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- la dissonanza post-decisionale può impedire l’attuaz della soluz, per dubbi e ansie post-decisioni,

soprattutto per individui con stile decisionale analitico (teoria della disson cognitiva)

- escalation di commitment, ci fa sentire bloccati in una linea di azione, per salvare la faccia

- l’escalation può diminuire quando le risorse per attuare la decisione sono esaurite, se le

responsabilità della decisione sono condivise, o se gli effetti negativi permangono

- la dissonanza post-decisione è fisiologica, e ineludibile, alcuni modi per attenuarla

o perseverare nella decisione originaria, per riaffermarla

o modificare o abbreviare l’attuazione (modificare quindi solo l’attuazione)

o annullare la decisione originaria, per evitare l’escalation

Stili decisionali: Il tipo di decisione dipende anche dallo stile decisionale, in relazione alla personalità. Rowe

e Boulgarides individuano le 2 dimensioni rilevanti per tracciare gli stili decisionali

- il modo di pensare (razionale-intuitivo)

- la tolleranza per l’ambiguità (alta-bassa)

da cui derivano 4 stili decisionali:

- direttivo, bassa toll. per ambiguità e alta razional, efficienza e logica, orientam al risultato a breve

- analitico, maggiore toll. per ambiguità, cercano info e alternative prima della decsione, sanno

affrontare contesti nuovi, ma sembrano attendisti

- concettuale, allarga i confini del problema, e cerca creativamente il massimo delle alternative.

- relazionale, vuole decidere col consenso degli altri, notevole recettività e evitamento del conflitto

MITI DECISIONALI

- l’amministratore delegato prende le decisioni strategiche , in realtà il processo coinvolge spesso

manager di diversi livelli, non sempre top-down, ma spesso numerosi microprocessi a diversi livelli

- le decisioni sono prese collegialmente nella stanza dei bottoni , le conversazioni cruciali, i network

decisionali veri, hanno luogo in altri contesti, spesso informali

- le decisioni richiedono un esercizio intellettuale , prendere decisioni è un processo influenzato da

componenti cognitive e sociali, da pressione sociale, emozioni, (es diffic. a riconoscere i sunk-cost)

- i manager analizzano e poi decidono , spesso i processi sono non-lineari, circolari e poi sequenziali,

con intuito e prove sistematiche

- i manager decidono e poi agiscono , anche decisione e azione non sono necessariam in sequenza

logica, spesso razionalizzazioni ex-post di azioni intraprese e processi retrospettivi (sense-making)

- i manager prendono decisioni consapevoli , la consapevolezza limitata cioè la tendenza a non

considerare info critiche nel ns ambiente, quando si è troppo focalizzati su un task specifico

o spesso si preferisce usare le info disponibili, invece che cercarne di nuove e utili

o sindrome da successo, che può frenare l’uso di tecniche nuove

I processi decisionali di gruppo, i principali vantaggi sono:

o il formarsi di una meta-competenza di gruppo, superiore alla somma delle compet individ.

o Il gruppo possiede più informazioni e conoscenze

o la generazione di approcci alternativi alla soluzione dei problemi è maggiore

o la partecipazione alle decisioni aumenta il commitment e il livello di condivis. degli obiett

- i possibili svantaggi sono:

o la pressione al conformismo di gruppo; quando si ingenerano fattori di paura del dissenso

o il social loafing, per cui l'anonimato del gruppo creano disimpegno individuale, derespons.

o il groupthink, se il bisogno di consenso e coesione prevale sull'importanza di decis. corrette

quando il gruppo si mette in posizione difensiva e i membri non accettano di

 affrontare e trattare i diversi argomenti in modo realistico.

sintomi del groupthinking

 • illusione di vulnerabilità, razionalizzazione

• illusione di moralità, stereotipi

• pressione al conformismo, autocensura

• illusione di unanimità, autodifesa mentale

o si può determinare anche un fenomeno di risk shift, la tendenza a prendere decisioni

collettive con rischi maggiori o minori di quelli che si assumerebbero individualmente.

o Infine la polarizzaz., tendenza a rafforzare il proprio punto di vista iniziale, dopo la discuss

Quando usare il gruppo per decidere: 2 criteri per un processo decis di gruppo sono qualità e accettabilità

- Qualità, implica la fattibilità e gli asp. tecnici del probl quindi uso di fatti, analisi di dati e oggettività

- Accettabilità, coinvolge sentimenti, bisogni ed emozioni dei coinvolti, ed è quindi di natura soggetti

Il modello di Vroom-Yetton 5 tipi di processi decisionali in funz. del grado di influenza dei collaboratori:

- ad un estremo la decisione unilaterale del manager, modo rapido ed efficiente di prendere decisioni,

e all'estremo opposto la decisione partecipativa.

- l'influenza dei collaboratori sulla decisione finale aumenta col passaggio dall'approccio AI verso

l'approccio GII (dove A sta per autocratico, C per consultivo, G per gruppo).

- AI: prendete la decisione utilizzando le informazioni a disposizione al momento.

- AII: ricercate fra i vostri collaboratori le informazioni, ma decidete comunque da soli. Il ruolo dei

collaboratori è solo quello di fornirvi i dati, ma non hanno ruolo nel generare o individuare alternat

- CI: condividete il problema con i collaboratori più stretti singolarmente; quindi senza indire una

riunione, prendete una decisione che possa riflettere o meno le loro opinioni.

- CII: condividete il problema con i collaboratori in una riunione che ha lo scopo di ottenere idee e

suggerimenti; poi prendete una decisione da soli che possa riflettere o meno le opinioni espresse

- GII: problemi vengono condivisi con il gruppo; stile di management partecipativo, fornendo

informazioni e facilitando la determinazione da parte del gruppo di una propria soluzione.

L’approccio più efficace dipende da 7 caratteristiche situazionali

- CS1, importanza della qualità della decisione,

- CS2, quantità di info posseduta dal decision maker

- CS3, grado di strutturazione del problema

- CS4, importanza dell’accettazione da parte dei collaboratori

- CS5, probabilità che una decisione autocratica venga accettata

- CS6, motivazione dei collaboratori a raggiungere obiettivi organizzativi

- CS7, disaccordo tra i collaboratori riguardo le soluzioni

Tecniche per il decision making di gruppo alcune teorie per migliorare i processi decisionali di gruppo

sono:

- Brainstorming : di notevole aiuto nella fase di generazione di idee, perché richiede che i membri del

team lascino la propria mente libera di esprimere qualunque idea, specie quelle inusuali,

o deve essere fatto velocemente e senza inibizioni; tutte le idee sono considerate valutabili e

non devono essere immediatamente criticate da alcuno

o incentivata la quantità di idee e la possibilità di integrazione delle idee altrui.

- Nominal group : tecnica indicata per ottenere idee e alternative di soluzione ai problemi quando il

gruppo è molto ampio, o quando ci sono situazioni di tensione e di conflitto

o I partecipanti generano singolarmente idee circa diverse questioni, e successivamente

ognuno presenta agli altri le proprie idee, senza che commenti o critiche.

o segue una discussione di gruppo per chiarimenti, e da ultimo ogni membro attribuisce un

punteggio alle diverse alternative e quelle con il punteggio più elevato sono selezionate.

o si tratta, tuttavia, di una quasi rinuncia all'impiego del gruppo nella decisione, poiché ogni

membro opera indipendentemente

- Delphi : utile quando i membri del team sono fisicamente lontani.

o predisposto un questionario ai membri che formulano le loro risposte, le alternative iniziali

vengono riassunte generalmente dal team leader e inviate a ogni componente.

o inviato un secondo questionario di follow-up basato sulle risposte iniziali, riviste sulla base

dei primi suggerimenti, finché non viene raggiunto il consenso sulla decisione.

- Avvocato del diavolo : I componenti del gruppo spesso discutono solo delle informazioni in possesso

di tutti e non condividono quelle di loro esclusiva.

o spesso si finisce così per utilizzare solo le info disponibili e si concorda sugli stessi punti.

o può essere utile il ruolo dell'avvocato del diavolo, che deve chiedere “Quale informazione di

cui abbiamo bisogno non abbiamo?”, “Che cosa possiamo sapere che non stiamo

condividendo?”.

CAP 7 – Comunicazione

I ricercatori del Mental Research Institute di Palo Alto affermano che non è possibile non avere un

comportamento: “è impossibile non comunicare”

- il comportamento, quando si interagisce con altri, ha valore di messaggio, cioè di comunicazione,

per questo motivo non ci si può astenere dal comunicare.

Gli elementi del modello di base la comunicazione è un processo per cui gli individui si scambiano

significato tramite un sistema comune di simboli, segnali o comportamenti. Modello:

Emittente (codifica, obiettivo) Mezz/Canale Destinatario (decodifica,comprensione,risposta)

- Emittente : colui che invia il messaggio

- Destinatario : colui al quale è indirizzato il messaggio (individui, gruppi, o organizzazioni, etc..)

