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Riassunti esame Management delle Imprese Culturali, prof. Claudio Becagli, libro consigliato Hesmonhalgh D. [2008], Le industrie culturali, Egea, Milano. (Limitatamente alle pagine 1-27; 55-84; 175-208; 267-300)

Riassunto per l'esame di management delle imprese culturali e del prof. Becagli, basato su appunti personali del publisher e studio autonomo del libro consigliato dal docente Le industrie culturali,Hesmonhalgh. (Limitatamente alle pagine 1-27; 55-84; 175-208; 267-300)
Argomenti trattati:
- introduzione allo studio dell'attività imprenditoriale
- struttura aziendale
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Esame di Management delle imprese culturali docente Prof. C. Becagli

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gioco sia in termini di varietà e di variabilità di forme attraverso le quali la sua attività può avere concreta

manifestazione. Infatti l'impresa è una serie di elementi o parti che interagiscono tra loro, quindi un sistema che è

caratterizzato dall'esistenza di relazioni sia tra gli elementi che lo compongono sia con il suo esterno. Quindi l'impresa

è un sistema composta da un insieme di parti sotto-sistemi che operano interagendo fra loro, inoltre questa non

potrebbe esistere senza mettere in atto una serie di relazioni con altri sistemi che operano nell'ambiente di cui

l'impresa fa parte. Le relazioni sono volte all'approvvigionamento di fattori produttivi e a alla cessione del risultato

della produzione di beni/servizi in cambio di moneta o di altri beni o servizi. In considerazione dell'apertura

all'interscambio dell'impresa con altri sistemi dello stesso, l'impresa può essere definita come un sistema aperto.

Bisogna tenere conto anche della dimensione sociale e culturale del fenomeno, infatti le relazioni con l'ambiente

esterno determinano una continua reciproca influenza che dimostra come l'impresa porti all'affermazione di modelli

comportamentali, orientamenti istituzionali e di dinamiche culturali. La natura sociale dell'attività d'impresa è

collegabile anche al fatto che questa rappresenti una delle forme più tipiche dell'attività umana attraverso la creazione

di una struttura organizzata di risorse materiali, immateriali, umane e finanziarie volte al conseguimento di vari

obbiettivi. Le risorse materiali e immateriali sono riconducibili alla tecnologia, cioè a quella dimensione di varie forme

di conoscenza che possono essere utilizzate nei processi che hanno luogo all'interno dell'impresa.

Quindi l'impresa può essere vista come un sistema aperto di tipo socio-economico dinamico, cioè con continuo

cambiamento dei propri caratteri. Questo perché lo stesso ambiente con cui l'impresa instaura queste relazioni è in

continua evoluzione: i bisogni ed i desideri degli individui cambiano continuamente nel tempo e nello spazio,

cambiando anche i rapporti di forza tra le imprese, essendo queste in continua ricerca di vantaggi nei confronti dei

propri concorrenti. Questo rende impossibile trovare due imprese identiche nei caratteri fisiologici strutturali e nei

comportamenti e alla stessa maniera una stessa impresa non sarà mai identica a sé stessa in un arco di tempo

relativamente breve.

4. L'impresa: un sistema tra sistemi

Il concetto di sistema è utilizzato per individuare sia specifici organismi (impresa), sia contesti di carattere generale

(sistema economico, sistema culturale). La complessità delle imprese deriva dall'estrema variabilità delle forme che

possono assumere anche se in ognuna di esse possono essere riconosciute caratteristiche di omogeneità e di di-

versità. L'omogeneità perché ogni impresa funziona solo in base a regole e processi sempre uguali (es. un'impresa

può operare solo se crea valore). Ma allo stesso tempo ogni impresa è il prodotto della cultura, società, storia, etica

e religione propria del Paese d'appartenenza → frutto dell'ambiente e del macrosistema di cui fa parte. L'ambiente

quindi è una forza attiva che determina le caratteristiche dell'impresa e il suo modo di operare. Le particolarità di

questi macrosistemi influiscono in larga misura nel determinare le scelte organizzative ed i meccanismi relazionali

che legano ogni impresa al proprio ambiente di riferimento.

5. I processi aziendali

Poiché l'impresa è un sistema e ogni sistema è scomponibile in processi, è possibile interpretare l'impresa, le sue

funzioni, i suoi obbiettivi, gli apparati e le capacità attraverso tre processi, ognuno dei quali ha una serie di obbiettivi

perseguibili anche se ogni impresa decide il livello di intensità:

• processo informativo che gestisce la comunicazione reciproca tra sistema aziendale e ambiente esterno, inoltre

assicura la comunicazione interna attraverso la quale si realizza la guida e il controllo del sistema stesso (es: attivi-

tà di governo e di amministrazione). Gli obbiettivi principali sono:

◦ superiorità nei confronti della concorrenza;

◦ coordinamento delle persone che lavorano per l'impresa;

◦ consenso, cioè soddisfazione degli scopi dei soggetti che hanno rapporti con l'impresa;

◦ controllo, cioè un adeguato livello di efficacia/efficienza dell'attività d'impresa.

• processo materiale si concretizza nelle fasi di approvvigionamento, produzione e vendita e mira quindi ad

ottene-re l'output principale che costituisce l'essenza delle funzioni tecnico-economiche svolte (es:

approvvigionamento, produzione e vendita). L'obbiettivo principale è il raggiungimento di un soddisfacente volume di

vendita, misurabile col fatturato; per le imprese no-profit invece l'obbiettivo è la crescita culturale e sociale della

collettività alla quale l'impresa si rivolge, misurabile col numero di accessi e la qualità dei servizi svolti.

• processo energetico collega flussi e relazioni finanziarie legate allo svolgimento dell'attività d'impresa ed ha lo

scopo di dotare il sistema dell'energia necessaria ad assicurare il continuo rinnovarsi delle funzioni vitali (es: funzio-

ne finanza). L'obbiettivo perseguito è quello di assicurare all'impresa il finanziamento totale dei propri investimenti e

la possibilità di instaurare relazioni di scambio monetario.

La possibilità di svolgere le funzioni d'impresa necessità la predisposizione di apparati, cioè di elementi materiali e

immateriali oggettivamente disponibili, che siano in grado di generare capacità, cioè potenzialità d'uso. Nonostante

la disponibilità degli apparati sia una condizione necessaria per il conseguimento dei singoli processi, questa non è

sufficiente in quanto servono anche le relative capacità (es se ho un soggetto che esercita la funzione di governo, ho

l'apparato, ma se questo non sa guidare l'impresa, mancano le capacità). Nonostante questi processi siano stati ora

analizzati in maniera singola, nella realtà sono strettamente interrelati, infatti affinché il sistema, e quindi l'impre-sa,

possa protrarsi nel tempo, è necessario che ogni processo riesca a raggiungere e a mantenere una soglia di ef-

5

ficienza soddisfacente e che questi tre processi siano in equilibrio.

6. La fisiologia elementare dell'impresa

La capacità dell'impresa di perseguire le finalità che si è proposta alla sua creazione si basa su un'adeguata dota-

zione di risorse materiali, immateriali, umane e finanziarie. Il modello elementare individua la strutturale e la dinami-

ca di base di un generico sistema di impresa e vede la necessaria presenza di attività di governo (guida del sistema

aziendale attraverso la determinazione di linee strategiche che fissano i caratteri essenziali delle relazioni tra impre-

sa ed ambiente) e attività operative (coinvolgono risorse umane, strumenti e conoscenze e sono rivolte all'otteni-

mento degli output dell'impresa). Tele struttura non riuscirebbe ad operare se non ci sono una serie di relazioni con

dell’ambiente economico per l’approvvigionamento di input fisici, risorse informative e forza la-

differenti sub-sistemi

voro, e per il collocamento degli output generati dai processi operativi. Le imprese devono quindi dimostrare di sa-

per generare utilità e di saperle trasferire ad altri individui per ottenere le risorse economiche necessarie al suo svi-

luppo. l’azione dei soggetti che portano alla nascita e allo sviluppo dell’impresa deve garantire l’esistenza e l’ordina-

fine di interagire con l’ambiente efficacemente e di produrre ricchezza attraverso i

ta interazione del patrimonio al

processi di scambio.

È necessario mantenere una costante interazione con gli altri organismi operanti all’interno del mercato e dell’am-

biente sociale e naturale in genere. Il concetto essenziale quindi è lo scambio, cioè il trasferimento di risorse, com-

pensato da una remunerazione monetaria adeguata al grado di soddisfazione generato, tra impresa e sistema.

scambi informativi

AMBIENTE ATTIVITÀ

DI GOVERNO

scambi materiali

(MERCATO) ATTIVITA’

scambi energetici OPERATIVE

Gli ambiti del sistema economico dove si effettuano tali scambi sono molteplici in base alle risorse richieste e

scambiate dall’impresa; le relazioni di scambio finalizzate allo scopo di trasferimento di utilità pongono l’impresa in

– –

relazione con una serie di controparti clienti, fornitori, personale, banche, istituzioni che rappresentano uno

specifico centro portatore di interessi ed esigenze nei confronti dell’impresa. Così le relazioni tra impresa e ambien-

te si sviluppano all’interno di specifici contesti circoscritti – mercato di approvvigionamento risorse, mercato del la-

voro, mercato finanziario e mercato di sbocco.

7. L'impresa reale. Una definizione d'impresa. Le attività ed i soggetti

L’impresa quindi, in visione di ciò che è stato affrontato prima, si può dire che nasce in virtù della volontà di qualche

soggetto che la considera lo strumento di realizzazione dei propri interessi o di interessi pubblici + opera svolgendo

attività funzionali ad esigenze degli utenti/clienti. Inoltre detto organismo:

• si procura, impiega, consuma, trasforma, rigenera e cede risorse di varia natura, materiali, energetiche e

inform-ative;

• è un fenomeno giuridicamente rilevante;

• viene strutturato e guidato dalla volontà di governo;

• produce effetti nell’ambiente fisico e sociale anche al di là delle finalità per cui è stato costituito.

L’impresa è definita quindi come un organismo giuridicamente rilevante, rispondente ad interesse motivanti, costi-

tuito da un complesso organizzato e guidato di risorse di varia natura, che svolge attività finalizzata. Ci sono quat-

tro tipi di attività: attività direttamente connesse ad interessi motivanti, attività di governo, attività operative rivolte al

sistema o di autostrutturazione e attività operative rivolte all’interno del sistema o di tipo finalistico.

IMPRESA

Attività connesse

ad interessi motivanti

Attività di governo

Attività operative di

Risorse acquisibili autostrutturazione

prodotte da terzi e risorse Necessità funzionali

naturali disponibili Attività operative da soddisfare

6

verso l’esterno

Le attività direttamente connesse ad interessi motivanti traggono origine dalla manifestazione di volontà attra-

verso cui un soggetto/gruppo di sogg. promuove la nascita di un’impresa e ne diventano parte integrante. I soggetti

alcune funzioni essenziali: conferimento dell’impresa dei mezzi finanziari necessari al-

titolari vanno così a svolgere

l’avvio dell’attività e al suo esercizio senza che sussista un vincolo temporale alla loro restituzione, assunzione di ul-

dallo svolgimento dell’attività d’impresa, l’impegno ad assicurare e man-

teriori responsabilità patrimoniali derivanti

tenere all’interno dell’organismo le necessarie capacità imprenditoriali e l’orientamento strategico delle attività di go-

verno dell’impresa in relazione agli interessi motivanti.

