Riassunti organizzazione aziendale, 9 cfu

La progettazione organizzativa: capitolo 1

La progettazione organizzativa, un inquadramento

Nel contesto competitivo di oggi il prodotto, la tecnologia, il capitale finanziario e gli asset fisici sono elementi importanti. Tuttavia essi sono sempre più considerati semplici fonti del vantaggio competitivo a breve termine. Il vantaggio competitivo di lungo termine, sostenibile nel tempo e durevole, deriva invece soprattutto da un'altra fonte, ossia dal set di competenze (individuali, di gruppo e organizzative) che sono capaci di mettere in azione tutti i membri dell'organizzazione.

Dunque la creazione di valore discende da un insieme di elementi immateriali, detti "soft" (competenze, knowledge, capitale intellettuale, capitale umano, capacità organizzative). Compito dell'organizzazione è quello di sviluppare e di presidiare le risorse chiave e di favorire la loro migliore combinazione. Le capacità organizzative rappresentano la combinazione di skills, processi, tecnologie e capacità umane che differenziano un'impresa. L'obiettivo dell'organizzazione è proprio sviluppare tali capacità.

Se si analizzano le definizioni di organizzazione si nota che lo stesso termine è utilizzato con due diversi significati. Nei manuali americani il termine organization è utilizzato con il significato di azienda o Istituto, mentre nei manuali italiani si riferisce all'adozione, da parte di un'azienda o Istituto, di una struttura o assetto interno che consenta il raggiungimento degli obiettivi. Qui l'organizzazione viene riferita alla regolazione dei sistemi di attività interdipendenti rispetto a un risultato e viene intesa come carattere o attributo del sistema.

In particolare, un sistema di attività è organizzato quando risulta ordinato e coordinato in maniera tale da garantire il suo corretto funzionamento. Organizzare significa dunque dare ordine e sistematicità alle attività.

Un'altra qualità che può essere collegata al concetto di organizzazione è quella di controllo. Si ha organizzazione quando vi è controllo, nel senso che vengono promossi i comportamenti appropriati rispetto agli obiettivi organizzativi aumentando la prevedibilità di tali comportamenti e rendendo più probabili i comportamenti desiderabili e scoraggiando quelli non desiderabili. Di conseguenza possiamo dire che, se si fa riferimento alle attività di un'azienda, l'organizzazione è la qualità di tali attività: infatti esse si dicono organizzate se sono ordinate e controllate, cioè se sono rivolte ad una certa finalità e rispecchiano tale finalità, se non sprecano risorse e se sono accettate dalle persone che vi prendono parte.

La progettazione organizzativa: assetto e processo

La progettazione organizzativa comprende due aspetti: l'assetto organizzativo e il processo che porta alla individuazione dell'assetto organizzativo. Della progettazione organizzativa assumono importanza la difficoltà, l'importanza e il ruolo del management. Per quanto riguarda la difficoltà, le variabili da gestire sono molte e le esigenze di intervento sull'organizzazione sono molto frequenti, inoltre c'è spesso un gap tra teoria e pratica e infine occorre tener conto delle dimensioni politiche legate cioè alle personalità e ai rapporti di potere che generano resistenze e contribuiscono ad accentuare le inerzie organizzative.

Per quanto concerne l'importanza, essa sta nella creazione del vantaggio competitivo. Infatti ciò che si ottiene dipende dall'organizzazione adottata, per cui la creazione di valore che sta alla base delle scelte strategiche dipende da come viene implementata la strategia e quindi dall'organizzazione.

Infine, per quel che concerne il ruolo del management, l'individuazione delle capacità organizzative richiede un'ampia prospettiva strategica. Definire la strategia e creare le condizioni per la sua implementazione sono entrambe responsabilità fondamentali del top management. La molteplicità delle decisioni di progettazione organizzativa implica però l'intervento anche degli altri manager. Le decisioni di organizzazione rappresentano quindi una responsabilità diffusa, nel senso che la loro assunzione investe tutti i manager.