- Codice : sistema convenzionale di riferimento, che consente a emittente e destinatario di interpretare

in modo simile i messaggi, necessario un sistema condiviso

- Messaggio : significato di ciò che l’emittente vuole trasmettere al destinatario.

o può avere contenuto informativo ed emotivo (spesso entrambi i livelli)

o spesso messaggi intenzion. e non (incongruenti), si sovrappongono e richiedono interpretaz

- contatto o canale : canale fisico che collega emitt/destin. possono essere canali naturali, come i 5

sensi, oppure canali non naturali , come il telefono, la radio, la tv, che ampliano le possibilità

- contesto : influenza la comprensione del messaggio

- efficacia della comunicazione ; si misura con il livello di ricez./comprens del messaggio, e con la

reazione del destinatario.

La comunicaz come comportamento, Sc di palo alto: comunicaz. è comportam, comportam è comunicaz.

- approccio pragmatico, con l’obiettivo di mantenere l’analisi dei processi comunicativi strettamente

collegata a quella dei comportamenti che intercorrono tra individui.

Le proprietà semplici della comunicazione: i 5 Assiomi

1. è impossibile non comunicare : tutti assumono un comportamento, quindi tutti comunicano

2. la comunicazione si muove su 2 livelli :

a. contenuto (informazione, notizia)

b. e relazione (comportamento in base al contenuto, comando, cioè come tratto le info)

metacomunicazione, che sposta dai contenuti alle sue caratteristiche, modalità e contesto in cui

si svolge, riportando al contesto e alle percezione dei comunicatori

3. la natura di una relaz dipende dalla punteggiatura delle sequenze di comunicaz fra i comunicatori : in

ogni scambio di comunicaz prolungato, le parti costruiscono una propria visione della situazione

4. gli essere umani comunicano sia con un modulo numerico sia con quello analogico:

a. modulo numerico facilita la condivisione degli aspetti sintattici e semantici

b. modulo analogico utilizza il non-verbale, rimane ambiguo e soggetto a interpretazioni

5. gli scambi di comunicazione sono simmetrici e complementari :

a. simmetrici (si basano sull’uguaglianza e sulla riduzione di differenza)

b. complementari (si basano sulle differenze tra individui in termini di posizione infer/super)

Direzione e modalità di comunicazione: la comunicaz nelle organizz diffonde le info in diverse direzioni:

- Dall’alto verso il basso (manager comunica a dipendente)

- Dal basso verso l’alto (feedback che arriva al manager)

- Lateralmente (comunicazione fra due persone dello stesso livello, es. 2 responsabili)

- A due vie (più persone interagiscono scambiandosi info)

- In modo diffuso (pettegolezzi e “sentito dire”)

Le modalità di comunicazione sono molteplici e vengono impiegate per diversi scopi:

- Comunicazione verbale: trasmissione del messaggio tramite parola. Usata quotidianamente nelle

interazioni, nei media e al lavoro, veloce, semplice, che pero è influenzato da fattori come contesto,

competenze del mittente e del ricevente, l’umore di essi, e questo porta anche a incomprensioni.

o La struttura di un messaggio dipende dalla funzione predominante, che può essere:

Emotiva/espressiva connessa alle emozioni dell’emittente

 Fatica fine di stabilire e mantenere la comunicazione

 Poetica la disposizione del messaggio per rendere più forte la comunicazione

 Metalinguistica influisce sulla relazione fra emittente e destinatario

 Referenziale rapporto tra messaggio e qualcosa/qualcuno a cui fa riferimento

 Conativa produce effetti sul destinatario attraverso ordini, consigli, suggerimenti.

- Comunicazione scritta: maggiore accuratezza della comunicazione, il messaggio può essere

archiviato ed entrare a far parte della memoria organizzativa. Perde di efficacia quando il numero

delle “missive” è insostenibile, ma sempre più usato rispetto a quella verbale.

- Comunicazione non verbale : i gesti, le espressioni, silenzi, posture del corpo, trasmettono tante

informazioni.

o L’interpretazione è molto complessa quando non c’è coerenza fra com. verbale e non, che

può tradire lo stato d’animo dell’emittente, fornendo più info di quella verbale.

o Le componenti non verbali facilitano la focalizzazione dei contenuti da parte di chi ascolta

o Tra persone di cultura diversa la comunicazione non-verbale è più difficile, per i diversi valori

e percezioni di gesti quali il toccare (empatia vs molestia) etc..

- Comunicazione elettronica: modo di comunicare veloce, ma non sempre efficace

o email, internet, report.. ecc… influenzano i comportamenti e le scelte decisionali

diversamente dagli strumenti tradizionali

o ad es. crea maggiore polarizzazione e rende più lungo e complesso il passaggio decisionale

o vantaggio di certificare alcuni passaggi decisionali, anche se spesso diventano strumento di

rinvio delle decisioni, perché si è meno influenzabili da chi sta lontano

- Comunicazione tramite linguaggi specifici: ogni organizzazione ha un suo linguaggio specifico che

viene capito e utilizzato al meglio dai suoi membri .

o efficace in quanto uno slang di una organizzazione, un gergo condiviso, perché riescono ad

essere più accettati poiché riflettono la cultura accolta da tutti.

- Comunicazione tramite miti: è la narrazione di eventi passati, usati per spiegare le origini di

qualcosa. Comunicano i valori centrali dell’organizzaz e fungono da controllo dei comportamenti.

- Comunicazione tramite umorismo: utilizzata soprattutto per ridurre tensioni e conflitti, creano

un’atmosfera di minore formalità e maggiore empatia collettiva. Nella forma di sarcasmo è anche

strumento potente di resistenza e opposizione, con cui manifestare dissenso

- Comunicazione tramite simboli : oggetti a cui è collegato un significato organizzativo (il posto auto).

o sono correlati alla prospettiva condivisa dai membri e indicano differenze di status e potere

o comunicano la cultura individuale e organizzativa

- Comunicazione tramite Riti : attività enfatiche-teatrali che consolidano forme di espressione in un

evento, e che vengono alla luce durante le interazioni sociali.

o comunicano significati culturali importanti attraverso azioni/interazioni con finalità differenti

(riti di passaggio, insediamento, di separazione, di miglioramento, di riduzione dei conflitti,

riti di integrazione).

I canali della comunicazione: in linea generale si suddivide la comunicazione in Formale ed Informale.

- Comunicazione formale frequente nelle organizzazioni e si basa su un percorso gerarchico. Scopi

diversi come trasferire direttive, definire responsabilità, informare sulla performance, ecc..

- Comunicazione informale e passaparola: canale per comunicazioni più emotive, che possono

appunto viaggiare su un canale informale.

o L’esempio è il passaparola, canale che in ogni organizzazione viene chiamato con diversi

appellativi, e che crea senso organizzativo:

o può ridurre ansia ed incertezza, inoltre è ottimo veicolo per far arrivare info velocemente e

alle persone giuste.

o nell’ 80-90% dei casi lo pettegolezzo è vero e accurato, e spesso nei gruppi è una modalità

vitale di comunicazione informale che aiuta i membri a capire cosa succede

I vantaggi del Passaparola sono:

- info credibile all’80%;

- velocità di trasmissione dei messaggi notevole;

- aiuta a vedere più velocemente reazioni di fronte a novità

- utile per situazioni di stress e scambio di emozioni

Svantaggi sono:

- i dettagli possono essere modificati

- a volte si passa ad azioni legali per via di dicerie

- passaparola ha il rischio di distorcere la realtà

CAP. 8 – Conflitti

I conflitti sono parte integrante della vita e sono presenti in ambito, politico, organizzat. e nella vita privata:

- visto come qualcosa di non salutare, ma anch’esso può giovare in un’organizzazione.

- tutto dipende da come viene percepito e da che cosa viene fatto per affrontarlo e gestirlo.

Livello del conflitto

Microconflitti: relazioni faccia a faccia tra singoli individui: di tipo intrapersonale o interpersonale.

- conflitti intrapersonali avvengono all'interno della stessa persona: non coinvolgono altre parti, ma

forze di valore, approssimativamente uguali ma di senso opposto, agiscono simultaneamente su

un individuo secondo 4 diverse modalità individuate da Lewin:

o conflitto di doppio avvicinamento: nello stesso tempo di fronte a 2 obiettivi positivi ma è

possibile raggiungerne uno soltanto, dovendo così escludere l'altro;

o conflitto di doppio evitamento: tra situazioni negative e spiacevoli, l'unica scelta è la

fuga, altrimenti si genera stress e disturbi nel comportam (isolamento e depressione)

o conflitto di avvicinamento-allontanamento: caratteristiche sia positive che negative,

stimolando sia avvicinamento che allontanamento, con empasse decisionale;

o conflitto di doppio avvicinamento-allontanamento: 2 tendenze sia attrattive che

avversive, dal cui confronto si genera il conflitto.

- conflitti interpersonali sono quelli che avvengono fra due o più parti, associati a questioni

lavorative, obiettivi, regole etc.., con una interazione tra le parti

Mesoconflitti: livello intermedio per dimensioni e complessità; le parti possono essere gruppi e

organizz, ovvero partendo da conflitto interpersonale, e estendersi a tutti gli individui di un gruppo.

Macroconflitti: di tipo inter-organizzativo, tipicamente associati alla competizione di mercato tra

organizzazioni, si verificano quando vengono presentati gruppi con interessi diversi.

Dimensioni dei conflitti: 3 dimensioni, interdipendenti tra loro

- dimensione comportamentale relativa alle azioni compiute e osservabili delle parti

- dimensione degli atteggiamenti e delle percezioni, frame cognitivo con cui le parti si vedono

- dimensione del conflitto che attiene al problema alla base del conflitto stesso.

