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- è diverso da individuo a individuo, con effetti sulle emozioni che proviamo rispetto a noi stessi, e al

lavoro:

o alcuni più sensibili si lasciano sopraffare

o altri usano meccan. di coping, per affrontare i sintomi dello stress quando avvertono st. di

tensione

- è possibile con supporto esterno modificare i processi mentali negativi, con ricostruzioni cognitive,

che aumentano il senso di autoefficacia, e portano a pensare di essere in grado di svolgere attività

ritenute stress

stato di tensione: se i fattori di tensione vanno oltre le risorse individuali, l’individuo reagisce negativamente

- tensioni fisiologiche , effetti immediati o a lungo termine, nel breve adrenalina, nel lungo possono

esserci problemi più seri come ulcera, ipertensione, mal di testa, forse persino il cancro, per indebol

sist immunitario

- tensioni psicologiche , emozioni, pensieri, sentimenti associati allo stress, con effetti di breve

(frustrazione, insoddisfazione, alienazione) e di lungo (riduzione di autostima, percez di inutilità,

ansia, ostilità, depressione)

- tensioni comportamentali , reazioni comportamentali diverse, bere, fumare, assenteismo, con

maggiore aggressività, competitività e minore coopreazione, sindrome più ampia di rifiuto,

evitamento, allontanamento.

- burnout , particolare tensione da lavoro, risposta prolungata a fattori cronici di stress emotivo e

interattivo:

o esaurimento, perché si sfruttano al massimo le energie dell’individuo

o cinismo, spersonalizzazione e distanza emotiva e psicologica, da lavoro/clienti/colleghi

o senso di inefficacia, minor valore e competenza, quindi peggiore perfomance, e minore

benessere

Strategie di coping: processo secondario di valutazione cognitiva (successivo a quello primario in cui si

diventa consapevoli dello stress), con 2 funzioni principali

- risoluzione del problema, si cerca cioè di cambiare la situazione o il comportam per ridurre i fattori di

stress,

- gestione delle emozioni, e delle reazioni fisiologiche, ed emotive allo stress

le principali strategie di coping sono:

- ricerca di informazioni, per scoprire quali sono i fattori di stress e le cause, tanto più efficace quanto

più si riesce a eliminare il fattore incertezza (caratteristico dello stress)

- azioni dirette, di vario tipo, lavorare più intensamente, bere, fumare, cambiare l’ambiente, licenziarsi,

etc..

- inazione, utile se si pensa che agire potrebbe peggiorare la situazione

- negare la situazione di stress, modalità diffusa specie dove il successo, l’energia etc sono valori

importanti di appartenenza al gruppo di riferimento. Negare e mostrare indifferenza sono

meccanismi di difesa per cambiare le percezioni soggettive dell’ambiente (anche se rischiose se

prolungate e reiterate spesso)

in generale la caratteristica che maggiormente aiuta nelle situazioni problematiche è la creatività,

 considerando la situaz. da diversi punti di vista e in modo originale, per risolvere o stato di incertezza

psicofis.

Fonti di stress: lo stress è il risultato dell’interazione tra persone e ambiente, e gli agenti stressanti possono

essere sia nell’ambiente oggettivo sia in quello psicologico.

Fattori inerenti al lavoro, 3 principali fattori di stress:

- tipo di occupazione , alcune più stressanti di altre, dimostrato con studi sulla correlazione tra tipi di

occupazione e malattie coronariche, conseguenti allo stress. Le occupazioni più stressanti hanno in

comune:

o alta pressione psicologica e basso controllo sulle decisioni (camerieri, vigili del fuoco etc..)

che genera alto cortisolo, e rischio coronarico, minore difesa immunitaria, e depressione

fattore correlato anche a minore soddisfazione, minore performance, disagi e

 buronout

legato anche alla concezione che l’individuo ha di sé, se alta autoefficacia, minore

 effetto negativi sulla salute

- pressione di ruolo , da cui tensione, ansia, etc..

o conflitti di ruolo, se arrivano richieste diverse e inconsistenti in funzione del ruolo

o conflitti legati alle posizioni ricoperte (es vendite e produzione)

o conflitti di personalità, legati alle caratteristiche individuali, generano forti tensioni e stress

perché sono legate a fattori non rimovibili

o scorretto calcolo dei carichi di lavoro,

- sfide e ostacoli , se la situazione stressante è valutata anche come sfidante, non genera

necessariamente stress, ma anzi motivazione, e miglioramento della performance, e più

soddisfazion

o lo stress da sfida è motivante, specie per le persone con elevato bisogno di achievement

(fattori sono N. di progetti assegnati, tempo dedicato al lavoro, pressione temporale, ecc)

o se invece è considerata un ostacolo, la sfida può produrre stress, e minore soddisfazione

(fattori di stress sono ambiguità di ruolo, eccessiva burocrazia, insicurezza)

Fattori non inerenti al lavoro: reazioni diverse allo stress, per valutazioni diverse dello stesso ambiente

oggettivo, o differenze di personalità, o sperimentazioni diverse dello stress non-lavorativo, causa di stress

più serio. I fattori sono:

- quelli cronici, misurati dalla scala di Hassles

- la solitudine nelle grandi metropoli e l’assenza di supporto sociale (fiducia, rispetto)

- il supporto sociale è utile perché influenza l’ambiente psicologico di una persona, l’aiuto attenua il

grado di stress percepito, facendo sembrare maggiori le risorse disponibili,

Indicatori di benessere organizzativo: dal concetto di protezione della salute, a quello di promozione della

salute:

- il benessere e la salute organizzativa si riferiscono alle condizioni che promuovo, mantengono e

migliorano salute e benessere fisico, psicologico e sociale delle persone

- dalle rilevazioni periodiche si evincono indicatori

o indicatori positivi,

individuali, soddisfazione, impegno, desiderio di recarsi al lavoro, bilanciamento

 vita/lavoro

di gruppo, le relazioni interpersonali, senso di appartenenza, valori condivisi

 di organizzazione, credibilità e stima per il management, percezione di successo per

 l’organ

o indicatori negativi

individuali, stati d’animo, sentimenti e comportamenti, risentimento, aggressività,

 nervosismo, inutilità, disagio, disinteresse, anaffettività lavorativa, lentezza

di gruppo, ostracismo, ridicolo, maldicenze, elusione

 di organizzazione, confusione di ruoli e responsabilità, poca iniziativa, assenteismo

Differenze individuali e stress

- concetto di sé, influenza il modo in cui affrontiamo gli eventi stressogeni, soprattutto grazie

all’autoefficacia, il modo in cui valutiamo la nostra capacità di svolgere compiti, che riduce possibilità

di burnout e consguenze fisiche negative

- resistenza fisica, genera maggiore controllo, minore alienazione, e chiaro senso dei valori e obiettivi,

e maggiore predisposizione al cambiamento, quindi risposte più positive allo stress

- locus of control, se interno, c’è maggiore percezione di influenza sull’ambiente, quindi minore

predisposizione al burnout e agli effetti negativi dello stress

- abilità, anche se non c’è evidenza empirica, è ragionevole credere che le capacità influenzino le

reazioni allo stress, con maggiore performance degli esperti, derivante da apprendimento e

conoscenza esperenziale

o le competenze ci aiutano a riconoscere i limiti, quindi esaminare le probabilità di successo in

caso di stress

o anche la facilitazione sociale spiega gli effetti dell’abilità, migliorando la perfomance se c’è

grande abilità, mentre riducendola se c’è poca abilità

CAP. 5 - I Gruppi

ok

Un gruppo è un insieme di individui che interagiscono reciprocamente tra loro in base alla condivisione di

interessi e scopi comuni, sviluppando ruoli e relazioni interne.

- Un gruppo esiste quando questi individui definiscono se stessi come membri, e quando la sua

esistenza è riconosciuta da almeno un altro individuo

- Il team è una particolare forma di gruppo che ha compiti definiti, ruoli e alto impegno dei membri

La crescente rilevanza del tema dei gruppi nelle organizzazioni deriva da:

- esigenza di ambienti di lavoro partecipativi, con strutt che attraversano le gerarchie

- maggiori responsabilità, livelli di delega, eliminazioni gerarchiche, team based organization

- molte più fusioni e incorporazioni tra aziende

- sempre più frequenti i team virtuali, anche di persone che non si incontrano fisicamente

- anche sul piano macrosociale, il gruppo è una modalità di coordinamento dell’azione collettiva

 la relazione tra individui e gruppi è una questione centrale, col quesito di fondo se nei gruppi ci sia

qualcosa di più e di diverso dalla somma degli individui che lo compongono

Tipi di gruppo fin dalla nascita gli individui fanno parte di un gruppo: tali gruppi primari, o di riferimento,

costituiscono le nostre prime esperienze di socializzazione e sono determinanti per la formazione dei nostri

valori, credenze e atteggiamenti. I gruppi si distinguono in funzione del loro grado di formalizzazione .