Divisione del lavoro e coordinamento

Due temi legati direttamente alla progettazione organizzativa sono la divisione del lavoro e il coordinamento. La progettazione organizzativa implica la soluzione di due problemi, ossia come suddividere il task che un'azienda deve svolgere (divisione del lavoro) e come collegare questi sub-task in modo che sia possibile conseguire in modo efficace ed efficiente gli obiettivi dell'azienda (coordinamento).

I vantaggi della divisione del lavoro comprendono l'aumento della destrezza (velocità e qualità), il risparmio del tempo richiesto dal passaggio da un'operazione all'altra e l'invenzione di nuove macchine. Oltre a tali vantaggi, la divisione del lavoro permette di ridurre i costi di apprendimento e i costi del lavoro (all'aumentare della divisione aumenta la semplicità dei compiti e di conseguenza diviene inferiore la qualificazione richiesta per svolgerli e quindi si riduce anche la retribuzione da corrispondere).

La divisione del lavoro riguarda non solo le attività di produzione materiale e fisica, ma anche le attività di studio e ricerca. Oltre che vantaggi di tipo economico, la divisione del lavoro presenta anche vantaggi di natura politica, ossia permette un maggior controllo sui lavoratori.

La divisione del lavoro non implica però soltanto che i diversi attori considerati (persone, unità organizzative e imprese) fanno cose diverse. Infatti essa sviluppa e richiede anche differenziazione, ossia una diversità sia delle conoscenze che degli orientamenti cognitivi ed emotivi: A livello di impresa si può parlare di diversità di identità, nel senso che le diverse imprese, oltre a svolgere attività diverse, sviluppano e si caratterizzano per una cultura e un'immagine diverse.

La divisione del lavoro crea interdipendenza, nel senso che nessuno può produrre tutto ciò di cui ha bisogno quando c'è divisione del lavoro. La divisione del lavoro può anche aprire la strada a un possibile divario fra risultati specifici delle funzioni e risultati complessivi dell'impresa: Per evitare che i vantaggi della divisione del lavoro vengano perduti è necessario che il coordinamento venga soddisfatto. È proprio l'interdipendenza creata dalla divisione del lavoro a richiedere il coordinamento.

La realizzazione del coordinamento presenta diverse dimensioni: una prima dimensione riguarda l'allineamento delle attività, ossia un processo sostanzialmente meccanico che pone in primo piano, per esempio, l'aumento delle comunicazioni o delle informazioni condivise.

La seconda dimensione riguarda l'esigenza di superare i problemi della differenziazione (ossia legati alla diversità delle conoscenze e degli orientamenti e atteggiamenti). Tale differenziazione comporta diversità nelle informazioni che vengono utilizzate e tutto ciò provoca un aumento del conflitto. Per superare tali problemi ci si avvale dell'integrazione: con essa i diversi punti di vista vengono superati e si valorizza quindi la differenziazione senza ridurla. Si tratta quindi di superare anche le barriere alla comunicazione dovute all'assenza di una conoscenza e di un linguaggio comuni.

Una terza dimensione riguarda infine la risoluzione del problema di motivazione/controllo, legato quindi alla convenienza che le persone e i gruppi interessati hanno verso l'adozione dei comportamenti richiesti per realizzare il coordinamento. Le prime due dimensioni rinviano all'esigenza di meccanismi che permettano il coordinamento; la terza rinvia invece all'esigenza di meccanismi che spingano le persone al coordinamento.

Il coordinamento, al pari della divisione del lavoro, è una componente essenziale del concetto di organizzazione. Infatti la divisione del lavoro deve avvenire mentre si considerano anche i problemi del coordinamento: la divisione del lavoro pone in primo piano i costi di produzione mentre il coordinamento pone l'accento sui costi di transazione e quindi sui costi di governo delle relazioni. Per conseguire l'efficienza occorre considerare entrambi i tipi di costo (di produzione e di transazione). Il coordinamento può essere realizzato con forme di governo o istituzioni economiche diverse (mercato e impresa) che utilizzano meccanismi diversi per affrontare i diversi aspetti del coordinamento.

Criteri di progettazione organizzativa

I caratteri che qualificano il grado di ordine o di controllo dei sistemi di attività (ossia che qualificano l'organizzazione) corrispondono ai criteri utilizzabili nella progettazione organizzativa e, quindi, nella scelta della soluzione organizzativa. Tali criteri sono l'efficacia, l'efficienza e l'equità.

