Psicologia delle organizzazioni: Valutare la cultura e guidare il cambiamento pianificato

L'inventario della cultura organizzativa HSI e il correlato inventario dell'efficacia organizzativa

offrono analisi comprensive e statisticamente valide con database globali storici e normativi per

fornire alle aziende che si servono di queste survey una grande quantità di dati comparati.

Il profilo della cultura organizzativa OCP offre un'altra alternativa. La OCP distingue gli attributi

associati agli ambienti di lavoro preferiti. Il modo in cui la cultura è espressa negli ambienti di

lavoro preferiti può essere utile per anticipare l'adattabilità dei nuovi assunti e per costruire il brand

generale dell'azienda. La OCP si concentra su 7 dimensioni chiave: Innovazione + stabilità +

orientamento alle persone + orientamento al risultato + duttilità + orientamento ai dettagli +

orientamento al team

Analisi culturale automatizzata con il Software-as-a-service

Un gran numero di imprese di software-as-a-service è stato formato e riccamente finanziato per

fornire survey e analisi ai clienti che desiderano avere migliori elementi per comprendere il loro

clima, la loro cultura e l'impegno dei loro dipendenti.

Il processo di valutazione dialogico qualitativo della cultura

L'approccio dialogico qualitativo della valutazione si basa su tre premesse cruciali

- Lo scopo della valutazione è aiutare il leader del cambiamento a fare una valutazione che aiuterà a

portare avanti il processo di cambiamento

- E’ cruciale che il leader del cambiamento si impegni in un processo di valutazione che rivelerà gli

elementi della cultura rilevanti per il problema del cambiamento

- Non è importante per il consulente esterno comprendere la cultura del cliente ma il consulente

deve essere molto chiaro sulle implicazioni circa il cambiamento che comporta lo stesso processo

di valutazione

La definizione dei target del cambiamento non dice al leader del cambiamento cosa potrebbe essere

coinvolto nell'implementazione dello stesso processo di cambiamento. Il processo di cambiamento

non parte da un punto zero sul piano culturale, l'organizzazione ha costruito una cultura in cui

assunti di base, il suo dna, sono la fonte del suo successo. Probabilmente l'organizzazione ha

costruito anche elementi culturali che ora sono percepiti come la fonte dei problemi che il processo

di cambiamento dovrebbe aggiustare. A causa dell' inevitabile differenziazione delle varie

sottoculture È probabile che vi siano conflitti e tensioni all'interno delle differenti unità

dell'organizzazione i quali devono essere diagnosticati e compresi perché il processo di

cambiamento operi in maniera efficace.

- Nel modello diagnostico quantitativo si presuppone che l'esterno possa misurare le dimensioni

della Cultura e spiegare quest'ultima agli interni e al leader del cambiamento.

- Nel modello dialogico qualitativo il ruolo dell'esterno è aiutare gli interni, in particolare il leader

del cambiamento, a scoprire quali elementi della cultura esistente saranno d'aiuto o di ostacolo al

processo di cambiamento.

Procedura di valutazione in 10 passi

1. Ottenere l'impegno da parte della top leadership

2. Selezionare i gruppi per l'autovalutazione

3. Selezionare un setting appropriato per l'autovalutazione di gruppo

4. Spiegare lo scopo dell'incontro di gruppo

5. Capire come pensare la cultura

6. Stimolare la descrizione degli artefatti

7. Identificare i valori dichiarati

8. Identificare Gli assunti condivisi sottostanti

9. Identificare Aiuti e ostacoli culturali

10. Prendere decisioni sui passi successivi

Un modello di Management del cambiamento e il leader del cambiamento

Teoria generale del cambiamento

Tutti i cambiamenti pianificati cominciano con il riconoscimento di un problema, riconoscimento

che qualcosa non sta andando Come ci si aspettava. Come ha osservato Lewine, i sistemi umani si

trovano sempre in equilibrio quasi stazionario nel senso che vi sono sempre molte forze che

agiscono per il cambiamento e molte altre che agiscono per conservare lo stato attuale e il sistema è

sempre alla ricerca di una qualche sorta di equilibrio. I sistemi umani sono aperti Nel senso che

sono di continuo coinvolti dal loro ambiente fisico e sociale e pertanto di continuo influenzati

cercando a loro volta di influenzare tale ambiente. Dobbiamo capire Quindi cosa inneschi un

cambiamento “gestito”, il desiderio che qualcuno ha di cambiare deliberatamente qualcosa che si

trova in equilibrio quasi stazionario.

Perché cambiare? Dove nasce il malessere?

Il desiderio di cambiare, di fare qualcosa in modo diverso, di imparare qualcosa di nuovo comincia

sempre con un qualche tipo di malessere o insoddisfazione. È possibile che i leader formali non

provino alcuna insoddisfazione ma non possono iniziare un programma di cambiamento finché non

si rendono conto che qualcuno a cui tengono prova un disagio o si sente insoddisfatto

Le fasi e i passaggi della gestione del cambiamento

Fase 1: creare la motivazione e la prontezza per il cambiamento

Se bisogna determinare qualcosa di più di un semplice cambiamento minore e incrementale in una

parte del nucleo della struttura cognitiva o emotiva, il sistema Deve prima fare esperienza di un

equilibrio sufficiente e tale da forzare un processo di coping che va al di là del semplice rinforzo

degli assunti già presenti

Disconferma: La disconferma è qualsiasi informazione che mostri a qualcuno dell'organizzazione

che alcuni degli obiettivi di quest'ultima non sono raggiunti o che alcuni dei suoi processi non

stanno andando come ci si aspettava. L'informazione è sovente solo sintomatica. Non dice

automaticamente all'organizzazione quale potrebbe essere il problema sottostante, crea solo di

disequilibrio limitandosi ad indicare che da qualche parte c'è qualcosa che non funziona.