- gruppi formali nascono per organizz. un’attiv. e con uno scopo da conseguire in tempi e modi

- gruppi informali , in risposta ai bisogni individuali di appartenenza:

o l'aggregazione è volontaria e si sostanzia nella condivisione di interessi e valori.

o In altri casi nascono per esigenze dell’organizz, congreghe (spessp termometro del clima)

Perchè si formano i gruppi? i motivi sono principalmente 4:

1) Fattori individuali: fra persone che condividono valori, opinioni e atteggiamenti, perché l'interazione è

più facile.

a. condividere idee e orientamenti permette di relazionarsi senza che sorgano conflitti.

b. intorno a filosofie politiche, partiti, organizzazioni etniche e religiose o in base al genere, l'età

o l'intelligenza

2) Interessi e obiettivi: obiettivi comuni che richiedono cooperazione è uno stimolo forte al gruppo

3) Potenziale di influenza: maggiore potere negoziale a livello collettivo piuttosto che individuale

4) Opportunità di interazione: prossimità fisica e interazione stimolano relazioni e facilitano i gruppi

CONDIZIONI DI EFFICACIA DEL GRUPPO: condizioni che determinano l’efficacia del lavoro di gruppo

sono:

- Fattori di CONTESTO, fuori controllo diretto del team;

- DINAMICHE e PROCESSI di gruppo, sotto diretto controllo del team.

Fattori di contesto: riferite al settore, all’organizzazione e allo sponsorship

- Settore relazione tra efficacia dei team e settori di appartenenza. I team sembrano più efficaci nei

settori dei servizi, personality intensive, e della conoscenza per via della specificità del lavoro

- Organizzazione i più rilevanti sono la cultura organizzativa e i sistemi di people management, con

particolare riferimento a selezione, valutazione, ricompense e formazione (cultura team oriented)

- Sponsorship il ruolo dello sponsor, le sue responsabilità e le leve di intervento sono fattori critici di

successo, o insuccesso, del lavoro di gruppo. Il sostegno può avvenire attraverso diverse modalità:

o Goal settingla definiz degli obiett non può essere delegata solo al team leader. Lo sponsor

fornisce indicazioni generali

o Risorse lo sponsor aiuta il team nel reperimento delle risorse, interne ed esterne

o Comunicazione lo sponsor si preoccupa che l'attività del team sia nota a tutta l'organizz

o Visibilità continua lo sponsor garantisce visibilità delle attività e dello stato di avanzam

Dinamiche e processi di gruppo si riferiscono alle dimensioni, alla struttura, ai processi di crescita e

sviluppo, allo status, alle norme e regole, alla team leadership, alle relazioni di influenza e alla cultura

Dimensioni

- in una diade quando sorge un disaccordo, non c’è una terza persona e la mancanza di una

soluzione provoca tensione e ostilità. Si tendono così ad evitare posizioni troppo nette, e il

disaccordo

- Le triadi si prestano per giochi di potere e coalizioni e questo le rende generalmente instabile, poiché

anche con membri sono affiatati, si creano continui squilibri.

- piccolo gruppo: work team, project team, comitati e task force sono generalmente piccoli gruppi.

o nella realtà italiana è emersa una dimensione percepita come ottimale tra le 5 e le 8

persone, con un massimo di 9-10 per gruppi molto allenati al lavoro collegiale.

o all’aumentare delle persone diminuisce l’opportunità di partecipare, la coesione, la

soddisfazione, aumenta il grado di formalizzazione, etc..

Struttura insieme dei ruoli e delle funzioni dei singoli membri e dalle forze che ne mantengono il

funzionamento. Ci sono diversi tipi di funzioni e ruoli all'interno dei gruppi

- I task group necessitano di comportamenti specifici per il conseguimento del compito.

- L’effic. del gruppo dipende da corretta organizzazione di funzioni e ruoli, e dal loro adeguato svilup

- a volte ci sono nel gruppo tensioni di ruolo legate al processo di assunz. del ruolo, 3 fasi:

emissione di aspettative del gruppo verso il ruolo,

 assunzione del ruolo da parte dell’individuo

 comportamento di ruolo risultante.

- conflitti di ruolo , quando un membro del gruppo deve assecondare istanze contrastanti

es un individuo che è capo, collega, team leader, etc..

 oppure un manager che si trova ad agire in modo non conforme ai propri valori

Grado di maturità i gruppi attraversano stadi di sviluppo differenti. ci sono 4 tappe di sviluppo:

1. Forming: fase di orientamento insieme di persone in una situazione di insicurezza alla quale i

singoli reagiscono con atteggiamenti diversi

a. bisogno di approvazione del territorio cognitivo e relazionale.

b. i componenti cercano di definire scopi e obiettivi del lavoro, stabiliscono attiv. e priorità

c. formulano un piano di lavoro, attraverso le tecniche di team e project management,

d. fondamentali il ruolo dello sponsor e del goal setting.

e. si tratta di un periodo incerto in cui il gruppo tende ad affidarsi ad un leader informale

2. Storming: fase di potenziale conflittualità  se la percezione emotiva e cognitiva del territorio è

soddisfacente, i team member iniziano a esporsi e a ricercare relazioni più approfondite,

a. apprezzando le differenze individuali in relazione alla personalità, alle competenze, alla

spinta soggettiva a impegnarsi nel lavoro e a stringere legami reciproci.

b. fase molto delicata perché ad alto potenziale di conflittualità

c. di per se la conflittualità è utile, se sono presenti le competenze di gestione dei conflitti

Le 2 fasi sono difficili per un gruppo che non ha mai lavorato insieme. I compiti da svolgere sono di:

- natura informativa (messa in comune di info ed esperienze connesse con le attività da

svolgere)

- natura elaborativa (costruzione di mappe di riferimento, confronto su modelli e approcci.

3. Norming: fase di coesione si parla effettivamente di gruppo, se le dinamiche delle fasi

precedenti sono risolte:

a. caratterizzata da un alto tasso di confronto interno e l'influenza reciproca viene

esercitata senza la preoccupazione di scadere nel conflitto interpersonale.

b. si mettono in discussione reciprocamente, ma attraverso la capacità di gestire i conflitti

si liberano le potenzialità dei singoli e si sviluppa capacità collettiva di superare ostacoli

c. molti gruppi che riescono a dotarsi di una gerarchia stabile, condivisa, e a raggiungere il

consenso su obiettivi, possono fallire nella gestione dei rapporti interpers. 3 situazioni:

o Illusione : individuato il leader e stabiliti obiettivi e priorità, il gruppo si illude che “tutto

sia sistemato”, mentre permangono controversie che non vengono esplicitate

perché temono che possa disgregare il gruppo. Può essere la formazione di sotto-

gruppi di opposizione.

o Disillusione : la presa di coscienza da parte dei membri dei contrasti all'interno del

gruppo e la loro eventuale polarizzazione in sotto-gruppi genera disillusione; in

questa fase viene meno la coesione, l'attività è meno coordinata e l'obiettivo, che

rimane l'unico elemento aggregante.

o Accettazione reciproca : se il gruppo riesce a superare la fase della disillusione,

segue un periodo in cui la comunicazione aumenta e la rilevanza dei sotto-gruppi

diminuisce

4. Performing: fase di strutturazioneil gruppo matura la consapevolezza di essere un'entità con

capacità rispetto ai compiti e le energie collettive tendono a spostarsi dall'interno all'esterno:

prende atto delle opinioni dei singoli in maniera tollerante e costruttiva;

 limita le controversie alle questioni veramente rilevanti;

 decide in modo razionale, incoraggiando critica costruttiva senza ricercare l'unanimità

 ha coscienza dei meccanismi interni di funzionamento e del coinvolgimento dei singoli

Le dinamiche relazionali che il gruppo deve vivere riguardano:

- La coesione, data dal grado di attraz. reciproca tra i componenti ed è il collante che tiene insieme i

membri poiché attratti dall'idea stessa del gruppo e dalla sua immagine prototipica condivisa.

- La leadership, cioè la capacità di un membro di favorirne l’azione

Status si intende la posizione relativa di una persona in un gruppo. Lo status accordato a una persona è

funzione delle sue caratteristiche e qualità, ma anche della natura delle sue interazioni con gli altri.

- criteri di valutaz. più comuni sono il titolo di studio, le capacità personali e il livello di responsabilità

- le persone con status elevato sono trattate con deferenza, e godono di un potere di influenza sugli

altri, anche se non necessariamente lo esercitano.

- I membri di status elevato possono permettersi di violare le regole del gruppo con maggiore

frequenza degli altri. Inizialmente è assolutamente necessario che si conformino ai valori e alle

regole del gruppo, ma una volta raggiunto uno status di prestigio viene loro concesso un maggiore

margine di devianza

Norme i gruppi esercitano il controllo sui propri membri in diversi modi.

- attraverso il consenso degli obiettivi, rafforzato dall'accettazione dei ruoli e dei compiti, e anche le

ricompense e le punizioni che i membri si impartiscono rappresentano una forma di controllo.

