comportamenti del leader (direttivo, nel senso che il leader guida e

dirige; supportivo, nel senso che il leader si preoccupa dei suoi collaboratori;

partecipativo, nel senso che il leader si consulta con i collaboratori; leadership

orientata al successo, nel senso che il leader impone obiettivi che sono una sfida

per il gruppo) e fattori situazionali (che girano intorno alle caratteristiche dei

collaboratori, al fatto se hanno un locus of control interno o esterno, se hanno

autoritarismo alto o basso, e a fattori ambientali);

• Il modello di Hersey e Blanchard: prende in esame 2 caratteristiche del leader,

ovvero l’orientamento al compito (azione di direzione, che è il grado in cui il leader

impartisce direttive alle persone su cosa fare, come fare, quando e dove fare) e

l’orientamento alla relazione (azione di supporto, che è il grado con cui il leader si

impegna a comunicare reciprocamente con le persone, a sostenerle, ad

incoraggiarle e gratificarle). Il modello prende anche in considerazione le

caratteristiche del collaboratore, e più precisamente il grado di maturità,

distinguendo maturità lavorativa (cosa è in grado di fare, competenze, capacità

tecniche) e maturità psicologica (cosa è disponibile a fare, motivazioni, autostima).

Questo vuol dire che un leader si comporterà in maniera diversa a secondo del

grado di maturità del collaboratore, impegnandosi in una forte attività direttiva e di

sostegno quando il collaboratore ha un grado di maturità bassa. Si distinguono 4

tipi di stile di leadership, ovvero prescrivere (orientamento al compito alto,

orientamento alla relazione basso. Il leader dirige, detta i ruoli e sorveglia. La

comunicazione è univoca, adatta con collaboratori a bassa maturità), vendere (alto

compito, alta relazione. Il leader definisce i ruoli, è disponibile al colloquio e chiede

suggerimenti ai collaboratori. La comunicazione è biunivoca, adatta con

collaboratori a maturità medio-bassa), coinvolgere (basso compito, alta relazione.

Le direttive del leader sono ridotte, si dà spazio all'autonomia dei collaboratori. E’

adatta per collaboratori a maturità medio-alta) e delegare (basso compito, bassa

relazione. Il leader delega molte delle sue funzioni a collaboratori che agiscono in

piena autonomia. E’ adatta per collaboratori a maturità elevata).

Teorie del processo: Si concentrano sullo sviluppo della relazione tra leader e

collaboratore, e sono:

• Leadership transazionale e trasformazionale: la leadership transazionale è un

modo di vedere il rapporto tra leader e collaboratore come se fosse una

transazione, uno scambio. Il leader dà dei compiti da svolgere e il collaboratore li

esegue nel proprio interesse in quanto sa che il leader gli darà una ricompensa; il

leader da parte sua sa benissimo il potere delle ricompense e le associa alla

produttività. Nella leadership trasformazionale invece il leader fa leva sugli ideali e

valori più alti del follower per ottenere la sua collaborazione. Le caratteristiche del

leader trasformazionale sono la capacità di esprimere una visione nella quale il

follower si identifica e creare aspettative elevate che aumentano le motivazioni e la

disponibilità al lavoro. Il leader trasformazionale sfrutta anche l'aspetto socio-

emotivo, utilizzando la considerazione (nel senso che è attento ai bisogni di

ciascuno, è disponibile ed entusiasta. Il follower si sente così capito e dà piena

fiducia al leader, lo emula) e stimolando intellettualmente (nel senso che ispirare il

follower che risponde con il suo impegno e coinvolgimento). L'estrema espressione

della leadership trasformazionale è la leadership carismatica, poichè il leader viene

considerato una persona fuori dal comune, trattato da superuomo con poteri

eccezionali. I followers finiscono per assumere il ruolo di gregari e si azzera così

ogni possibilità di critica al capo che quindi se da una parte può utilizzare in bene

questo suo potere, dall'altra potrebbe usarlo a suo esclusivo interesse (Hitler e

Stalin sono ottimi esempi di leadership carismatica);

• Teoria dello scambio leader-follower (SLC): si basa sulle risposte date ad un

questionario che misura il grado di accordo tra leader e collaboratori. Le relazioni

leader-followers sono distinte in 2 gruppi, ovvero relazioni in-group (il leader dedica

molto tempo alla cura delle relazioni con i followers, ottenendo da parte loro

atteggiamenti positivi) e relazioni out-group (il leader dedica meno tempo alle

relazioni, ottenendo punteggi bassi dai followers).