Punti di vista sui conflitti

- Unitario-tradizionale , il conflitto è una perdita di tempo, energia e produttività: quindi negativo, nasce

da “qualcosa che non ha funzionato” e che turba lo stato naturale dell'organizzazione.

- Pluralista-relazionale , prospettiva più realista, punta a una cultura del conflitto per evidenziarne le

cause, gestirle e risolverle, con conseguenze positive per l'organizz: conflitto va accettato vs evitato

- Interattivo: va oltre quella pluralista, propone di incoraggiare i conflitti, per evitare stati di apatia e

staticità, quando c’è eccessiva armonia e cooperazione. Il conflitto è dunque positivo e necessario.

- Radicale : deriva essenzialm. dalla teoria marxista del capitalismo e del cambiamento della società. Il

conflitto visto come sintomo della lotta di classe fra capitale e lavoro, fra lavoratori e supervisori

I conflitti si possono prevenire, ma sono comunque inevitabili e positivi: altrimenti sono minaccia all'effic.

organizz.

- a bassi livelli di conflitto gli individui iniziano ad evitarsi l'un l'altro, invece di interagire per nuove idee

- se livelli alti, o se manca la capacità di comprendere il punto di vista altrui, si perde in competitività

conflitto non significa necessariamente guerra, ma confronto sul piano delle idee e insorgenza di info

 fondamentali per avviare progetti di miglioramento all’interno delle organizzazioni

Il conflitto come PROCESSO: il conflitto non è una condizione statica, ma è un processo dinamico

composto da diverse fasi che le parti coinvolte possono affrontare secondo modalità differenti:

- Le condizioni antecedenti , che causano/precedono il confl. come un atto di ostilità o di non-equità

- Il conflitto percepito stadio necessario perché il conflitto proceda; si diventa consapevoli della

potenziale minaccia, e cominciano a “prendere le misure”, valutare la questione, e cercare

individualmente le soluzioni.

- Il conflitto manifesto : le persone reagiscono alle loro percezioni con discussioni, atti aggressivi, rifiuto

di dialogo, appelli alla buona volontà e menzogne.

- La risoluzione del conflitto: si può arrivare ad un accordo, oppure una ha la meglio sull'altra.

- Dopo un conflitto , (risolto o soppresso) permangono sentimenti e comportamenti molteplici:

o possono scaturire sentimenti di armonia e pace, se le posizioni sono state chiarite,

o oppure rancore, rabbia e desiderio di rivalsa, se il torto subito da una parte è alto

o se i sentimenti negativi permangono, aumenta la probabilità di successivo episodi

Conflitti e path dependence : le relazioni tra persone e tra unità organizzative permangono per lunghi

periodi di tempo, quindi le parti sviluppano “una storia” di percezioni, di atteggiamenti e di comportamenti: se

un’organizzazione con la quale la relazione è ottima e si scatena il conflitto, questo non avrà conseguenze

forti, ma se 2 organizz. sono sempre sfiduciate il conflitto non porterà a cooperazione

Fattori scatenanti il conflitto: le cause possono essere di natura individuale, situazionale e organizzativa.

Fattori individuali: personalità e differenze individuali rendono più probabile il conflitto tra alcune persone:

- Valori, atteggiamenti, convinzioni: i nostri sentimenti rispetto a che cosa riteniamo giusto o sbagliato,

e le nostre predisposizioni rispetto a un evento, possono facilmente essere fonte di confl.

- Bisogno e personalità: si origina da differenze nei bisogni e nelle personalità, con conseguente

impossibilità di collaborazione dovuta dovuto al principio della reciproca utilità degli opposti.

- Percezioni e giudizio: se percepiamo una persona come una minaccia, è probabile che ci

comporteremo in modo da aumentare il potenziale di conflitto (profezia che si autoavvera)

o i conflitti possono sorgere con errori di giudizio, come quello di attribuzione fondamentale.

o si può colpevolizzare una persona per un problema, attribuendo le cause a motivaz. intrins

o anche l'ambiguità contribuisce ai fenomeni di distorsione percettiva ed errori di giudizio.

Fattori situazionali

- Grado di interdipendenza: quando le persone sono a stretto contatto fisico e hanno l'esigenza di

interagire

- Bisogno di consenso: il conflitto può essere funzione del grado di accordo necessario tra le parti;

conflitti sulla qualità, sui costi o sui fornitori possono aver luogo se esiste un bisogno di consenso.

- Differenze e incongruenze di status: conflitto che emerge quando le persone con status elevato non

hanno le competenze necessarie per ricoprire un certo ruolo organizzativo.

- Ambiguità e sovrapposizione di responsabilità: il conflitto può sorgere quando persone o gruppi si

assumono responsabilità non proprie, in situazioni ambigue nella suddivisione di ruoli responsabil.

Fattori organizzativi

- Specializzazione e differenziazione: conflitti classici da “posizione” si generano tra i responsabili di

unità organizzative con obiettivi contrastanti (es tra le unità di produzione, vendita e ricerca)

- Goal setting: anche con obiettivi chiari, possono nascere conflitti sui mdi con cui raggiungerli

- Scarsità di risorse: spesso le risorse sono scarse, e ciò può portare a confl sulle risorse disponibili

- Influenza e autorità multiple: situaz. in cui si ricevono richieste conflittuali da manager di liv. super

- Regole e procedure: servono a chiarire ruoli e responsabilità, tuttavia se troppo restrittive possono

generare conflitti se le persone si sentono limitate o frustrate dall'eccessivo controllo.

Diagnosticare un conflitto: per meglio affrontare un conflitto, vanno considerate diverse dimensioni:

- Le materie in questione :

o i più difficili sono su questioni di principio, poiché è riconducibile a valori e sist. di credenze

o I più semplici sono quelli su problemi concreti, dove è più facile trovare compromessi

- Le dimensioni degli interessi : con interessi in gioco rilevanti, il conflitto è più difficile da risolvere.

- La struttura del gioco negoziale : nei giochi negoziali a “somma zero” ci sono situazioni più difficili di

quelle a “somma > di zero”, con compromessi che portano risultati vantagg. per entrambe le parti

- La continuità dell'interazione : se il conflitto è tra impresa e cliente “storico” è probabile entrambi

abbiano interesse a proteggere la longevità della relaz. e quindi più propensi al compromesso. Se le

negoziaz. sono tra parti che non hanno né trascorsi né progetti futuri, il potenz. conflitto è elevato.

- La leadership : se c’è un leader con autorità di negoziare e decidere, il conflitto è più semplice

- Coinvolgim. di terze parti : l'uso di una 3za parte (mediatore) aumenta le probab. di negoz. la risoluz.

- La percezione dell'andamento del conflitto : se entrambe le parti ritengono che stanno scendendo a

compromessi e cedendo qualcosa di valore, il conflitto sarà più facilmente risolvibile. Se invece la

percez. di una parte è di aver ceduto più dell'altra, è facile che sia restia a ulteriori compromessi.

La gestione dei conflitti: si intende l'assunzione di un ruolo attivo nell'indirizzare le situazioni di conflitto e

nell'intervenire se necessario. 3 tipi di gestione del conflitto:

1. Selezione e uso di uno stile di reazione .: le reazioni individuali sono diverse, la dimensione

determinante è il grado di attenzione che si ha dei bisogni, interessi e obiett. propri e dell'altra parte;

da cui emergono 5 stili di reazione:

o Evitamento : alcuni sono disturbati dai conflitti, per caratter. personali o per esperienze negative,

evitare un conflitto è uno stile basato sulla convinz. che il conflitto sia negativo, inutile e indegno.

o Accomodamento : significa seguire i desideri di un'altra persona; ci si sente meglio nel rinunciare ai

propri obiettivi piuttosto che rischiare di dispiacere gli altri

o Competizione : persegue gli obiettivi a discapito dell'altra parte, definiscono il conflitto come un gioco

da vincere, successo e riconoscim., vs perdere significa fallim., debolezza e perdita di status.

o Compromesso : basato sulla convinzione che occorrano soluzioni intermedie, smussando le

differenze o usando il voto.

o Le relaz. si rafforzano se le persone ascoltano il punto di vista altrui e se cercano un accord

o metodo molto comune e efficace quando le parti hanno un potere relativamente uguale.

o Collaborazione : accettare i bisogni dell'altra parte e asserire i propri. Chi tende ad usare uno stile

collaborativo crede che vi sia una possibilità di trovare una soluzione che soddisfi entrambe le parti.

2. Tecniche del confronto: se le parti si affrontano in modo costrutt. e intendono raggiungere

decisione consens

o Bargaining : stile di ricerca del compromesso; coloro che mercanteggiano utilizzano tecniche

differenti, talvolta si atteggiano in maniera competitiva, altre volte sono accomodanti.

o Mediazione : usata nelle negoziazioni di lavoro come alternativa alle corti dei tribunali. Spesso

impiegato un mediatore, che non sempre ha il potere decisionale di imporre una soluzione, ma usa

le diverse tecniche per risolvere le divergenze di opinione, monitorando le interazioni con le parti.

o Arbitrato : a differenza dei mediatori, gli arbitri prendono decisioni che riguardano entrambe le parti;

vengono impiegati quando le negoziazioni giungono ad un'impasse o nei casi di contenzioso.

o Negoziazione per principi : approccio di tipo collaborativo, confrontabile con approcci hard e soft.

