Riassunti di Logistica industriale

1. La logistica industriale

Definire univocamente cosa si intende con il termine logistica non è una cosa semplice, poiché il più delle volte questo viene impiegato per indicare approcci alla gestione tra loro molto differenti per ampiezza delle attività coinvolte e per finalità sottese. In generale si può affermare che la logistica abbraccia quell’insieme di tecniche, metodologie, strumenti ed infrastrutture impiegate nella gestione del flusso fisico e del correlato flusso informativo, dall’acquisizione delle materie prime sui mercati di acquisto fino alla distribuzione dei prodotti finiti collocati presso il consumatore.

Per evitare qualsiasi ambiguità, però, è bene ricostruire sinteticamente le tappe fondamentali che hanno segnato l’evoluzione della logistica aziendale, in modo da poterne illustrare l’estensione che ha portato ai nostri giorni al concetto di Supply Chain Management.

1.1. Evoluzione della logistica

Per molti anni, il ruolo della logistica è rimasto confinato al presidio di specifiche attività generalmente legate all’organizzazione dei magazzini e dei trasporti, di supporto ai processi di approvvigionamento, produzione e distribuzione.

A partire dagli anni Ottanta, in seguito all’introduzione nelle aziende in modo sufficientemente pervasivo di nuove logiche gestionali, material requirements planning, just in time, ecc., l’attenzione si sposta repentinamente sulla gestione dei materiali: viene coniata l’espressione «logistica dei materiali» o altri sinonimi quali «logistica industriale», per indicare le attività volte ad assicurare la corretta acquisizione, movimentazione e gestione dei materiali al fine di garantire il costante e tempestivo rifornimento alla produzione e agli altri enti utilizzatori.

La fase successiva del percorso evolutivo segna in realtà un radicale cambiamento perché comporta la trasformazione della logistica da insieme di attività operative a sistema interfunzionale che si pone come mezzo per il raggiungimento di più elevati livelli di performance.

Emerge il concetto di logistica integrata che è il processo per mezzo del quale pianificare, attuare e controllare il flusso delle materie prime, dei semilavorati e dei prodotti finiti, e dei relativi flussi di informazioni, dal luogo di origine al luogo di consumo, in modo da renderlo il più possibile efficiente e conforme alle esigenze dei clienti.

L’ultimo stadio del processo evolutivo conduce alla nascita del concetto di Supply Chain Management (SCM). SCM è un approccio integrato, orientato al processo, per l’acquisto, la produzione e la consegna di prodotti e servizi al cliente. La sfera d'azione del SCM include subfornitori, fornitori, operazioni interne, clienti commerciali, clienti della distribuzione ed utilizzatori finali. Il SCM copre la gestione del flusso dei materiali, delle informazioni e del capitale.

Il SCM è la gestione delle relazioni e dei flussi tra le catene di operations e di processi che producono valore sotto forma di prodotti e servizi per il cliente finale. La funzione operations è la parte dell’organizzazione che realizza i prodotti o i servizi.

Tutte le organizzazioni hanno la funzione operations perché tutte le organizzazioni producono un mix di beni e servizi. Anche i processi producono beni e servizi ma su una scala più limitata. Infatti i processi possono essere considerati i componenti delle operations.

Quest’ultimo stadio dell’evoluzione del concetto di logistica è caratterizzato dalla presa di coscienza da parte delle aziende che il miglioramento nella gestione dei flussi all’interno della catena logistica non può prescindere dal fattivo coinvolgimento degli attori esterni, soprattutto di quelli che possono contribuire a elevare il valore percepito dal cliente. In questa ottica, il concetto di SCM non deve essere inteso come sinonimo di logistica integrata, ma come un nuovo approccio di management in cui la singola azienda diventa parte di una rete di entità organizzative che integrano i propri processi di business per fornire prodotti, servizi e informazioni che creano valore per il consumatore.

Si allarga ulteriormente lo spettro delle fasi interessate perché in questa prospettiva legata ai processi di business diviene particolarmente importante anche il processo di sviluppo del organizzazioni esterne, in specie i fornitori di primo livello, assume una rilevanza davvero strategica al fine di generare valore per il cliente finale.

