Riassunto di comportamento organizzativo, prof. Garaffo

Comportamento organizzativo

Job performance

La job performance è il valore di un insieme di comportamenti dell'individuo che contribuiscono, negativamente o positivamente, al raggiungimento dei risultati dell'organizzazione. I dipendenti che hanno una buona job performance creano valore per l'impresa. Sono 3 le dimensioni della job performance:

• Task performance: comprende i comportamenti del dipendente che sono direttamente attinenti alla trasformazione di risorse organizzative in beni o servizi prodotti dall'organizzazione. Può trattarsi di comportamenti di risposta a circostanze ricorrenti (routine task performance, nel senso che i dipendenti tendono ad agire in modi abituali e programmati) oppure in risposta a circostanze nuove o imprevedibili (adaptive task performance, come la reazione al lancio di un nuovo prodotto da parte della concorrenza). I comportamenti che devono essere messi in atto vengono individuati attraverso la job analysis, che consiste nello studio sistematico di tutte le attività connesse ad un determinato lavoro;
• Citizenship behavior: serie di attività volontarie che contribuiscono a migliorare la qualità del sistema lavorativo. Comprende comportamenti interpersonali (quei comportamenti di assistenza e supporto a beneficio dei colleghi e dell'organizzazione che vanno al di là delle normali aspettative) e comportamenti organizzativi (quei comportamenti che vanno a beneficio in modo più esteso dell'organizzazione ed esprimono lealtà nei confronti di essa. Si distinguono in voice, ovvero dare suggerimenti, civic virtue, ovvero manifestare senso di partecipazione, e boosterism, ovvero rappresentare l'impresa in modo positivo quando si è in pubblico);
• Comportamenti contro produttivi: sono comportamenti intenzionalmente posti in essere per ostacolare ed intralciare il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Esistono 4 tipi di meccanismi contro produttivi, due rivolti contro l'organizzazione (property deviance, ovvero comportamenti che danneggiano il patrimonio dell'organizzazione, e production deviance, che è diretta a ridurre l'efficienza produttiva dell'organizzazione) e due rivolti contro i membri dell'organizzazione (political deviance, che si riferisce a comportamenti intenzionalmente messi in atto per danneggiare un altro membro dell'organizzazione, e personal aggression, che riguarda l'ostilità verbale e fisica diretta verso altri membri).

Essere un good former, secondo le 3 dimensioni delle job performance, vuol dire compiere tutti i compiti delle task, essere collaborativo con gli altri compiendo citizenship behavior ed evitare i comportamenti controproducenti.

Organizational commitment

L'organizational commitment è il desiderio che ha un dipendente di rimanere membro dell'organizzazione. È conveniente per l'impresa avere dei dipendenti legati a sé perché i costi di turnover sono elevati (infatti, oltre ai costi amministrativi di separazione, vi sono costi di selezione e reclutamento di nuovo personale e costi dovuti a perdita di conoscenza e di produttività). L'organizational commitment è in grado di influenzare la scelta del dipendente; infatti, se esso sarà alto, il dipendente difficilmente lascerà l'azienda. Ci sono 3 tipi di commitment, a seconda delle ragioni di legame (emozionali, di tipo economico e di riconoscenza):

• Affective: il dipendente rimane perché lo vuole, perché in azienda si hanno amici o perché l'atmosfera lavorativa è ottima. Il desiderio di rimanere membro dell'impresa è dovuto all'attaccamento emotivo. Coloro i quali esprimono un affective commitment tendono ad accettare gli obiettivi ed i valori dell'organizzazione e sono disposti a sforzi extra a favore dell'organizzazione. Secondo il modello di erosione, i dipendenti che hanno pochi legami con i colleghi hanno maggiore probabilità di abbandonare l'impresa. Secondo il modello dell'influenza sociale, i dipendenti che hanno legami diretti con coloro che abbandonano l’impresa hanno a loro volta maggiore probabilità di lasciare l'organizzazione. Il focus commitment è invece la focalizzazione verso le varie persone, luoghi o cose che possono ispirare il desiderio di rimanere membro dell'impresa;
• Continuance: il dipendente rimane perché ne ha bisogno o perché non ha altra scelta. Ciò si manifesta quando il membro dell'organizzazione è consapevole dei vantaggi economici connessi al restare e dei costi legati al lasciare. Questo tipo di dipendente tende a creare una forma di lealtà positiva verso l'impresa. Ciò che convince il dipendente a restare è l'ammontare di investimenti fatti per raggiungere un certo ruolo, e l’abbandono potrebbe vanificare tutti gli sforzi fatti;
• Normative: il dipendente rimane perché lo deve all'azienda che lo ha assunto ed ha investito su di lui. È un rapporto che si costruisce nel tempo e che si manifesta per un senso del dovere. Per costruire questo tipo di atteggiamento si deve dare al dipendente la percezione di essere in debito verso l'organizzazione, ad esempio spendendo nello sviluppo e nella sua formazione oppure coinvolgendo l'azienda in iniziative benefiche di cui il dipendente può andare fiero.