- In generale, gli individui non stanno bene nell'ambiguità e nel conflitto e si può pertanto far risalire

l'esigenza di controllo nei gruppi ai bisogni di sicurezza e di prevedibilità radicati nei singoli.

o Le norme sono uno strumento importante per il controllo e la prevedibilità in un gruppo,

rinforzando gli attegg. e comportam.  le norme sono aspettative di comportam. condivise

o Il potere delle norme risiede nel fatto che generano in noi aspettative, reali o potenziali, ma

dipende anche dalla disponibilità di ogni singolo individuo a conformarsi ad esse.

o Nel lavoro di gruppo una delle norme più importanti riguarda la produttività: un membro di un

team può essere così poco produttivo da diventare un peso per i colleghi ed è per questo

che le norme sulla produttività prevedono spesso un limite minimo consentito. La fissazione

di un limite massimo si rivela però altrettanto importante, in quanto gli iper-efficienti, la cui

produttività eccede i limiti condivisi dal gruppo, spesso non si conformano all'idea di “giusto

carico di lavoro”

Team leadership il ruolo del team leader si differenzia dai più tradizionali ruoli che intervengono all'interno

dei processi organizzativi tramite l'uso dell'autorità legittima formale. Il ruolo del team leader è legittimato

dalla responsabilità che gli è stata assegnata (dall'esterno o dai membri del team) si fonda sull'autorevolezza

derivante dalle sue competenze e richiede uno stile di direzione orientato alle relazioni sociali; alcuni ruoli

chiave:

- ruoli interprersonali, assumono rilevanza per la gestione di processi di influenza senza autorità:

o ruolo di liason collegamento con attori interni ed esterni per ottenere info e benevolenza

o ruolo di leader centrale per la gestione dei conflitti, creazione di fiducia e di motivazione

o ruolo di figurhead rappresentante dell'organizzazione in tutte le questioni formali,

significativo solamente in alcuni momenti di relazione con i clienti esterni/interni

- ruoli informativi, centrale rispetto alla circolazione di informazioni collegando flussi informativi

provenienti dalle risorse interne con quelli derivanti da altri attori, e di garantire una comunicazione

efficace

o ruolo di monitor ricevente e collettore di info;

o ruolo di disseminator trasmissione di info verso l’organizzazione,

o ruolo di spokesman portavoce info verso ambiente esterno.

- ruoli decisionali, importanti aree d’azione nella gestione del team:

o ruolo di entrepreneur agente di cambiamento rispetto alle modalità d’azione

o ruolo di disturbance handler gestione delle difficoltà che possono minacciare il lavoro

o ruolo di resource allocator pianificazione e approvvigionamento di risorse

o ruolo di negotiator ruolo negoziale verso tutti gli interlocutori

- intelligenza sociale, comprende le aree di:

o capacità di alimentare relazioni e legami stabili;

o abilità di risolvere conflitti;

o bravura nell’individuare gli interessi ed emozioni altrui;

o capacità di organizzare il gruppo;

o capacità di riconoscere e gestire le proprie emozioni.

Relazioni di influenza processo col quale si cerca di ottenere intenzionalmente acquiescenza dagli altri e

attraverso il quale le caratteristiche di una persona hanno un impatto sulle caratteristiche di altre persone.

Nel lavoro di gruppo, fenomeni denominati di facilitazione e inibizione sociale, comportano che la

performance su compiti facili o conosciuti aumenta, mentre peggiora se i compiti sono nuovi e sconosciuti.

Gli aspetti negativi delle relazioni di influenza sono:

- il conformismo si forma quando le persone che ricercano accettazione sociale tendono ad andare

d’accordo e ad assecondare le opinioni di tutti, e questo non aiuta la creatività e crea conformismo;

- l'inerzia sociale, tipica reazione individuale al lavoro in gruppi di grandi dimensioni, dove si può

sviluppare un clima del tipo “tanto qualcun altro ci penserà e farà lui quell'attività”.

Gli effetti positivi dell’influenza sociale sono i comportamenti di cittadinanza organizzativa, cioè la spontanea

generosità e supporto tra membri del gruppo senza secondi fini.

Tendenze attrattive-evitative le dinamiche analizzate si caratterizzano per 2 tendenze di base:

1. Attrattiva  verso il compito primario di gruppo, che aumenta la focalizzazione dei team member

verso il task e le attività da svolgere per raggiungere gli obiettivi

2. Evitativa del compito primario, generata dalla formazione di alcuni assunti di base che Bion nelle

sue ricerche ha così individuato:

a. dipendenza (credere che ogni bisogno debba essere soddisfatto),

b. attacco-fuga (i membri attendono direttive dal leader pensando che qualcuno li vuole

attaccare e quindi peccano di autonomia),

c. fatalismo (i membri pensano che in caso di difficoltà qualcosa accadrà e si risolverà).

CAP. 6 - Decisioni

Modello razionale-normativo: applica una serie di criteri razionali durante il processo

- ha carattere normativo, perché si basa sull’osservazione di errore reali commessi. Fasi:

o identificare e definire il problema

o ricercare soluzioni alternative (quante più possibili, con apertura e creatività)

o valutare le alternative secondo i criteri definiti (fattibilità, tempi, costi, benefici, rischi)

o scegliere la soluzione ottimale

o implementare la decisione (sviluppare un piano)

- l’orientamento del modello è per una massimizzazione dell’utilità del decisore. Applicabile se:

o chiarezza del problema

o alternative conosciute

o preferenze chiare e costanti

o assenza di vincoli

o massimizzazione del risultato atteso

Modello euristico: due concetti alla base di questo modello, la razionalità limitata e il satisficting

- decisioni prese con razionalità limitata, alternative non conosciute, info imperfetta, etc..

- il contesto induce ad aggirare il processo razionale, per decisione veloce ed efficiente, che valuta

l’accettabilità dei risultati attesi

- confronto con set di criteri minimi accettabili, sceglie la prima opzione che li soddisfi (satisficting)

- basato quindi su regole pratiche e di buon senso,

Modello garbage can: considera la gestione delle decisioni multiple, contesti complessi

- utile nelle organizzaz definite anarchie organizzate, in contesti di incertezza, in cui è difficile definire i

problemi, le alternative, ed esprimere i giudizi sulle azioni. 4 elementi:

o i partecipanti al processo e le loro priorità

o i problemi da risolvere

o le soluzioni da scegliere e applicare

o le opportunità di decisione

- anche la tempistica è importante, l’organizzazione è considerata una struttura fluida, in cui

persone/problemi/soluzioni scorrono insieme o in tempi diversi

- modello efficace quando gli obiettivi sono ambigui, i metodi non compresi, le unità poco integrate

Modello cibernetico: si induce un comportamento di routine, automatico, basato su condizionam. classico

- per decidere si adotta una strategia prova-errore, scegliendo tra le possibili conseguenze (dolore-

piacere, azione-inazione, premio-punizione, etc..)

- quelle correte diventano un repertorio di azioni potenzialmente corrette in contesti simili

- la scelta è quindi un’imitazione di azioni di successo, con giudizi di riconoscimento di situazioni, e di

corrispondenza sulla similarità delle situazioni

- vantaggio è il forte risparmio di energia cognitiva, svantaggio è il contesto di applicabilità a situazioni

simili

Modello inconscio-intuitivo: spesso in situazioni complesse, è preferibile non riflettere e agire

istintivamente, “effetto deliberation senza attenzione” (chirurgo d’urgenza, pompiere, etc..)

- decisioni semplici, risultati migliori dopo aver ponderato bene la scelta

- decisioni complesse, soluzione migliore con decisione istintiva e pensieri inconsci, perché il cervello

mantiene visione sistemica, analizza elementi rilevanti, e sceglie al meglio nel contesto specifico

Errori nella selezione e nella definizione: fase critica del processo, errori dovuti a diversi fattori:

- errori di disponibilità, usiamo le info più facilmente disponibili, salienti, familiari, etc..

- errori di ancoraggio, facciamo stime partendo da punti di riferimento (magari errati)

- errori di rappresentatività, consideriamo il singolo caso come generale di una categoria

- errori di percezione, siamo consapevoli di alcuni problemi e non di altri, per i ns valori, personalità,

- errori di sequenza, con cui valutiamo i problemi

- iperattività, tendenza all’azione più che alla riflessione

- problemi scarsamente definiti,

- passaggio alla soluzione prima della corretta definizione

Migliorare la selezione del problema

- confrontare le ns percezioni con quelle di altri, prima di concludere che il problema esiste o meno

- compilare lista dei problemi, e ordinarli per priorità

- chiarire ed esplicitare i valori di riferimento

Migliorare la definizione del problema

- ottenere e usare informazioni meno ambigue, per ridurre incertezza e aumentare le soluzioni

Errori nella generazione e valutazione delle soluzioni:

- blocchi percettivi bloccano il pensiero creativo, limitando schemi alle ns abitudini, e routine mentali

- spesso non esplicitiamo i ns criteri di valutazione prima dell’uso, oppure non ne siamo consci

- anche le emozioni possono portare ad auto-inganno, giustificando l’alternativa che preferiamo

Migliorare la generazione di soluzioni

- separare la generazione di idee dalla loro valutazione, per non ostacolare subito la generazione

- non considerare i problemi come relaz lineari, ma usare pensiero sistemico e nuove chiavi di interpr

Migliorare la valutazione di soluzioni

- testare le idee prima di assumere impegno decisionale effettivo, con discussioni, simulazioni etc..

- organizzare le alternative in cluster diversi, prima di valutarle

- stabilire i criteri di valutazione delle alternative

- conoscere bene le proprie tendenze personali (rischio, guadagni/perdite, etc..)