Vedi figura 1.3 a

Gli stadi dell’evoluzione logistica

Lo stadio uno è tipico delle aziende in cui la responsabilità circa le attività logistiche è frammentata tra più enti fra loro indipendenti. Una tale gestione comporta:

• Esigenze di scorta tra le diverse attività per sopperire alla mancanza di integrazione;
• Sistemi di controllo e modalità di gestione delle attività tra loro indipendenti;
• Barriere organizzative tra i singoli enti aziendali.

Lo stadio due coinvolge l’integrazione tra alcune attività, con particolare enfasi sui principali elementi connessi al flusso dei materiali e dei prodotti.

Lo stadio tre richiede l’integrazione di tutte le attività della catena logistica e la pone sotto una unica unità di controllo; l’integrazione interna è realizzata mediante sistemi di pianificazione e controllo delle attività che sono totalmente integrati.

Lo stadio quattro è il passo verso l’integrazione con gli elementi esterni all’azienda, i clienti e i fornitori. L’integrazione con i fornitori comporta un cambiamento negli atteggiamenti e negli approcci: da antagonismo a cooperazione reciproca.

La cooperazione si esplica attraverso il coinvolgimento dei fornitori nella progettazione e sviluppo di un nuovo prodotto, la spedizione di componenti di alta qualità direttamente alle linee di assemblaggio dell’azienda cliente, lo scambio di informazioni tecniche e tecnologiche, lo sviluppo di contratti di fornitura di lungo periodo. L’integrazione con il mercato richiede, in maniera analoga, un diverso atteggiamento verso il cliente e la messa in atto di tutte quelle azioni necessarie per garantire all’azienda le informazioni circa le reali esigenze e bisogni del cliente in termini di caratteristiche attese del prodotto e dei servizi.

Infine, lo stadio cinque rappresenta l’ultima frontiera dei sistemi logistici: la logistica inversa. Con tale termine si intende raggruppare l’insieme di attività volte alla raccolta, al trasporto e all’immagazzinamento e al riciclaggio/rifabbricazione di prodotti fuori uso, invenduti, da riparare, componenti disassemblate, merce da smaltire. Tali operazioni, dunque, sono volte al recupero del valore di beni ormai non più utilizzati, affinché quanto c’è ancora di riutilizzabile in essi non venga inutilmente perduto.

1.2. Il sistema logistico

Il processo logistico viene interpretato come un sistema che ha la funzione di garantire il collegamento tra clienti e fornitori, sia all’esterno, sia all’interno dell’azienda stessa. Tale sistema è costituito da un insieme di attività inerenti a due flussi principali: il flusso fisico del valore aggiunto ed il flusso informativo sui fabbisogni.

Il sistema logistico, nella sua globalità, può essere scomposto in sottosistemi tra loro continuamente interattivi:

• 1. Sistema logistico acquisitivo: si occupa della movimentazione dei materiali in entrata. Obiettivo fondamentale dell’approvvigionamento è di garantire la disponibilità di un assortimento di materiali necessari all’attività produttiva nel momento e nella quantità giusta, con la qualità e col prezzo giusto. Per raggiungere tale obiettivo, è fondamentale controllare e coordinare i flussi dei materiali; il controllo può essere di due tipi:
• Controllo centralizzato consiste nella gestione dei materiali, relativi ad una entità della catena, considerando il livello di scorte del sistema totale.
• Controllo decentralizzato questo tipo di elemento di controllo si riferisce al livello delle scorte di una particolare unità di business della catena.
• 2. Sistema logistico produttivo, logistica industriale, costituisce un supporto alla produzione in quanto presiede al controllo delle scorte dei materiali in lavorazione, o scorte di processo, nelle varie fasi del processo produttivo.
• 3. Sistema logistico distributivo: attraverso la gestione della distribuzione fisica governa il flusso dei prodotti finiti dall’impresa verso il cliente esterno, punto di arrivo del canale di distribuzione. È costituito da un insieme di attività, ricezione ed evasione degli ordini, gestione, immagazzinaggio e movimentazione delle scorte, trasporto delle merci in uscita all’interno di un canale di distribuzione, finalizzate ad assicurare il servizio al cliente.
• 4. Sistema logistico inverso si occupa del percorso a ritroso che dovrà fare un prodotto ormai non più utilizzato, per poter raggiungere nuovamente il luogo di produzione affinché possa essere, più o meno parzialmente, recuperato.