Teorie del risultato: sono divise in:

• Ricerche della Michigan University: si basano sull'assunto che i leader più

efficaci sono quelli che ottengono i risultati. Per capire se il leader è concentrato per

raggiungere i risultati occorre che i risultati siano equilibrati per tutta

l'organizzazione e le sue componenti (clienti, investitori, personale), siano strategici

(cioè coerenti con la strategia dell'impresa), abbiano una durata conforme agli

obiettivi e che sostengano l'azienda oltrepassando l'interesse personale del leader;

• Ricerche della Limerick University: lo studio mira ad individuare l'impatto positivo

o negativo sulle performance di 2 variabili, ovvero variabili demografiche (durata

dell'impiego dei membri del team, varietà delle esperienze lavorative precedenti,

differenze di formazione culturale, grado di differenziazione funzionale all'interno del

gruppo) e variabili comportamentali (integrazione tra i membri, frequenza della

comunicazione, preferenza per la comunicazione informale).

STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Un'organizzazione è caratterizzata da un gruppo di individui che svolgono attività

interdipendenti

per il raggiungimento di obiettivi. La struttura organizzativa consiste nella divisione del

lavoro in

compiti e nelle procedure che coordinano tali compiti. La struttura di un’organizzazione

dipende dal grado di complessità (che dipende dal numero di attività svolte, dal grado di

eterogeneità e di

interdipendenza), dal grado di formalizzazione (impiego di regole e procedure formali e

scritte) e dal grado di centralizzazione (distribuzione del potere. Se le decisioni vengono

prese dai vertici si

parla di centralizzazione; se le decisioni vengono prese dai livelli più bassi si parla di

decentramento). Poiché compiti e responsabilità sono frammentate, occorre un

meccanismo di coordinamento e controllo che decida chi, cosa e come eseguire un

compito. Il diritto di decidere si chiama “autorità” e rappresenta un diritto legittimo in

quanto accettato da tutti i membri dell'organizzazione. Un'organizzazione di solito entra in

rapporto con elementi esterni (mercati, fornitori, sindacati, concorrenti) che rappresentano

l’ambiente rilevante o transazionale. In un ambiente stabile i cambiamenti sono modesti e

di solito prevedibili, per cui hanno un lieve

impatto sulla struttura; in un ambiente dinamico i cambiamenti sono molto rapidi e poco

prevedibili, per cui la struttura deve adattarsi in tempi rapidi a tali cambiamenti.

Modelli organizzativi di base: Sulla base di 2 importanti variabili, (il mercato e la

tecnologia), possiamo distinguere 4 modelli organizzativi di base:

• Organizzazione meccanica: mercato stabile e tecnologia stabile, divisione del

lavoro intensa, attività routinaria (catena di montaggio), struttura rigida e gerarchica,

comunicazione verticale, decisioni centralizzate;

• Organizzazione organica: mercato variabile e tecnologia variabile, divisione del

lavoro meno accentuata, struttura flessibile, comunicazione orizzontale, processi

decisionali orientati al breve termine, autonomia decisionale;

• Organizzazione mista dominata dalla tecnologia: mercato stabile e tecnologia

variabile;

• Organizzazione mista dominata dal mercato: mercato variabile e tecnologia

stabile.