L'approccio soft è simile allo stile accomodante, l'approccio hard è simile al competere, in 4 fasi:

separare le persone dal problema:

 focalizzarsi sugli interessi, non sulle posizioni:

 inventare opzioni a reciproco vantaggio

 insistere su criteri oggettivi

3. Interventi organizzativi

o Goal setting integrativo : gli obiettivi definiti in modo da incoraggiare sforzi di collaborazione.

o Regole, procedure, politiche : coordinamento dell'azione collettiva per ridurre spazi di ambiguità

organizzativa

o la partecipazione alla costruzione di regole condivise aumenta il livello di commitment

o la trasparenza e la comunicazione a tutti, agiscono sulla percez. di equità, riduttore della

conflittual

o Allocazione delle risorse : opportuno definire i criteri di allocazione, con soluzione creativa del

problema.

o Job rotation : spesso usata nei processi di inserimento e socializzazione, perché aumenta la

consapevolezza dei vantaggi della cooperaz, riduce pregiudizi, e inclinazioni cognitive e stereotipi

sulle singole unità organizz

o Formaz. ad hoc : per prevenire, anticipare e gestire il conflitto, valutare il proprio stile di reaz. e usare

più stili

Conflitti intragruppi e intergruppi: la distruttività si manifesta quando interferisce con l'efficacia del lavoro

e con un clima di lavoro positivo, e si caratterizza per modalità di comunicazione competitive e aggressive:

- ciascun membro esercita influenza sugli altri allo scopo di ottenere ragione sul proprio punto di vist

- dinamiche che portano a un deterioramento del clima e delle relazioni interpersonali, con

atteggiamenti di sfiducia e limitazione dell'espressione delle proprie idee.

- Il conflitto è invece costruttivo quando i membri del team sono consapevoli che il disaccordo è

fisiologico nelle dinamiche di gruppo ed è un fattore chiave per attivare processi decisionali efficaci.

- L'atteggiamento positivo verso il conflitto si traduce in modalità di comunicazione integrative, di

ascolto, attenzione e interesse.

CAP 9. - Potere

Pervasività del potere il potere è ovunque, e può avere diverse accezioni

- Giuridica, facoltà e autorità ad agire, esercitata per fini personali e collettivi

- Politica, cioè consegna a qualcuno della possibilità di fissare regole per tutti, e di imporne il

rispetto

- Organizzativa, come capacità di influenzare il comportamento altrui, quindi visione

relazionale legata alla capacità di ottenere obbedienza

Distinzione tra potenza e potere legittimo

- Potenza, far valere la propria volontà entro una relazione sociale anche a fronte di

un’opposizione

- Potere legittimo, cioè la possibilità di trovare obbedienza ad un comando con un certo

contenuto

Legittimità del potere, 3 tipi di legittimità:

- Legitt. tradizionale: poggiata sulla credenza del carattere sacro della tradizione

- Legitt. carismatica: poggiata sul seguire il valore eroico di una persona, di leadership

carismatica,

- Legitt. legal-razionale: poggiata sulla credenza nella legalità degli ordinamenti e sul diritto al

comando di chi è chiamato a governare

Un modello dei processi di influenza: l’influenza è un processo col quale un individuo cerca di

ottenere intenzionalmente acquiescenza da un altro individuo o da un gruppo. Le basi perché si

origini dipendenza:

- commitment (impegno e coinvolgimento forte nella relazioni di dipendenza)

- forzatura (dipendenza forzata)

- coinvolgimento per calcolo (le parti stabiliscono costi e benefici economici della relazione)

Le basi dell’influenza nelle organizzazioni sono: il contratto psicologico, l’autorità legittima e il

potere.

Contratto psicologico: accordo implicito, non scritto, racchiude l’insieme delle reciproche

aspettative tra organizzaz. e membri, integrando il contratto formale (sempre incompleto), e

continuamente rinegoziato:

- se le direttive dei capi rientrano nel contratto ps., l’individu mostra acquiescenza (autor.

legittima)

- se le direttive sono al di fuori di questi confini (zona di non accettazione), si ha l’uso del

potere

Autorità legittima: diritto di decisione/comando che una persona ha, sancita dai partecipanti

dell’organizz:

- radicata nel contratto psicologico, e considerata legittima quando l’individuo ritiene giusto

che l’altro eserciti l’influenza

- si attua con una struttura organizzativa e l’assegnazione di posizioni di livello gerarchico,

che generano autorità legittima, e che è trasferibile da una persona all’altra.

- anche la cultura organizzativa riflette la struttura dell’autorità legittima

L’accettazione dell’autorità legittima dipende da diversi fattori:

- la cultura nazionale,

- la cultura trasmessa attraverso la socializzazione organizzativa

- l’orientamento organizzativo della personalità

Istituzionalizzato (ha pochi problemi con le direttive dei superiori);

o professionista (considera le direttive meno legittime e risponde alle influenze dei

o colleghi)

indifferente (accetta le direttive negli orari di lavoro, il resto lo vede come non

o legittima)

Potere: forza che può essere usata per ottenere acquiescenza ma differisce dall’autorità legittima

in quanto non è sancita dal contratto psicologico. Distorce i confini del contratto psicologico, e l’uso

di questo potere viene chiamato politica organizzativa. Le fonti di potere sono di diverso tipo:

Potere di ricompensa: se c’è controllo su ricompense, che più sono desiderabili maggiore è

 il potere

Potere coercitivo: presente per la stessa ragione per cui esiste quello di ricompensa; la

 differenza consiste nel fatto che invece di ricompensare una persona, la si minaccia o si

applica una punizione.

Potere d’esperienza: significa influenzare gli altri perché in possesso di particolare abilità

 che gli altri non hanno, e che è necessaria per i risultati di lavoro (specifico e non

trasferibile)

Potere carismatico: quando gli individui sono suscettibili a essere influenzati, perché si

 identificano con l’altra persona, per un sentimento di unicità nei suoi confronti o per

desiderio di assomigliarle:

i seguaci del leader carismatico non si sentono pressati (c’è fiducia, identificazione,

o affetto, coinvolgimento emotivo nella missione).

potere non trasmissibile, ma può diventare istituzionaliz. se trasformato in autor.

o legittima.

Le conseguenze dell’influenza: l’uso delle influenze porta a risultati intenzionali o cambiamenti di

relazione:

• Risultati intenzionali: conseguenze dei tentativi d’influenza desiderati dalla parte che

esercita l’influenza. L’acquiescenza si manifesta con l’assunzione del comportamento

desiderato.

• Cambiamento nella relazione: se colui che dovrebbe essere influenzato non

accondiscende all’influenza, vi è di solito qualche cambiamento nella relazione tra le parti,

in 5 modi diversi:

Appellandosi alla ragione;

o mostrando acquiescenza minima seguendo le regole ma senza spirito;

o facendo atti di sabotaggio;

o sviluppando una propria base di potere sviluppando coalizioni di opposizione;

o lasciando l’organizzazione.

o

Si può esercitare influenza anche attraverso:

- posizione organizzativa con autorità legittima: se alto livello nella gerarchia, si ha

un’autorità legittima più elevata e si può esercitare influenza anche oltre il confine dell’aut.

legittima

- per caratteristica personale: si quando si possiedono attributi o capacità desiderati da altri,

indipendenti dal potere organizzativo (es. potere dell’esperto, e potere carismatico)

Influenza su basi organizzative: la distribuzione del potere organizzativo e dell’influenza non è

mai come appare da organigramma, ma influenzata da fattori situazionali e caratteristiche

individuali

- fattori situazionali : la teoria del potere basato sulle contingenze strategiche spiega le

differenze di potere tra le unità organizz, in funz. del loro grado di controllo delle conting.

strat, dato da 3 fattori:

incertezza ambientale, se alta, le un. org. che vi lavorano hanno potere anche verso

o l’intern

sostituibilità delle attività, se assente, si verifica aumento del potere della relativa

o un.org.

centralità nel flusso delle attività, se alta, così come velocità e intensità sui risultati

o finali, si aumenta il potere della relativa un.org.