Errori nell’attuazione delle decisioni

- la dissonanza post-decisionale può impedire l’attuaz della soluz, per dubbi e ansie post-decisioni,

soprattutto per individui con stile decisionale analitico (teoria della disson cognitiva)

- escalation di commitment, ci fa sentire bloccati in una linea di azione, per salvare la faccia

- l’escalation può diminuire quando le risorse per attuare la decisione sono esaurite, se le

responsabilità della decisione sono condivise, o se gli effetti negativi permangono

- la dissonanza post-decisione è fisiologica, e ineludibile, alcuni modi per attenuarla

o perseverare nella decisione originaria, per riaffermarla

o modificare o abbreviare l’attuazione (modificare quindi solo l’attuazione)

o annullare la decisione originaria, per evitare l’escalation

Stili decisionali: Il tipo di decisione dipende anche dallo stile decisionale, in relazione alla personalità. Rowe

e Boulgarides individuano le 2 dimensioni rilevanti per tracciare gli stili decisionali

- il modo di pensare (razionale-intuitivo)

- la tolleranza per l’ambiguità (alta-bassa)

da cui derivano 4 stili decisionali:

- direttivo, bassa toll. per ambiguità e alta razional, efficienza e logica, orientam al risultato a breve

- analitico, maggiore toll. per ambiguità, cercano info e alternative prima della decsione, sanno

affrontare contesti nuovi, ma sembrano attendisti

- concettuale, allarga i confini del problema, e cerca creativamente il massimo delle alternative.

- relazionale, vuole decidere col consenso degli altri, notevole recettività e evitamento del conflitto

MITI DECISIONALI

- l’amministratore delegato prende le decisioni strategiche , in realtà il processo coinvolge spesso

manager di diversi livelli, non sempre top-down, ma spesso numerosi microprocessi a diversi livelli

- le decisioni sono prese collegialmente nella stanza dei bottoni , le conversazioni cruciali, i network

decisionali veri, hanno luogo in altri contesti, spesso informali

- le decisioni richiedono un esercizio intellettuale , prendere decisioni è un processo influenzato da

componenti cognitive e sociali, da pressione sociale, emozioni, (es diffic. a riconoscere i sunk-cost)

- i manager analizzano e poi decidono , spesso i processi sono non-lineari, circolari e poi sequenziali,

con intuito e prove sistematiche

- i manager decidono e poi agiscono , anche decisione e azione non sono necessariam in sequenza

logica, spesso razionalizzazioni ex-post di azioni intraprese e processi retrospettivi (sense-making)

- i manager prendono decisioni consapevoli , la consapevolezza limitata cioè la tendenza a non

considerare info critiche nel ns ambiente, quando si è troppo focalizzati su un task specifico

o spesso si preferisce usare le info disponibili, invece che cercarne di nuove e utili

o sindrome da successo, che può frenare l’uso di tecniche nuove

I processi decisionali di gruppo, i principali vantaggi sono:

o il formarsi di una meta-competenza di gruppo, superiore alla somma delle compet individ.

o Il gruppo possiede più informazioni e conoscenze

o la generazione di approcci alternativi alla soluzione dei problemi è maggiore

o la partecipazione alle decisioni aumenta il commitment e il livello di condivis. degli obiett

- i possibili svantaggi sono:

o la pressione al conformismo di gruppo; quando si ingenerano fattori di paura del dissenso

o il social loafing, per cui l'anonimato del gruppo creano disimpegno individuale, derespons.

o il groupthink, se il bisogno di consenso e coesione prevale sull'importanza di decis. corrette

quando il gruppo si mette in posizione difensiva e i membri non accettano di

 affrontare e trattare i diversi argomenti in modo realistico.

sintomi del groupthinking

 • illusione di vulnerabilità, razionalizzazione

• illusione di moralità, stereotipi

• pressione al conformismo, autocensura

• illusione di unanimità, autodifesa mentale

o si può determinare anche un fenomeno di risk shift, la tendenza a prendere decisioni

collettive con rischi maggiori o minori di quelli che si assumerebbero individualmente.

o Infine la polarizzaz., tendenza a rafforzare il proprio punto di vista iniziale, dopo la discuss

Quando usare il gruppo per decidere: 2 criteri per un processo decis di gruppo sono qualità e accettabilità

- Qualità, implica la fattibilità e gli asp. tecnici del probl quindi uso di fatti, analisi di dati e oggettività

- Accettabilità, coinvolge sentimenti, bisogni ed emozioni dei coinvolti, ed è quindi di natura soggetti

Il modello di Vroom-Yetton 5 tipi di processi decisionali in funz. del grado di influenza dei collaboratori:

- ad un estremo la decisione unilaterale del manager, modo rapido ed efficiente di prendere decisioni,

e all'estremo opposto la decisione partecipativa.

- l'influenza dei collaboratori sulla decisione finale aumenta col passaggio dall'approccio AI verso

l'approccio GII (dove A sta per autocratico, C per consultivo, G per gruppo).

- AI: prendete la decisione utilizzando le informazioni a disposizione al momento.

- AII: ricercate fra i vostri collaboratori le informazioni, ma decidete comunque da soli. Il ruolo dei

collaboratori è solo quello di fornirvi i dati, ma non hanno ruolo nel generare o individuare alternat

- CI: condividete il problema con i collaboratori più stretti singolarmente; quindi senza indire una

riunione, prendete una decisione che possa riflettere o meno le loro opinioni.

- CII: condividete il problema con i collaboratori in una riunione che ha lo scopo di ottenere idee e

suggerimenti; poi prendete una decisione da soli che possa riflettere o meno le opinioni espresse

- GII: problemi vengono condivisi con il gruppo; stile di management partecipativo, fornendo

informazioni e facilitando la determinazione da parte del gruppo di una propria soluzione.

L’approccio più efficace dipende da 7 caratteristiche situazionali

- CS1, importanza della qualità della decisione,

- CS2, quantità di info posseduta dal decision maker

- CS3, grado di strutturazione del problema

- CS4, importanza dell’accettazione da parte dei collaboratori

- CS5, probabilità che una decisione autocratica venga accettata

- CS6, motivazione dei collaboratori a raggiungere obiettivi organizzativi

- CS7, disaccordo tra i collaboratori riguardo le soluzioni

Tecniche per il decision making di gruppo alcune teorie per migliorare i processi decisionali di gruppo

sono:

- Brainstorming : di notevole aiuto nella fase di generazione di idee, perché richiede che i membri del

team lascino la propria mente libera di esprimere qualunque idea, specie quelle inusuali,

o deve essere fatto velocemente e senza inibizioni; tutte le idee sono considerate valutabili e

non devono essere immediatamente criticate da alcuno

o incentivata la quantità di idee e la possibilità di integrazione delle idee altrui.

- Nominal group : tecnica indicata per ottenere idee e alternative di soluzione ai problemi quando il

gruppo è molto ampio, o quando ci sono situazioni di tensione e di conflitto

o I partecipanti generano singolarmente idee circa diverse questioni, e successivamente

ognuno presenta agli altri le proprie idee, senza che commenti o critiche.

o segue una discussione di gruppo per chiarimenti, e da ultimo ogni membro attribuisce un

punteggio alle diverse alternative e quelle con il punteggio più elevato sono selezionate.

o si tratta, tuttavia, di una quasi rinuncia all'impiego del gruppo nella decisione, poiché ogni

membro opera indipendentemente

- Delphi : utile quando i membri del team sono fisicamente lontani.

o predisposto un questionario ai membri che formulano le loro risposte, le alternative iniziali

vengono riassunte generalmente dal team leader e inviate a ogni componente.

o inviato un secondo questionario di follow-up basato sulle risposte iniziali, riviste sulla base

dei primi suggerimenti, finché non viene raggiunto il consenso sulla decisione.

- Avvocato del diavolo : I componenti del gruppo spesso discutono solo delle informazioni in possesso

di tutti e non condividono quelle di loro esclusiva.

o spesso si finisce così per utilizzare solo le info disponibili e si concorda sugli stessi punti.

o può essere utile il ruolo dell'avvocato del diavolo, che deve chiedere “Quale informazione di

cui abbiamo bisogno non abbiamo?”, “Che cosa possiamo sapere che non stiamo

condividendo?”.

CAP 7 – Comunicazione

I ricercatori del Mental Research Institute di Palo Alto affermano che non è possibile non avere un

comportamento: “è impossibile non comunicare”

- il comportamento, quando si interagisce con altri, ha valore di messaggio, cioè di comunicazione,

per questo motivo non ci si può astenere dal comunicare.

Gli elementi del modello di base la comunicazione è un processo per cui gli individui si scambiano

significato tramite un sistema comune di simboli, segnali o comportamenti. Modello:

Emittente (codifica, obiettivo) Mezz/Canale Destinatario (decodifica,comprensione,risposta)

- Emittente : colui che invia il messaggio

- Destinatario : colui al quale è indirizzato il messaggio (individui, gruppi, o organizzazioni, etc..)

- Codice : sistema convenzionale di riferimento, che consente a emittente e destinatario di interpretare

in modo simile i messaggi, necessario un sistema condiviso

- Messaggio : significato di ciò che l’emittente vuole trasmettere al destinatario.

o può avere contenuto informativo ed emotivo (spesso entrambi i livelli)

o spesso messaggi intenzion. e non (incongruenti), si sovrappongono e richiedono interpretaz

- contatto o canale : canale fisico che collega emitt/destin. possono essere canali naturali, come i 5

sensi, oppure canali non naturali , come il telefono, la radio, la tv, che ampliano le possibilità

- contesto : influenza la comprensione del messaggio

- efficacia della comunicazione ; si misura con il livello di ricez./comprens del messaggio, e con la

reazione del destinatario.