Le attività di governo vengono garantite dal soggetto imprenditore che può coincidere col soggetto titolare. Questo

deve impostare la struttura del sistema operativo fin dalla sua ideazione. Definiti i caratteri degli apparati subentra

l’esigenza di un’adeguata organizzazione e guida degli stessi garantendone continuità e positiva evoluzione dell’or-

ganismo. Il responsabile dell’attività di governo è deve anche mantenere la coesione dei diversi elementi in nome

dell’interesse generale per l’impresa. Assumendo come primo punto di riferimento la nascita dell’impresa, è eviden-

te come questa non possa avere luogo in assenza di un’adeguata dotazione di capitale o di idonee capacità di go-

dell’organismo sia in termini monetari, sia di

verno: i portatori di tali risorse strutturano quindi il nucleo essenziale

utilità e gratificazione personali e sociali. predispongono l’apparato operativo dell’impresa con l’acquisizione o

Le attività operative di autostrutturazione

trasformazione dell’insieme di risorse materiali, informative e professionali necessarie al concreto svolgimento del-

l’attività produttiva. Che esercita queste attività determina i caratteri strutturali, i meccanismi di funzionamento e le

l’azione. Inoltre deve essere definita la modalità di

relazioni tra diversi ambiti del sistema operativo coordinandone

collocamento sul mercato dell’output del processo di trasformazione dei fattori produttivi, contando quindi sulle ca-

pacità di contatto con i potenziali clienti.

attività operative verso l’esterno utilizzano l’apparato costituito con le attività di autostrutturazione e si concre-

Le

tizzano nelle operazioni di approvvigionamento di fattori produttivi, produzione e collocamento sul mercato dei pro-

dotti finiti.

Un’altra categoria di soggetti in continua interazione con l’impresa è quella dei fornitori di risorse materiali, che si re-

lazionano attraverso il trasferimento di beni materiali o la prestazione di servizi per una contropartita monetaria, e

sono soggetti esterni all’impresa. Così come esterni sono anche i soggetti portatori di necessità funzionali i cui inte-

ressi definiscono le finalità operative dell’impresa.

8. La visione imprenditoriale dell'impresa: la struttura aziendale

Per capire le imprese bisogna rifarsi al metodo di studio degli economisti aziendali e quindi diventa più funzionale lo

studio di queste attraverso una serie di chiavi di lettura che siano di aiuto nel coglierne gli elementi di specificità, co-

gliendo dunque più le differenze che le analogie. Per studiare le differenze esistenti tra le varie imprese bisogna pri-

ma partire dalle caratteristiche che le accomunano, ricorriamo quindi ad un modello interpretativo della realtà azien-

dale caratterizzato da tre elementi costitutivi:

• interessi che hanno la loro origine all’esterno dell’im-

portatore di scopi rispondenti ad

SOGGETTO PROPRIETARIO

presa e a cui è riconducibile la titolarità del capitale d’impresa;

• a cui è demandata l’impostazione e la guida dell’attività dell’impresa;

ORGANO IMPRENDITORIALE

• materiali, personali, finanziarie, informative “organizzate”, il cui

costituito da risorse

SISTEMA OPERATIVO

consente lo svolgimento di una serie di attività destinate a concretizzarsi in un “prodotto” volto a

funziona-mento

soddisfare una certa utenza. di un ambiente esterno di riferimento all’impresa come espressione della

Appare anche fondamentale la presenza

frontiera dell’attività aziendale, dal quale l’impresa stessa seleziona le risorse necessarie ad alimentare i processi

aziendali e nel quale offre i prodotti. Modello interpretativo

SOGGETTO PROPRIETARIO della realtà aziendale

ORGANO IMPRENDITORIALE

RISORSE 7 BENI

SISTEMA

FINANZIARIE &

OPERATIVO

FISICHE SERVIZI

UMANE

KNOW-HOW

Il modello interpretativo deve avere caratteri di generalità, quindi questo è ovviamente un modello semplificato della

realtà che genera una perdita di informazioni ma ci consente di interpretare in termini omogenei le diverse tipologie

di imprese che operano nel sistema economico, infatti tutte le imprese presentano questi tre elementi. Al fine di re-

cuperare le condizioni di specificità delle singole imprese è necessario qualificare il modello di riferimento in termini

rappresentata da un “insieme di caratteri essenziali e relativamente stabili”. Bisogna quindi in-

di struttura aziendale,

terpretare gli elementi costitutivi dell’impresa considerando la loro capacità di svolgere le loro funzioni e l’intensità nel

assetti d’impresa:

perseguimento dei propri fini, individuando così gli questi esprimono particolari configurazioni

assunte dagli elementi costitutivi dell’impresa in relazione ad alcune variabili selezionate come significative; ciascun

assetto può quindi essere interpretato analizzando le capacità potenziali di esercizio delle funzioni e la natura del-

l’intensità degli interessi e delle finalità perseguite.

Es: → elemento costitutivo comune a tutte le imprese

soggetto proprietario

assetto proprietario → caratteristiche assunte dal soggetto proprietario nelle singole imprese

assetto proprietario impresa B

assetto proprietario impresa A -proprietà in mano a molti soci

-unico proprietario -elevata propensione dei soci ad investire

disponibilità a investire nell’impresa

-scarsa nell’impresa

-scarsa disponibilità a cedere parte della proprietà -elevata disponibilità a far entrare nuovi soci

L’analisi dei processi di cambiamento e di sviluppo dei quali l’impresa è protagonista rientra nell’oggetto di studio

della disciplina, soprattutto per quanto riguarda l’analisi degli stessi attraverso la prospettiva del vertice imprendito-

riale. Il cambiamento è quindi la modificazione indotta e deliberata dal vertice imprenditoriale per il conseguimento di

obbiettivi giudicati rilevanti per il medio-lungo periodo. Il modello concettuale abbiamo già detto essere una rap-

presentazione semplificata del complesso sistema d’impresa, caratterizzando gli elementi costitutivi in termini di as-

setti e caratterizzando l’ambiente in cui opera l’impresa in termini di area strategica delle risorse (a.s.r.) e di aree

strategiche d’affari (a.s.a.). Struttura aziendale

ASSETTO PROPRIETARIO

ASSETTO IMPRENDITORIALE AREE STRATEGICHE

AREA STRATEGICA ASSETTO D’AFFARI

DELLE RISORSE OPERATIVO (A.S.A)

(A.S.R)

d’affari (a.s.a) si intende un preciso segmento dell’ambiente nel quale l’impresa svolge o può

Per area strategica

svolgere la sua attività; può essere considerata come una delimitazione dello spazio di esistenza della domanda che

l’impresa intende soddisfare. La pratica definizione è realizzata considerando tre fondamentali dimensioni: gruppi di

clienti, le funzioni svolte per i clienti (le loro esigenze da soddisfare con il prodotto offerto) e le tecnologie (il come le

esigenze vengono soddisfatte) visto che spesso lo stesso bisogno dei clienti può essere soddisfatto con soluzioni

tecnologiche diverse.

Invece per area strategica delle risorse (a.s.r) si considera come la presenza di fonti in grado di assicurare le oppor-

tune risorse materiali, personali, finanziarie e informative appaia un presupposto base per la nascita e la sopravvi-

8

venza dell’impresa e che in certi casi è proprio la disponibilità di queste a condizionare la scelta delle attività da

svolgere e la competitività dell’impresa.

Quindi la struttura aziendale è un sistema di caratteri aziendali qualitativi e quantitativi che tende a cogliere il senso

globale del sistema aziendale attraverso i suoi tre elementi principali: assetto proprietario, assetto imprenditoriale e

assetto operativo. Tale struttura è ottenuta con un processo di semplificazione attraverso il quale si enucleano as-

petti essenziali, determinanti e durevoli ancorché suscettibili ad evoluzioni. La struttura aziendale quindi si esprime

attraverso i caratteri essenziali e relativamente stabili, suscettibili di modifiche o di alterazioni solo in conseguenza di

interventi imprenditoriali di sviluppo o fenomeni involutivi o perturbativi. Il concetto di struttura aziendale può es-sere

rappresentato così:

• modello che coglie il senso globale del sistema aziendale individuando i suoi elementi principali;

• risultato semplificato della realtà ce si traduce come un sistema di caratteri quantitativi e misurabili (capaci-tà

produttiva, livello di capitalizzazione, ecc) e qualitativi (comportamenti aziendali);

• i caratteri dell’impresa sono strutturali, ma sono tali solo quelli essenziali, in quanto significativi, distintivi

non tutti

e stabili poiché risultano suscettibili ad alterazioni solo in conseguenza di rilevanti perturbazioni ambientali;

• concetto dinamico.

La struttura aziendale ha quindi una doppia faccia in quanto è sia il risultato delle decisioni assunte dal vertice im-

prenditoriale sia l’oggetto sul quale il vertice imprenditoriale interviene nella realizzazione dei processi strategici mo-

dificandone i caratteri costituenti. 9

PARTI 3, 4 E 5

GLI ASSETTI DEL GOVERNO DELL’IMPRESA

1. Il soggetto proprietario

Il soggetto proprietario è rappresentato dall’insieme dei soggetti che intervengono a finanziare l’attività della stessa

attraverso un conferimento di risorse a titolo di capitale di rischio, questi si pongono in una situazione nella quale è

definita solo la prestazione ma non la controprestazione. La remunerazione del capitale di rischio è infatti residuale

e limitata alle risorse che restano a disposizione sopo che siano stati remunerati tutti i soggetti legati all’impresa via

contratto (quindi ricavi > costi). Così, per le imprese profit oriented, i soggetti conferenti il capitale di rischio scelgo-

in anno come appropriarsi del reddito d’impresa, cioè la differenza tra ricavi e insieme dei costi, una dif-

no di anno

ferenza che non può essere predeterminata poiché dipende dalla capacità d’impresa di creare valore. Nel caso del-

le imprese no profit non è previsto nessun tipo di remunerazione diretta poiché eventuali utili generati sono mante-

nuti all’interno della stessa per finanziarne lo sviluppo. CAPITALE DI

RISCHIO

INVESTIMENTI CAPITALE DI

CREDITO

Σ Investimenti = Σ Finanziamenti

dell’impresa e iL finanziamento primario della sua attività,

Il capitale di rischio, cioè la ricchezza ha tre caratteristiche

fondamentali:

• è vincolato al sistema aziendale: non può essere distolto dall’attività imprenditoriale tranne che nel momento

dell’eventuale cessazione dell’impresa e in caso di riduzione del capitale esuberante;

• è remunerato in via residuale ed eventuale rispetto ad altri fattori produttivi: può essere remunerato solo se

l’impresa è stata in grado di creare ricchezza in misura sufficiente a coprire i costi sostenuti per l’utilizzo dei fattori

produttivi;

• in funzione della capacità dell’impresa di creare valore: dipende dal differen-

tale remunerazione è variabile

ziale che è in grado di ottenere tra i ricavi delle vendite effettuate e dei costi sostenuti per l’acquisto dei fattori pro-

duttivi + è da precisare che le remunerazione può anche essere negativa (ricavi<costi), e in questo caso il capitale di

rischio subisce una riduzione del valore che di fatto equivale ad una sua remunerazione negativa (questi esempi

valgono solo per le imprese for profit).

Il capitale di credito invece, cioè il prestito da istituti di credito o altri finanziatori, è:

• sempre soggetto a scadenza;

• remunerato in via prioritaria rispetto al capitale di rischio, in quanto rientra a tutti gli effetti tra i fattori produttivi

utilizzati dall’impresa;

• indipendentemente dalla capacità dell’impresa di produrre o meno valore.

remunerato soggetto proprietario: la persona, o l’insieme di persone fisiche e/o giuridiche che,

In virtù di ciò possiamo definire il assumono la responsabilità economica dell’impresa

conferendo il capitale di rischio sotto forma di moneta o beni,

(cioè il rischio dell’attività svolta) a fronte di diritti sociali e patrimoniali.

