Riassunto di comportamento organizzativo, prof. Garaffo

JOB SATISFACTION

La job satisfaction incide in maniera positivo-moderata sulla job performance ed in

maniera strong-positive sull'organizational commitment, ed in particolare sull'affective (più

si è soddisfatti più si vuole rimanere nell'organizzazione), sulla normative (più si è

soddisfatti più si è riconoscenti verso l'organizzazione che permette di svolgere un lavoro

soddisfacente) e sulla citizenship (più si è soddisfatti più si ha voglia di aiutare gli altri). Per

job satisfaction si intende uno stato emotivo piacevole che deriva dalla valutazione del

proprio lavoro e dalle esperienze maturate sul lavoro. In parole povere è che cosa pensa il

dipendente del suo lavoro. I dipendenti sono soddisfatti quando ottengono dal lavoro cose

che per loro hanno valore (l'intensità con cui le persone vogliono ottenere quelle cose). I

fattori che influenzano la soddisfazione sono il successo, il riconoscimento, la crescita, il

lavoro in se stesso, la responsabilità e l'avanzamento. I fattori che invece influenzano

l'insoddisfazione sono la paga, le condizioni di lavoro, i rapporti con i supervisori, i rapporti

col capo, i rapporti con i pari e le politiche organizzative.

Teorie della job satisfaction: distinguiamo 2 teorie:

• teoria del valore percepito: secondo tale teoria la soddisfazione dipende dalla

percezione di quanto il lavoro riesca a dare le cose che il dipendente desidera.

Secondo questa teoria, le persone valutano la soddisfazione sulla base di specifici

aspetti del proprio lavoro, ovvero soddisfazione economica (sentimenti e stati

d'animo provati dal dipendente sulla sua paga, anche se la paga sia adeguata ai

suoi meriti o alle sue esigenze), soddisfazione per le promozioni (ovvero quanto

l'organizzazione riesce a dare in termini di politiche di promozione a livello di equità

e frequenza. Diversamente dalla paga, molti non vogliono promozioni frequenti

perche portano a maggiori responsabilità e ad ore di lavoro maggiori),

soddisfazione della supervisione (stati d'animo dei dipendenti verso i propri

supervisori in termini di competenze, educazione e modo di comunicare),

soddisfazione verso i colleghi (stati d'animo verso i colleghi, includendo se sono o

meno piacevoli, divertenti, di aiuto), e la soddisfazione verso il lavoro in sè (stati

d'animo del dipendente verso i compiti inerenti il suo lavoro includendo se sono

interessanti, se sono rispettati, e se sono fondati su competenze oppure se sono

noiosi e ripetitivi). Il pregio di questa teoria sta nell’applicabilità pratica, poichè il

livello di soddisfazione espresso da ognuno tramite un questionario può essere

misurato con delle scale;

• teoria delle caratteristiche del lavoro (JCT): tale teoria considera le

caratteristiche di fondo dei lavori soddisfacenti. La JTC risponde alla domanda

“quali tipi di compiti sono particolarmente soddisfacenti?”. La risposta a questa

domanda sarà “VISAF”, ovvero Varietà (numero di differenti attività da svolgere),

Identità (se il dipendente ha la possibilità di “vedere”il suo contributo ai risultati

aziendali), Significatività (l'impatto del proprio lavoro sulle vite di altre persone,

come ad esempio il medico), Autonomia (se il lavoro comporta elevati gradi di

liberta, indipendenza e discrezionalità), Feedback (se il dipendente riceve

informazioni sulla bontà e qualità delle proprie prestazioni). Sulla base di tale

modello per aumentare il livello di soddisfazione si possono adottare più politiche

combinate tra di loro, quali politiche di arricchimento del lavoro (job enrichment, con

cui si aumenta la varietà dei compiti previsti ma crescono i costi da sostenere,

come costi di aggiornamento) e le politiche di gestione per obiettivi (con cui ogni

dipendente è responsabile del raggiungimento di obiettivi di produzione, di costo e

di ricavo).

STRESS E BENESSERE ORGANIZZATIVO

Lo stress ha una correlazione negativa moderata sulla job performance, in particolare sulla

task poiché diminuisce lo sforzo e l’attenzione prestati nello svolgimento della propria

attività. Lo stress ha una correlazione negativa forte con l’organizational commitment,

infatti le persone che

percepiscono elevati livelli di tensione si legano meno soprattutto in termini di affective e

normative commitment, e questo perchè lo stress riduce il livello di soddisfazione degli

individui verso il proprio lavoro e ciò si riflette sul loro livello di commitment. Tuttavia in

alcuni casi lo stress ha effetti positivi sulla Job performance e sull'organizational

commitment.

Stress e lavoro: 1 persona su 4 considera il proprio lavoro molto o estremamente

.

stressante Più del 28% dei lavoratori è affetto dal burnout (essere “bruciato” come

conseguenza delle tensioni sul lavoro). Lo stress incide su più di 1/4 delle assenze dal

.

luogo di lavoro per motivi di salute Il settore più colpito e quello dei servizi socio-sanitari

.

ed i gruppi più a rischio sono i giovani, i temporanei, gli anziani Lo stress è la risposta

psicologica alle domande che l’individuo giudica importanti. Quando la risposta a quelle

domande mette a dura prova o eccede le sue capacita e risorse, l’individuo manifesterà

stress. Le domande o sollecitazioni che causano lo stress sono chiamate fattori di stress

(stressor), e le conseguenze negative connesse allo stress sono chiamate tensioni

(strains).