La comunicaz come comportamento, Sc di palo alto: comunicaz. è comportam, comportam è comunicaz.

- approccio pragmatico, con l’obiettivo di mantenere l’analisi dei processi comunicativi strettamente

collegata a quella dei comportamenti che intercorrono tra individui.

Le proprietà semplici della comunicazione: i 5 Assiomi

1. è impossibile non comunicare : tutti assumono un comportamento, quindi tutti comunicano

2. la comunicazione si muove su 2 livelli :

a. contenuto (informazione, notizia)

b. e relazione (comportamento in base al contenuto, comando, cioè come tratto le info)

metacomunicazione, che sposta dai contenuti alle sue caratteristiche, modalità e contesto in cui

si svolge, riportando al contesto e alle percezione dei comunicatori

3. la natura di una relaz dipende dalla punteggiatura delle sequenze di comunicaz fra i comunicatori : in

ogni scambio di comunicaz prolungato, le parti costruiscono una propria visione della situazione

4. gli essere umani comunicano sia con un modulo numerico sia con quello analogico:

a. modulo numerico facilita la condivisione degli aspetti sintattici e semantici

b. modulo analogico utilizza il non-verbale, rimane ambiguo e soggetto a interpretazioni

5. gli scambi di comunicazione sono simmetrici e complementari :

a. simmetrici (si basano sull’uguaglianza e sulla riduzione di differenza)

b. complementari (si basano sulle differenze tra individui in termini di posizione infer/super)

Direzione e modalità di comunicazione: la comunicaz nelle organizz diffonde le info in diverse direzioni:

- Dall’alto verso il basso (manager comunica a dipendente)

- Dal basso verso l’alto (feedback che arriva al manager)

- Lateralmente (comunicazione fra due persone dello stesso livello, es. 2 responsabili)

- A due vie (più persone interagiscono scambiandosi info)

- In modo diffuso (pettegolezzi e “sentito dire”)

Le modalità di comunicazione sono molteplici e vengono impiegate per diversi scopi:

- Comunicazione verbale: trasmissione del messaggio tramite parola. Usata quotidianamente nelle

interazioni, nei media e al lavoro, veloce, semplice, che pero è influenzato da fattori come contesto,

competenze del mittente e del ricevente, l’umore di essi, e questo porta anche a incomprensioni.

o La struttura di un messaggio dipende dalla funzione predominante, che può essere:

Emotiva/espressiva connessa alle emozioni dell’emittente

 Fatica fine di stabilire e mantenere la comunicazione

 Poetica la disposizione del messaggio per rendere più forte la comunicazione

 Metalinguistica influisce sulla relazione fra emittente e destinatario

 Referenziale rapporto tra messaggio e qualcosa/qualcuno a cui fa riferimento

 Conativa produce effetti sul destinatario attraverso ordini, consigli, suggerimenti.

- Comunicazione scritta: maggiore accuratezza della comunicazione, il messaggio può essere

archiviato ed entrare a far parte della memoria organizzativa. Perde di efficacia quando il numero

delle “missive” è insostenibile, ma sempre più usato rispetto a quella verbale.

- Comunicazione non verbale : i gesti, le espressioni, silenzi, posture del corpo, trasmettono tante

informazioni.

o L’interpretazione è molto complessa quando non c’è coerenza fra com. verbale e non, che

può tradire lo stato d’animo dell’emittente, fornendo più info di quella verbale.

o Le componenti non verbali facilitano la focalizzazione dei contenuti da parte di chi ascolta

o Tra persone di cultura diversa la comunicazione non-verbale è più difficile, per i diversi valori

e percezioni di gesti quali il toccare (empatia vs molestia) etc..

- Comunicazione elettronica: modo di comunicare veloce, ma non sempre efficace

o email, internet, report.. ecc… influenzano i comportamenti e le scelte decisionali

diversamente dagli strumenti tradizionali

o ad es. crea maggiore polarizzazione e rende più lungo e complesso il passaggio decisionale

o vantaggio di certificare alcuni passaggi decisionali, anche se spesso diventano strumento di

rinvio delle decisioni, perché si è meno influenzabili da chi sta lontano

- Comunicazione tramite linguaggi specifici: ogni organizzazione ha un suo linguaggio specifico che

viene capito e utilizzato al meglio dai suoi membri .

o efficace in quanto uno slang di una organizzazione, un gergo condiviso, perché riescono ad

essere più accettati poiché riflettono la cultura accolta da tutti.

- Comunicazione tramite miti: è la narrazione di eventi passati, usati per spiegare le origini di

qualcosa. Comunicano i valori centrali dell’organizzaz e fungono da controllo dei comportamenti.

- Comunicazione tramite umorismo: utilizzata soprattutto per ridurre tensioni e conflitti, creano

un’atmosfera di minore formalità e maggiore empatia collettiva. Nella forma di sarcasmo è anche

strumento potente di resistenza e opposizione, con cui manifestare dissenso

- Comunicazione tramite simboli : oggetti a cui è collegato un significato organizzativo (il posto auto).

o sono correlati alla prospettiva condivisa dai membri e indicano differenze di status e potere

o comunicano la cultura individuale e organizzativa

- Comunicazione tramite Riti : attività enfatiche-teatrali che consolidano forme di espressione in un

evento, e che vengono alla luce durante le interazioni sociali.

o comunicano significati culturali importanti attraverso azioni/interazioni con finalità differenti

(riti di passaggio, insediamento, di separazione, di miglioramento, di riduzione dei conflitti,

riti di integrazione).

I canali della comunicazione: in linea generale si suddivide la comunicazione in Formale ed Informale.

- Comunicazione formale frequente nelle organizzazioni e si basa su un percorso gerarchico. Scopi

diversi come trasferire direttive, definire responsabilità, informare sulla performance, ecc..

- Comunicazione informale e passaparola: canale per comunicazioni più emotive, che possono

appunto viaggiare su un canale informale.

o L’esempio è il passaparola, canale che in ogni organizzazione viene chiamato con diversi

appellativi, e che crea senso organizzativo:

o può ridurre ansia ed incertezza, inoltre è ottimo veicolo per far arrivare info velocemente e

alle persone giuste.

o nell’ 80-90% dei casi lo pettegolezzo è vero e accurato, e spesso nei gruppi è una modalità

vitale di comunicazione informale che aiuta i membri a capire cosa succede

I vantaggi del Passaparola sono:

- info credibile all’80%;

- velocità di trasmissione dei messaggi notevole;

- aiuta a vedere più velocemente reazioni di fronte a novità

- utile per situazioni di stress e scambio di emozioni

Svantaggi sono:

- i dettagli possono essere modificati

- a volte si passa ad azioni legali per via di dicerie

- passaparola ha il rischio di distorcere la realtà

CAP. 8 – Conflitti

I conflitti sono parte integrante della vita e sono presenti in ambito, politico, organizzat. e nella vita privata:

- visto come qualcosa di non salutare, ma anch’esso può giovare in un’organizzazione.

- tutto dipende da come viene percepito e da che cosa viene fatto per affrontarlo e gestirlo.

Livello del conflitto

Microconflitti: relazioni faccia a faccia tra singoli individui: di tipo intrapersonale o interpersonale.

- conflitti intrapersonali avvengono all'interno della stessa persona: non coinvolgono altre parti, ma

forze di valore, approssimativamente uguali ma di senso opposto, agiscono simultaneamente su

un individuo secondo 4 diverse modalità individuate da Lewin:

o conflitto di doppio avvicinamento: nello stesso tempo di fronte a 2 obiettivi positivi ma è

possibile raggiungerne uno soltanto, dovendo così escludere l'altro;

o conflitto di doppio evitamento: tra situazioni negative e spiacevoli, l'unica scelta è la

fuga, altrimenti si genera stress e disturbi nel comportam (isolamento e depressione)

o conflitto di avvicinamento-allontanamento: caratteristiche sia positive che negative,

stimolando sia avvicinamento che allontanamento, con empasse decisionale;

o conflitto di doppio avvicinamento-allontanamento: 2 tendenze sia attrattive che

avversive, dal cui confronto si genera il conflitto.

- conflitti interpersonali sono quelli che avvengono fra due o più parti, associati a questioni

lavorative, obiettivi, regole etc.., con una interazione tra le parti

Mesoconflitti: livello intermedio per dimensioni e complessità; le parti possono essere gruppi e

organizz, ovvero partendo da conflitto interpersonale, e estendersi a tutti gli individui di un gruppo.

Macroconflitti: di tipo inter-organizzativo, tipicamente associati alla competizione di mercato tra

organizzazioni, si verificano quando vengono presentati gruppi con interessi diversi.

Dimensioni dei conflitti: 3 dimensioni, interdipendenti tra loro

- dimensione comportamentale relativa alle azioni compiute e osservabili delle parti

- dimensione degli atteggiamenti e delle percezioni, frame cognitivo con cui le parti si vedono

- dimensione del conflitto che attiene al problema alla base del conflitto stesso.

Punti di vista sui conflitti

- Unitario-tradizionale , il conflitto è una perdita di tempo, energia e produttività: quindi negativo, nasce

da “qualcosa che non ha funzionato” e che turba lo stato naturale dell'organizzazione.

