Riassunti Management, 9 cfu

Conoscenza Ontologica

Individuale Collettivaconcettualizzata oggettivata

DIMENSIONE EsplicitaEPISTEMOLOGICA incorporata incastonata

TacitaLa conoscenza concettualizzata (individuale ed esplicita) dipende dalle capacità intellettive individuali ed è formale ed astratta. La conoscenza incorporata (individuale e tacita) deriva dal saper fare qualcosa. La conoscenza oggettivata (collettiva ed esplicita) è trasmessa per mezzo di segnali e simboli e genera modelli di comportamento univoci e predicibili. La conoscenza incastonata (collettiva e tacita) si basa sulla condivisione di credenze e valori ed informa i modelli di interazione tra i membri di un'organizzazione. Un'ulteriore classificazione distingue tra conoscenze paradigmatiche e conoscenze critiche. Le prime sono ereditate culturalmente e presentano un elevato grado di stabilità (in quanto sono raramente poste in discussione e la loro modifica avviene molto lentamente) e vengono assimilate tramite un apprendimento fiduciario.

ossia un processo di trasmissione ed acquisizione di conoscenze basato sugli insegnamenti di un maestro e basato sull'esperienza accumulata. Le seconde invece sono conoscenze che nascono per una qualche forma di insoddisfazione o di inadeguatezza del patrimonio di conoscenze ereditato e si hanno quando si mette in discussione la conoscenza ereditata (paradigmatica) o quando ci si trova ad affrontare problemi nuovi per i quali non sembrano soddisfacenti soluzioni già pronte. Dopo aver parlato delle varietà tassonomie della conoscenza passiamo al knowledge management (gestione della conoscenza) e alle sue variabili chiave. Ai fini della capacità competitiva, la dimensione organizzativa del rapporto impresa-conoscenza è strettamente strumentale alla dimensione strategica. Un'impresa che ha conseguito numerosi successi o insuccessi senza mai aver prodotto a memorizzare le relative esperienze (cioè non le ha mai gestite), si trova nell'impossibilità di

Capitalizzare le esperienze della propria forza lavoro e quindi nell'impossibilità di poter accrescere la propria conoscenza. Le variabili chiave del KM, ossia quelle leve di cui bisogna tener conto nella gestione della conoscenza, sono l'orientamento culturale a favore della circuitazione della conoscenza e i meccanismi operativi. Nell'orientamento culturale rientrano la promozione di un clima di fiducia e di rispetto reciproco verso i contributi degli altri, l'investimento in un linguaggio comune e il disincentivo alla ritenzione della conoscenza. I meccanismi operativi, ossia meccanismi ai quali si può ricorrere per gestire la conoscenza, sono numerosi e hanno natura e finalità diverse. In un primo gruppo di meccanismi operativi abbiamo quelli legati ai processi info-comunicazionali ed in un secondo gruppo di meccanismi operativi abbiamo quelli legati ai processi motivazionali. Nel primo gruppo rientrano molti meccanismi che vanno dai tools informatici.

(basati sull'ICT e su documenti elettronici) ai meccanismi che si basano sul mutuo aggiustamento e sui processi di socializzazione. I tools informatici sono particolarmente efficaci per la gestione della conoscenza esplicita e comprendono la knowledge mapping (mappatura delle conoscenze), la data warehousing e data mining e le biblioteche elettroniche (database dedicati a specifici temi e che concorrono a patrimonializzare la conoscenza e a renderla riutilizzabile). I meccanismi che si basano sul mutuo aggiustamento e sui processi di socializzazione sono invece indicati per la gestione della conoscenza tacita e comprendono la comunicazione vis à vis (compresenza e dialogo faccia a faccia degli interlocutori), storie di apprendimento e narrazione organizzativa e la comunità pratica (gruppi di persone legate dal fatto di condividere problemi simili e di scambiarsi le proprie conoscenze ed esperienze). Nel secondo gruppo abbiamo i meccanismi operativi legati alla

La dimensione motivazionale del comportamento, ossia i sistemi premianti. Il sistema premiante è un insieme di indicatori di performance e di incentivi finalizzati a valutare e compensare la generazione di nuova conoscenza e la patrimonializzazione di quella esistente. Un punto critico è, quindi, la progettazione di un sistema incentivante che tenga conto del fatto che ciascun tipo di attività richiede indicatori e meccanismi diversi.