- caratteristiche individuali di chi ricerca il potere (autorità legittima, + potere di

ricomp/coercizione)

competenze

o fiducia in se stessi

o orientamento all’organizz, ad es l’istituzionalizzato è rinforzato positiv dall’avanz di

o carriera

bisogno di potere, è una dimensione della struttura motivazionale del leader

o

queste caratteristiche servono perché da posizione con aut.legittima si acquisisca anche

potere di ricomp/coercizione, insieme con l’orientamento politico, cioè volontà di esercitare

influenza oltre i confini dell’aut.legittima. Le persone con orientamento politico hanno anche

le seguenti tendenze:

machiavellismo, alta autostima e fiducia in se stessi, agendo sempre nel proprio

o interesse

forti motivazioni al potere personalistico, forti in chi ottiene potere di

o ricomp/coercizione

complessità cognitiva, per trovare la giusta relazione causa-effetto, necessario per

o sapere come/quando usare la propria influenza alla ricerca del potere

Le aree di intervento per mantenere il potere istituzionalizzato di un’unità organizzativa sono:

- influenzare le strategie, indirizzando l’organizzazione verso un certo approccio verso

l’ambiente

- attrarre persone di talento, fa aumentare le capacità di affrontare l’ambiente e quindi il

potere

- influire sui sistemi di controllo del comportamento, come i criteri di selezione, promozione,

ricompensa, formazione, socializzazione, etc.., fanno aumentare la posizione di potere

- influire sulla riprogett. della strutt. organizz, consente di aumentare il controllo delle conting

chiave

Influenza su basi personali: richiedono comunque una sintonia tra chi esercita il potere e i

seguaci

- acquisire e mantenere il potere carismatico, nasce dall’identificazione di una persona con

un’altra, e si basa sull’attrazione personale tra le caratteristiche personali delle persone

coinvolte.

si sviluppa nei momenti di crisi, ad alta incertezza, e c’è bisogno di ispirazione e

o direzione

o in situazioni di start-up, con contesto situazionale debole, per cui la persona

o carismatica determina i confini psicologici e una direzione di marcia per i seguaci

oltre a bisogno di potere, e fiducia in se stessi, caratteristiche tipiche del potere

o carismatic:

capacità di comunicazione non verbale, del corpo, anche con slogan,

 simboli,

forte convincimento in un credo, trasmesso sia verbalmente sia non

la perpetuazione del potere carismatico avviene

o Mantenendo l’immagine costruita durante il periodo dominante di

 infl/controllo

Controllando l’interazione con i gruppi, in contesti controllati

 Evocando specifiche immagini negative del passato, periodi di crisi

 Parlando in termini generali e positivi del futuro, permette ai seguaci di

 proiettare il loro personale significato nelle sue parole, con conness. psicol.

tra gruppo e leader

- acquisire/mantenere il potere dell’esperto: c’è abilità fisica, mentale, relazionale, anche se

non si può specificare i fattori di personalità comuni al potere dell’esperto. 3 condizioni per

perpetuarlo:

si deve mantenere elevato il proprio livello di competenze (aggiornamenti, seminari,

o etc..)

la relaz. di dipendenza tra esperto e organizzazione non deve cambiare

o mantenere il controllo personale sul tema, per impedire la sostituzione

o

Il potere manageriale: le modalità di influenza verso i collaboratori più frequentemente usate dai

manager:

- razionalità : tattica di influenza verso i collaboratoti e i superiori, persuasione con dati e

informazio

- comportamento assertivo : approccio diretto e forte verso gli altri soprattutto se c’è alta

discrepanz

- formazione di coalizioni : aumento di potere perché l’alleanza controlla di più conting strat e

risorse

- negoziazione

: scambio di oggetti e favori desiderati dall’altra parte,

- appello a un’autorità superiore , dimostrando al collaboratore che l’ordine ha legittimazione

organiz

- uso di punizioni

, attraverso l’autorità legittima della loro posizione

si usano le stesse tecniche di influenza anche verso i superiori (tranne le punizioni).

 Nell’ordine di preferenza di tecnica si usano: razionalità/coalizioni/negoziazione/comp.

assertivo/autor. superiore

I manager usano comunque contemporaneamente diverse modalità, con diversa frequenza:

- shotgun manager: usano molto diverse tattiche, per complessità di situaz. e per minore

esperienza

- tactician manager: uso della ragione/logica nella media, lavoro che richiede molta

pianificazione

- bystender manager: uso di tattiche sotto la media, attività di routine, e poco soddisfatti

dell’efficacia del proprio lavoro

CAP. 10 – Leadership

La leadership è un processo di influenza per far comprendere e accettare le decisioni che devono essere

prese, e le azioni da intraprendere, facilitando sforzi individ/collettivi per il raggiungim. di obiettivi comuni.

- La leadership è un’esigenza organizzativa e una efficace forma di controllo sociale, perché implica

influenza interpersonale, il guidare le persone, l’assumere responsabilità

L’approccio dei tratti : da osservazioni di buon senso, si è andata formando la convinzione che la

personalità dei leader efficaci sia diversa da quella di chi non è leader: ci si concentra su ciò che il leader “è”

I risultati delle ricerche però hanno portato alla conclusione che nessun tratto caratteriale specifico sembrava

essere correlato alla leadership nelle diverse situazioni, questo perché:

- perché un tratto particolare non è condizione sufficiente per essere detto leader,

- e in più l’analisi è stata fatta in situazioni molto differenti, quindi con vari cambiamenti situazionali

I modelli dei tratti che si sono analizzati hanno evidenziato:

• big five : estroversione, coscienziosità e apertura sono i tratti più comuni nei leader

• leader motive pattern : il leader spicca per 2 tipi di personalità:

o bisogno di potere predominante su quello di affiliazione (desiderio di avere impatto sulle

emozioni e comportamenti persone)

o alta inibizione al potere (disciplina, autocontrollo nell’uso del potere)

• tassonomia dei tratti di leadership di Bass e Stodgill : raggruppando specifici tratti in classi generali di

fattori, le caratteristiche generali che differenziano leader efficaci da quelli inefficaci sono:

o capacità, abilità individuale a risolvere i problemi (intelligenza, creatività, reattività, etc..)

o achievement, con risultati universitari migliori, maggiori conoscenza, buoni atleti sportivi

o responsabilità, tratti specifici di affidab, iniziativa, persistenza, fiducia, desiderio di eccellere

o partecipazione e coinvolgimento, attivi e sociali, capacità di adattamento

o status, più alto status socio-economico, e maggior successo

L’approccio comportamentale : analizza il grado di efficacia delle azioni del leader, quindi focalizzato su

ciò che un leader “fa”, a differenza di ciò che un leader “è”. Le classi di comportamento fanno riferimento a:

Distribuzione del potere decisionale: 3 diversi tipi di leadership:

• Leader autocratico: accentra tutte le decisioni e non permette ai collaboratori alcuna influenza nel

processo decisionale; spesso indifferenti ai bisogni personali dei dipendenti.

• Leader partecipativo: consulta i collaboratori su determinate materie e permette loro di influire in

parte sul processo decisionale; la non è punitiva e tratta i collaboratori con dignità.

• Stile laissez-faire: comporta la piena autonomia decisionale, i capi raramente esercitano un controllo

diretto e i collaboratori prendono molte decisioni in autonomia.

molti gruppi efficaci hanno avuto team leader autocratici e partecipativi, anche se la leadership

 partecipativa è spesso associata a più alti livelli di soddisfazione dei collaboratori.

coloro che lavorano per leader partecipativi sono meno resistenti al cambiamento e mostrano una

 maggiore identificazione con l'organizzazione rispetto a quanti lavorano per leader autocratici.

lo stile laissez-faire è stato meno studiato rispetto a autocr. e partecip., ma i risultati

 confermerebbero che peggiora soddisfazione e performance rispetto allo stile partecipativo, ma li

migliora rispetto all’autocratico.

Compiti e comportamenti sociali: ricerche per verificare se i leader efficaci enfatizzassero maggiormente le

attività legate ai compiti, oppure a mantenere buone relazioni e alta coesione all’interno del gruppo:

dalla ricerca dell’università in Ohio, emergono due dimensioni comportamentali della leadership:

• considerazione : si riferisce al comportamento del leader che instaura relazioni basate su fiducia e

rispetto delle idee dei collaboratori, e tiene in considerazione i loro sentimenti, da cui buoni rapporti e

com. bidirez.

• specificazione metodo di lavoro : si riferisce al comportamento del leader che struttura il proprio ruolo

e dei propri collaboratori con schemi, modelli organizzativi, regole e procedure. I leader con questo

forte orientamento hanno un ruolo fortemente attivo nella direzione delle attività del gruppo, nella

comunicazione delle info, nell'assegnazione dei compiti, nella programmaz. delle attività e nella

ricerca di nuove idee.

La considerazione è correlata a maggiore soddisfaz. dei dipendenti, ma meno ad elevate perform

 La specificazione del metodo di lavoro è correlata alla soddisfazione sul lavoro, ma con minore

 frequenza ed elevata produttività, basso assenteismo e basso turnover (Questionario LBDQ).

dalla ricerche della University of Michigan, emerge che il comportamento di leadership può essere descritto

attraverso due stili (analizzati separatamente):

• Leadership concentrata sulla produzione , riconoscibile quando il capo è principalmente interessato

ad avere alti livelli di produzione e per ottenerli esercita forti pressioni. I collaboratori sono

considerati perlopiù mezzi per ottenere il livello produttivo desiderato.