I diritti sociali sono:

• diritto di partecipazione e votazione in assemblea, quindi

hanno diritto a partecipare alle decisioni che riguardano l’atti-

I diritti patrimoniali sono: vità. Per le società per azioni, tutti i soci possessori delle azio-

• il diritto di ripartizione dell’utile proporzionale ai ni hanno questo diritto, tranne per i possessori di alcune azio-

conferimenti, cui fa da contropartita la partecipazione del socio ni, ad esempio quelle privilegiate e quelle di risparmio, che at-

alle perdite; tribuiscono il voto solo nella assemblee straordinarie;

• •

il diritto di opzione in occasione di aumento di capitale diritto di controllo individuale del socio, quando non esiste

socia-le mediante nuovi conferimenti di risorse finanziarie, che un organo di controllo;

può però essere escluso o modificato; diritto di convocazione di assemblea, quando si tratta di

• il diritto alla quota di patrimonio eccedente in caso di so-cietà per azioni per i soci che rappresentino almeno un

dell’impresa.

liquida-zione quinto del capitale sociale;

• diritto di impugnazione delle delibere assembleari, che

mira ad escludere l’efficacia vincolante delle deliberazione per

tutti coloro che non fanno parte dell’ordinamento sociale.

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A fronte del conferimento di capitale di rischio il soggetto proprietario è investito del potere di comando sull’impresa,

cioè ha la possibilità di esercitare le seguenti facoltà:

- nominare il Consiglio di Amministrazione (C.d.A);

- dare gli orientamenti di fondo della gestione;

esercitare un controllo sull’operato di chi gestisce l’impresa;

- decidere sulla destinazione del reddito prodotto dall’impresa;

- l’attività o venderla tutta o in parte.

- decidere se liquidare

Possiamo quindi dire che il soggetto proprietario svolge tre fondamentali “funzioni”: orientamento strategico, può in-

fluenzare le strategie dell’impresa; capitalizzazione, responsabilità patrimoniale del capitale di rischio della gestione

delega la guida dell’impresa ad un soggetto imprenditoriale diverso

nei confronti di terzi; legittimazione e controllo,

dal soggetto proprietario.

2. La funzione di orientamento strategico

Attraverso la funzione di orientamento strategico vengono individuati gli scopi che hanno motivato la nascita e la so-

pravvivenza dell’impresa ed il loro relativo grado di priorità di soddisfazione. Quando il soggetto proprietario è una

molteplicità di soggetti, ognuno dei quali motivati da interessi diversi, è compito del capitale di comando, una qualifi-

cata maggioranza, interpretare il finalismo dell’impresa sia nei confronti di coloro che traducono tali scopi in scelte di

governo (soggetto imprenditoriale), sia nei confronti delle altre componenti della proprietà per metterli in grado di

valutare la coerenza tra le loro aspettative e il sistema di finalità dell’attività aziendale, sia nei confronti dei “pubblici”

aziendali. Gli interessi si concretizzano quindi in scopi prevalentemente perseguiti dalla proprietà e in tal senso

orientano il governo dell’impresa. Tale orientamento parte dalla costituzione degli obbiettivi fondamentali e abbrac-

cia l’intera vita dell’impresa con la condivisione delle strategie di sviluppo poste dal vertice imprenditoriale.

Quindi la funzione di orientamento strategico assolve due compiti: individuazione degli scopi e del relativo grado di

priorità + orientamento sull’area di attività dell’impresa e sulle strategie di sviluppo.

Gli scopi del soggetto proprietario possono essere individuati in relazione a due fattori:

 Logica di riferimento degli interessi. Il soggetto proprietario può aver maturato i suoi interessi in una sfera rife-

ribile a realtà personali, seguendo una logica ispiratrice di natura privatista (logica individuale); a realtà aziendali

(logica aziendale) o a realtà proprie della Pubblica Amministrazione, seguendo una logica della res publica (logica

della pubblica amministrazione). In certi casi le realtà aziendali possono a volte rientrare nella logica individuale o

nella logica della pubblica amministrazione.

 Natura degli interessi che si distinguono in tre diverse categorie, anche se capita che lo stesso soggetto sia

portatore di interessi di diversa natura:

 di un rendimento economico finanziario dell’investimen-

Interessi economico-finanziari: conseguimento

to fatto nell’impresa, mirano cioè ad interessi lucrativi in forma monetaria creata dall’impresa.

 prestazione funzionale dell’impresa e caratterizzano sia iniziative imprendi-

Interessi tecnico-economici:

toriali lucrative che mutualistiche → ricchezza all’interno dell’attività svolta dall’impresa.

 Interessi economico-sociali: soddisfazione dei bisogni della collettività (es. organizzazioni no profit).

Interessi Economico-finanziari Tecnico-economici Economico-sociali

Logica Rendimento economico: Status personale

dividendo (breve termine) e Autorealizzazione

aumento di capitale (medio/lungo Mutualismo Filantropismo

termine)

Logica individuale Forme di cooperazione legate Assicurano ai titolari dell’impresa la

Figura del capitalista che valuta ad esigenze di autoconsumo soddisfazione di motivi personali o di

l’investimento al breve o al medio benefici in termini di qualità della vita

termine oppure tra remunerazione

diretta o indiretta Risorse strategiche

Rendimento economico Sinergie Immagine aziendale

Controllo del rischio Relazioni di mercato Miglioramento della propria immagine

creando una nuova attività che di solito

Impresa già operante che investe Recupero di economicità e di

Logica aziendale fornisce servizi alla collettività oppure

risorse già in suo possesso per dare rafforzamento di posizioni attività che seguono un segmento di

vita ad una nuova attività, all’interno di un settore → mercato poco consistente

indipendente dall’impresa madre interessi lucrativi all’interno di

una “logica di gruppo”

Controllo di attività

Rendimento economico Interessi pubblici

strategiche

Ricerca di un lucro ad esempio Attività produttive/culturali di utilità

Logica della P.A. (statale) investendo in interventi a favore di Controllo di attività sociale irrinunciabile o dove si auspica

aree territoriali economicamente strategiche o interventi in aree un contenimento del mercato

deboli bisognose di stimoli

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3. La funzione di capitalizzazione

nell’assunzione di responsabilità patrimoniale nei confronti dei terzi attraverso la dota-

Sostanzialmente si esplica

zione di un adeguato capitale di rischio. Questo è la primaria garanzia patrimoniale dell’impresa nei confronti di co-

l’esercizio di questa funzione di qualifica sia in termini di enti-

loro che intrattengono con essa rapporti patrimoniali.

tà e natura dei conferimenti sia in relazione alle modalità tecnico-giuridiche nelle quali si esprime la responsabilità

del soggetto proprietario. Si delineano così tre scelte attraverso cui il soggetto proprietario svolge questa funzione:

a) La scelta del livello di capitalizzazione

Le fonti di finanziamento a disposizione dell’impresa, come abbiamo già visto, sono due: capitale di rischio e

il ca-pitale di credito. Il livello di capitalizzazione è espresso dal rapporto tra capitale di rischio e la somma di capitale

di rischio e capitale di credito, esprimendo così il peso dei mezzi propri sul finanziamento totale e quindi la capacità

l’attività di impresa (autonomia

del soggetto proprietario di finanziare autonomamente finanziaria). Tale valore rap-

presenta per i terzi un elemento di garanzia perché esprime la condizione di solvibilità di un’impresa.

La dimensione fisiologica dell’indice di autonomia finanziaria deve essere determinata in ragionata

proporzione al totale degli investimenti ed alla sua composizione; ciò significa che non esiste un valore dell’indice di

autonomia fi-nanziaria che può considerarsi ottimale per tutte le imprese, ma piuttosto per ciascuna impresa può

livelli anche diversi di autonomia finanziaria. Dipende quindi dalla probabilità di un’impresa di incorrere in

accettare

una perdita e dalla sua consistenza → tanto più sarà rischiosa un’impresa, tanto più elevato dovrà essere l’indice di

autonomia fi-nanziaria. Per trovare questo indice si deve confrontare il proprio livello di capitalizzazione con quello

di imprese si-mili per settore di attività, dimensione e tutte le altre caratteristiche che influiscono sul grado di

rischiosità. Il capita-le dovrà essere consistente al fine di:

▪ limitare l’esborso monetario connesso alla remunerazione del capitale di finanziamento: infatti il titolare del

capitale di rischio può essere remunerato anche attraverso l’aumento di valore della quota di capitale da esso con-

ferita e quindi attraverso la ricchezza prodotta dal finanziamento di processi di crescita del sistema aziendale, men-

tre il capitale di finanziamento è remunerabile solo attraverso gli interessi passivi;

▪ generare una capacità attrattiva di capitale nei confronti dei finanziatori esterni (capacità di credito): questo

perché la dotazione di capitale rappresenta non solo una tangibile dimostrazione di fiducia del soggetto titolare nei

futuri risultati dell’impresa, ma anche la capacità dell’impresa di assorbire eventuali perdite di esercizio o di valore

dell’attivo, senza compromettere la possibilità di rimborsare le risorse acquisite a titolo di capitale di credito;

▪ permettere all’impresa un certo livello di autonomia finanziaria, cioè una capacità di resistenza al divario tem-

porale tra uscite ed entrate indipendente da fonti esterne.

Il volume di capitale a rischio (quindi a parità di investimenti, di livello di capitalizzazione) a disposizione

dell’impre-sa dipende da:

▪ il capitale conferito nell’impresa dal soggetto proprietario alla nascita dell’impresa (conferimento iniziale);

▪ l’utile generato nel corso della vita dell’impresa (ricavi-costi>0) mantenuto nell’impresa andando ad incrementa-

re il capitale di rischio;

▪ (ricavi-costi<0)

eventuali perdite sostenute nel corso della vita dell’impresa che vengono portate in riduzione

del capitale di rischio e abbattono detto capitale;

▪ eventuali aumenti di capitale a pagamento da parte dei proprietari attuali o di nuovi soci, necessario di solito in

dell’impresa.

fase di crescita o di risanamento

La natura dell’assetto proprietario

b)

Il soggetto proprietario decide le modalità attraverso le quali un nuovo soggetto può entrare nella compagine socia-

le, In particolare si distingue tra:

l’ingresso di un nuovo soggetto o la

- chiuso: sostituzione di uno dei componenti è valutata in relazione alle sue ca-

ratteristiche personali e/o patrimoniali ed è condizionata al gradimento degli altri soci (es. società di persone);

l’ingresso di un nuovo soggetto o lo scambio delle quote azionarie

- aperto: si basa su caratteri di impersonalità e/o

organizzato in mercati regolamentari (es. società quotate in borsa). All’interno dell’assetto proprietario aperto pos-

siamo ulteriormente distinguere tra:

- contendibile: se sussistono condizioni per le quali si può arrivare ad un cambiamento del soggetto che di di-

ritto o di fatto esercita il controllo dell’impresa, attraverso ampliamenti della compagine sociale o attraverso opera-

zioni di mercato che prescindano dall’attuale azionista di riferimento;

se tali condizioni non sussistono e l’avvicendamento del soggetto che controlla l’impresa

- non contendibile:

risulta di fatto possibile senza il suo consenso, a causa di un capitale di comando in mano ad un unico soggetto

oppure garantito da patti di sindacato (es. S.p.A familiari quotate).