I fattori determinanti dell'organizational commitment sono l'organizzazione, il management, la propria area organizzativa, il proprio supervisore, il proprio gruppo di lavoro ed i colleghi. Se si verificano eventi negativi sul posto di lavoro, si può rispondere in 4 modi:

• Exit: risposta distruttiva attiva. Si cerca di allontanarsi dalla situazione negativa, assentandosi spesso dal lavoro o lasciando il lavoro;
• Voice: risposta costruttiva attiva. Si cerca di continuare il lavoro allontanandosi dalla situazione negativa, ad esempio chiedendo il trasferimento in un altro ufficio;
• Loyalty: risposta costruttiva passiva. Si sopporta nonostante il malcontento;
• Neglect: risposta distruttiva passiva. Si lascia che l'interesse nel lavoro vada scemando.

L'organizational commitment dovrebbe rendere minore la probabilità che si risponda negativamente ad un evento negativo (quindi con una delle risposte distruttive) e sarà maggiore la probabilità di reagire con risposte costruttive. Le diverse combinazioni di task ed organizational commitment danno luogo a 4 tipi di dipendenti:

• Stelle: alto task e alto commitment. Rappresentano un modello per gli altri impiegati e sono importanti in situazioni negative poiché applicano meccanismi di voice e non meccanismi distruttivi;
• Cittadini: basso task e alto commitment. Si rendono disponibili ad attività extra necessarie a rendere migliore il funzionamento dell'organizzazione. Rispondono ad eventi negativi con loyalty poiché non hanno la capacità di stimolare il cambiamento ma al contempo non vogliono lasciare l'organizzazione;
• Lupi solitari: alto task e basso commitment. Sono motivati a raggiungere i propri obiettivi che non necessariamente corrispondono a quelli dell'organizzazione. Rispondono ad eventi negativi anche con l'exit. Potrebbero ispirare cambiamenti positivi, ma il basso livello di attaccamento all'azienda li rende poco credibili;
• Apatia: basso task e commitment. Esprimono il minimo sforzo per conservare la loro posizione lavorativa all'interno dell'organizzazione. Rispondono ad aventi negativi con la neglect a causa di scarse capacità di performance, e la loro bassa commitment impedisce loro di avere legami stabili con i colleghi.

Withdrawal behavior (comportamento di disimpegno): I dipendenti che non possiedono il senso di appartenenza all'azienda, mettono in atto azioni per evitare gli impegni connessi al lavoro. Il disimpegno può essere di tipo:

• Psicologico: consiste in azioni e comportamenti di fuga mentale dall'ambiente di lavoro. Ci si distrae tramite daydreaming (il dipendente sembra lavorare ma è distratto dai suoi pensieri), socializing (chiacchierare su argomenti non lavorativi), looking busy (apparire impegnati sul lavoro, per esempio far finta di sistemare la scrivania), moonlighting (usare tempo e risorse di lavoro per svolgere attività personali), e cyber loafing (utilizzare internet per motivi personali e non a scopo lavorativo);
• Fisico: azioni che consentono una fuga fisica dal luogo di lavoro di lunga o breve durata, che consistono in ritardi, lunghi breaks, saltare riunioni, assentarsi con finte malattie e l'abbandono.