L'efficacia esprime il grado di raggiungimento degli obiettivi organizzativi e quindi la capacità di ottenere i risultati previsti. L'efficienza riguarda le risorse scarse impiegate per il conseguimento dei risultati ovvero il risparmio di risorse nell'ottenimento dei prodotti e dei servizi. Essa comprende l'efficienza produttiva (input/output) e l'efficienza transazionale (legata ai costi di transazione cioè costi di governo delle relazioni come i costi decisionali, distributivi e di cambiamento e legata quindi al coordinamento e al controllo).

I costi decisionali riguardano l'assorbimento di risorse personali e informative per individuare l'alternativa di azione desiderata. I costi distributivi riguardano l'assorbimento di risorse personali e informative per assicurare agli attori un'equa distribuzione dei risultati della transazione. I costi di cambiamento concernono i costi legati alla progettazione e realizzazione dei meccanismi decisionali e distributivi di una nuova soluzione organizzativa diversa dalla precedente e i costi legati all'abbandono della soluzione organizzativa precedente.

L'equità misura il grado di soddisfazione degli attori coinvolti e richiama criteri di giustizia distributiva e procedurale. La giustizia distributiva ha a che fare con l'allocazione dei risultati/ricompense (che cosa spetta a chi). La giustizia procedurale riguarda le politiche e le procedure utilizzate per l'allocazione delle ricompense. In generale, dunque, la giustizia organizzativa (o equità) riguarda ciò che le persone ritengono essere giusto. Si tratta di un criterio importante soprattutto per gli effetti che può avere sugli atteggiamenti relativi al lavoro e all'organizzazione.

Posizionamento strategico dell'azienda

Da un punto di vista strategico l'azienda deve scegliere il proprio dominio (gamma di prodotti realizzati, popolazione servita, servizi resi, tecnologie utilizzate) venendo così a determinare anche i punti di contatto con l'ambiente (intendendosi l'ambiente rilevante, ossia quelle parti dell'ambiente che assumono una particolare importanza per la definizione e il raggiungimento degli obiettivi dell'azienda). Sulle attività collegate al dominio scelto, l'azienda deve valutare e scegliere il tipo di controllo da esercitare: può essere un controllo stretto, di tipo diretto, attraverso il possesso e la proprietà sulle risorse impiegate nell'attività e attraverso l'uso dell'autorità sulle persone che svolgono i processi; un controllo di tipo indiretto, nel quale le risorse impiegate non sono di proprietà dell'impresa e le persone coinvolte sono relativamente autonome; un controllo che si fonda su relazioni di mercato.

Da tutto ciò consegue che il campo dell'azione organizzativa non comprende solo le attività sulle quali l'azienda esercita un controllo diretto, bensì si estende anche alle altre attività soprattutto quelle sulle quali l'azienda esercita un controllo indiretto. Cambiamenti del dominio e/o dell'ambiente rilevante possono riproporre il problema della scelta del tipo di controllo da esercitare sulle attività. In tal senso, l'analisi e la progettazione organizzativa si configurano come scelte di posizionamento dei confini dell'azienda.

Un'impresa svolge un insieme di attività volte a produrre un output il cui valore sia superiore alla somma dei costi necessari per ottenerlo. A tal fine, cerca di organizzare in maniera efficiente, efficace ed equa queste attività, cioè tenta di dare loro un ordine. Nel fare questo l'impresa si trova a dover competere con altre imprese.

Da tutto ciò nasce la necessità, da parte dell'impresa, di decidere il proprio posizionamento strategico attraverso scelte concernenti il posizionamento verticale lungo la supply chain (integrazione/disintegrazione verticale e rapporti fra azienda e suoi fornitori e clienti) e il posizionamento orizzontale (diversificazione, strategia competitiva e relazioni con i concorrenti).