La scelta della natura dell’assetto proprietario regola il rapporto tra i soci e garantisce maggiori o minori opportunità

di crescita all’impresa. Infatti ci sono diverse opportunità di raccolta di nuovo capitale di rischio che hanno due im-

prese delle quali la prima appartenga ad un solo proprietario e non prevede il cedimento di quote di proprietà e

l’ampliamento dei soggetti proprietari, e la seconda appartenga a molti proprietari e preveda la possibilità di cedere

a terzi le quote di proprietà e allargare la compagine sociale.

c) La scelta della forma giuridica 12

La forma giuridica è l’organizzazione del soggetto proprietario attraverso la quale viene svolta l’attività d’impresa e

e la responsabilità economica che questi si accollano per l’attività svol-

regola i rapporti tra i proprietari, i loro poteri

ta. Abbiamo già detto che i proprietari di un’impresa possono essere persone fisiche, enti privati dotati di personali-

tà giuridica ed enti pubblici dotati di personalità giuridica. Se per i primi due si applicano le norme del diritto privato,

per gli ultimi si possono anche applicare, in determinati casi e per certe tipologie di attività, leggi del diritto pubblico.

l’atto autonomo di uno o più soggetti ma in alcuni casi

La costituzione di enti privati avviene generalmente attraverso

può essere disposta anche per legge. Esse perseguono interessi particolari propri dei soggetti che partecipa-no alla

loro costituzione, ma anche interessi di gruppo o interessi sociali e generali.

sono costituite direttamente per legge o attraverso un atto dell’autorità amministrativa sulla base di

Gli enti pubblici

una previsione di legge e sono volte al soddisfacimento degli interessi della collettività. Queste sono considerate

atipiche dal punto di vista giuridico, nel senso che mancano di norme che si riferiscano a tutti gli enti pubblici in

a cui la Costituzione attribuisce l’esercizio della so-

quanto tali. Questi enti si distinguono tra enti pubblici territoriali,

vranità su un determinato territorio e il compito di provvedere alla generalità dei bisogni della comunità (es. comuni,

regioni, provincie…); e enti pubblici settoriali, a cui sono affidati uno o più compiti specifici e in base al loro raggio di

(es. enti lirici, università, enti fieristici…) ed è a questi che facciamo riferi-

azione possono essere nazionali o locali

mento noi, tenendo comunque di conto che a causa della libera concorrenza oggigiorno alcuni enti pubblici sono ri-

corse ad una giurisdizione di diritto privato.

Gli aspetti fondamentali per la scelta della forma giuridica sono:

- responsabilità patrimoniale che il soggetto proprietario è disposto ad accollarsi, cioè se si desidera limitare la res-

ponsabilità patrimoniale al capitale sottoscritto o coinvolgere l’intero patrimonio personale del proprietario;

- le finalità del soggetto proprietario, visto che le forme si adattano ai tipi di attività perseguibili: lucrative, mutualisti-

che o sociali;

le prospettive economiche e finanziarie dell’impresa, infatti a seconda dell’attività

- svolta può essere più ragione-

vole ricorrere a forme giuridiche semplici oppure più complesse;

- i costi di funzionamento e la convenienza fiscale, che variano al variare della forma giuridica assunta poiché alcu-

ne prevedono organi di controllo e procedure più o meno complesse.

FORME GIURIDICHE DI DIRITTO PRIVATO

• Impresa individuale

Questa è la forma giuridica più semplice, in quanto una persona fisica organizza un’attività economica allo scopo di

conseguire un lucro. Soggetto proprietario e soggetto imprenditoriale coincidono e il proprietario è o uno solo o più

soggetti ma legati da parentela. Es. artigiani, piccoli commercianti, professionisti di settore

• Le società (lucrative) per l’esercizio in comune di un’attività eco-

Con il contratto di società, due o più persone conferiscono beni o servizi

nomica allo scopo di dividerne gli utili, ed è quest’ultima parte l’elemento necessario affinché si possa adottare la

forma giuridica della società → l’impresa collettiva, per assumere la forma di società, deve essere esercitata a sco-

po di lucro. I conferimenti di beni formano un fondo comune vincolato all’esercizio dell’attività economica, vincolo che

ha anche efficacia esterna: per ogni tipo di società infatti, si instaura una distinzione tra creditori sociali (con-nessi

all’esercizio dell’impresa sociale) e creditori particolare dei soci (connessi ad affari personali dei singoli soci). Le

società lucrative si distinguono in due gruppi:

◦ – –

Società di persone (società semplice S.s, società in nome collettivo S.n.c, società in accomandita

semplice S.a.s) hanno come caratteri: il mancato riconoscimento della personalità giuridica poiché questo è cos-

tituito dagli stessi soci che rispondono in via sussidiaria dei debiti contratti dalla società anche con il proprio patri-

monio personale + l’autonomia patrimoniale imperfetta che una responsabilità illimitate e solidale dei soci per le

obbligazioni sociali qualora il patrimonio sociale sia insufficiente a estinguere i debiti della società (in particolare, di

tutti i soci nelle S.n.C; di tutti i soci ma con possibilità di patto contrario per alcuni nelle S.s; degli accomandatari nella

S.a.s) + qualità di amministratore è legata a quella di socio + intrasferibilità della qualità di socio senza il con-senso

soci, quindi successione agli eredi e vendita della propria quota. L’organizzazione di questo tipo di società

degli altri

è molto semplice: ciascun socio è anche amministratore e non è previsto un organo di controllo → sovrap-posizione

tra soggetto proprietario a responsabilità illimitata e soggetto imprenditoriale.

◦ – –

Società di capitali (società a responsabilità limitata S.r.l, società per azioni S.p.a, società in acco-

mandita per azioni S.a.p.a) hanno come caratteri: dotazione di personalità giuridica rispondendo quindi con il pro-

prio patrimonio + autonomia patrimoniale perfetta perché il patrimonio sociale è separato da quello dei soci, così i

soci hanno responsabilità limitata + qualità di amministratore è dissociata da quello di socio, quest’ultimo attraverso

il proprio voto ha il potere di concorrere alla nomina degli amministratori (separazione tra proprietà dell’impresa e

suo controllo) + qualità di socio è liberamente trasferibile senza alcuna modificazione del contratto e si attua secon-

delle successioni (assetto proprietario aperto). L’organizzazione interna delle società di capitali è

do il meccanismo

analoga a quella delle associazioni e si articola in vari organi: Assemblea dei Soci, delibera il capitale, nomi-na/revoca

gli amministratori, approva il bilancio annuale; Consiglio di Amministrazione, composto anche da non so-ci volendo

controlla l’amministrazione della società.

e gestisce la società; Collegio Sindacale, 13

• Le società cooperative

Le società cooperative hanno come caratteristica peculiare il perseguimento di uno scopo mutualistico, e non

lucrativo, e cioè che l’atto costitutivo della società debba indicare la percentuale degli utili ripartibili e senza

speculazione privata. Il fenomeno che dà vita a questo tipo di società è quello di un gruppo di utenti/lavoratori di un

determinato settore imprenditoriale che si organizza in società per esercitare esso stesso l’attività d’impresa di quel

determinato settore. Il gruppo organizzato mira a fornire beni o servizi od occasioni di lavoro direttamente ai membri

dell’organizzazione a condizioni più vantaggiose di quelle offerte dal mercato, il fine ultimo è quindi quello di un

immediato vantaggio dei soci in quanto utenti o lavoratori attraverso un’autogestione dell’impresa da parte degli stessi.

Alle società cooperative il codice civile estende molte delle norme previste per le società lucrative, soprattutto per la

società per azioni, di conseguenza la cooperativa si presenta come una specie di società di capitali modificata di

alcuni elementi differenziali che mirano ad adattarne la struttura al perseguimento dello scopo mutualistico. Gli

elementi in questione sono:

-previsione della percentuale massima degli utili ripartibili;

-esistenza di un limite massimo alla partecipazione di ciascun socio al capitale della società (<100 mila euro);

-limite minimo al numero di soci, almeno nove, pena lo scioglimento della società; variabilità del capitale sociale,

che non è determinato in un ammontare prestabilito e il suo aumento o la sua diminuzione non importa una modifi-

cazione dell’atto costitutivo;

-possibilità di ogni socio di esprimere un solo voto indipendentemente dal valore della sua quota o dal numero di

azioni detenute.

Il vantaggio mutualistico può essere attribuito ai soci o direttamente, praticando prezzi pari ai costi o riconoscendo

salari pari all’intero provento netto dell’impresa; o indirettamente, praticando il prezzo corrente di mercato o corris-

pondendo ai soci un salario pari a quello corrisposto dalle imprese capitalistiche versando poi loro somme di denaro

corrispondenti alla differenza tra prezzi praticati e costi (ristorno). Il ristorno comunque varia in base alla remunera-

zione del capitale conferito, esso non è corrisposto ai soci in proporzione alla quota di capitale sottoscritta, ma in

proporzione all’esborso effettuato dai soci per l’acquisto di beni o al salario percepito.

• L’associazione

Organismo collettivo costituito per volontà di una pluralità di soggetti per perseguire uno scopo comune che deve

economica, inoltre l’associazione prende vita da un atto di autonomia con-

avere natura ideale o, comunque, non

trattuale, il contratto di associazione, che vincola tra loro gli associati restando però aperto alla possibilità di nuove

adesioni. Questa struttura aperta è dovuta al fatto che le associazioni rappresentano collettività organizzate per la

realizzazione di un interessa di categoria e non di gruppo, esse nell’atto di costituzione individuano una serie o ca-

l’identico interesse di quanti vi

tegoria di soggetti e tendono a presentarsi come lo strumento idoneo a soddisfare

appartengono.

Il codice civile distingue in associazioni riconosciute come persone giuridiche dopo averlo richiesto e ottenuto e

o non l’hanno ottenuto;

as-sociazioni non riconosciute come tali in quanto non hanno mai chiesto tale riconoscimento

tuttavia dal punto di vista giuridico hanno comunque una condizione parificata tra di loro. Gli organi sono l’Assem-

blea degli associati, l’organo di amministrazione e, qualora lo statuto lo preveda, il Collegio dei Probiviri. La parteci-

pazione e il diritto di voto in assemblea sono prerogative ineliminabili degli associati, all’assemblea spettano le deci-

sioni rilevanti l’ordinaria e straordinaria amministrazione. Altri diritti e obblighi sono espressi dallo statuto, tra questi

anche l’obbligo per i soci di versare un contributo annuale a titolo di quota associativa. Ricavi dell’associazione so-

no costituiti da proventi “istituzionali” e da attività considerate “commerciali”.

• La fondazione “comune”

Stabile organizzazione predisposta per la destinazione di un patrimonio privato ad un determinato scopo di utilità

pubblica e può essere costituita per atto tra vivi o per testamento. Trae origine da un atto o una serie di atti unilate-

rale e quindi non da un contratto, questo deve contenere almeno: la manifestazione della volontà del fondatore, la

definizione dello scopo dell’ente la qualificazione e quantificazione della dotazione patrimoniale, la determinazione

delle regole di funzionamento dell’ente. Con l’atto di fondazione, il fondatore si spoglia di modo definitivo della dis-

ponibilità dei beni che vengono destinati allo scopo e non concorre nella sua amministrazione, di cui se ne occupa-

no gli amministratori, organi serventi in quanto adempiono ad un ufficio. Anche le fondazioni possono svolgere ac-

canto all’attività istituzionale anche una commerciale, ma a differenza delle associazioni lo scopo originario è immu-

tabile data l’assenza di un’assemblea degli associati e inoltre possono operare solo se riconosciute come persone

giuridiche.

• La fondazione di partecipazione

E’ il risultato di una sintesi tra l’elemento personale proprio delle associazioni e l’elemento patrimoniale proprio

delle fondazioni, infatti le sue caratteristiche sono: possibilità del soggetto fondatore di partecipare direttamente

all’amministrazione della fondazione quale membro del Consiglio di Amministrazione, possibilità di ammettere

l’espansione del gruppo dei fondatori originari e la possibilità di aggiornare costantemente lo scopo della fondazione,

valorizzandone continuamente il patrimonio nel perseguimento degli interessi della collettività. Grazie a queste

peculiarità, è consentito mettere insieme partner pubblici e privati anche molto diversi tra loro. Lo statuto delle

14

fondazioni di partecipazione identifica i seguenti organi e soggetti:

- fondatori: coloro che contribuiscono in modo significativo a dotare la fondazione dii mezzi necessari al raggiungi-

mento dei fini istituzionali (es. enti pubblici territoriali o soggetti privati);

- aderenti e sostenitori: versano somme di denaro periodiche, donano beni o svolgono lavoro volontario;

- Consiglio di Amministrazione: composto dai rappresentanti eletti dai fondatori, sostenitori e aderenti;

- Consiglio Generale: riunione dei fondatori;

- organo di sorveglianza: verifica la continua aderenza della gestione rispetto alla legge e allo statuto:

- Assemblea Generale: ne fanno parte aderenti e sostenitori e attraverso di questa sono eletti i rappresentanti di

aderenti e sostenitori per il Consiglio di Amministrazione;

- comitato scientifico.