- Pluralista-relazionale , prospettiva più realista, punta a una cultura del conflitto per evidenziarne le

cause, gestirle e risolverle, con conseguenze positive per l'organizz: conflitto va accettato vs evitato

- Interattivo: va oltre quella pluralista, propone di incoraggiare i conflitti, per evitare stati di apatia e

staticità, quando c’è eccessiva armonia e cooperazione. Il conflitto è dunque positivo e necessario.

- Radicale : deriva essenzialm. dalla teoria marxista del capitalismo e del cambiamento della società. Il

conflitto visto come sintomo della lotta di classe fra capitale e lavoro, fra lavoratori e supervisori

I conflitti si possono prevenire, ma sono comunque inevitabili e positivi: altrimenti sono minaccia all'effic.

organizz.

- a bassi livelli di conflitto gli individui iniziano ad evitarsi l'un l'altro, invece di interagire per nuove idee

- se livelli alti, o se manca la capacità di comprendere il punto di vista altrui, si perde in competitività

conflitto non significa necessariamente guerra, ma confronto sul piano delle idee e insorgenza di info

 fondamentali per avviare progetti di miglioramento all’interno delle organizzazioni

Il conflitto come PROCESSO: il conflitto non è una condizione statica, ma è un processo dinamico

composto da diverse fasi che le parti coinvolte possono affrontare secondo modalità differenti:

- Le condizioni antecedenti , che causano/precedono il confl. come un atto di ostilità o di non-equità

- Il conflitto percepito stadio necessario perché il conflitto proceda; si diventa consapevoli della

potenziale minaccia, e cominciano a “prendere le misure”, valutare la questione, e cercare

individualmente le soluzioni.

- Il conflitto manifesto : le persone reagiscono alle loro percezioni con discussioni, atti aggressivi, rifiuto

di dialogo, appelli alla buona volontà e menzogne.

- La risoluzione del conflitto: si può arrivare ad un accordo, oppure una ha la meglio sull'altra.

- Dopo un conflitto , (risolto o soppresso) permangono sentimenti e comportamenti molteplici:

o possono scaturire sentimenti di armonia e pace, se le posizioni sono state chiarite,

o oppure rancore, rabbia e desiderio di rivalsa, se il torto subito da una parte è alto

o se i sentimenti negativi permangono, aumenta la probabilità di successivo episodi

Conflitti e path dependence : le relazioni tra persone e tra unità organizzative permangono per lunghi

periodi di tempo, quindi le parti sviluppano “una storia” di percezioni, di atteggiamenti e di comportamenti: se

un’organizzazione con la quale la relazione è ottima e si scatena il conflitto, questo non avrà conseguenze

forti, ma se 2 organizz. sono sempre sfiduciate il conflitto non porterà a cooperazione

Fattori scatenanti il conflitto: le cause possono essere di natura individuale, situazionale e organizzativa.

Fattori individuali: personalità e differenze individuali rendono più probabile il conflitto tra alcune persone:

- Valori, atteggiamenti, convinzioni: i nostri sentimenti rispetto a che cosa riteniamo giusto o sbagliato,

e le nostre predisposizioni rispetto a un evento, possono facilmente essere fonte di confl.

- Bisogno e personalità: si origina da differenze nei bisogni e nelle personalità, con conseguente

impossibilità di collaborazione dovuta dovuto al principio della reciproca utilità degli opposti.

- Percezioni e giudizio: se percepiamo una persona come una minaccia, è probabile che ci

comporteremo in modo da aumentare il potenziale di conflitto (profezia che si autoavvera)

o i conflitti possono sorgere con errori di giudizio, come quello di attribuzione fondamentale.

o si può colpevolizzare una persona per un problema, attribuendo le cause a motivaz. intrins

o anche l'ambiguità contribuisce ai fenomeni di distorsione percettiva ed errori di giudizio.

Fattori situazionali

- Grado di interdipendenza: quando le persone sono a stretto contatto fisico e hanno l'esigenza di

interagire

- Bisogno di consenso: il conflitto può essere funzione del grado di accordo necessario tra le parti;

conflitti sulla qualità, sui costi o sui fornitori possono aver luogo se esiste un bisogno di consenso.

- Differenze e incongruenze di status: conflitto che emerge quando le persone con status elevato non

hanno le competenze necessarie per ricoprire un certo ruolo organizzativo.

- Ambiguità e sovrapposizione di responsabilità: il conflitto può sorgere quando persone o gruppi si

assumono responsabilità non proprie, in situazioni ambigue nella suddivisione di ruoli responsabil.

Fattori organizzativi

- Specializzazione e differenziazione: conflitti classici da “posizione” si generano tra i responsabili di

unità organizzative con obiettivi contrastanti (es tra le unità di produzione, vendita e ricerca)

- Goal setting: anche con obiettivi chiari, possono nascere conflitti sui mdi con cui raggiungerli

- Scarsità di risorse: spesso le risorse sono scarse, e ciò può portare a confl sulle risorse disponibili

- Influenza e autorità multiple: situaz. in cui si ricevono richieste conflittuali da manager di liv. super

- Regole e procedure: servono a chiarire ruoli e responsabilità, tuttavia se troppo restrittive possono

generare conflitti se le persone si sentono limitate o frustrate dall'eccessivo controllo.

Diagnosticare un conflitto: per meglio affrontare un conflitto, vanno considerate diverse dimensioni:

- Le materie in questione :

o i più difficili sono su questioni di principio, poiché è riconducibile a valori e sist. di credenze

o I più semplici sono quelli su problemi concreti, dove è più facile trovare compromessi

- Le dimensioni degli interessi : con interessi in gioco rilevanti, il conflitto è più difficile da risolvere.

- La struttura del gioco negoziale : nei giochi negoziali a “somma zero” ci sono situazioni più difficili di

quelle a “somma > di zero”, con compromessi che portano risultati vantagg. per entrambe le parti

- La continuità dell'interazione : se il conflitto è tra impresa e cliente “storico” è probabile entrambi

abbiano interesse a proteggere la longevità della relaz. e quindi più propensi al compromesso. Se le

negoziaz. sono tra parti che non hanno né trascorsi né progetti futuri, il potenz. conflitto è elevato.

- La leadership : se c’è un leader con autorità di negoziare e decidere, il conflitto è più semplice

- Coinvolgim. di terze parti : l'uso di una 3za parte (mediatore) aumenta le probab. di negoz. la risoluz.

- La percezione dell'andamento del conflitto : se entrambe le parti ritengono che stanno scendendo a

compromessi e cedendo qualcosa di valore, il conflitto sarà più facilmente risolvibile. Se invece la

percez. di una parte è di aver ceduto più dell'altra, è facile che sia restia a ulteriori compromessi.

La gestione dei conflitti: si intende l'assunzione di un ruolo attivo nell'indirizzare le situazioni di conflitto e

nell'intervenire se necessario. 3 tipi di gestione del conflitto:

1. Selezione e uso di uno stile di reazione .: le reazioni individuali sono diverse, la dimensione

determinante è il grado di attenzione che si ha dei bisogni, interessi e obiett. propri e dell'altra parte;

da cui emergono 5 stili di reazione:

o Evitamento : alcuni sono disturbati dai conflitti, per caratter. personali o per esperienze negative,

evitare un conflitto è uno stile basato sulla convinz. che il conflitto sia negativo, inutile e indegno.

o Accomodamento : significa seguire i desideri di un'altra persona; ci si sente meglio nel rinunciare ai

propri obiettivi piuttosto che rischiare di dispiacere gli altri

o Competizione : persegue gli obiettivi a discapito dell'altra parte, definiscono il conflitto come un gioco

da vincere, successo e riconoscim., vs perdere significa fallim., debolezza e perdita di status.

o Compromesso : basato sulla convinzione che occorrano soluzioni intermedie, smussando le

differenze o usando il voto.

o Le relaz. si rafforzano se le persone ascoltano il punto di vista altrui e se cercano un accord

o metodo molto comune e efficace quando le parti hanno un potere relativamente uguale.

o Collaborazione : accettare i bisogni dell'altra parte e asserire i propri. Chi tende ad usare uno stile

collaborativo crede che vi sia una possibilità di trovare una soluzione che soddisfi entrambe le parti.

2. Tecniche del confronto: se le parti si affrontano in modo costrutt. e intendono raggiungere

decisione consens

o Bargaining : stile di ricerca del compromesso; coloro che mercanteggiano utilizzano tecniche

differenti, talvolta si atteggiano in maniera competitiva, altre volte sono accomodanti.

o Mediazione : usata nelle negoziazioni di lavoro come alternativa alle corti dei tribunali. Spesso

impiegato un mediatore, che non sempre ha il potere decisionale di imporre una soluzione, ma usa

le diverse tecniche per risolvere le divergenze di opinione, monitorando le interazioni con le parti.

o Arbitrato : a differenza dei mediatori, gli arbitri prendono decisioni che riguardano entrambe le parti;

vengono impiegati quando le negoziazioni giungono ad un'impasse o nei casi di contenzioso.

o Negoziazione per principi : approccio di tipo collaborativo, confrontabile con approcci hard e soft.