Parliamo ora della creatività, innovazione e cambiamento. Le mutevoli condizioni di contesto impongono a tutti gli attori socio-economici delle importanti capacità di adeguamento, stimolando le organizzazioni imprenditoriali a pianificare e gestire opportune strategie di adattamento. Tra le varie forme di cambiamento c'è anche l'innovazione, intesa come la possibilità di concretizzare la propria creatività attraverso la realizzazione di una soluzione originale per la soddisfazione di esigenze mutevoli.

nel tempo. La creatività può invece essere intesa come l'attitudine di un sistema all'evoluzione e, pertanto, essa è un'attitudine al cambiamento del sistema da parte del sistema stesso. Il cambiamento diviene dunque un fattore strategico per la competitività delle organizzazioni imprenditoriali. Parliamo in particolare del cambiamento. Il concetto di cambiamento è legato alla necessità di mantenere nel tempo uno stato di equilibrio, di tipo dinamico. Il cambiamento rappresenta un fenomeno prevalentemente fisiologico nella vita di un'organizzazione. Esso è funzione della capacità di lettura della complessità crescente dell'ambiente circostante. Esistono varie fasi nel processo di cambiamento. Lewin distingueva tra fase di unfreezing (consapevolezza di dover cambiare qualcosa), fase di moving (relativa alla ponderazione delle alternative strategiche e selezione di quella giudicata preferibile) e faselo step 8 si riferisce alla istituzionalizzazione di nuovi approcci, attraverso lo sviluppo di una leadership di successo. Parliamo invece ora della creatività e innovazione. Schumpeter distingue nettamente l'innovazione dall'invenzione. L'invenzione è lo sgorgare di una nuova idea. L'innovazione è l'applicazione della nuova idea per realizzare un nuovo prodotto, processo o modello organizzativo. L'innovazione, quindi, è la risposta creativa di un'impresa, di un settore o di un sistema economico. Inoltre, Schumpeter distingue anche tra innovazioni radicali e innovazioni incrementali. Le prime implicano una rottura con i prodotti, con i processi o con i modelli organizzativi esistenti e sono spesso all'origine di nuove industrie o nuovi segmenti di mercato. Le seconde consistono in miglioramenti rispetto agli standard/architetture dominanti di prodotto, processo e modelli organizzativi. L'attuale scenario socio-economico.

È caratterizzato da una crescente rilevanza del servizio. Il servizio è l'applicazione di competenze effettuata da una parte a beneficio di un'altra. Lo scambio di conoscenze è dunque fondamentale per produrre innovazione nel settore dei servizi. Lo sviluppo competitivo, sia a livello di impresa sia di sistema, dipende sempre meno dai fattori produttivi tradizionali e sempre più dalla capacità di sviluppare e sostenere nel tempo un patrimonio di competenze complesse e distintive che determinano la fonte del vantaggio competitivo. Il focus si sposta dunque dalle risorse alle capacità e competenze, al fine di produrre servizi che contribuiscono alla sopravvivenza dell'impresa. Il modello innovativo che rispecchia questo contesto è quello T-shaped, ossia una nuova visione dell'apprendimento. Tale modello ricorre a più livelli (ricerca, formazione, istruzione e addestramento) rivoluzionando l'approccio alla

La formazione e la visione stessa del ciclo dell'apprendimento. Il modello si concentra sulla traiettoria verticale di acquisizione di competenze tecniche, ma anche sulla dotazione o traiettoria orizzontale di capacità. La conoscenza verticale si riferisce allo sviluppo delle competenze di tipo specialistico che dota il soggetto di competenze utilizzabili in specifici contesti problematici. Tuttavia, la chiave per la competitività delle organizzazioni sta nel coniugare l'acquisizione di competenze tecniche (conoscenze verticali) con lo sviluppo di capacità dinamiche (sviluppo orizzontale delle capacità). Sempre facendo riferimento all'innovazione, parliamo dei diversi approcci all'innovazione. Ci sono modelli strategici di innovazione alternativi tra loro. In particolare, i modelli agli estremi sono rappresentati dal modello closed innovation e dal modello open innovation. Con un modello closed innovation l'impresa imposta e mantiene le principali

Attività di ricerca all'interno dell'organizzazione (in house). Ciò significa che i processi di innovazione vengono sviluppati impiegando risorse e competenze interne e possono uscire dal processo ed essere commercializzati solo attraverso il canale di distribuzione dell'azienda. I limiti del modello closed si riflettono nel fatto che, da un lato, l'impresa rischia che le conoscenze esplorate ma non sfruttate internamente precipitino nell'oblio senza essersi tradotte in un congruo profitto, dall'altro, rischia la fossilizzazione del patrimonio conoscitivo. I motivi per cui oggi il modello closed è meno sostenibile vanno rintracciati nella riduzione dei cicli di vita dei prodotti, nell'incremento dei costi dei processi di R&S e nella crescente dispersione geografica e settoriale delle conoscenze tecnologiche e manageriali. Le conoscenze e le risorse utili all'impresa per innovare con successo nascono o sono disponibili sempre meno.

all'interno dei suoi confini, e sono invece sempre più diffuse in aree geografiche.