Se esiste una correlazione tra i comportamenti di disimpegno psicologico e quelli di disimpegno fisico, ciò viene spiegato da 3 diverse teorie:

• Teoria dell'indipendenza: non sono correlati tra di loro, accadono per diverse ragioni e soddisfano bisogni diversi dei dipendenti;
• Teoria compensatoria: sono correlati negativamente, nel senso che mettendone in atto una è meno probabile che si metta in atto l'altra;
• Teoria della progressione: sono positivamente correlati.

Job satisfaction

La job satisfaction incide in maniera positivo-moderata sulla job performance ed in maniera strong-positive sull'organizational commitment, ed in particolare sull'affective (più si è soddisfatti più si vuole rimanere nell'organizzazione), sulla normative (più si è soddisfatti più si è riconoscenti verso l'organizzazione che permette di svolgere un lavoro soddisfacente) e sulla citizenship (più si è soddisfatti più si ha voglia di aiutare gli altri). Per job satisfaction si intende uno stato emotivo piacevole che deriva dalla valutazione del proprio lavoro e dalle esperienze maturate sul lavoro. In parole povere è che cosa pensa il dipendente del suo lavoro. I dipendenti sono soddisfatti quando ottengono dal lavoro cose che per loro hanno valore (l'intensità con cui le persone vogliono ottenere quelle cose). I fattori che influenzano la soddisfazione sono il successo, il riconoscimento, la crescita, il lavoro in se stesso, la responsabilità e l'avanzamento. I fattori che invece influenzano l'insoddisfazione sono la paga, le condizioni di lavoro, i rapporti con i supervisori, i rapporti col capo, i rapporti con i pari e le politiche organizzative.

Teorie della job satisfaction: distinguiamo 2 teorie:

• Teoria del valore percepito: secondo tale teoria la soddisfazione dipende dalla percezione di quanto il lavoro riesca a dare le cose che il dipendente desidera. Secondo questa teoria, le persone valutano la soddisfazione sulla base di specifici aspetti del proprio lavoro, ovvero soddisfazione economica (sentimenti e stati d'animo provati dal dipendente sulla sua paga, anche se la paga sia adeguata ai suoi meriti o alle sue esigenze), soddisfazione per le promozioni (ovvero quanto l'organizzazione riesce a dare in termini di politiche di promozione a livello di equità e frequenza. Diversamente dalla paga, molti non vogliono promozioni frequenti perché portano a maggiori responsabilità e ad ore di lavoro maggiori), soddisfazione della supervisione (stati d'animo dei dipendenti verso i propri supervisori in termini di competenze, educazione e modo di comunicare), soddisfazione verso i colleghi (stati d'animo verso i colleghi, includendo se sono o meno piacevoli, divertenti, di aiuto), e la soddisfazione verso il lavoro in sé (stati d'animo del dipendente verso i compiti inerenti il suo lavoro includendo se sono interessanti, se sono rispettati, e se sono fondati su competenze oppure se sono noiosi e ripetitivi). Il pregio di questa teoria sta nell’applicabilità pratica, poiché il livello di soddisfazione espresso da ognuno tramite un questionario può essere misurato con delle scale;
• Teoria delle caratteristiche del lavoro (JCT): tale teoria considera le caratteristiche di fondo dei lavori soddisfacenti. La JTC risponde alla domanda “quali tipi di compiti sono particolarmente soddisfacenti?”. La risposta a questa domanda sarà “VISAF”, ovvero Varietà (numero di differenti attività da svolgere), Identità (se il dipendente ha la possibilità di “vedere” il suo contributo ai risultati aziendali), Significatività (l'impatto del proprio lavoro sulle vite di altre persone, come ad esempio il medico), Autonomia (se il lavoro comporta elevati gradi di libertà, indipendenza e discrezionalità), Feedback (se il dipendente riceve informazioni sulla bontà e qualità delle proprie prestazioni). Sulla base di tale modello per aumentare il livello di soddisfazione si possono adottare più politiche combinate tra di loro, quali politiche di arricchimento del lavoro (job enrichment, con cui si aumenta la varietà dei compiti previsti ma crescono i costi da sostenere, come costi di aggiornamento) e le politiche di gestione per obiettivi (con cui ogni dipendente è responsabile del raggiungimento di obiettivi di produzione, di costo e di ricavo).