La fondazione risponde delle obbligazioni con il proprio patrimonio, suddiviso tra fondo patrimoniale, comprensivo

del fondo di dotazione, e il fondo di gestione, utilizzabile per l’attività corrente e la gestione della fondazione. È una

forma giuridica particolarmente adeguata alla gestione di organizzazioni culturali costituite con il contributo di enti

pubblici e di privati proprietari di beni di interesse artistico, nonché di volontari. Assume inoltre una struttura com-

fino a prevedere la sua partecipazione a società di capitali per l’esercizio di attività commerciali e l'affida-mento

plessa

a enti o imprese terze parte della propria attività fino a diventare una fondazione posta al centro di una rete

multisettoriale.

FORME GIURIDICHE DI DIRITTO PUBBLICO

Queste vengono usate per la gestione della quasi totalità dei servizi pubblici locali a rilevanza economica a vantag-

gio di forme giuridiche private. Ricordiamo la legge Bassanini con la quale lo Stato ha cercato di stimolare i Comuni

le provincie a trasformare le aziende speciali in S.p.A e S.r.l permettendo loro di procede a tale trasformazione con

atto unilaterale.

• L’istituzione

Prevista per la gestione dei servizi pubblici comunali e provinciali concernenti la produzione di beni, lo sviluppo di

attività con fini sociali e lo sviluppo delle comunità, quindi è un organismo strumentale dell’ente locale con autono-

mia gestionale ma privo di personalità giuridica. I principi guida sono determinati dallo statuto e dai regolamenti del-

l’ente locale di riferimento. I suoi organi sono: Consiglio di Amministrazione, con membri nominati dall’ente locale;

Presidente, nominato dall’ente locale; Direttore; in più l’ente locale deve inoltre approvare i programmi e i bilanci

dell’istituzione → a causa di questa subalternità con l’ente locale di riferimento, l’istituzione è poco aperta rispetto ad

altri soggetti sia pubblici che privati.

• L’azienda speciale distinta dall’ente proprieta-rio,

Questo tipo di forma giuridica è dotata di autonomia giuridica e patrimoniale in maniera

è costituita da uno o più enti locali che dovranno approvarne lo statuto e conferire un ammontare di capitale il più

possibile adeguato agli scopi che l’azienda è chiamata a perseguire → causa di queste peculiarità, è necessario che

i suoi rapporti con ‘ente locale siano regolati con un contratto di servizio. Gli organi sono: Consiglio di Ammini-

strazione e Presidente (nominati dal Sindaco dell’ente proprietario), e Direttore (nominato dal CdA). Il Sindaco inol-

l’azienda special

tre elegge un consiglio dei revisori che controlla le regolarità della gestione economico-finanziaria.

deve comunque sottoporre alcuni atti fondamentali della sua gestione all’ente locale di riferimento, in particolare il

programma di gestione, i bilanci economici di previsione annuale e pluriennali e i bilanci consuntivi. La struttura è

molto rigida e c’è un rapporto di stretta dipendenza con l’ente di riferimento, non per nulla l’ingresso di nuovi soci ri-

mane precluso a meno che questa non venga trasformata in società di capitali.

• Il consorzio

Strumento per la gestione associata di uno o più servizi da parte di uno o più enti locali, una forma che si modella

sulla disciplina dell’azienda speciale. Per costituire un consorzio c’è bisogno dell’approvazione di una convenzione e

dello statuto dell’azienda da parte di tutti gli enti partecipanti.

4. La funzione di legittimazione e controllo

Questa è una funzione complementare a quella di orientamento strategico poiché solo combinando queste due si

effettivo perseguimento del finalismo d’impresa da parte del vertice imprenditoriale (tranne quando sogg

otterrà un

proprietario e organo imprenditoriale coincidano). l’esercito di tale funzione è esercitato attraverso i diritti societari e

a: legittimazione del vertice, cioè con la nomina del CdA che guida l’impresa + con la

che possono essere ricondotti

determinazione dei compensi di chi ne fa parte; valutazione dei risultati, approvando il bilancio d’esercizio, deciden-

do la destinazione dell’utile dell’esercizio o la determinazione sull’eventuale perdita e giudicando il livello di capita-

lizzazione; e controllo sull’organo imprenditoriale, cioè valutazione della coerenza tra azione d’impresa e orienta-

(nomina, conferma, revoca) + avvio d’azione di

menti strategici + determinazione sul CdA e sul collegio sindacale

responsabilità nei confronti degli amministratori + atti riservati all’assemblea dall’atto costitutivo. Hirschman osserva

che in qualsiasi organizzazione sociale ciascun soggetto può svolgere la propria attività di controllo attraverso il

ricorso a due opzioni:

• opzione voice, tentativo di cambiare uno stato di cose riprovevole mediante vari tipi di azioni e proteste comprese

quelle intese a mobilitare l’opinione pubblica. Questa scelta è un’opzione di tipo lobbistico che produce effetti solo

15

dove il ruolo del proprietario è particolarmente importante (es impresa familiare);

• comportamento volto ad eludere uno stato di cose riprovevole attraverso l’abbandono dell’organiz-

opzione exit, da un socio di minoranza che non approva l’operato del proprietario che detiene il controllo

zazione, di solito usata

del pacchetto di maggioranza (es public company).

5. I modelli di assetto proprietario

Questi sono una particolare configurazione assunta dalla proprietà in relazione ad alcune variabili selezionate come

particolarmente significative, tipo: natura dell’assetto proprietario (privato/pubblico, aperto/chiuso), ampiezza della

base sociale (stretta/larga), livello di potenziale finanziario (alto/basso) e forme di controllo (forte/debole, voice/exit).

Le diverse configurazioni caratterizzano il sogg proprietario stesso e le modalità attraverso le quali esso svolge le

funzioni a lui spettanti → esaminando tutti questi elementi potremmo giungere ad una valutazione circa la sua capa-

cità o meno di svolgere il proprio ruolo, individuare le cause della sua eventuale deficienza e le soluzioni idonee a

superarla.

6. Il soggetto imprenditoriale

L’organo imprenditoriale, costituito da una o più persone fisiche che sono espressione del potere e delle idee domi-

nanti dell’impresa, è chiamato a svolgere l’attività imprenditoriale e rappresenta il governo dell’impresa con le fun-

zioni essenziali e non delegabili in cui si estrinseca e con le idee guida che orientano l’impresa. L’attività imprendito-

riale è riconducibile ad un comportamento espressione di una volontà e di una capacità rivolte a difendere l’autono-

mia dell’impresa e la sua autosufficienza. È quindi una posizione molto importante infatti da questa derivano le sorti

dell’impresa, i suoi successi e i suoi fallimenti, non per nulla il soggetto imprenditoriale è stato definito come prota-

gonista dell’impresa.

Se per noi è normale non pensare al soggetto proprietario e soggetto imprenditoriale come due persone distinte,

di un’evoluzione della figura dell’imprenditore (Fazzi):

questo è il risultato

MODELLO DI IMPRENDITORE FATTORI DEL MODELLO DI IMPRENDITORE MODERNO

TRADIZIONALE CAMBIAMENTO

Turbolenza ambientale Funzione strategica:

Esercizio dell’attività combinatoria ► ►

Globalizzazione dei mercati impostazione e soluzione dei problemi aziendali

dei fattori produttivi Innovazione tecnologica (governo del cambiamento)

Funzione organizzativa:

Crescita delle dimensioni

► ►

Guida del sistema aziendale comando e coordinamento dei centri direzionali-decisionali

aziendali (governo degli uomini)

Funzione politica:

armonizzazione di interessi economici per renderli

► ►

Titolarità del capitale di rischio Fabbisogno di capitali compatibili con le esigenze di sviluppo dell’impresa

(governo degli interessi di natura economico-finanziaria)

Possiamo concludere dicendo che si è verificato un processo di rinnovamento basato su un lavoro di analisi e sele-

zione delle diverse funzioni imprenditoriali e rivolto a trasferire quelle funzioni ai vari centri decisionali. È molto simi-

le ad un processo di filtraggio di funzioni che possono essere decentrate dal vertice rispetto ad alcune funzioni che

non lo sono, in particolare quelle che sintetizzano la sostanza vitale dell’impresa, cioè: funzione strategica, funzione

organizzativa e funzione politica.

7. La funzione strategica

È la funzione di impostazione e soluzione dei problemi dello sviluppo aziendale; funzione di primaria importanza per

l’impresa, di indole assolutamente imprenditoriale poiché deve cogliere e gestire le opportunità che gli si presenta-

no, combinare le risorse in modo innovativo, individuare nuovi mercati di sbocco per i propri prodotti, eliminare ris-chi

e punti deboli dell’impresa e svolgere un’attività di programmazione che anticipi il cambiamento per governarlo. Le

decisioni strategiche prese per la futura continuità dell’impresa si sostanziano nella scelta di un intervento im-

prenditoriale che inciderà sui caratteri quali-quantitatvi della struttura aziendale per imprimere un processo evolutivo

nuovo per il sistema ma che porterà comunque agli obbiettivi strategici prefissati. Questi obbiettivi sono: conquista d

una nuova e migliore posizione dell’impresa sul mercato che sia di dominanza o di calcolata presenza sullo scena-

rio concorrenziale del proprio mercato di riferimento o raggiungimento di un nuovo differenziale tra ricavi e costi di

gestione nel periodo di durata del piano strategico attraverso un diverso evolversi dei livelli delle sue componenti.

il gruppo imprenditoriale voglia arrivare a questi obbiettivi, quindi la “decisione

La strategia aziendale spiega come

strategica” è l’atto fondamentale della funzione in esame. La strategia implica una prospettiva di lunga durata e per

mantenere la propria impresa competitiva è necessario adeguarsi continuamente allo scenario futuro e ai cambia-

menti ambientali che potrebbero comportare una perdita di funzionalità ed equilibrio nell’organizzazione. L’imprendi-

tore può adottare due comportamenti di fonte al cambiamento:

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COMPORTAMENTI ATTIVI COMPORTAMENTI PASSIVI

Inerzia → rinuncia dell’esercizio dell’attività imprenditoriale

Provocazione

Anticipazione (rischio di flop)

Neutralizzazione degli effetti

Attenuazione degli effetti

Rinuncia per assuefazione all’esistenza di soggetto ostili all’impresa e da cui

Le scelte di natura strategica hanno ragione di esistere in relazione

l’impresa deve difendersi, inoltre ricordiamo che la strategia d’impresa mira ad ottenere un rendimento del capi-tale

investito superiore al suo costo. L’essenza della strategia sono dettate dall’interdipendenza dei concorrenti, mo-tivo

per cui bisogna tener conto delle possibili mosse in un concorrente, che poi susciteranno una reazione negli al-tri,

prima di prendere una decisione.

Ci sono più modalità con l’impresa può superare in risultati i suoi concorrenti:

- strategia corporate: scegliere uno o più settori di attività caratterizzati da condizioni favorevoli che consentano un

rendimento superiore alla media dei settori, per raggiungere ciò vanno fatte scelte di diversificazione, acquisizione e

e altre decisioni per nuove iniziative + bisogna selezionare il portafoglio delle attività dell’impresa e si effet-

cessione

tuano le scelte di allocazione delle risorse tra le diverse unità di business. È una strategia definibile come la scelta

attività dell’impresa.

del campo di conseguire una posizione vantaggiosa competitivamente nei confronti dei concorrenti all’inter-

- strategia business:

no del settore, aumentano il livello di remunerazione media dello stesso settore, per fare ciò bisogna determinare il

comportamento competitivo dell’impresa all’interno di quel settore. È una strategia definibile come la scelta di per-

corso nel campo di attività.