Posizionamento verticale e orizzontale

Per quanto riguarda il posizionamento verticale, fondamentale è il concetto di filiera produttiva ossia l'insieme delle lavorazioni che dall'input portano all'output. Nel momento in cui il concetto di filiera viene riferito alla singola impresa si parla di supply chain. La supply chain è l'insieme delle imprese della filiera che sono collegate all'impresa principale da rapporti diretti ed indiretti di scambio (fornitura e distribuzione). La struttura della supply chain di ogni impresa dipende dal ruolo che essa stessa gioca all'interno della sua filiera produttiva e, quindi, dipende dal grado di integrazione verticale assunto dell'impresa (quanto e cosa l'impresa decide di fare al suo interno e quanto e cosa decide di acquistare e vendere sul mercato).

È possibile distinguere tra integrazione ascendente (a monte) e integrazione discendente (a valle). Nel primo caso l'impresa produce l'input all'interno anziché acquistarlo sul mercato. Nel secondo caso l'impresa trasforma il proprio output anziché venderlo all'esterno. In entrambi i casi l'impresa incorporerà valore aggiunto (differenza fra valore dei prodotti ottenuti e valore dei beni e servizi impiegati nella loro produzione). L'integrazione verticale può spingersi fino al punto in cui l'impresa svolge al suo interno tutte le fasi della filiera produttiva (integrazione totale).

Quando invece gli input non vengono più acquistati sul mercato bensì prodotti all'interno e/o l'output anziché essere venduto viene trasformato ulteriormente si parla di integrazione verticale completa. Nella maggior parte dei casi, però, l'integrazione verticale non è completa, ma solo parziale. L'integrazione parziale permette di disporre di una struttura meno rigida (meno costi fissi) rispetto alle variazioni della domanda.

L'impresa parzialmente integrata, inoltre, può confrontare la propria produzione con quella dei fornitori e può controllare la qualità delle forniture confrontando i prodotti acquistati con quelli realizzati internamente. L'integrazione verticale, completa o parziale, costituisce solo una delle soluzioni per risolvere i problemi riguardanti la gestione dei rapporti all'interno della filiera: l'impresa può infatti ricorrere anche all'integrazione verticale impropria (quasi integrazione e integrazione contrattuale).

Con la quasi integrazione, l'impresa acquirente esercita sui propri fornitori un controllo economico e riesce ad ottenere un vantaggio di stabilità (in termini di quantità, tempi di consegna, qualità e prezzi) delle forniture. Con l'integrazione contrattuale l'impresa stipula contratti con i partner per ridurre i costi di transazione legati ai rapporti di mercato ma senza che vi sia una subordinazione tra le parti contrattuali.

Per quanto riguarda invece il posizionamento orizzontale, esso concerne i rapporti tra impresa e concorrenti. All'interno del posizionamento orizzontale rientrano decisioni di diversificazione e decisioni di tipo competitivo nei singoli business (strategia di leadership di costo e strategia di differenziazione). La strategia di diversificazione implica l'aggiunta di una o più linee di prodotto rispetto a quelle già presenti nell'impresa con il conseguente avvio dell'attività in nuovi business. Si possono avere tipi di diversificazione diversi. È infatti possibile distinguere fra diversificazione correlata e diversificazione non correlata.

Nella prima i legami fra i diversi business, nei quali l'impresa opera, sono molti e consentono di sfruttare sinergie dal punto di vista degli approvvigionamenti, della produzione, del marketing ecc. Nella seconda l'entrata in nuovi business non è riconducibile allo sfruttamento di sinergie bensì a ragioni legate al maggior rendimento del capitale investito.

La strategia di leadership di costo consiste invece nel produrre beni o servizi con caratteristiche accettabili per il cliente al costo più basso, rispetto a quello dei concorrenti. La strategia di differenziazione consiste nel produrre beni o servizi che i clienti percepiscono come differenti, rispetto a quelli della concorrenza.

La prospettiva che vede le relazioni fra imprese come esclusivamente competitive è limitata. In effetti, durante gli anni '80 la competizione ha costituito il paradigma dominante. Di fronte all'aumentare della complessità dell'ambiente, le imprese hanno cominciato ad avvertire l'esigenza di instaurare rapporti cooperativi. Rapporti di questo tipo sono rappresentati, per esempio, dai distretti industriali. I distretti sono reti di imprese che utilizzano meccanismi di coordinamento, in parte cooperativi.