L'approccio soft è simile allo stile accomodante, l'approccio hard è simile al competere, in 4 fasi:

separare le persone dal problema:

 focalizzarsi sugli interessi, non sulle posizioni:

 inventare opzioni a reciproco vantaggio

 insistere su criteri oggettivi

3. Interventi organizzativi

o Goal setting integrativo : gli obiettivi definiti in modo da incoraggiare sforzi di collaborazione.

o Regole, procedure, politiche : coordinamento dell'azione collettiva per ridurre spazi di ambiguità

organizzativa

o la partecipazione alla costruzione di regole condivise aumenta il livello di commitment

o la trasparenza e la comunicazione a tutti, agiscono sulla percez. di equità, riduttore della

conflittual

o Allocazione delle risorse : opportuno definire i criteri di allocazione, con soluzione creativa del

problema.

o Job rotation : spesso usata nei processi di inserimento e socializzazione, perché aumenta la

consapevolezza dei vantaggi della cooperaz, riduce pregiudizi, e inclinazioni cognitive e stereotipi

sulle singole unità organizz

o Formaz. ad hoc : per prevenire, anticipare e gestire il conflitto, valutare il proprio stile di reaz. e usare

più stili

Conflitti intragruppi e intergruppi: la distruttività si manifesta quando interferisce con l'efficacia del lavoro

e con un clima di lavoro positivo, e si caratterizza per modalità di comunicazione competitive e aggressive:

- ciascun membro esercita influenza sugli altri allo scopo di ottenere ragione sul proprio punto di vist

- dinamiche che portano a un deterioramento del clima e delle relazioni interpersonali, con

atteggiamenti di sfiducia e limitazione dell'espressione delle proprie idee.

- Il conflitto è invece costruttivo quando i membri del team sono consapevoli che il disaccordo è

fisiologico nelle dinamiche di gruppo ed è un fattore chiave per attivare processi decisionali efficaci.

- L'atteggiamento positivo verso il conflitto si traduce in modalità di comunicazione integrative, di

ascolto, attenzione e interesse.

CAP 9. - Potere

Pervasività del potere il potere è ovunque, e può avere diverse accezioni

- Giuridica, facoltà e autorità ad agire, esercitata per fini personali e collettivi

- Politica, cioè consegna a qualcuno della possibilità di fissare regole per tutti, e di imporne il

rispetto

- Organizzativa, come capacità di influenzare il comportamento altrui, quindi visione

relazionale legata alla capacità di ottenere obbedienza

Distinzione tra potenza e potere legittimo

- Potenza, far valere la propria volontà entro una relazione sociale anche a fronte di

un’opposizione

- Potere legittimo, cioè la possibilità di trovare obbedienza ad un comando con un certo

contenuto

Legittimità del potere, 3 tipi di legittimità:

- Legitt. tradizionale: poggiata sulla credenza del carattere sacro della tradizione

- Legitt. carismatica: poggiata sul seguire il valore eroico di una persona, di leadership

carismatica,

- Legitt. legal-razionale: poggiata sulla credenza nella legalità degli ordinamenti e sul diritto al

comando di chi è chiamato a governare

Un modello dei processi di influenza: l’influenza è un processo col quale un individuo cerca di

ottenere intenzionalmente acquiescenza da un altro individuo o da un gruppo. Le basi perché si

origini dipendenza:

- commitment (impegno e coinvolgimento forte nella relazioni di dipendenza)

- forzatura (dipendenza forzata)

- coinvolgimento per calcolo (le parti stabiliscono costi e benefici economici della relazione)

Le basi dell’influenza nelle organizzazioni sono: il contratto psicologico, l’autorità legittima e il

potere.

Contratto psicologico: accordo implicito, non scritto, racchiude l’insieme delle reciproche

aspettative tra organizzaz. e membri, integrando il contratto formale (sempre incompleto), e

continuamente rinegoziato:

- se le direttive dei capi rientrano nel contratto ps., l’individu mostra acquiescenza (autor.

legittima)

- se le direttive sono al di fuori di questi confini (zona di non accettazione), si ha l’uso del

potere

Autorità legittima: diritto di decisione/comando che una persona ha, sancita dai partecipanti

dell’organizz:

- radicata nel contratto psicologico, e considerata legittima quando l’individuo ritiene giusto

che l’altro eserciti l’influenza

- si attua con una struttura organizzativa e l’assegnazione di posizioni di livello gerarchico,

che generano autorità legittima, e che è trasferibile da una persona all’altra.

- anche la cultura organizzativa riflette la struttura dell’autorità legittima

L’accettazione dell’autorità legittima dipende da diversi fattori:

- la cultura nazionale,

- la cultura trasmessa attraverso la socializzazione organizzativa

- l’orientamento organizzativo della personalità

Istituzionalizzato (ha pochi problemi con le direttive dei superiori);

o professionista (considera le direttive meno legittime e risponde alle influenze dei

o colleghi)

indifferente (accetta le direttive negli orari di lavoro, il resto lo vede come non

o legittima)

Potere: forza che può essere usata per ottenere acquiescenza ma differisce dall’autorità legittima

in quanto non è sancita dal contratto psicologico. Distorce i confini del contratto psicologico, e l’uso

di questo potere viene chiamato politica organizzativa. Le fonti di potere sono di diverso tipo:

Potere di ricompensa: se c’è controllo su ricompense, che più sono desiderabili maggiore è

 il potere

Potere coercitivo: presente per la stessa ragione per cui esiste quello di ricompensa; la

 differenza consiste nel fatto che invece di ricompensare una persona, la si minaccia o si

applica una punizione.

Potere d’esperienza: significa influenzare gli altri perché in possesso di particolare abilità

 che gli altri non hanno, e che è necessaria per i risultati di lavoro (specifico e non

trasferibile)

Potere carismatico: quando gli individui sono suscettibili a essere influenzati, perché si

 identificano con l’altra persona, per un sentimento di unicità nei suoi confronti o per

desiderio di assomigliarle:

i seguaci del leader carismatico non si sentono pressati (c’è fiducia, identificazione,

o affetto, coinvolgimento emotivo nella missione).

potere non trasmissibile, ma può diventare istituzionaliz. se trasformato in autor.

o legittima.

Le conseguenze dell’influenza: l’uso delle influenze porta a risultati intenzionali o cambiamenti di

relazione:

• Risultati intenzionali: conseguenze dei tentativi d’influenza desiderati dalla parte che

esercita l’influenza. L’acquiescenza si manifesta con l’assunzione del comportamento

desiderato.

• Cambiamento nella relazione: se colui che dovrebbe essere influenzato non

accondiscende all’influenza, vi è di solito qualche cambiamento nella relazione tra le parti,

in 5 modi diversi:

Appellandosi alla ragione;

o mostrando acquiescenza minima seguendo le regole ma senza spirito;

o facendo atti di sabotaggio;

o sviluppando una propria base di potere sviluppando coalizioni di opposizione;

o lasciando l’organizzazione.

o

Si può esercitare influenza anche attraverso:

- posizione organizzativa con autorità legittima: se alto livello nella gerarchia, si ha

un’autorità legittima più elevata e si può esercitare influenza anche oltre il confine dell’aut.

legittima

- per caratteristica personale: si quando si possiedono attributi o capacità desiderati da altri,

indipendenti dal potere organizzativo (es. potere dell’esperto, e potere carismatico)

Influenza su basi organizzative: la distribuzione del potere organizzativo e dell’influenza non è

mai come appare da organigramma, ma influenzata da fattori situazionali e caratteristiche

individuali

- fattori situazionali : la teoria del potere basato sulle contingenze strategiche spiega le

differenze di potere tra le unità organizz, in funz. del loro grado di controllo delle conting.

strat, dato da 3 fattori:

incertezza ambientale, se alta, le un. org. che vi lavorano hanno potere anche verso

o l’intern

sostituibilità delle attività, se assente, si verifica aumento del potere della relativa

o un.org.

centralità nel flusso delle attività, se alta, così come velocità e intensità sui risultati

o finali, si aumenta il potere della relativa un.org.

- caratteristiche individuali di chi ricerca il potere (autorità legittima, + potere di

ricomp/coercizione)

competenze

o fiducia in se stessi

o orientamento all’organizz, ad es l’istituzionalizzato è rinforzato positiv dall’avanz di

o carriera

bisogno di potere, è una dimensione della struttura motivazionale del leader

o

queste caratteristiche servono perché da posizione con aut.legittima si acquisisca anche

potere di ricomp/coercizione, insieme con l’orientamento politico, cioè volontà di esercitare

influenza oltre i confini dell’aut.legittima. Le persone con orientamento politico hanno anche

le seguenti tendenze:

machiavellismo, alta autostima e fiducia in se stessi, agendo sempre nel proprio

o interesse

forti motivazioni al potere personalistico, forti in chi ottiene potere di

o ricomp/coercizione

complessità cognitiva, per trovare la giusta relazione causa-effetto, necessario per

o sapere come/quando usare la propria influenza alla ricerca del potere

Le aree di intervento per mantenere il potere istituzionalizzato di un’unità organizzativa sono:

- influenzare le strategie, indirizzando l’organizzazione verso un certo approccio verso

l’ambiente

- attrarre persone di talento, fa aumentare le capacità di affrontare l’ambiente e quindi il

potere

- influire sui sistemi di controllo del comportamento, come i criteri di selezione, promozione,

ricompensa, formazione, socializzazione, etc.., fanno aumentare la posizione di potere