Stress e benessere organizzativo

Lo stress ha una correlazione negativa moderata sulla job performance, in particolare sulla task poiché diminuisce lo sforzo e l’attenzione prestati nello svolgimento della propria attività. Lo stress ha una correlazione negativa forte con l’organizational commitment; infatti, le persone che percepiscono elevati livelli di tensione si legano meno soprattutto in termini di affective e normative commitment, e questo perché lo stress riduce il livello di soddisfazione degli individui verso il proprio lavoro e ciò si riflette sul loro livello di commitment. Tuttavia in alcuni casi lo stress ha effetti positivi sulla Job performance e sull'organizational commitment.

Stress e lavoro: 1 persona su 4 considera il proprio lavoro molto o estremamente stressante. Più del 28% dei lavoratori è affetto dal burnout (essere “bruciato” come conseguenza delle tensioni sul lavoro). Lo stress incide su più di 1/4 delle assenze dal luogo di lavoro per motivi di salute. Il settore più colpito è quello dei servizi socio-sanitari ed i gruppi più a rischio sono i giovani, i temporanei, gli anziani. Lo stress è la risposta psicologica alle domande che l’individuo giudica importanti. Quando la risposta a quelle domande mette a dura prova o eccede le sue capacità e risorse, l’individuo manifesterà stress. Le domande o sollecitazioni che causano lo stress sono chiamate fattori di stress (stressor), e le conseguenze negative connesse allo stress sono chiamate tensioni (strains).

Fattori di stress: sono di origine lavorativa o no. I fattori di stress di origine lavorativa sono il tipo di lavoro/occupazione, pressioni di ruolo, sfide ed ostacoli. I fattori di stress di origine non lavorativi sono conflitti familiari che incidono sul lavoro, eventi personali positivi o negativi, e scarso tempo da dedicare agli impegni famigliari. Le conseguenze dello stress sono le tensioni. Le fonti di tensioni sono di tipo:

• Fisiche (problemi cardiaci, ulcera, ipertensione, mal di testa, mal di schiena, malattie immunitarie);
• Psicologiche (frustrazione, insoddisfazione, alienazione, scarso coinvolgimento, ansia, irascibilità, ostilità, percezione d’inutilità, riduzione dell’autostima, depressione);
• Comportamentali in generale (fumo, alcolismo, disturbi dell’alimentazione);
• Comportamentali sul lavoro (assenteismo, ritardi, performance mediocri, incostanza, bassa concentrazione, bassa adattabilità e bassa disponibilità).

Affrontare lo stress (coping): Le persone reagiscono diversamente ai fattori di stress. I pensieri ed i comportamenti che gli individui utilizzano per gestire i fattori di stress costituiscono il coping (alias fronteggiare). I pensieri ed i comportamenti dell’individuo diventeranno strategie di coping quando il soggetto decide cosa fare, cosa non fare, o come farlo. Il coping viene distinto in:

• Comportamentale: si riferisce a come l'individuo si comporta “fisicamente” davanti ad una situazione di stress, ad esempio quando gli si chiede di velocizzare il suo lavoro. In questo caso egli può scegliere di non fare nulla oppure può decidere di impegnarsi a lavorare più velocemente;
• Cognitivo: si riferisce ai pensieri che ricorrono di fronte ad una situazione di stress.

In ogni caso la scelta operata dall'individuo è connessa alla focalizzazione, cioè su che cosa l’individuo si concentrerà. In questo caso può focalizzarsi sul problema (tentare di risolvere il problema) o focalizzarsi sulle emozioni (puntare a risolvere le conseguenze, il disagio, i sintomi emotivi dello stress piuttosto che le cause).

Stress management: Attività poste in essere dall’organizzazione per contenere e gestire lo stress dei dipendenti, tramite auditing (sui principali fattori di stress e sulle principali tensioni derivanti), mix di azioni (ridurre o eliminare i fattori di stress), job sarin (utilizzato per ridurre eccessivi carichi di lavoro, tramite la fornitura di risorse e la riduzione delle tensioni).

Motivazione

La motivazione ha una correlazione forte con la job performance ed è fortemente correlata alla task performance. Individui motivati tendono ad esprimere uno sforzo maggiore nello svolgimento del compito rispetto ad individui meno motivati. La motivazione è un insieme di forze di origine...