- strategia funzionale: elaborazione e implementazione delle strategie di business attraverso le singole funzioni ope-

rative quale la produzione, la ricerca e sviluppo, il marketing, le risorse umane e la finanza, quindi ovviamente ha un

raggio d’azione molto più limitato e perciò la loro messa in atto è regolata dai reparti operativi dell’impresa.

Strategia

Direzione generale Corporate

Strategia di

Divisione B

Divisione A Business

R&S R&S

Personale Personale Strategie

Finanza Finanza funzionali

Produzione Produzione

Marketing Marketing

L’esercizio della funzione strategica da parte dell’imprenditore richiede una chiara definizione degli obbiettivi di lun-

go termine da perseguire e un importante sforzo di analisi del contesto di riferimento e della realtà aziendale, ricor-

dandosi sempre però che l’analisi ai fini strategici ha dei limiti poiché non offre soluzioni certe ma deve servire al-

l’imprenditore per comprendere i problemi.

Processo di formazione della strategia aziendale

Analisi della struttura aziendale, della

strategia corrente e delle performance d’impresa

Valutazione dell’adeguatezza

della vision e della mission d’impresa Analisi di potenziale

Analisi dell’ambiente Generazione e selezione delle alternative strategiche

Definizione del progetto imprenditoriale

17

Tutta l’attività di analisi farà emergere una serie di possibili strategie (corporate, business e funzionali) da perseguire

che spesso saranno alternative o incompatibili tra loro. l’imprenditore in particolar modo deve definire il campo di at-

tività dell’impresa (str. corporate), scegliere le direttrici strategiche da perseguire (str. corporate) e scegliere le stra-

tegie e gli atteggiamenti competitivi da tenere (str. business).

L’analisi della struttura aziendale, della strategia corrente e delle performance passate dell’impresa

a)

Ricordando che la struttura aziendale è definibile come un sistema di caratteri qualitativi e quantitativi che coglie il

senso globale del sistema aziendale attraverso l’individuazione dei caratteri distintivi assunti dai suoi elementi prin-

cipali (assetto proprietario, assetto imprenditoriale e assetto operativo); e che la struttura aziendale assunta da

un’impresa è il risultato di decisioni assunte dal vertice imprenditoriale in passato e oggetto sul quale il vertice im-

prenditoriale interviene nella realizzazione dei processi strategici modificandone i caratteri costituenti.

Appare evidente che un qualunque processo strategico può prendere avvio da una profonda analisi della situazione

attuale dell’impresa che si estende non solo ai suoi elementi principali e alle strategie deliberate in passato e anco-

ra in atto, ma anche alle performance economiche, finanziarie, patrimoniali e competitive.

La valutazione dell’adeguatezza della vision e della mission aziendale

b) comunica la ragion d’essere dell’organizzazione e dovrebbe costituire uno strumento attraverso il quale il

La vision

management è in grado di tracciare la rotta dell’impresa e di dare un senso alle azioni di ciascun collaboratore. Per

essere efficace la vision deve riguardare ciò che vuole essere, fornire una direzione attraverso una serie di indica-

zioni rispondenti ad un disegno ampio, essere associata a ipotesi concrete e dimostrabili, essere intuitiva, compren-

sibile e lapidaria, dimostrarsi impegnativa, essere fonte di ispirazione e creare entusiasmo.

Una volta definita la vision, cioè il “luogo di arrivo”, viene definita la cioè il “modo con cui arrivarci”, questa

mission,

sarà quindi costituita da una serie di tappe che l’organizzazione vorrà intraprendere. Per necessità di cose la mis-

sion deve concentrarsi maggiormente sul presente e deve essere una guida operativa all’azione dell’organizzazio-

ne. MISSION

Quali sono le politiche

Quali sono gli scopi prioritari In che modo facciamo la

e i valori che guidano la nostra

da perseguire? Qual’è il nostro business? differenza con i competitors?

azienda?

Nell’interesse di chi In quale/i business Su quali risorse/competenze

Come dovrebbe operare

è gestita l’impresa? dovrà operare l’impresa? e conoscenze intendiamo

l’impresa nei confronti dei suoi Quale livello di rischio deve basare

stakeholders? correre? la nostra competitività?

Quali responsabilità esistono nei

confronti della società

Questi principi della mission dovrebbero essere flessibili abbastanza da permettere all’impresa di rispondere agli

eventuali cambiamenti ambientali, inoltre, come la vision, deve essere intuitiva in modo che i comportamenti dei

soggetti che lavorano al suo interno possano essere messi in relazione con lo scopo aziendale primario.

L’analisi esterna (o dell’ambiente)

c)

è un’analisi necessaria dal momento in cui ogni attività svolta dall’impresa sia influenzata e contemporanea-

Questa

mente influenzi l’ambiente nel quale essa opera. L’ambiente è costituito da tutte le variabili esterne al sistema

e i risultati dell’impresa, può essere considerato sia in maniera ampia, macro

aziendale che influiscono le decisioni

variabili economiche, politiche, sociali, demografiche…,o in maniera ristretta, cioè tutte le dinamiche dell’arena com-

petitiva nella quale l’impresa si confronta. Per analizzare il macro ambiente ci serviamo di due strumenti: l’analisi

PEST e l’analisi delle attese degli stakeholder dell’impresa.

L’analisi P.E.S.T. si concentra su macro variabili di contesto ritenute particolarmente capaci di determinare sia a breve

lungo termine un impatto significativo sullo svolgimento dell’attività aziendale, sulle opportunità e sulle minacce

che a

che l’impresa dovrà affrontare e di conseguenza sui risultati da essa conseguibili. Questa analisi si con-centra

valutando: del Paese nel quale l’impresa svolge la sua attività visto che questo può influenzare l’attività

- il contesto politico

dell’impresa con provvedimenti legislativi favorevoli o contrari ad essa. Questo è valutabile in termini di orientamen-

to e di stabilità; del mercato di riferimento dell’impresa che può condizionare la disponibilità di spesa delle

- la situazione economica

famiglie, i diversi gradi di priorità nel modo di risparmiare/spendere il reddito e il livello di inflazione;

- le tendenze sociali le cui dinamiche producono effetti rilevanti sulla domanda di determinati beni e servizi, sia in

termini di andamento demografico sia con un cambiamento di stili di vita;

- le dinamiche tecnologiche che modificano anche profondamente i processi di produzione e gli stessi contenuti

18

qualitativi dei prodotti e dei servizi, offrendo alle imprese nuovi mercati da affrontare o chiudendone di già esistenti.

L’analisi delle attese degli stakeholder dell’impresa individua gli scopi che influenzano la valutazione del con-

dell’esistenza dell’impresa da parte dei vari pubblici azienda, tranni quelli del suo contesto

senso sulla continuità

competitivo, quindi le comunità locali nelle quali l’impresa possiede uffici/stabilimenti, lo Stato, gli enti pubblici locali,

ecc. Non appartengono al contesto competitivo dell’impresa, ma ne condizionano

il movimento sindacale nazionale

le scelte e risultati senza che l’impresa possa contestarne l’azione.

L’analisi parte da questo presupposto di fondo: l’impresa mira a

delle cinque forze concorrenziali creare un bene

la cui vendita sia superiore rispetto ai costi di produzione (creazione del valore) ma non è detto che la creazione del

valore sia un diretto profitto per l’impresa, in quanto l’eccedenza del valore sul costo è redistribuita tra clienti e pro-

duttori e più alta sarà la concorrenza tra i produttori più il prezzo pagato dai consumatori sarà inferiore rispetto al

prezzo massimo che sarebbero disposti a pagare → i profitti sono determinati da: valore del prodotto/servizio per il

consumatore, intensità della concorrenza e potere contrattuale relativo nei diversi livelli della catena produttiva. Se-

condo Porter il livello di redditività delle imprese all’interno di un settore è influenzato dalla struttura della concorren-

za del settore stesso. Si individuano allora due estremi: concorrenza perfetta, con molti fornitori che propongono

prodotti identici; e mercato monopolistico, presenza di un solo operatore il quale è forte della propria forza contrat-

tuale e può fare proprio l’intero surplus creato. Per Porter l’intensità della concorrenza è influenzata da cinque forze

competitive: tre fonti di competizione orizzontale e due verticali.

FORNITORI PRODOTTI/SERVIZI SOSTITUTIVI

POTENZIALI ENTRANTI CONCORRENTI

CLIENTI

Il grado di rivalità tra i concorrenti attuali influenza la misura in cui il valore creato in un settore verrà assorbito dalla

è il risultato dell’interazione reciproca di molti fattori strutturali, tra cui:

competizione diretta ed

• crescita del settore

• concentrazione ed equilibrio del settore

• eccesso di capacità produttiva

• differenziazione dei prodotti

• costi di riconversione, o di sostituzione

• all’uscita.

barriere

La minaccia dei nuovi entranti costituisce la pressione esercitata dai concorrenti potenziali che ancora non sono en-

trati nel settore ma che, a determinate condizioni, potrebbero farlo. Gli operatori che attualmente operano nel mer-

di erigere barriere all’entrata al fine di scoraggiare l’iniziativa dei potenziali nuovi entranti → barriere

cato cercano

all’entrata ogni volta in cui è difficile o non economicamente fattibile per un soggetto esterno al settore replicare le

già presenti. La barriera all’entrata più comune sono le economie di scala per replicare le quali

posizioni delle imprese

c’è bisogno di rilevanti investimenti, altre barriere sono: forza del brand, elevato fabbisogno di capitale per sostenere

gli investimenti necessari ad entrare nel settore, differenziazione dei prodotti visto che richiede al nuovo entrante uno

sforzo aggiuntivo dal punto di vista della progettazione e della realizzazione del prodotto-servizio, ac-cesso ai canali

di distribuzione, costi di sostituzione, presenza di brevetti o licenze, politiche governative e minacce di ritorsione da

parte degli operatori.

La minaccia dei prodotti sostitutivi consiste nella possibilità che il cliente prenda in considerazione la possibilità di

surrogato di quello offerto dall’impresa (es. offerta di un teatro

soddisfare i propri bisogni con un prodotto/servizio

d’opera che potrebbe essere sostituita dall’offerta di un cinema di proiettare l’opera via satellite). La minaccia di

sostituzione è determinata dalla propensione degli acquirenti ad acquistare il prodotto sostitutivo, dal livello compa-

rativo dei prezzi e delle prestazioni e dai costi di sostituzione/riconversione.

Il potere contrattuale dei clienti e fornitori costituiscono le forze verticali che possono influenzare l’appropriazione del

valore creato all’interno del settore dalla parte delle imprese che vi operano. Il loro potere consente agli acquirenti di

limitare i margini del settore, costringendo gli operatori a ridurre i prezzi o elevare il livello del prodotto/servizio of-

ferto. Tra i fattori incidono la concentrazione degli acquirenti, il volume d’acquisto, i costi di sostituzione, il livello di

informazione a disposizione, il livello di profitto del cliente, la sensibilità al prezzo, l’importanza del prezzo del bene

acquistato sul totale dei costi sostenuti per gli acquisti e la minaccia di integrazione a monte.

Il potere contrattuale di entrambi è riassumibile dal concetto di sostituibilità: tanto più il contraente sarà sostituibile

per l’impresa, tanto più essa sarà in condizioni di poter esercitare un rapporto di forza nei suoi confronti e viceversa.