Il flusso fisico dei prodotti non può sussistere senza il parallelo flusso di informazioni sui fabbisogni che consiste nella raccolta e nel coordinamento delle informazioni che fluiscono ai diversi livelli aziendali. Le informazioni, intese come ordini e previsioni, provengono direttamente dai clienti e dalle indagini di mercato e consentono di individuare e quantizzare i materiali ed i prodotti finiti necessari in ciascun punto del sistema logistico.

Il flusso delle informazioni è costituito da quattro fasi:

• 1. Previsione di vendita;
• 2. Gestione degli ordini consuntivati;
• 3. Preparazione del programma generale di produzione;
• 4. Pianificazione dei fabbisogni.

La previsione degli acquisti da parte di clienti o mercati specifici è una stima di tipo statistico, avente un orizzonte temporale che va da tre mesi ad un anno; costituisce il primo tentativo dell’azienda di quantificare e programmare il processo logistico.

Le vendite previste nella prima fase si concretizzano successivamente nella fase di gestione degli ordini realmente pervenuti all’azienda da parte dei clienti. Tramite questa attività è possibile adattare alle effettive richieste del mercato, espresse tramite dati consuntivi, i piani di produzione e di approvvigionamento dei materiali, formulati in precedenza in base alle previsioni, che si rivelano quasi sempre essere in eccesso o in difetto.

Dall’analisi dei dati relativi di vendita, alla gestione degli ordini, alla situazione delle scorte viene compilato il prospetto dei fabbisogni per la distribuzione per un determinato orizzonte di pianificazione. Integrando tale prospetto con i dati relativi alla possibilità ed alle capacità produttive disponibili è possibile stilare il programma di produzione o Master Production Schedule (MPS), che specifica come l’azienda intende utilizzare la propria capacità produttiva in un intervallo di tempo determinato.

Ultimo aspetto del flusso delle informazioni è la pianificazione dei fabbisogni di materiali, nota come Materials Requirements Planning (MRP). Attraverso l’uso della distinta base, l’MRP esplode i programmi di produzione nei componenti da produrre o da acquistare.

1.4. Supply Chain Management: le tipologie di reti

La struttura di una SC è varia e dipende dalle aziende che ne entrano a far parte e dalle relazioni che tra loro si stabiliscono. Le reti sono generalmente costituite per volontà di una entità più forte, detta leader, che generalmente assume anche il ruolo di coordinatore dell’attività economica.

Le reti si possono suddividere in:

• Reti verticali - Rappresentano la catena logistica che include le entità ai diversi livelli: fornitori, produttori distributori e le entità operanti nel canale di distribuzione come grossisti e dettaglianti. Questo tipo di rete ha ricevuto notevole attenzione negli ultimi anni, anche soprattutto per la sua minore complessità rispetto alle altre tipologie di catena logistica.
• Reti orizzontali - Sono le reti in cui le entità lavorano ad uno stesso livello, svolgendo quindi la stessa attività. Questo tipo di rete è caratterizzata da relazioni di collaborazione tra entità quando la capacità produttiva di una sola non è sufficiente a soddisfare l’intera richiesta.
• Reti temporanee - Sono quelle reti costituite temporaneamente per sfruttare determinate opportunità o per sviluppare un progetto di durata limitata. Anche se non hanno la caratteristica di permanenza, rientrano nel campo di studio della SC in quanto possiedono la maggior parte delle caratteristiche di quest’ultima.

1.5. Gli obiettivi del Supply Chain Management

Tutte le forme di SCM hanno in comune un obiettivo fondamentale: soddisfare il cliente finale. Tutti gli attori di una catena devono comunque tener conto del cliente finale, indipendentemente dalla distanza che li separa da quest’ultimo. Quando il cliente decide di effettuare un acquisto, innesca l’azione a ritroso lungo l’intera catena. Tutte le imprese che fanno parte della supply chain si passano una parte del denaro del cliente finale, e ognuna trattiene un margine a fronte del valore aggiunto fornito. Ogni azienda della catena dovrebbe operare per soddisfare il proprio cliente diretto, ma anche accertarsi della soddisfazione del cliente finale.

