Riassunto esame Psicologia delle organizzazioni, prof. Maeran, libro consigliato Comportamento organizzativo, Kreitner

SKILL

COMPORTAMENTALE a un obiettivo di prestazione.

Le organizzazioni devono definire le competenze di soglia (ciò che serve per eseguire una mansione),

una griglia di riferimento e il profilo delle competenze.

In termini di gestione del personale si tratta quindi:

-Riconoscere le caratteristiche del Best performer

-Incoraggiare la manifestazione e la diffusione

-Creare le condizioni organizzative e gestionali che favoriscono i comportamenti di successo

*L’approccio strategico organizzativo: l’organizzazione è concepita come un portafoglio di

competenze. Le competenze distintive sono risorse specifiche e trasversali, fondamento dei

comportamenti competitivi, delle modalità strategico-operative che ne determinano il

posizionamento sul mercato.

Le competenze distintive si dividono in:

-Competenze chiave: caratterizzano un processo o una sequenza di attività (non un gruppo di persone

o un’unità organizzativa). Tutti dovrebbero possederle.

-Competenze di ruolo: più specifiche di singole famiglie professionali.

In questo approccio il concetto di competenza è più ampio che in quello psicologico individuale.

Quale approccio usare?

-Si usa l’approccio psicologico-individuale, in una situazione economicamente positiva, di

dinamicità, ricchezza di risorse, competenze possedute dall’organizzazione e nel caso di

gestione del personale focalizzato sulle persone.

-L’approccio strategico-organizzativo (che individui le competenze da sviluppare)va usato in

situazioni di gap competitivi da colmare, revisioni alla strategia competitiva o di

riorganizzazione, Questo approccio va preferito anche in caso di orientamento focalizzato sui

processi organizzativi.

*Valutazione della prestazione: processo formale di revisione periodica della performance lavorativa

individuale, che ha l’obiettivo di ridurre le asimmetrie informative nella relazione capo-collaboratore

chiarendo le aspettative di performance.

Le principali finalità sono:

-Regolazione delle retribuzioni

-Individuazione di info utili per carriere, promozioni, turnover

-Definizione dei tempi di permanenza nella posizione ricoperta

-Supporto allo sviluppo delle persone

-Eliminazione delle condizioni che favoriscono prestazioni insoddisfacenti

-Individuazione dei fabbisogni di formazione

-Miglioramento della motivazione attraverso il feedback

In ogni sistema di valutazione vi è:

-dimensione valutativa legata a finalità retributive

-dimensione di sviluppo per finalità di miglioramento, crescita e carriera

Elementi per l’introduzione di un sistema di valutazione della performance efficace:

-sponsorship e marketing interno: il sistema di valutazione deve essere sponsorizzato

internamente. Lo sponsor deve essere molto credibile, avere elevata reputazione e elevata

posizione gerarchica. Deve definire priorità e obiettivi, comunicarli in modo efficace e

coerente con la cultura organizzativa a tutti gli interessati.

-Fasi del processo di valutazione:

-identificazione delle aree oggetto di studio

-osservazione

-misurazione: traduzione delle osservazioni in giudizi (metodi e scale di valutazione

devono essere significativi e confrontabili)

-sviluppo: integrare la valutazione con sistemi di mobilità e sviluppo.

La valutazione dei risultati misura il contributo individuale attraverso il confronto oggettivo tra

gli obiettivi stabiliti e i risultati raggiunti.

La valutazione + oggettiva dei comportamenti: come gli obiettivi sono stati raggiunti attraverso

comportamenti organizzativi rilevanti per il raggiungimento dei risultati. E’ importante

specificare ai collaboratori quali comportamenti sono attesi .

Comportamenti oggetto di valutazione:

-Espressione di attività mentali: sintesi, analisi, astrazione ecc

-Attività tecniche e organizzative: controllo, gestione risorse umane, ecc

-Attività relazionali: leadership, capacità comunicativa o di vendere, ecc

Sono da escludersi valutazioni di tratti di personalità e atteggiamenti.

Metodi di misurazione (come si valuta?)

-Scale BARS: annotare periodicamente i comportamenti (positivi o negativi) rilevanti del valutato. I livelli

di performance relativi a ciascun fattore di valutazione sono disposti lungo una scala (scale bars) dove a

ciascun livello di performance sono indicati esempi di comportamenti redatti insieme al valutato.

-MBO (Management by objectives)

-Balanced scorecards

-Misurazioni relative: valore relativo di ciascun valutato rispetto agli altri dello stesso gruppo.

Attori coinvolti (chi valuta e chi è valutato?)

Nelle organizzazioni di tipo meccanico o comunque operanti in un ambiente stabile, la valutazione è

affidata al superiore diretto (approccio tradizionale).

Nelle organizzazioni più dinamiche, nelle performance multitask, è preferibile aggiungere alla

valutazione del capo altre fonti di valutazione:

-Il valutato: autovalutazione

-I collaboratori del valutato

-I pari livello e colleghi (possibilità di ottenere più valutazioni indipendenti, ma distorsioni

causate dalla popolarità del valutato, da legami di amicizia, dal timore di ritorsioni, ecc).

-I clienti interni o esterni

Valutazione del potenziale: Orientamento soggettivo al futuro, valutazione delle possibili prestazioni

future che un individuo potrebbe fornire coprendo una nuova posizione, riselezione interna con

finalità di sviluppo del valutato e di impiego del mercato del lavoro interno.