19

per il soggetto esterno l’impresa è:

non sostituibile difficilmente sostituibile sostituibile

sostituibile SUPREMAZIA INFLUENZA NEUTRO

difficilmente sostituibile INFLUENZA NEUTRO DEBOLEZZA

non sostituibile NEUTRO DEBOLEZZA DIPENDENZA

L’analisi del ciclo di vita del mercato (o del prodotto/servizio) descrive il ciclo vitale di un mercato o di un pro-

dotto per mezzo di una funzione logistica a forma di S. Nel ciclo di vita si possono distinguere quattro fasi:

• l’impresa avvia un nuovo mercato attraverso il lancio di un

fase di lancio del mercato/prodotto (introduzione):

nuovo prodotto oppure l’impresa che introduce su un mercato esistente un prodotto nuovo rispetto al suo portafoglio

assiste ad un’evoluzione relativamente lenta delle vendite. Ciò

di prodotti,

dipende da dipendere da problemi di natura produttiva/tecnologica, da

problemi di accettazione del prodotto da parte degli intermediari commer-

ciali, dalla lentezza degli acquirenti potenziali nel modificare le proprie abi-

tudini di acquisto e consumo. È caratteristica di questa fase l’elevata incer-

tezza rispetto all’affermazione del prodotto mercato ed è necessario l’uso

di ingenti capitali finanziari per gli investimenti in capacità produttiva e in

comunicazione;

• fase di crescita esponenziale (sviluppo): è influenzato dal riacquisto

dei clienti e dal loro passaparola, dalla maggiore conoscenza del prodotto

grazie alle campagne di comunicazione e di marketing. Vengono diminuiti

i costi di produzione grazie alle economie di scala e di apprendimento e

da una riduzione dei prezzi di vendita al fine di acquisire quote maggiori di

do-manda insoddisfatta. I flussi di cassa in uscita per sostenere gli investimenti vengono controbilanciati dai crescenti

ricavi legati alle maggiori vendite → l’impresa che opera in questo mercato, deve avere una solida base finanziaria.

In questa fase aumenta la concorrenza ma rimane un clima pacifico poiché la crescita del mercato è più sostenuta

imprese di soddisfare i bisogni. l’obbiettivo in questa fase per le imprese è quella di far crescere

della capacità delle

i fatturati a ritmo con la crescita del mercato;

• fase di stazionarietà delle vendite (maturità): la crescita del fatturato globale rallenta per poi assestarsi ad un

ritmo di crescita del PIL del paese ed è la fase più lunga ed è dovuta alla stabilizzazione della tecnologia di produ-

zione e alla copertura totale della domanda potenziale → essendo la domanda non più espandibile, la sovracapaci-

tà produttiva delle aziende le spinge ad un incremento della lotta concorrenziale basata sul prezzo, che si traduce in

una riduzione della redditività delle imprese concorrenti e una selezione naturale delle stesse. I flussi di cassa del-

l’impresa sono ampiamente positivi;

• fase di declino delle vendite (declino): si manifesta con un decremento naturale della domanda che avviene a

causa dell’introduzione sul mercato di nuovi prodotti con migliori prestazioni, dai cambiamenti delle preferenze, dei

gusti e delle abitudini di consumo dei clienti, da cambiamenti nell’ambiente economico, sociale e politico. Quando si

entra in questa fase, alcune imprese escono dal mercato, altre gestiscono la domanda residua ma nel lungo perio-

do l’abbandono del prodotto-mercato sorpassato è inevitabile.

I fattori che determinano l’evoluzione del ciclo di vita di un prodotto/mercato sono costituiti dall’evoluzione

(che favorisce lo sviluppo di nuovi prodotti che rendono quelli esistenti obsoleti) e dall’evoluzione delle

tecnologi-ca

abitudini di consumo/produzione che rende certi prodotti inadeguati al mercato e rende necessaria l’introduzione di

nuovi. L’analisi interna (o di potenziale)

d)

Questa è un tipo di analisi che ha preso piede dagli anni 90 con il nome di resource-based view e secondo la sua

prospettiva, quanto più è elevato il mutamento nell’ambiente esterno attorno all’impresa, tanto più le risorse e le

competenze interne della stessa dovranno sostenere le manovre per una strategia a lungo termine → concentrazio-

ne su quello che sa fare meglio e individuazione de mercati nei quali le proprie risorse e competenze possano tro-

vare un maggiore utilizzo. La formulazione di questa strategia si basa su tre elementi chiave: selezione di una stra-

tegia che sfrutti le risorse e le competenze più significative dell’impresa, assicurazione che le risorse sia interamen-

interamente soddisfatti, e ampliamento delle risorse di base dell’impresa. L’analisi si svolge a

te utilizzate e i profitti 20

due livelli: nel primo si valutano le risorse individuali dell'impresa, nel secondo si considera la combinazione di risor-

se che consente all’impresa di realizzare un vantaggio competitivo. Le risorse sono distinguibili in:

risorse finanziarie, scorte di materie prime e di prodotti finiti, beni di produzione → sono facilmente riscon-

- tangibili:

trabili nei documenti contabili delle imprese;

- intangibili: avviamento generato da acquisizione, capitalizzazione di spese di ricerca e di sviluppo, proprietà di

marchi o brevetti, tecnologia (soprattutto i marchi sono una forma di patrimonio reputazionale derivante dal grado di

fiducia del cliente) → non sono esplicitate nei documenti contabili ma con il tempo assumono maggiore importanza

ai fini della creazione del reddito;

tutti quei servizi produttivi che il personale dell’impresa manifesta sotto forma di competenze, conoscenze,

- umane:

capacità di anali e decisione.

Tutte queste risorse dell’impresa devono essere combinate in quanto da sole non sono efficaci, ciò cui le imprese

dovranno mirare è lo sviluppo di competenze distintive, cioè la capacità di svolgere un’attività in modo superiore ris-

Infatti l’interesse è dato dal confronto delle competenze disponibili per l’impresa rispetto a quel-

petto ai concorrenti.

la/e di altre imprese in modo tale da identificare e sviluppare ciò che fa/può fare meglio dei concorrenti.

modello della “catena del valore”

Uno degli strumenti di analisi delle risorse e delle competenze è il di Porter, che

separa le attività dell’impresa seguendo un percorso sequenziale → classificazione tra attività primarie, cioè quelle

dei processi di trasformazione e interfaccia con il cliente, e attività di supporto, cioè quelle che costituiscono e man-

i processi delle prime. Il modello permette l’analisi delle risorse e delle competenze necessarie relativa-

tengono

mente a ciascuna attività svolta dall’impresa e una valutazione circa la disponibilità o meno di tali competenze. Inol-

tre è molto utile anche per analizzare le decisioni di esternalizzazione di alcune fasi di lavorazione. La valutazione

delle risorse e competenze dell’impresa in riferimento a quelle detenute dalle imprese concorrenti viene effettuata

cinque fasi: identificazione di un’attività all’interno dell’organizzazione

attraverso il benchmarking, che si sviluppa in

con un potenziale miglioramento, identificazione di un’organizzazione che sia leader mondiale di tale attività, con-

fronto dei risultati con l’organizzazione prescelta,analisi dei differenziali nei risultati conseguiti e utilizzo delle nuove

conoscenze per ridefinire gli obbiettivi, ridisegnare i processi e modificare le aspettative relative alle funzioni e alle

attività da svolgere.

L’analisi SWOT

e)

L’analisi SWOT mira ad offrire una visione di insieme sulle opportunità e sulle minacce provenienti dall’ambiente es-

terno e sulle condizioni di forza e di debolezza nei confronti delle imprese concorrenti. Inoltre, a differenze delle al-tre

per un’elaborazione strategica mirante a cogliere le opportunità più

due analisi, consente di ricavare i presupposti

vantaggiose, sfruttare le risorse dell’impresa e difenderla dalle minacce esterne.

ANALISI DI POTENZIALE

forze debolezze

Sfruttare punti di forza Sfruttare le opportunità attraverso il

dell’organizzazione per sfruttare le

opportunità superamento delle debolezze

opportunità offerte dall’ambiente dell’organizzazione

ANALISI DELL’

AMBIENTE Adottare comportamenti che rendano

Sfruttare punti di forza minime le debolezze ed evitino

dell’organizzazione per porsi al riparo

minacce le minacce

dalle minacce dell’ambiente 21

f) La definizione del campo di attività dell’impresa – STRATEGIA CORPORATE

la scelta dell’area strategica d’affari (ASA) e dell’area strategica delle risorse (ASR) in cui collocare l’impresa,

Cioè

cioè cosa l’impresa farà e quale sarà il suo business.

scelta dell’ASA ma anche ciò che l’impresa sa

Nella bisogna considerare non solo i business a più alta opportunità,

fare meglio esprimendo una capacità superiore alla concorrenza → per questo approccio è necessario allora che

l’azienda capitalizzi le proprie competenze. Si deve individuare un bisogno che l’impresa intende soddisfare e poi

definire la classe di utenza a cui destinare il prodotto per poi iniziare una segmentazione del mercato. Questi passi

sono strumentali per pervenire alla specificazione del prodotto che l’impresa intende realizzare, quindi è necessario

individuare gli elementi essenziali che lo caratterizzano in termini di qualità tecnica, di qualità di immagine e di prez-

zo. Strettamente connessa alla specificazione del prodotto è la scelta della tecnologia di base del prodotto che sarà

Bisogna poi scegliere l’ampiezza del mercato geografico in cui operare.

vincolata dalla tecnologia di processo.

La definizione dell’ASA è realizzabile considerando tre dimensioni fondamentali: gruppi di clienti, funzioni servite e

tecnologia. L’esame di questi tre fattori ci permette di individuare le dimensioni di lettura del business, interpretabile

in termini di risposta relativa all’ampiezza ed alla differenziazione dei caratteri che vengono date lungo le tre dimen-

sioni. Per ciascuna di queste l’impresa può esprimere comportamenti e scelte di: ampiezza della propria offerta, se-

lezionando tutto o parte delle opzioni individuate); differenziazione verso la domanda, offerte ad hoc per singoli ele-

menti di domanda; e differenziazione verso l’offerta, elementi che distinguano l’impresa dalla concorrenza. In sinte-

si, la combinazione di risposte, in termini di grado di ampiezza e scelte di differenziazione, lungo le dimensioni di

clienti/funzioni/tecnologie va a disegnare i confini del business prescelto dall’azienda e quindi i termini del gioco

competitivo.

scelta dell’ASR bisogna ricordarsi che per un’impresa, la possibilità di vendere i propri beni si deve accom-

Per la

pagnare alla possibilità di produrli e che la produzione stessa si avvia con l’acquisizione di altri beni → nascita e so-

dell’impresa presuppone l’esistenza di risorse acquisibili per organizzare la propria attività. Queste ri-

pravvivenza

sorse devono essere accessibili fisicamente in termini di raggiungibilità e disponibilità, solo dopo entrerà in gioco

l’abilità aziendale nell’identificazione sia delle risorse da acquisire tenendo conto delle necessità e possibilità azien-

dali, sia delle fonti dalle quali attingerle. Quantità e qualità delle risorse dipendono dalla configurazione della struttu-

ra aziendale, nella manifestazione reale di questa può accadere che la stessa configurazione poi dipenda dalle ri-

sorse. In tal senso si riconoscono dei vincoli esterni, come per esempio l’eventuale inaccessibilità al credito di forni-

tura, fino all’evento da temere, l’assenza di risorse.

g) –

Le direttrici strategiche STRATEGIA CORPORATE

Le direttrici strategiche sono le scelte riguardanti le linee di fondo che l’impresa intende seguire nella realizzazione

del proprio sviluppo e sono così riassumibili: PRODOTTO/SERVIZIO

attuale nuovo

SVILUPPO DEL

attuale CRESCITA PRODOTTO

INTEGRAZIONE

MERCATO VERTICALE

SVILUPPO DIVERSIFICAZIONE

nuovo DEL MERCATO

Si può intanto distinguere le imprese in base al numero di bisogni che intendono soddisfare: imprese monobusi-ness,

un solo bisogno con una sola area strategica d’affari; e imprese multibusiness, più bisogni contemporanea-mente

con più aree strategiche d’affari. Le linee strategiche di fondo perseguibili per le imprese monobusiness, e

considerando una sola area strategica d’affari per le multibusiness, sono:

- crescita: se esiste una domanda ancora insoddisfatta, la direttrice è la crescita dimensionale attraverso la crescita

delle vendite dei prodotti/servizi attuali su mercati già esistenti (penetrazione del mercato). Questa è realizzabile con

lo sviluppo della domanda globale, l’aumento della quota di mercato, l’acquisizione di mercati e la difesa della

posizione sul mercato;

- sviluppo del mercato: se il potenziale bacino di utenza è interamente soddisfatto ed è improduttivo sottrarre quo-

te di mercato ai concorrenti, l’impresa può aumentare le proprie vendite rivolgendo prodotti/servizi attuali su nuovi

mercati. Questa strategia è attuabile individuando nuovi segmenti di mercato, cercando nuovi canali di distribuzione

o espandendosi geograficamente; se il potenziale bacino d’utenza è interamente soddisfatto ed è conveniente sot-

- sviluppo del prodotto/servizio: 22

quote di mercato ai concorrenti, l’impresa può incentrarsi sullo sviluppo del prodotto/servizio aumentando le

trarre

vendite di prodotti/servizi perfezionati o elaborandone di nuovi destinati a mercati già acquisiti dall’impresa. In parti-

colare l’impresa può: aggiungere caratteristiche, estendere la gamma di prodotti/servizi, rinnovarne la linea, miglio-

rarne la qualità, acquisire nuove gamme di prodotti o razionalizzare una gamma di preesistenti.