• Leadership concentrata sulla relazione , tipico dei capi interessati ai sentimenti dei collaboratori e che

tentano di creare un'atmosfera di mutuo rispetto e fiducia reciproca

Teorie contingenti : si sviluppa l'idea di situazioni in cui differenti stili di leadership fossero diversamente

efficaci, quindi un approccio situazionale. Teorie contingenti che considerano sistematicamente i fattori

situazionali, e quindi le relazioni tra comportamento del leader e relativa efficacia. 4 teorie contingenti:

1. Modello di Fiedler , 3 aspetti importanti di questo modello:

a. considerazione degli aspetti situazionali (relaz. leader/mebri, struttura dei compiti, potere)

b. l’orientamento della leadership, funzione dei bisogni e della personalità del leader

c. il comportamento manifestato dal leader

variabili situazionali : 3 fattori determinano il grado di controllo situazionale del leader:

 o relazione leader-membri gruppo (fiducia e apprezzamento che il gruppo ha nel leader)

o prescrittività dei compiti (obiettivi da raggiungere e modalità ben definite o ambigue)

o posizione di potere (variamento posizione, varia autorità)

orientamento alla leadership – scala LPC : l'orientamento alla leadership è un aspetto della

 gerarchia motivazionale, poiché riflette una preferenza comportamentale

o misurabile con scala LPC, (least preferred co-worker), ossia del “collega meno gradito”

o I leader ad alto LPC sono orientati alle persone e sono più positivi verso i sentimenti e le

relazioni con i membri del loro gruppo, capaci di vedere elementi positivi anche in coloro

con cui amano meno lavorare.

o I leader con basso livello di LPC sono più orientati a task per i quali le relazioni personali

hanno un'importanza secondaria; tendono ad essere direttivi, a usare modi molto

controllati e a esprimere giudizi soggettivi, piuttosto che ragionevoli, sulle persone che

lavorano con loro.

efficacia della leadership dipende dal controllo situazionale, che richiede leader con diversi

 orientam. LPC

o se orientamento LPC è basso, è più efficace con controllo situazionale molto alto o

basso

o se orientamento LPC è alto, è più efficace con controllo situazionale moderato

teoria della risorsa cognitiva : integra la teoria contingente di Fiedler con altre dimensioni, simili ai

 tratti, denominate risorse cognitive, quali l'intelligenza, le competenze professionali, le

conoscenze e le capacità tecniche che possono essere utili nello svolgimento dei compiti.

2. Teoria del percorso-obiettivo : basata sul collegamento tra comportamento del leader e performan,

utilizzando la teoria motivazionale dell’“aspettativa-valenza”. Come può muoversi il leader:

Comportamenti del leader: 4 comportamenti che possono influenzare risultati e ricompense:

 o L. direttiva (dirige, definendo ruoli, standard di perform, procedure e regole)

o L. supportiva (attento ai bisogni dei collaborat, amichevole, membri trattati da eguali)

o L. partecipativa (stile consultivo, ricerca suggerimenti e le prende in seria consideraz)

o L. orientata al successo (pone obiettivi sfidanti, si aspetta perform buone, da feedback)

Fattori situazionali :

 o Le caratteristiche dei collaboratori, che influenzano la percezione del leader

locus of control, se interno meglio con L. partecipativa, se esterno meglio direttiva

 autoritarismo, se basso meglio stile partecipativo, se alto meglio L. direttiva

 abilità, se elevate, possono esserci problemi con L. direttiva

o I fattori ambientali, si riferiscono ai compiti, all'organizzazione, e al gruppo.

Quale stile di leadership?

 o se l’incertezza sul compito è bassa, (collaboratore competente, o di routine), lo stile di

leadership migliore è quello supportivo,

o se l’incertezza sul compito è elevata, la leadership più efficace è quella direttiva

3. Modello di Vroom-Yetton

4. Modello di Blanchard e Hersey : lo stile di leadership dipende dalla maturità del collaboratore,

intesa come capacità di assumersi responsabilità, e indirizzare il comportamento su obiettivi precisi.

Propone 4 stili

• Prescrivere, molta attenzione al compito e poca alla relazione; il leader definisce ruoli e

mansioni, e sorveglia il collaboratore molto attentamente. Coerente con collaboratori a basso

grado di maturità, poche competenze, ma entusiasti, che necessitano di direz, controllo e motiv

• Vendere, molta attenzione sia al compito che alla relazione; il leader definisce ruoli e mansioni,

chiedendo però idee e suggerimenti. Stile coerente con persone a maturità medio-bassa, con

competenza sufficiente, ma scarso impegno. Le decisioni sono spiegate e descritte con cura,

garantendo al collaboratore la possibilità di ottenere chiarimenti e confronto.

• Coinvolgere, poca attenz. al compito e molta alla relazione; partecipa e consiglia, ma inizia a

delegare alcune decisioni. Coerente con maturità medio-alta, persone competenti, ma carenti

nella motivaz.

• Delegare, poca attenzione sia al compito che alla relazione; il leader viene ancora consultato per

decisioni e risoluzioni di problemi, ma il collaboratore ha maggiore autonomia decisionale. Stile

coerente con persone di elevata maturità, che hanno sia competenza che impegno, e che sono

in grado di lavorare in autonomia, senza controllo e supporto

Leadership e cultura: l’approccio contingente è analizzato sotto il profilo della capacità di

 adattamento dello stile di leadership a diversi contesti culturali, specie di tipo nazionale

Teorie del processo : gli approcci precedenti si concentrano sul leader (su cosa fa o è). Le teorie del

processo spiegano i processi attraverso i quali si sviluppa la relazione tra il leader e i collaboratori.

Leadership transazionale vs trasformazionale:

- Leadership transazionale: la motivazione del collaboratore risiede nel proprio interesse, in quanto il

leader può erogare forme di ricompensa (economico e psicologico). Lo stile del leader è in 3 punti:

o usare ricompense contingenti: associate alla buona performance e al raggiungim dell'obiett

o gestire per eccezioni: il leader agisce anticipando le deviazioni della perform o interviene se

gli standard non sono rispettati

o approccio permissivo: il leader adotta stile laissez-faire, abdicando ed evitando responsabil.

- Leadership trasformazionale: si basa sugli effetti del leader sui valori, sull'autostima, sulla fiducia dei

follower e sull'impatto motivazionale ad avere una performance al di là del proprio dovere. Si basa

sulla sua abilità a ispirare e far aumentare la coscienza dei follower, appellandosi ai loro ideali e

valori più alti, facendo presa su ragioni di ordine anche morale. Il risultato è un aumento della

dipendenza del follower dal leader. Il leader trasformazionale ha 4 caratteristiche:

o usa il carisma, capace di articolare la visione in cui i follow. si identificano e per la quale vogliono

lavorare

o crea ispiraz. e elevate aspettative, comunica efficacemente le idee con simboli e semplicità di

linguaggio

o utilizza la considerazione: segue, consiglia e delega, trattando i follower individualmente

o stimola intellettualm. e spinge i follow a sviluppare nuovi modi di pensare, stimola creatività e

innovazion

L'estrema espressione della leadership trasformazionale è la leadership carismatica.

 Gli effetti di leadership trasformaz. sono perform. più elevate, soddisfazione dei membri e

 coinvolgimento.

Teoria dello scambio leader-follower (collaboratore)- Teoria SLC: considera le risposte sia del leader sia dei

collaboratori riguardo la loro relazione. La leadership può essere meglio analizzata in termini di relazioni di

ruolo tra manager e collaboratori. Relazioni classificate in due categorie:

• Relaz. in-group : il leader dedica tempo ed energie, i componenti del team hanno atteggiamenti più

positivi

• Relaz. out-group : poco tempo, non si offrono volontari per attività extra e valutaz. basse dai collabor

Teorie del risultato : alcuni ricercatori hanno sottolineato come la leadership non sia solo caratterizzata

dagli attributi, dal processo o dai comportamenti, ma anche dai risultati. Hanno individuato 4 criteri per

giudicare se un leader è concentrato per raggiungere i risultati:

1) Equilibrio: i risultati sono equilibrati nelle principali dimensioni di performance organizzativa (risorse

umane, organizzazione, clienti e investitori); nessuna dimensione viene ignorata;

2) Stratecigità: i risultati si collegano fortemente alla strategia e alla relativa posizione competitiva;

3) Durata: i risultati sono conformi sia agli obiettivi di breve che di lunga durata;

4) Selfless: i risultati sostengono l'intera organizzazione e superano l'interesse personale del leader.

CAP. 11 - La Struttura

Le scelte su come organizzare attività, risorse ed individui per raggiungere gli obiettivi hanno un

impatto sull’efficacia e sull’efficienza dell’impresa nel suo complesso.

Struttura organizzativa: alcune differenze in quanto a struttura organizzativa sono ovviamente

legate al settore, ma ci sono differenze nei modelli di comportam. organizz. anche tra imprese

dello stesso settore:

- le organizzazioni devono adattarsi all’ambiente esterno, quindi diverse attività e rapporti tra

attività

- il management ha discrezionalità su come strutturare queste attività, e le decisioni di

progettazione della struttura impattano poi sull’efficacia dell’organizzazione.

Caratteristiche dell’organizzazione: 3 dimensioni contribuiscono al modello di comportamento

organizzat:

1. Complessità: funzione del N. di attività, funzioni, compiti, grado di eterogeneità e tipo di

interdip.

2. Formalizzazione: impiego di politiche, procedure, routine e regole formali che vincolano le

scelte

3. Centralizzazione: distribuzione del potere e dell’autorità

queste tre dimensioni si riflettono sulla struttura organizzativa e sulla cultura organizzativa:

- La struttura organizzativa si concretizza nelle forme di divisione del lavoro, nelle unità

organizzative, nella gerarchia, nelle politiche e procedure, e nei meccanismi di

coordinamento e di controllo.

- La cultura organizzativa è l’insieme di valori, opinioni, atteggiamenti e norme, che sono la

base per giustificare decisioni e comportamenti.

Organizzazione e ambiente: l’insieme delle istituzioni/organizzazioni al di fuori

dell’organizzazione focale, che forniscono input o impiegano output dell’organizzazione, è

chiamato ambiente rilevante-transazionale.