Ansia da sopravvivenza e ansia di apprendimento: Perché l’informazione disconfermante crei

ansia da sopravvivenza o senso di colpa occorre che non sia raggiunto qualche obiettivo importante

o risulti compromesso qualche valore significativo. Anche quando si prova l'ansia la sopravvivenza

può capitare che compaiano rifiuto e depressione perché ci si rende conto che nuovi modi di

percepire, pensare, sentire e comportarsi possono essere molto difficili da imparare creando così

quello che si chiama ansia di apprendimento. A volte i dati disconfermati esistono da molto tempo

ma a causa di un’insufficiente ansia da sopravvivenza e di una notevole ansia di apprendimento

l'organizzazione ha collettivamente evitato il cambiamento, negando la rilevanza, la validità o

persino l'esistenza dei dati.

L'ansia di apprendimento produce resistenza al cambiamento: Se i dati disconfermati

sopravvivono al rifiuto e al sistema di difesa delle organizzazione si riconoscerà il bisogno di

cambiare abitudini e modi di pensare ormai vecchi ed impararne di nuovi. Tuttavia il lancio di un

programma di cambiamento produce ansia di apprendimento. Ed è l'interazione tra questi due ansie

che crea la complessa dinamica del cambiamento. Tali sentimenti possono insorgere quando il

cambiamento proposto richiede un nuovo apprendimento. L'importante è comprendere che la

resistenza al cambiamento basata sull' ansia di apprendimento può essere dettata da una o più

ragioni valide: Paura di perdere il potere o la posizione + Paura di incompetenza temporanea +

Paura della punizione per incompetenza + Paura di perderel’identità personale + Paura di perdere

l’appartenza al gruppo. Una o più di queste forze Porta quella che abbiamo finito per chiamare

resistenza al cambiamento. Finché l'ansia di apprendimento resta alta un individuo sarà motivato a

resistere alla validità dei dati disconfermati oppure si inventerà varie scuse per spiegare perché al

momento non possono impegnarsi davvero in un programma di cambiamento. Queste risposte

spesso si presentano nelle frasi che seguono: Rifiuto + Capro espiatorio, scaricabile, elusione +

Manovre e negoziazioni.

Date tutte queste basi di resistenza al cambiamento come puoi il leader del cambiamento creare

condizioni affinché esso avvenga? Ossia come comincia il nuovo apprendimento? Entrano in gioco

due principi fondamentali

Principio 1: l’ansia da sopravvivenza o la colpa devono essere maggiori dell' ansia di

apprendimento. Dal punto di vista del leader del cambiamento potrebbe essere ovvio che il modo

per motivare l'apprendimento sia semplicemente quello di incrementare l'ansia da sopravvivenza o

la colpa. Il problema di questo approccio è che col crescere della paura o della colpa aumenta la

tendenza a difendersi per evitare la minaccia o il male arrecati dal processo di apprendimento. Se

più forze operano nell'intero sistema, la tensione generale entro il sistema aumenta comportando

una resistenza al cambiamento più imprevedibile e indesiderabile.

Principio 2: si deve ridurre l'ansia di apprendimento piuttosto che aumentare l'ansia da

sopravvivenza. Il leader del cambiamento deve ridurre l'ansia di apprendimento Aumentando il

senso di sicurezza psicologica di chi apprende e riducendo le barriere esterne al cambiamento

Creare sicurezza psicologica: La persona o il gruppo che diventa il target del cambiamento, che

devi disimparare qualcosa e imparare qualcosa di nuovo, deve arrivare a sentire che il nuovo è

possibile ed è nel suo interesse. Creare una tale sicurezza psicologica per i membri

dell'organizzazione che stanno partecipando a un processo di cambiamento coinvolge 8 attività che

devono essere condotte quasi simultaneamente.

1. Fornire una visione positiva convincente

2. Fornire formazione formale

3. Coinvolgere chi deve imparare

4. Formare importanti Family Group e Team

5. Fornire risorse

6. Fornire modelli di ruolo positivi

7. Fornire gruppi di supporto nei quali i problemi di apprendim possono essere esposti e discussi

8. Rimuovere le barriere e creare nuovi sistemi e strutture di supporto

Fase 2: l'effettivo processo di cambiamento e apprendimento

Nell'analizzare l'effettivo processo di cambiamento e apprendimento dobbiamo discutere sia come

cambia effettivamente sia quali meccanismi determinino il cambiamento.

Imitazione e identificazione versus apprendimento VS esame approfondito per i tentativi ed

errori: Vi sono due meccanismi attraverso i quali apprendiamo comportamenti credenze e valori

nuovi: Imitando un modello di ruolo e identificandoci con esso + Facendo un esame attento del

nostro ambiente e ricorrendo a tentativi ed errori continuando ad escogitare nuove soluzioni finché

qualcosa funziona

Cambiare prima le credenze i valori o cambiare prima il comportamento? Alcuni teorici del

cambiamento sostengono che si debbano cambiare prima le credenze e