In parallelo l’impresa può procedere con l‘integrazione verticale nella filiera di produzione (varie fasi si lavorazione

che vanno dalla produzione/raccolta/estrazione delle materie prime fino alla cessione del prodotto/servizio alla

clientela): se l’integrazione avverrà in una fase precedente a quella dell’impresa sarà a monte, se antecedente a valle.

I vantaggi ottenibili dall’integrazione sono:

• recupero in valore aggiunto quando la filiera produttiva è caratterizzata da una distribuzione irregolare del valore

nella stessa → impresa va a integrare la fase

creato a causa dei rapporti di forza tra le imprese che operano

maggiormente valorizzata → maggiori risorse da destinare al sostentamento del processo di sviluppo;

• eliminando stock di materie non più necessari in seguito all’integrazione,

risparmio dei costi finanziari, e tec-

nici, eliminando costi comuni ad entrambe le fasi di lavorazione;

• controllo del canale di approvvigionamento (integrazione a monte) o vendita (a valle): approvvigionamento

quando la condizione del mercato o la disponibilità di un certo fattore produttivo critico siano così rischiose da pro-

durre direttamente quel bene o servizio; vendita quando gli intermediari commerciali hanno la possibilità di scegliere

tra prodotti alternativi, controllando lo sbocco commerciale si elimina il problema delle penalizzazioni.

Queste direttrici di sviluppo sono nell’ambito della specializzazione di settore poiché benché si rivolga a nuovi mer-

cati e segmenti, rimane comunque all’interno dello stesso business. Questa condizione non sussiste quando si par-

cioè quando un’impresa mira a soddisfare contemporaneamente più bisogni nell’ambito di più

la di diversificazione, La scelta della diversificazione può essere dettata da un’impossibilità oggettiva di

funzioni tecnico-economiche. quando arriva quel momento nella vita di un’impresa in cui il suo settore di ap-

seguire le direttrici di cui sopra, cioè

partenenza, cioè quello dove è nata e sviluppata, non ha più attrattiva di sviluppo costringendo il vertice imprendito-

riale a rivolgere la sua attenzione ad altri settori più interessanti. Essa costituisce una scelta possibile solo per

un’impresa con una soglia dimensionale tale da chiedere e ottenere i finanziamenti necessari a questo passaggio.

il rischio complessivo dell’atti-

Le motivazioni possono essere: attivare sinergie tra attuale e nuovo business, ridurre

vità d’impresa e cogliere opportunità di mercato in nuovi settori produttivi.

Si parla di diversificazione omogenea quando il nuovo bene presenta significativi elementi di condivisione con i pre-

quando il vertice imprenditoriale ricerca lo sviluppo attraverso l’affiancamento ai beni attuali di

cedenti. Ciò ha luogo

nuovi, diretti a soddisfare un bisogno diverso ma che sfruttano alcune competenze e risorse già disponibili. Si parla

quando il rischio d’impresa (es business competitivo con domanda instabile)

invece di diversificazione eterogenea

diventa tale da indurre il vertice imprenditoriale a investire le risorse disponibili in business diversi che siano com-

plementari a quello attuale (es → business domanda stabile) in modo tale da ridurre il rischio d’impresa complessi-

vo. Quando queste scelte sono perseguite al fine di cogliere le opportunità di mercato ha luogo un’impresa

conglomerata.

h) Le strategie e l’atteggiamento competitivo dell’impresa - STRATEGIA di BUSINESS

La strategia d’impresa mira a conseguire un vantaggio competitivo sui concorrenti, cioè ad ottenere in maniera con-

tinuativa una redditività superiore. Questo è influenzabile sia da variabili esterne che interne, ma è comunque sog-

getto all'erosione da parte dei concorrenti, quindi chi lo acquisisce deve poi lottare per mantenerlo. Si può ottenere o

attraverso i vantaggi di costo, bene sul mercato identico a quello della concorrenza ma a prezzo inferiore, o attra-

verso i vantaggi di differenziazione, bene differenziato per il quale il cliente è disposto a pagare un premium price.

Queste due fonti impongono due diversi approcci alla strategia di business:

COSTO DIFFERENZIAZIONE

Bassi costi di approvvigionamento e distribuzione

Investimenti e accesso alle risorse finanziarie Controllo dei conti e report frequentemente

Efficiente dimensione degli impianti dettagliati

RISORSE E COMPETENZE Grado di utilizzo della capacità produttiva Organizzazione e responsabilità definite

Innovazione di processo Valutazioni sul processo e incentivi orientati

al rispetto di obbiettivi quantitativi

Capacità di controllo del processo

Riconosciute qualità e competenze tecnologiche

Elevate competenze di marketing Coordinazione tra R&S, MKT e produzione

Importanza del marchio e della sua promozione Delega e autonomia decisionale

CONDIZIONI ORGANIZZATIVE Assicurazione della qualità e servii post-vendita Valutazione dei risultati e incentivi

Innovazione di prodotto personalizzati

Capacità di creare collegamenti infratecnologici

Cooperazione stretta tra canali 23

Porter ha così definito le tre strategie competitive di base:

VANTAGGI STRATEGICI

differenziazione basso costo

DIFFERENZIAZIONE LEADERSHIP DI COSTO

differenziazione

OBBIETTIVI

STRATEGICI FOCALIZZAZIONE

basso costo

La leadership di costo ha come rischio la possibilità di non rendersi conto di eventuali cambiamenti di gusto dei

consumatori che potrebbero far considerare superato il prodotto standardizzato + un cambiamento di tecnologia di

produzione potrebbe azzerare i vantaggi conseguiti sulla curva di apprendimento e in termini di economie di scala. I

rischi della differenziazione si riferiscono al fatto che il bene differenziato non influenzi la decisione di acquisto dei

clienti, così l’impresa offerente dovrebbe sostenere dei costi più elevati di produzione senza ottenere una maggiore

redditività dalle vendite + differenziale di prezzo rispetto al prodotto standardizzato sia troppo alto. La focalizzazio-

ne ha rischi simili a quelli della differenziazione, in particolare può accadere che il differenziale di prezzo richiesto

dall’impresa che opera sul singolo segmento sia troppo elevato rispetto a quello richiesto dalle imprese che opera-no

sull’intero settore oppure che ci siano dei comportamenti imitativi da parte dei concorrenti.

La scelta dell’atteggiamento competitivo dell’impresa riguarda come questa affronta la sua concorrenza:

• strategie di conflitto: rendono il proprio prodotto preferibile ai competitors, basandosi sulle caratteristiche del

prodotto e migliorandone in particolare la qualità tecnica, la qualità d’immagine e il prezzo. Quest’ultimo è comun-que

un tasto dolente perché potrebbe portare a battaglie al ribasso. Per evitare di intaccare i margini reddituali, ma invece

di aumentarli, si può tentare di raggiungere economie di scala; l’unico inconveniente è quello di non riuscire più a

differenziare il prodotto dopo aver raggiunto il massimo grado di standardizzazione;

• strategie di prevenzione: evitano che si creino condizioni di conflitto tra concorrenti e mirano sia ad evitare

l’ingresso di nuovi innalzando barriere all’entrata, sia a evitare il conflitto all’interno di un settore realizzano accordi

con le imprese concorrenti;

• strategie di elusione: si basano sulla scelta di una strategia di nicchia eludendo il conflitto concorrenziale;

• competere ne mercato attraverso l’attivazione e utilizzo di risorse esterne all’impresa ri-

strategie di accordo:

correndo a collaborazione interorganizzative. Una collaborazione del genere è strutturata o con forme di investi-mento

finanziario e di partecipazione al capitale di rischio di altre imprese o con relazioni contrattuali partecipando al capitale

di rischio di altre imprese.

8. La funzione organizzativa

La funzione organizzativa è definibile come la funzione di comando e di coordinazione dei centri direzionali-decisio-

nali, ciò presuppone l’esistenza di una determinata struttura organizzativo-direzionale in grado di accompagnare lo

sviluppo dell’impresa. Ciò implica la necessità di ricorrere a decisioni di tipo organizzativo idonee ad adeguare la re-

lativa struttura alle strategie seguite. Lo scopo è l’ottenimento di condizioni di massima efficienza operativa suddivi-

dendo e specializzando le attività e la loro coordinazione → il vertice imprenditoriale deve poter contare su di un’in-

tera organizzazione d’impresa in grado di soddisfare:

a. gestione del sistema aziendale su una struttura scelta in relazione alla natura ed alla portata delle scelte strategi-

che assunte;

b. coordinamento di processi gestionali che assicurano al sistema operativo la continua alimentazione dei processi

per una economica gestione corrente dell’impresa.

Il comando deve essere esercitato da una persona che abbia sia autorità (espressione di una titolarità del diritto ad

esercitare un potere) sia autorevolezza (riconoscimento all’esercizio di questo potere da parte di coloro che ne sono

anche l’attività di coordinazione dei centri direzionali-decisiona-

sottoposti). Inoltre al comando è strettamente legata

li che permette all’imprenditore di realizzare il governo delle risorse umane, coordinando i poteri (autonomia gestio-

nale) ed i livelli di responsabilità all’interno dell’impresa con il processo di delega → dal vertice discendono diversi

gradi di poteri e responsabilità che creano vari livelli organizzativi legati tra loro da relazioni gerarchiche (processo

scalare di potere/responsabilità). Insieme al trasferimento di autorità deve esserci anche un trasferimento di respon-

sabilità per le prestazioni del delegato nei confronti del delegante. Approssimando possiamo dire che l’imprenditore

24


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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di management delle imprese culturali e del prof. Becagli, basato su appunti personali del publisher e studio autonomo del libro consigliato dal docente Le industrie culturali,Hesmonhalgh. (Limitatamente alle pagine 1-27; 55-84; 175-208; 267-300)
Argomenti trattati:
- introduzione allo studio dell'attività imprenditoriale
- struttura aziendale
- soggetto proprietario
- soggetto imprenditoriale
- sistema operativo
- imprese culturali no profit


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in progettazione e gestione di eventi e imprese dell'arte e dello spettacolo (PRATO)
SSD:
Università: Firenze - Unifi
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher marta.checcucci di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Management delle imprese culturali e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Firenze - Unifi o del prof Becagli Claudio.

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