Progettazione e struttura organizzativa: un'organizzazione è di solito strutturata in

unità organizzative (divisioni, dipartimenti, ecc..) e tali unità organizzative sono create

attraverso 2 processi, ovvero la differenziazione (scomposizione del lavoro in tante attività

diverse a seconda dell'area geografica, delle caratteristiche del cliente e del prodotto) e

l’integrazione (coordinamento delle differenti attività). Un’organizzazione, dopo aver

effettuato il primo passo che consiste nella scelta del posizionamento sul mercato e della

linea tattica da seguire nei confronti della concorrenza (in sostanza il “cosa produrre”),

passa alla divisione del lavoro (il “come produrre”). Bisogna quindi dividere i compiti

secondo 2 filosofie, ovvero scientific management (si opera una divisione spinta con

mansioni semplici) e job enrichment (si opera una divisione meno spinta con mansioni più

ricche e complesse). Una divisione molto spinta presenta il vantaggio di ottenere un

innalzamento della produttività, ma offre al contempo scarsa autonomia e basse

motivazioni. Una divisione meno spinta offre stimoli e responsabilizzazione, ma ha spesso

costi più elevati. La divisione del lavoro crea sempre un problema da gestire, ovvero le

“interdipendenze”, distinte in:

• interdipendenze sequenziali: i compiti sono svolti in sequenza per cui il prodotto,

manipolato da un operaio, passa a quello successivo (l'output del primo diventa

input del secondo). Si possono gestire tramite regole e procedure di

standardizzazione dei processi e dei risultati;

• interdipendenze reciproche : il prodotto passa dal primo al secondo, poi ritorna al

primo e così via. Si possono gestire cambiando l’adattamento reciproco;

• interdipendenze generiche: quando non ci sono passaggi ed ogni operaio

completa il suo prodotto. Si possono gestire tramite una più marcata supervisione e

standardizzazione.

Strutture organizzative formali: Da quanto abbiamo detto si può desumere che sono

possibili diverse combinazioni e quindi esistono diverse strutture organizzative, e che

dunque non esiste una struttura organizzativa migliore delle altre, e la scelta dipenderà

fondamentalmente dall'ambiente competitivo, dalle scelte strategiche e dalle preferenze

manageriali. Le strutture organizzative sono divise in:

• Struttura funzionale: caratterizzata da un criterio di divisione del lavoro su base

funzionali, nel senso che le unità sono divise per funzioni, in modo tale da avere

un'unità che si occupa degli acquisti, un'altra della produzione, un'altra della

vendita, un'altra della contabilità, ecc…;

• Struttura divisionale: il criterio utilizzato è quello del prodotto o dell'area

geografica o del tipo di cliente. L'apparato burocratico viene semplificato e la

flessibilità aumenta, ma il rischio è quello che la duplicazione delle attività porti a

diseconomie di scala (nel senso che bisogna valutare se conviene o no mantenere

ad esempio 2 reparti vendita);

• Struttura a matrice: adatta ad organizzazioni miste, e mette insieme unità

funzionali e unità di prodotto, di aree geografiche e di business. E’ una struttura

molto complessa che richiede sistemi di coordinamento complessi. Un tipo

particolare di struttura a matrice è la struttura per progetti, finalizzata al

raggiungimento di un determinato obiettivo in un certo periodo di tempo, e si lavora

in un team che nasce appositamente per un determinato progetto e scompare una

volta che il progetto è stato realizzato;

• Struttura per processo: consiste nell'aggregare attività chiave e ridurre i livelli

gerarchici. I processi chiave sono quelli interfunzionali (sviluppo prodotti, acquisti,

assistenza tecnica, logistica). Ogni processo chiave ha un responsabile (process

owner) posto a capo di un team composto da personale con competenze trasversali

ed esperti nel lavoro di gruppo. L'obiettivo principale è la creazione di valore per il

cliente esterno ed interno;

• Struttura a network o virtuale: si tratta di un insieme di imprese che ruotano

attorno ad un'impresa focale (detta centro strategico). Si tratta di piccole imprese

che si occupano di singole fasi del processo produttivo che hanno realizzato strette

relazioni di business altamente efficaci. Queste relazioni non sono unicamente di

natura economica, ma sono anche basate sulla complementarietà, reciprocità e

fiducia. Il centro strategico ha il compito di analizzare l'ambiente, compiere scelte di

progettazione e distribuzione dei prodotti, e facilitare la cooperazione tra le imprese

del network.