Tecniche di valutazione: test, colloqui in profondità, interviste ecc, attraverso cui si valuta il

potenziale, il tipo di orientamento (manageriale, tecnico, scientifico), le possibili aree funzionali

di destinazione e gli eventuali interventi di sviluppo che possono contribuire a consolidare e

migliorare le potenzialità.

*La retribuzione: uno degli strumenti con il quale l’organizzazione si pone l’obiettivo di attrarre,

trattenere e motivare le persone con caratteristiche idonee al perseguimento dei più ampi obiettivi

organizzativi.

Forme di retribuzione:

-Retribuzione legata alla posizione: retribuzione fissa, regolata dai contratti e da altre condizioni del

mercato del lavoro.

-Retribuzione legata alla prestazione: retribuzione variabile, che viene corrisposta quando vengono

conseguiti risultati pari o superiori agli obiettivi:

-prestazione individuale (MBO): la forma più diffusa è il management by objective (MBO), dove

il top manager stabilisce gli obiettivi globali, il management progetta gli obiettivi specifici

delle unità organizzative, e questi obiettivi vengono ulteriormente scomposti “a cascata”

fino a definire quelli del singolo individuo. Capo e collaboratore cercano un accordo su

obiettivi, tempi, mezzi e sui tempi e modi della valutazione.

L’articolazione delle tipologie degli obiettivi può essere fatta con le cosiddette balanced

scorecard (BSC) che permettono di misurare performance di impresa, di

organizzazione, di individui secondo diverse prospettive. La BSC traduce la strategia di

impresa in un coerente insieme di misuratori di performance.

Criticità per l’individuo:

-Autosfruttamento, competitività, possibili danni psichici e fisici

-Incertezza sulla retribuzione

-Attriti fra i lavoratori

-Variabilità di relazione alla curva d’incentivazione

Criticità per l’organizzazione:

-Diminuzione della cooperazione verticale

-Riduzione dell’iniziativa dei lavoratori

-Diminuzione di identificazione con la situazione lavorativa

-Difficoltà a introdurre nuove tecnologie

-prestazione di gruppo: vengono premiati i comportamenti organizzativi, con forme retributive

variabili, in cui aumenta la partecipazione dei lavoratori ai “guadagni” attraverso formule

di Gain sharing, che implicano precise scelte di partecipazione dei lavoratori sia di tipo

economico che organizzativo.

Queste retribuzioni portano benefici non automatici in termini di produttività e

cooperazione interna, ma occorre fare attenzione ad alcune precondizioni

organizzative:

-i capi debbono tenere in considerazione i suggerimenti che arrivano dal basso.

-perché un piano funzioni, i lavoratori devono comprenderlo, accettarlo e riporvi

fiducia.

-prestazione dell’organizzazione: retribuzione variabile basata sulla prestazione dell’intera

organizzazione applicata a tutti i lavoratori. L’obiettivo è di aumentare il senso di

partecipazione e il grado di cooperazione interna.

Punti critici:

-Le formule di variabilità retributiva si rivelano incomprensibili

-Parametri poco controllabili dai lavoratori

-Mancanza di feedback continuo → debolezza nell’orientare i comportamenti

-I parametri non sembrano influenzare il comportamento organizzativo

-Impatto sulla retribuzione modesto

*Stock option: forma di retribuzione manageriale che varia in funzione della performance

azionaria di un’azienda quotata in borsa: vengono offerte ai manager opzioni

convertibili in azioni dell’impresa ad un prezzo vantaggioso.

Le operazioni di stock option sono all’interno di un piano societario

E’ opportuno limitare l’offerta al top management, poiché solo a tale livello si può

ipotizzare una relazione tra prestazione e valore del titolo. Obiettivo: allineare gli

interessi dei manager e degli azionisti.

La stock option permette un maggior collegamento tra retribuzione manageriale e

performance organizzativa, una riduzione dell’opportunismo, una maggior

identificazione e senso di appartenenza, una convenienza fiscale e una maggior

collegamento tra retribuzione manageriale e performance organizzativa.

Dall'altro lato, c'è difficoltà nella valutazione di costi e benefici, nella valutazione del grado

di avversione al rischio da parte dei manager coinvolti, e gli obiettivi non sono sempre

coerenti con la creazione di valore.

Obiettivi della retribuzione variabile a lungo termine

-Competitività esterna in relazione ai livelli retributivi del mercato

-Equità interna

-Motivare e incentivare al raggiungimento degli obiettivi aziendali

-Trattenere i dipendenti

-Sicurezze offerte ai dipendenti

-Aspetto fiscale

-Retribuzione legata alle competenze: ha l’obiettivo di incentivare gli individui ad aumentare il

numero e il tipo di competenze, ad accrescere il grado di possesso manifestato per ciascuna

competenza e a migliorare i risultati con lo sviluppo delle competenze.

E una politica retributiva motivante, competitiva rispetto al mercato esterno, facilmente

gestibile e aggiornabile (può influire solo sulla parte variabile della retribuzione o anche su

quella fissa), ma le competenze devono essere periodicamente sottoposte a verifica.

*Cultura: è il contesto sociale entro cui le persone vivono, che influenza la natura stessa delle

orga