Caratteristiche dell’ambiente: il processo di adattamento dell’organizz. all’ambiente è dato dal

grado di incertezza o di cambiamento, con impatto sulla struttura in termini di grado di

strutturazione delle attività e dei processi organizz. Il grado di incertezza è collocabile su un

continuum ideale dove gli estremi sono:

• ambiente stabile: cambiam modesti, piccole variaz. di poco impatto su struttura, processi e

risultati

• ambiente dinamico: cambiamenti rapidi, i clienti cambiano, così come la domanda e i

concorrenti

Modelli organizzativi di base: 4 tipi base di organizzazione:

1. organizzazione meccanica : per ambienti tecnologici e di mercato stabili e prevedibili, il

modello organizzativo di tipo meccanico è più efficiente, condizione essenziale per la

sopravvivenza.

a. compiti e mansioni ripetitive, divisione del lavoro intensa ed attività routinarie.

b. attività separate e non si ha un’idea della totalità del lavoro, poiché si è troppo

specializzati

c. struttura gerarchica, chiara e formalizzata, comunicazione verticale.

d. focus sul controllo della perfomance, e processo decisionale è centralizzato, senza

l’intromissione di altri manager di livello più basso.

2. organizzazione organica : per situazioni di elevato dinamismo ambientale di mercato e

tecnologico

a. compiti e relazioni definite in modo meno netto, permette facilitazione di

adattamento

b. mutamento e ridefinizione dei compiti, rendendo impossibile la struttura gerarchica

c. mansioni più ampie, info decentrate e comunicazione orizzontale.

d. lo status riguarda più la competenza che la posizione ricoperta, fondamentale la

flessibilità

e. il controllo della perform. è soggettivo, sul modo degli individui di eseguire il lavoro e

su come interagiscono

f. non esiste dipendenza gerarchica e i lavori sono progetti, si predilige la creazione di

team.

3. organizzazione mista dominata dalla tecnologia : caratter. del mod. meccanico con quello

organico

a. La tecnologia cambia in periodi brevi, pero l’ambiente è relativamente standard.

b. La parte organica interagisce con l’amb. tecnologico, per la mutevolezza di tale

ambiente.

c. Le attività di controllo manageriale sono complesse, poiché le unità di “R&D” sono

organiche e flessibile, ma il “marketing” ha struttura burocratica, per mercato stabile.

d. i conflitti possono nascere dalla differenziazione organizzativa.

4. organizzazione mista dominata dal mercato : ambienti tecnologici stabili e mercati notevoli.

a. il marketing è centro strategico, la comprens. dei mercati avviene per esperienza,

intuito,

b. mentre il processo produttivo è stabile e accessibile a tutti

c. la strutt. è gerarchica nell’unità tecniche, e flessibile nel marketing, cultura orientata

cliente

Progettazione e struttura organizzativa: osservando un organigramma vediamo una

configurazione di unità organizzative solitamente denominate funzioni, divisioni, o dipartimenti,

creati attraverso 2 processi:

• Differenziazione : scomposizione delle attività di lavoro e separazione di insiemi di attività

da altri.

• Integrazione : coordinare le attività delle differenti unità organizzative.

Il primo passo è formulare decisioni strategiche circa il posizionamento dell’organizzazione

 nell’ambiente e le decisioni tattiche per operare in quell’ambiente.

Divisione del lavoro e interdipendenze: la divisione del lavoro è il modo in cui il lavoro viene

suddiviso all’interno delle organizzazioni e assegnato ai singoli individui. 2 diversi approcci:

• Scientific management: prevede che le mansioni siano semplici, con pochi compiti

assegnati a una persona, e un’attività di supervisione quindi con scarsa autonomia

decisionale e responsabilità.

• Job enrichment: mansioni più ricche e complesse, caratterizzate da numerosi compiti,

l’individuo controlla il suo lavoro, ha maggiore autonomia e responsabilità.

Tale processo porta alla specializzazione: un individuo svolge solo una parte dell’intero lavoro. Due

modi: Task specialization : lavoro molto specializzato sui compiti, parcellizzato. Facile da

o apprendere, ma ripetitivo, efficace se l’obiettivo è aumentare la produz., ma problemi di

integraz. e realizz. person.

Personal specialization : accento sulla specializzazione del singolo individuo, e NON la

o specializzazione dei compiti. L’individuo specializzato esegue una vasta gamma delle

diverse attività

La divisione del lavoro crea interdipendenza, 3 tipi di interdipendenza:

• Interdipendenza Sequenziale : Il lavoro scorre in modo lineare attraverso l’unità di

produzione, ci sono parecchi compiti da eseguire in sequenza.

• Interdipendenza Reciproca : quando i compiti svolti da più persone sono vicendevolm.

dipendenti.

• Interdipendenza Generica : si assumono 4-5 o più esperti in qualcosa e si assegna ad

ognuno il lavoro di completare la costruzione di qualcosa. L’interdipendenza è minima.

Strutture organizzative formali: è possibile identificare alcune configurazioni di base alla

struttura organizzativa impiegate nelle moderne organizzazioni. Principali caratteristiche delle

strutture organizzative

- Struttura Funzionale : criterio di divisione del lavoro per specializzazioni tecniche.

le unità organizzative sono raggruppate attorno a funzioni e responsabilità di lavoro

o affini (contabilità, gli acquisti, le vendite), ecc.. con personale di formazione ed

esperienza simile

aumento dell’efficacia operativa.

o Le affinità di competenze e background porta anche a una più facile comunicazione

o intrafunzionale, però d’altro canto possono esservi conflitti interfunzionali dovuti ai

problemi di comunicazione tra le diverse funzioni.

Meccanis. di integraz. e coordinam. risolvono problemi di differenz. tipici della str.

o Funzion

- Struttura divisionale : specializzazione per prodotti/servizi, mercati, aree geograf, clienti etc:

ogni divisione ha u. di produzione, marketing, riproponendo all’interno la logica

o funzionale

permette di ridurre la complessità organizzativa, attraverso la costituzione di unità

o semi-autonome. Può però creare ridondanze e duplicazioni, per troppo

decentramento organizz

- Struttura a matrice : adatta alle organizzazioni miste (MDT/MDM). Si integrano le attività di

diversi specialisti di funzione che lavorano su prodotti, progetti o programmi diversi,

mantenendo contemporaneamente le unita organizzative specializzate per progetti,

prodotti, ecc..

I tecnici e gli specialisti sono assegnati permanentemente a uno o più team di

o progetto, coordinati da un project manager.

duplice dipendenza gerarchica: le persone assegnate ai progetti dipendono

o contemporan. sia dal project manager, sia dal responsabile della funzione di

appartenenza

importante stabilire meccanismi di coordinamento e cooperazione, vs competizione.

o La struttura per progetti è un tipo particolare di struttura a matrice, dove si intende

o per progetto un’attività unica, finalizzata al raggiungimento di un obiettivo in un certo

tempo, utilizzando uno sforzo congiunto di risorse.

- Struttura per processi : aggrega le attività per processi chiave, e riduce i livelli gerarchici.

Sviluppata di recente per via dell’uso di tecnologie informatiche, dell’aumento del lavoro di

gruppo, della crisi delle gerarchie e dalla necessità di utilizzare le leve dell’empowerment

individuale e organizzativo:

si aggregano i processi chiave interfunzionali, diluizione dei confini organizzativi tra

o unità

i process owner attraversano tutta l’organizzazione e coinvolgono diversi specialisti

o self-managed team, individui di competenze trasversali, capaci di svolgere mansioni

o ricche

l’obiettivo è la generazione di valore per il cliente (est/interno), che è il driver della

o satisfact

la cultura tende a creare commitment, fiducia relazionale, senso di squadra,

o accountability

- Struttura a network (o virtuale): insieme di società legalmente autonome che vengono

messe in collegamento da una singola persona o da forme di partnership

sono da intendere come l’insieme di imprese nell’ambiente rilevante di un’impresa

o focale

nel concetto di network le relazioni sono basate su forze complementari, reciprocità,

o mutuo aggiustamento e fiducia tra le organizzazioni.

CAP 12 – People Management

Le persone, le loro competenze, e performance sono elementi chiave del successo di un’organizzazione.

Devono però esserci decisioni coerenti, per una personnel idea realmente orientata al vantaggio competitivo

attraverso le persone. I sistemi di people management sono quindi raggruppabili in 3 classi:

- Mobilità e sviluppo (Ricerca e selezione, inserimento e socializzazione, formazione e carriera)

- Valutazione (posizione, competenze, prestazione, potenziale)

- Retribuzione (legata alla posizione, alla prestazione variabile, alle competenze)

MOBILITÀ E SVILUPPO, ha diversi componenti e relativi obiettivi:

- ricerca e selezione (obiettivo di ridurre l’incertezza degli investimenti in assunzione), con

interesse comune per individui e organizzaz, di trovare una controparte in linea con le proprie

aspettative:

o punto di vista individuale , si valutano le alternative occupazionali in modo parallelo e non

sequenziale, seguono alcune direzioni, escludendone altre a priori. Il ranking è fatto

dopo la scelta della preferita, cercando una giustificazione razionale del lavoro scelto. Le

preferenze dipendono da:

personalità, le scelte lavorative sono un’estensione della personalità, perché si

 cerca di realizzarsi col lavoro, e l’idea di sé che si concretizza nel tempo è

determinante nelle scelte occupazionali

background socioeconomico, come reddito della famiglia, che influenza

 educazione e prestigio dell’occupazione, grazie al network di relazioni più ampio

e ai valori trasmessi (autonomia, indipendenza, conformismo, etc..)

dalle prime esperienze di socializzazione lavorativa, che dopo la scuola

 dell’obbligo influenzeranno successivamente gli atteggiamenti occupazionali (es.

nelle scuole di medicina, accademie militari, etc..)

o punto di vista dell’organizzazione , l’obiettivo è incontrare velocemente e al minor costo,

candidati in linea. La scelta delle fonti di informazione, dei canali, e delle modalità di

comunicazione dipende dalla quantità e profilo dei candidati che si vogliono incontrare.