- influire sulla riprogett. della strutt. organizz, consente di aumentare il controllo delle conting

chiave

Influenza su basi personali: richiedono comunque una sintonia tra chi esercita il potere e i

seguaci

- acquisire e mantenere il potere carismatico, nasce dall’identificazione di una persona con

un’altra, e si basa sull’attrazione personale tra le caratteristiche personali delle persone

coinvolte.

si sviluppa nei momenti di crisi, ad alta incertezza, e c’è bisogno di ispirazione e

o direzione

o in situazioni di start-up, con contesto situazionale debole, per cui la persona

o carismatica determina i confini psicologici e una direzione di marcia per i seguaci

oltre a bisogno di potere, e fiducia in se stessi, caratteristiche tipiche del potere

o carismatic:

capacità di comunicazione non verbale, del corpo, anche con slogan,

 simboli,

forte convincimento in un credo, trasmesso sia verbalmente sia non

la perpetuazione del potere carismatico avviene

o Mantenendo l’immagine costruita durante il periodo dominante di

 infl/controllo

Controllando l’interazione con i gruppi, in contesti controllati

 Evocando specifiche immagini negative del passato, periodi di crisi

 Parlando in termini generali e positivi del futuro, permette ai seguaci di

 proiettare il loro personale significato nelle sue parole, con conness. psicol.

tra gruppo e leader

- acquisire/mantenere il potere dell’esperto: c’è abilità fisica, mentale, relazionale, anche se

non si può specificare i fattori di personalità comuni al potere dell’esperto. 3 condizioni per

perpetuarlo:

si deve mantenere elevato il proprio livello di competenze (aggiornamenti, seminari,

o etc..)

la relaz. di dipendenza tra esperto e organizzazione non deve cambiare

o mantenere il controllo personale sul tema, per impedire la sostituzione

o

Il potere manageriale: le modalità di influenza verso i collaboratori più frequentemente usate dai

manager:

- razionalità : tattica di influenza verso i collaboratoti e i superiori, persuasione con dati e

informazio

- comportamento assertivo : approccio diretto e forte verso gli altri soprattutto se c’è alta

discrepanz

- formazione di coalizioni : aumento di potere perché l’alleanza controlla di più conting strat e

risorse

- negoziazione

: scambio di oggetti e favori desiderati dall’altra parte,

- appello a un’autorità superiore , dimostrando al collaboratore che l’ordine ha legittimazione

organiz

- uso di punizioni

, attraverso l’autorità legittima della loro posizione

si usano le stesse tecniche di influenza anche verso i superiori (tranne le punizioni).

 Nell’ordine di preferenza di tecnica si usano: razionalità/coalizioni/negoziazione/comp.

assertivo/autor. superiore

I manager usano comunque contemporaneamente diverse modalità, con diversa frequenza:

- shotgun manager: usano molto diverse tattiche, per complessità di situaz. e per minore

esperienza

- tactician manager: uso della ragione/logica nella media, lavoro che richiede molta

pianificazione

- bystender manager: uso di tattiche sotto la media, attività di routine, e poco soddisfatti

dell’efficacia del proprio lavoro

CAP. 10 – Leadership

La leadership è un processo di influenza per far comprendere e accettare le decisioni che devono essere

prese, e le azioni da intraprendere, facilitando sforzi individ/collettivi per il raggiungim. di obiettivi comuni.

- La leadership è un’esigenza organizzativa e una efficace forma di controllo sociale, perché implica

influenza interpersonale, il guidare le persone, l’assumere responsabilità

L’approccio dei tratti : da osservazioni di buon senso, si è andata formando la convinzione che la

personalità dei leader efficaci sia diversa da quella di chi non è leader: ci si concentra su ciò che il leader “è”

I risultati delle ricerche però hanno portato alla conclusione che nessun tratto caratteriale specifico sembrava

essere correlato alla leadership nelle diverse situazioni, questo perché:

- perché un tratto particolare non è condizione sufficiente per essere detto leader,

- e in più l’analisi è stata fatta in situazioni molto differenti, quindi con vari cambiamenti situazionali

I modelli dei tratti che si sono analizzati hanno evidenziato:

• big five : estroversione, coscienziosità e apertura sono i tratti più comuni nei leader

• leader motive pattern : il leader spicca per 2 tipi di personalità:

o bisogno di potere predominante su quello di affiliazione (desiderio di avere impatto sulle

emozioni e comportamenti persone)

o alta inibizione al potere (disciplina, autocontrollo nell’uso del potere)

• tassonomia dei tratti di leadership di Bass e Stodgill : raggruppando specifici tratti in classi generali di

fattori, le caratteristiche generali che differenziano leader efficaci da quelli inefficaci sono:

o capacità, abilità individuale a risolvere i problemi (intelligenza, creatività, reattività, etc..)

o achievement, con risultati universitari migliori, maggiori conoscenza, buoni atleti sportivi

o responsabilità, tratti specifici di affidab, iniziativa, persistenza, fiducia, desiderio di eccellere

o partecipazione e coinvolgimento, attivi e sociali, capacità di adattamento

o status, più alto status socio-economico, e maggior successo

L’approccio comportamentale : analizza il grado di efficacia delle azioni del leader, quindi focalizzato su

ciò che un leader “fa”, a differenza di ciò che un leader “è”. Le classi di comportamento fanno riferimento a:

Distribuzione del potere decisionale: 3 diversi tipi di leadership:

• Leader autocratico: accentra tutte le decisioni e non permette ai collaboratori alcuna influenza nel

processo decisionale; spesso indifferenti ai bisogni personali dei dipendenti.

• Leader partecipativo: consulta i collaboratori su determinate materie e permette loro di influire in

parte sul processo decisionale; la non è punitiva e tratta i collaboratori con dignità.

• Stile laissez-faire: comporta la piena autonomia decisionale, i capi raramente esercitano un controllo

diretto e i collaboratori prendono molte decisioni in autonomia.

molti gruppi efficaci hanno avuto team leader autocratici e partecipativi, anche se la leadership

 partecipativa è spesso associata a più alti livelli di soddisfazione dei collaboratori.

coloro che lavorano per leader partecipativi sono meno resistenti al cambiamento e mostrano una

 maggiore identificazione con l'organizzazione rispetto a quanti lavorano per leader autocratici.

lo stile laissez-faire è stato meno studiato rispetto a autocr. e partecip., ma i risultati

 confermerebbero che peggiora soddisfazione e performance rispetto allo stile partecipativo, ma li

migliora rispetto all’autocratico.

Compiti e comportamenti sociali: ricerche per verificare se i leader efficaci enfatizzassero maggiormente le

attività legate ai compiti, oppure a mantenere buone relazioni e alta coesione all’interno del gruppo:

dalla ricerca dell’università in Ohio, emergono due dimensioni comportamentali della leadership:

• considerazione : si riferisce al comportamento del leader che instaura relazioni basate su fiducia e

rispetto delle idee dei collaboratori, e tiene in considerazione i loro sentimenti, da cui buoni rapporti e

com. bidirez.

• specificazione metodo di lavoro : si riferisce al comportamento del leader che struttura il proprio ruolo

e dei propri collaboratori con schemi, modelli organizzativi, regole e procedure. I leader con questo

forte orientamento hanno un ruolo fortemente attivo nella direzione delle attività del gruppo, nella

comunicazione delle info, nell'assegnazione dei compiti, nella programmaz. delle attività e nella

ricerca di nuove idee.

La considerazione è correlata a maggiore soddisfaz. dei dipendenti, ma meno ad elevate perform

 La specificazione del metodo di lavoro è correlata alla soddisfazione sul lavoro, ma con minore

 frequenza ed elevata produttività, basso assenteismo e basso turnover (Questionario LBDQ).

dalla ricerche della University of Michigan, emerge che il comportamento di leadership può essere descritto

attraverso due stili (analizzati separatamente):

• Leadership concentrata sulla produzione , riconoscibile quando il capo è principalmente interessato

ad avere alti livelli di produzione e per ottenerli esercita forti pressioni. I collaboratori sono

considerati perlopiù mezzi per ottenere il livello produttivo desiderato.

• Leadership concentrata sulla relazione , tipico dei capi interessati ai sentimenti dei collaboratori e che

tentano di creare un'atmosfera di mutuo rispetto e fiducia reciproca

Teorie contingenti : si sviluppa l'idea di situazioni in cui differenti stili di leadership fossero diversamente

efficaci, quindi un approccio situazionale. Teorie contingenti che considerano sistematicamente i fattori

situazionali, e quindi le relazioni tra comportamento del leader e relativa efficacia. 4 teorie contingenti:

1. Modello di Fiedler , 3 aspetti importanti di questo modello:

a. considerazione degli aspetti situazionali (relaz. leader/mebri, struttura dei compiti, potere)

b. l’orientamento della leadership, funzione dei bisogni e della personalità del leader

c. il comportamento manifestato dal leader

variabili situazionali : 3 fattori determinano il grado di controllo situazionale del leader:

 o relazione leader-membri gruppo (fiducia e apprezzamento che il gruppo ha nel leader)


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in discipline della ricerca psicologico-sociale (corso in teledidattica - consorzio Nettuno)
SSD:
Università: Padova - Unipd
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher ruggero_1973 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Psicologia delle organizzazioni e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Padova - Unipd o del prof Maeran Roberta.

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