CULTURA ORGANIZZATIVA

Per cultura si intende il contesto sociale entro cui le persone vivono. E' il contesto sociale

che, attraverso il processo di socializzazione, instilla nei propri membri i valori di base, e

può assumere dimensioni varie (dalla famiglia, alla comunità locale, alla nazione) e

quando si tratta di nazione si parla di cultura nazionale. La cultura nazionale dipende da

numerosi fattori come la geografia, la storia, il clima e le risorse, e tutti questi elementi

danno luogo a un complesso di valori dominanti e di credenze che influenzano i

comportamenti dei membri e costituiscono il carattere nazionale (personalità modale).

Esistono molti modi per caratterizzare le culture nazionali, come ad esempio gli stereotipi

culturali (per cui il francese è effeminato, l'inglese presuntuoso, il tedesco è ligio al dovere,

il giapponese è un lavoratore instancabile) e le metafore culturali (USA = baseball, India =

vacca sacra; Italia = opera lirica). Un modello molto importante è invece quello di

Hofstede, che individua i caratteri di una nazione tramite 5 parametri:

• avversione all'incertezza: alcuni popoli non amano l'incertezza ed il rischio, e

preferiscono la sicurezza data dalle norme e regole (Giappone), mentre altri

accettano più facilmente l'incertezza (Svezia). Ciò questo comporta che il

giapponese tende ad evitare i conflitti, ad essere molto preciso e puntuale e poco

tollerante verso chi deroga da queste regole, come il ritardatario e l'assenteista;

• distanza di potere tra le classi sociali: è alta in alcuni Paesi (in Francia i manager

tendono a mantenere le distanze dai dipendenti) e bassa in altri (in Svezia i

dipendenti possono mettere in discussione l'operato dei capi);

• individualismo e collettivismo: nei paesi a cultura individualista (USA) si tende a

privilegiare i bisogni del singolo rispetto a quelli del gruppo. Nei paesi a cultura

collettivistica (Giappone, Cina) avviene invece il contrario;

• mascolinità e femminilità: si riferisce al fatto che alcune culture associano il sesso

a determinate caratteristiche, nel senso che il maschio è visto come aggressivo e

dominante, e la femmina come remissiva e instabile emotivamente, con la

conseguenza che alcuni lavori sono considerati di pertinenza maschile e altri di

pertinenza femminile;

• schemi mentali rivolti a breve o lungo termine: l'orientamento a breve termine è

tipico delle culture occidentali, quello a lungo termine è tipico delle culture orientali

nelle quali, in campo lavorativo, c'è la tendenza ad investimenti a lungo termine

sulla formazione e sulla sicurezza dei dipendenti e percorsi di carriera lunghi e lenti.

La cultura organizzativa: è quella che si sviluppa all'interno di un’organizzazione.

Alcuni considerano la cultura organizzativa come una variabile indipendente esterna

all'organizzazione, e questo vuol dire che essa deriva dal contesto circostante dal quale

viene trasferita all'interno dai suoi membri, e di conseguenza organizzazioni che operano

nella stessa area hanno tendenzialmente la medesima cultura organizzativa. Altri parlano

invece di variabile dipendente interna all'organizzazione, e questo vuol dire che la cultura

di un'organizzazione nasce e cresce all'interno grazie alla coesione interna, alla fedeltà e

alla fiducia reciproca dei suoi membri. E' probabile che ambedue le ipotesi siano valide e

che la cultura di un'organizzazione sia influenzata

sia dal carattere nazionale sia da una serie di elementi interni quali i membri che

sviluppano valori tramite la socializzazione, la selezione del personale fatta in base alla

coerenza del candidato con la cultura organizzativa, i riconoscimenti dell'organizzazione a

chi si comporta in modo coerente, il settore di appartenenza e l'influenza di singoli

manager dotati di particolare prestigio.