Fattori di stress: .

Sono di origine lavorativa o no I fattori di stress di origine lavorativa

sono il tipo di lavoro/occupazione, pressioni di ruolo, sfide ed ostacoli. I fattori di stress di

origine non lavorativi sono conflitti familiari che incidono sul lavoro, eventi personali positivi

o negativi, e scarso tempo da dedicare agli impegni famigliari. Le conseguenze dello

stress sono le tensioni. Le fonti di tensioni sono di tipo fisiche (problemi cardiaci, ulcera,

ipertensione, mal di testa, mal di schiena, malattie immunitarie), psicologiche (frustrazione,

insoddisfazione, alienazione, scarso coinvolgimento, ansia, irascibilità, ostilità, percezione

d’inutilità, riduzione dell’autostima, depressione), comportamentali in generale (fumo,

alcolismo, disturbi dell’alimentazione) e

comportamentali sul lavoro (assenteismo, ritardi, performance mediocri, incostanza, bassa

concentrazione, bassa adattabilità e bassa disponibilità).

Affrontare lo stress (coping): Le persone reagiscono diversamente ai fattori di stress. I

pensieri ed i comportamenti che gli individui utilizzano per gestire i fattori di stress

.

costituiscono il coping (alias fronteggiare) I pensieri ed i comportamenti dell’individuo

diventeranno strategie di coping quando il soggetto decide cosa fare, cosa non fare, o

come farlo. Il coping viene distinto in comportamentale (si riferisce a come l'individuo si

comporta “fisicamente” davanti ad una

situazione di stress, ad esempio quando gli si chiede di velocizzare il suo lavoro. In questo

caso egli può scegliere di non fare nulla oppure può decidere di impegnarsi a lavorare più

velocemente) e cognitivo (si riferisce ai pensieri che ricorrono di fronte ad una situazione

di stress). In ogni caso la scelta operata dall'individuo è connessa alla focalizzazione, cioè

su che cosa l’individuo si concentrerà. In questo caso può focalizzarsi sul problema

(tentare di risolvere il problema) o focalizzarsi sulle emozioni (puntare a risolvere le

conseguenze, il disagio, i sintomi emotivi dello stress piuttosto che le cause).

Stress management: Attività poste in essere dall’organizzazione per contenere e

gestire lo stress dei dipendenti, tramite auditing (sui principali fattori di stress e sulle

principali tensioni derivanti), mix di azioni (ridurre o eliminare i fattori di stress), job sarin

(utilizzato per ridurre eccessivi carichi di lavoro, tramite la fornitura di risorse e la riduzione

delle tensioni).

MOTIVAZIONE

La motivazione ha una correlazione forte con la job performance ed è fortemente correlata

alla task performance. Individui motivati tendono ad esprimere uno sforzo maggiore nello

svolgimento del compito rispetto ad individui meno motivati. La motivazione è un insieme

di forze di origine interna o esterna che influenzano lo sforzo espresso dal dipendente nel

proprio lavoro e ne determinano la direzione (cosa il dipendente fa), l’intensità (quanta

energia mentale e fisica esprime) e la persistenza (per quanto tempo lavora sul proprio

compito).

Le teorie sulla motivazione sono 2, ovvero le teorie sul contenuto (il cosa, ovvero le cause

che determinano un certo livello di motivazione) e le teorie sul processo (il come, ovvero i

processi che attivano e aumentano i livelli di motivazione).

Teorie sul contenuto: Sono fondate sull'ipotesi che un bisogno nasce quando ci si

rende conto della differenza tra individui. La consapevolezza della differenza genera

nell'individuo una tensione ed uno sforzo per ridurre o annullare tale differenza. Le teorie

sul contenuto sono:

• Gerarchia dei bisogni: fondata sulla scala dei bisogni di Maslow. La motivazione si

sviluppa in sequenza secondo una scala gerarchica di 5 livelli predefiniti di bisogni

distinti in primari (salute, riposo, fame, sete), sicurezza (protezione, certezza,

tranquillità), sociali (appartenenza, amore, accettazione), stima (rispetto, prestigio,

riconoscimento) ed autorealizzazione (stima di se stessi). Secondo Maslow, gli

individui cominceranno a cercare di soddisfare un bisogno superiore solo nel

momento in cui avranno soddisfatto quello di livello inferiore;

• Achievement-potere-affiliazione: si basa sui moventi che stanno alla base della

motivazione di ogni individuo. I moventi sono reti di emozioni disposte secondo una

gerarchia di intensità ed importanza. Esistono 3 tipi di moventi, ovvero successo-

riuscita (need for achievement), potere (need for power) ed affiliazione (need for

affiliation). Ogni persona presenta uno di questi moventi in forma dominante, con

conseguenze sul comportamento motivato.

Teorie sul processo: sono distinte in:

• Teoria della gestione per obiettivi (goal setting theory): La gestione per obiettivi

considera gli obiettivi come la fonte primaria dell'intensità e persistenza dello sforzo

del dipendente. Se si assegnano obiettivi specifici e impegnativi, si avranno più alti

livelli di performance. Assegnare degli obiettivi specifici permette l'auto-valutazione

individuale, nel senso che consente agli individui di monitorare i propri progressi nel

percorso verso l'obiettivo. Gli obiettivi impegnativi stimolano la creazione di

strategie personali su come portare a compimento il la