L’obiettivo del SCM è pertanto soddisfare le esigenze del cliente finale mettendogli a disposizione prodotti e servizi adeguati quando servono, a un costo competitivo. La supply chain deve raggiungere livelli appropriati su cinque obiettivi prestazionali: qualità, disponibilità, risposta, agilità e costo.

La qualità del servizio si riferisce al modo in cui viene effettuata l’attività logistica globale per quanto concerne la conformità della consegna rispetto all’ordine ricevuto, l’integrità della merce spedita, l’assistenza post vendita, la soluzione di problemi imprevisti.

Pertanto la qualità di un prodotto o di un servizio, nel momento in cui arriva al cliente, è funzione della prestazione di qualità di tutte le operations della catena che l’ha prodotto e distribuito. Di conseguenza un errore in una fase della catena può generare una serie di errori a cascata con effetti disastrosi sul servizio al cliente finale. I parametri di valutazione della qualità sono orientati inoltre alla misurazione dei seguenti elementi: informazioni e supporto al prodotto. Questi parametri misurano la capacità dell’azienda di offrire un supporto pre e post vendita in termini di informazioni e servizi.

Oggi, la capacità di una azienda di dare informazioni al cliente sulla situazione delle scorte e degli ordini, emessi e pianificati, è ritenuta di vitale importanza, seconda solo alla disponibilità del prodotto. Un numero sempre maggiore di clienti preferisce conoscere esattamente il contenuto e i tempi di evasione dell’ordine, per poter affrontare, in tempo utile, eventuali problemi provocati da situazioni di fuoriscorta.

L’altro criterio di valutazione collegato alla qualità riguarda il supporto al prodotto in ogni momento della transizione commerciale. Un’azienda dimostra la sua capacità di dare un supporto al prodotto offrendo consigli tecnici oltre a servizi di riparazione e manutenzione.

La disponibilità riguarda la capacità che ha l’intero sistema di soddisfare costantemente le richieste da parte dei clienti finali. Il parametro classico di riferimento è la percentuale degli ordini evasi rispetto al totale degli ordini ricevuti.

La risposta del sistema si riferisce alla durata del ciclo dell’ordine, cioè al tempo intercorso tra la ricezione di un ordine da parte del cliente e la consegna della spedizione.

L’agilità è intesa come la capacità del sistema di adattare rapidamente le attività logistiche alle mutevoli richieste del mercato. Questo elemento è correlato alla bontà del sistema informativo, che lega il cliente finale a tutti gli elementi della catena del valore aggiunto, e alle doti di flessibilità di ogni azienda interessata.

Il costo aggiuntivo della supply chain, che derivano dal fatto che le operations della catena interagiscono commercialmente tra loro, ai costi sostenuti all’interno di ciascuna azienda per trasformare gli input in output.

L’integrazione di queste componenti rappresenta il valore totale di un prodotto per l’utente finale.

1.6. I sette principi del Supply Chain Management

Tali principi, se perseguiti tutti insieme, permettono alle compagnie di migliorare il controllo dei costi, l’utilizzazione dei beni esistenti, il ritorno del capitale investito e la soddisfazione del cliente finale.

• Principio 1: Segmentare i clienti in base ai bisogni e adattare al SC a servire questi segmenti profittevolmente.
• Principio 2: Adattare la rete logistica alle richieste di servizio e alla profittabilità dei segmenti di clienti.
• Principio 3: Ascoltare i segnali del mercato e allineare la pianificazione della domanda lungo tutta la SC, assicurando previsioni consistenti e allocazione ottimali delle risorse.
• Principio 4: Differenziare i prodotti e velocizzare la conversione alla Supply Chain.
• Principio 5: Gestire strategicamente i fornitori e ridurre il costo totale dei materiali e servizi che si hanno a disposizione.
• Principio 6: Sviluppare una strategia che, oltre a coinvolgere tutta la Supply Chain, supporti anche livelli multipli di decisione e dia una chiara visione del flusso dei prodotti dei servizi e delle informazioni.
• Principio 7: Adottare misure di performance che valutino la Supply Chain nella sua interezza.