Il modello multilivello: modello che ci permette di conoscere a fondo la cultura di

un'organizzazione, prendendo in esame alcuni elementi come:

• i valori basilari della coalizione dominante: sono i valori stabiliti da chi possiede

il controllo e il potere (spesso il fondatore). Questi valori possono caratterizzare il

comportamento dell'organizzazione (ad esempio un'azienda può essere rivolta

all'innovazione o alla stabilità, al profitto o al rispetto delle persone, alla

competizione aggressiva o moderata);

• le manifestazioni della cultura organizzativa: la cultura organizzativa si esprime

con una serie di manifestazioni “materiali” che sono relative all'attività produttiva

dell'organizzazione (la qualità, gli obiettivi), mentre altri hanno significato emotivo

(nel senso che influiscono sui membri).

Gli elementi del modello multilivello che caratterizzano la cultura di un'organizzazione

sono le strategie di selezione e di socializzazione (le organizzazioni cercano di selezionare

candidati che

siano coerenti con la cultura dell'organizzazione), la distinzione di status organizzativo

(ovvero il modo di stabilire le gerarchie e il loro ambito), l'ideologia condivisa (ovvero il

modo di pensare comune), i miti (eventi passati, non importa se veri, che magari spiegano

le origini dell'organizzazione), i simboli (uffici spaziosi, arredamento elegante) ed i riti e

cerimonie (che trasmettono significati culturali). Tutti questi elementi sono i segni esteriori

che ci fanno capire la cultura dell'organizzazione.

Personalità del top manager: l'impatto del top manager sull'organizzazione è molto

importante e spesso la cultura organizzativa riflette la personalità del suo capo.

Consideriamo 5 tipi di cultura:

• cultura carismatica: il manager è teatrale, ha sentimenti di grandiosità ed un gran

bisogno di essere al centro dell'attenzione, ma non ha grande autodisciplina e

manca di concentrazione. Le scelte dell'organizzazione si basano più sull'intuizione

che sull'analisi;

• cultura paranoica: il manager è sospettoso e convinto che i collaboratori siano

pigri ed incompetenti. L'organizzazione è paralizzata e nessuno prende iniziative in

attesa delle disposizioni del capo;

• cultura conservativa: il manager è perennemente depresso, ha bisogno di affetto

e si sente incapace di agire e di cambiare il corso degli eventi. Se c'è un problema

si affida a consulenti esterni e cerca di conservare la propria posizione di potere

ostacolando i cambiamenti e stabilendo rigide regole e procedure. L'organizzazione

ha poca elasticità ed è poco incline all'innovazione;

• cultura burocratica: il manager padrone vede il mondo in termini di sottomissione,

lavora molto e fa pesare il suo potere sui sottoposti, controllando tutto tramite

regole dettagliate che spesso riguardano cose futili. V’è un maggiore interesse per

come appaiono le cose piuttosto al come funzionano;

• cultura politicizzata: il manager è distaccato, freddo, fugge dalle relazioni che lo

coinvolgono emotivamente e non mostrano atteggiamenti decisi, per cui spesso i

sottoposti iniziano lotte di potere per migliorare le proprie posizioni senza

preoccuparsi dell'organizzazione.

Cambiamento della cultura organizzativa: Il cambiamento culturale di

un'organizzazione è un'operazione possibile, che può però presentare dei problemi

,

connessi a fattori interni (alto costo per gli impianti eccessiva burocratizzazione del

,

processo decisionale interessi particolari di stakeholders e di chi deve decidere,

stratificazioni culturali nella storia dell'impresa) e a fattori esterni (stazionarietà

dell'ambiente in cui è immersa l'impresa, asimmetria informativa dell'impresa). Il

cambiamento può avvenire tramite diverse modalità:

• TOP-DOWN: dall'alto, ma c'è il rischio che non venga sentito dai lavoratori come

proprio cambiamento;

• BOTTOM-UP: dal basso, dai lavoratori che segnalano le inefficacie riscontrate;

• SIDE-TO-SIDE: che riguarda la riorganizzazione dei processi con i quali viene

svolta l'attività lavorativa dell'impresa e la riorganizzazione che implica l'uso di idee

e valori nuovi.


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GC93

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale (CATANIA - MODICA)
SSD:
Università: Catania - Unict
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher GC93 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Comportamento organizzativo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Catania - Unict o del prof Garaffo Francesco.

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