La ricerca può essere fatta all’est o interno dell’organizz.

la selezione è successiva, caratterizz da asimmetria informa per entrambe le

 parti

la selezione serve a ridurre parzialm l’incertezza dell’asimmetria informat,

 valutando corrispondenza tra candidato e mansione (job matching), e

potenzialità

I fattori da considerare in fase di selezione sono

 • Conoscenze, personalità e attitudini

• Capacità e competenze

• potenziale

maggiore è la trasparenza tra le parti, maggiore è l’efficienza del processo, ad

 es la comunicazione chiara dell’organizzazione sulla propria strategia attiva

autoselezione nei candidati, economizzando i costi e scremando i candidati.

Importante la coerenza tra immagine dichiarata e immagine effettiva

- inserimento e socializz. organizz , si impara ad adattarsi alla cultura specifica, e comprendere

3 fatt:

o il modo in cui le proprie competenze verranno utilizzate

o gli standard di performance, quindi le componenti di task performance, e il livello minimo

o le norme di coinvolgimento, cioè le aspettative di contextual performance, e i modi di

mostrare coinvolgimento e fedeltà (alcune critiche, altre secondarie)

- Formazione , serve a generare, sviluppare e mantenere le competenze, ed è forte fonte di

vantaggio competitivo per l’organizzazione.

o Capacità specifiche (per un certo contesto) o generiche (valide in diverse

organizzazioni)

o Le imprese tendono a investire in competenze specifiche, che incrementa la prestazione

nel contesto specifico, mentre le competenze generiche sono per lo più per i neoassunti

o Formazione in aula, ma anche del sapere collettivo già presente in azienda, con il

learning by doing, e learning by networking, attraverso processi di relazione

o La formazione è un investimento reciproco, perché gli effetti sono apprezzabili nel tempo

o La formazione è legata alla cultura organizzativa, a pioggia (per tutti), oppure miarata a

determinate persone/competenze

- Carriera , ha l’obiettivo di mobilità e promozione interna

o Per l’individuo, è la sequenza percepita in modo soggettivo, degli atteggiamenti e

comportamenti associati alle esperienze lavorative svolte.

L’adattabilità di carriera, si riferisce alla capacità del singolo di cambiare lavoro

 per mantenere uno standard di avanzamento

L’identità di carriera, è quel lato dell’identità della persona, relativo alle attiv lavor

 Altre sottoidentità riguardano la famiglia, le relazioni sociali, etc..

 La performance di carriera a livello di successo può essere valutata sia a livello

 psicologico (autostima) sia oggettivo (retribuzione etc..)

o Per l’organizzazione, la carriera è l’insieme di mansioni ricoperte nel tempo, qualificate

congiuntamente da retribuz, qualifica, livello gerarchico, contenuti dei compiti, etc..

o percorsi di carriera

Percorso lineare, serie di spostamenti verticali in una organizzazione, e in una

 specifica funzione fino al limite della carriera

Percorso da esperto, sulla base delle proprie competenze o sullo sviluppo di

 una professione, nelle organizz con struttura piatta, ampio controllo, per progetti

Percorso a spirale, periodici spostamenti tra diversi ruoli e posizioni, forte

 bisogno di sviluppo, crescita e creatività, mobilità laterale (carriera orizzontale)

Percorso transitorio, non si sceglie definitivamente nessun lavoro, ma ci si

 sposta tra le posizioni senza percorso. Costante incoerenza. Attività molto

diverse, grande varietà, organizzazioni flessibili e non strutturate

o Criteri di avanzamento di carriera

Anzianità professionale, oggettivo e disincentiva il turnover, premia la fedeltà, e

 diminuisce i costi di influenza, quelli dedicati a tentare di influenzare le decisioni

al vertice, tipico di organizzazioni meccanicistiche, in ambiente stabile

Merito, per valutazioni positive di prestazione e competenze, organizzazioni

 dinamiche e competitive,

• spesso doppio sentiero di carriera, sulla figura del professional e del

manag

• Spesso il criterio di scelta non è del best-performer, ma del

sufficientemente adeguato, e conformità al gruppo di potere dominante

Sistema di partnership, rafforzamento al senso di appartenenza, il prestatore di

 lavoro è a diretto contatto col cliente, società di servizi profession etc.. (up or

out)

VALUTAZIONE, ha gli obiettivi di standardizzare i comportamenti, e i risultati, ridurre le asimmetrie

informative capo/collaboratore, chiarire le aspettative della prestazione. Cosa valutare:

- Posizione , connessa alla dinamica retributiva, vuole legare in modo oggettivo la retribuzione alla

posizione ricoperta (e non alla persona), con l’uso di criteri di equità retributiva interna

- Competenza , skill evaluation, rientra in un orientamento alla gestione del personale di tipo

soggettivo, con la valorizzazione dell’individuo nella sua unicità, con metodi flessibili e non

standardizzati. Si distingue in competenze individuali, e core competencies dell’organizzazione.

2 approcci

o Psicologico-individuale, competenza come caratteristica intrinseca individuale, quindi

parte integrante della personalità. Con la tecnica della Behavioural Event Interview, si

rilevano le competenze chiave del best performer, come paragone per la valutazione di

altri. Vantaggi: accuratezza, rigore scientifico, analisi statist, e osservazione concreta

o Strategico-organizzativo, viene definito un portafoglio di competenze di

un’organizzazione, capacità combinate che generano vantaggio competitivo,

difficilmente replicabili. Si individuano le competenze specifiche e distintive di

un’organizzazione, e successivamente quelle chiave e di ruolo richieste alle persone.

Concetto di competenza più ampio, legato a un concetto di ruolo

Vantaggi: collega le caratt dell’amb. competitivo, le strategie aziendali, le

 organization capabilities, e le competenze individuali, declinate dalla strategia e

dalla mission

- Prestazione , ha carattere di minore asetticità rispetto alla valutaz della posizione, perché

consente di apprezzare il reale contributo di un individuo, che ricopre una data posizione, in

termini di comportamenti attivati e risultati ottenuti.

o Si focalizza sulla task-performance e su diverse componenti (risultati e comportamenti)

Valutaz dei risultati, misura il contributo individuale dal confronto con gli obiettivi,

 attraverso il processo del goal setting, con obiettivi che devono essere specifici

e definiti, su arco di tempo determinato, misurabili, e coerenti con le aree di

risultato dell’area , difficile ma raggiungibile, comunicato e accettato

Valutaz dei comportamenti, misura come gli obiettivi sono raggiunti,

 confrontando comportam di perform reali con quelli attesi, che devono essere

osservabili e misurabili, e correlabili alla task-perform. Escluse valutazioni su

tratti di personalità, attitudini.

o Attori coinvolti:

tradizionalm. il capo diretto, ma più di recente ci sono i multi-source feedback

 Il valutato, i collaboratori del valutato, i pari livello, e i clienti interni/esterni

- Potenziale , a differenza della valutaz della prestazione, questa ha orientamento al futuro, le

possibili prestazioni di un individuo in diversa posizione. Analizza le caratteristiche personali

rispetto alla possibile evoluzione dell’organizzazione, con previsione delle potenzialità di crescita

verticale e orizzontale. Orientamento soggettivo, pur con strumenti oggettivi. Ha forte effetto

segnaletico, perché l’organizzazione dichiara apertamente su chi sta investendo.

RETRIBUZIONE, la progettazione dei sistemi di retribuzione ha diverse finalità

- Definire i criteri di valorizzazione economica dei contributi

- Distribuzione del rischio di variabilità retributiva

- Le ricompense NON-monetarie afferiscono al contratto psicologico tra individuo e organizz,

ovvero gratificazione, appartenenza, status, autonomia, etc.., spesso collegati a fattori di

motivazione intrinseca

- Le ricompense monetarie sono collegabili alle forme di retribuzione fissa e variabile. La forma

prescelta deve essere coerente con le altre pratiche di gestione del personale (mobilità,

sviluppo, valutazione)

La retribuzione è uno degli strumenti con cui l’organizzazione attrae, trattiene, e motiva le persone più

idonee al perseguimento degli obiettivi organizzativi. Le forme di retribuzione sono:


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in discipline della ricerca psicologico-sociale (corso in teledidattica - consorzio Nettuno)
SSD:
Università: Padova - Unipd
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher ruggero_1973 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Psicologia delle organizzazioni e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Padova - Unipd o del prof Maeran Roberta.

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