Psicologia delle organizzazioni - Cambiamento e innovazione

Critica al modello di Rogers: L’innovazione non è un processo sequenziale + L’innovazione è un

processo che coinvolge multipli input + L’innovazione non dipende dai processi di invenzione ma,

piuttosto, questi tendono ad essere intrapresi in un’ottica di problem solving all’interno di un

processo di innovazione in corso

Due problemi rilevanti riguardo l’innovazione:

- mantenere un alto tasso di innovazione organizzativa evitando il rischio che le competenze

distintive sviluppate a seguito di una particolare innovazione finiscano per ostacolare lo sviluppo

di ulteriori innovazioni.

- trasformazione da core capabilities a core rigidities: proprio per questo, in accordo con tale

accezione, l’innovazione dovrebbe essere un processo di distruzione dei successi maturati in

precedenza.

Il cambiamento è sempre stato connotato da una forte valenza ideologica che ha contribuito

prevalentemente in ambito organizzativo, a costruire l‘equazione :cambiamento = progresso

Un seconso punto da chiarire quando si parla di cambiamento è legato alla possibilità che abbiamo

di incidere sul processo di trasformazione: riguarda il livello di influenza che possiamo esercitare

sui mutamenti del nostro contesto

Nella lingua inglese il termine cambiamento coincide non due concetti che si differenziano proprio

sulla base di questa diversa possibilità di influenza

- Change: è il cambiam rispetto al quale siamo spettatori senza possibilità di esercitare un’influenza.

Di solito top-down

- Changing: è il cambiam rispetto al quale siamo protagonisti e responsabilmente coinvolti.

Di solito patecipativo bottom-up

Barnett e Carroll distinguono tra:

1) Contenuto del cambiamento: fa riferimento a cosa cambia di un’entità organizzativa; può

realizzarsi a diversi livelli, dal macro al micro: Cambiamenti nella composizione, nella struttura,

nelle funzioni, nei confini, nelle relazioni, nella performance, nell’ambiente.

Una distinzione importante attiene alla magnitudo con cui il cambiamento si realizza:

- Incrementale: si verifica quando l’organizzazione si adatta in modo prevedibile a mutamenti

indotti dall’esterno, mantenendo la sua identità

- Radicale: si verifica invece quando si creano nuove forme discontinue e in modo imprevedibile

rispetto alla situazione di partenza

2) Processo del cambiamento: esamina come il cambiamento si realizza; 4 teorie principali:

 Teoria del ciclo di vita/del cambiamento evolutivo: assume che il cambiamento sia

immanente, ovvero che l’entità organizzativa abbia al suo interno un codice, un programma che

regola il processo di cambiamento e muove l’entità da un determinato punto di partenza a un

altro, il cui stato finale è già prefigurato; quindi è possibile definire in anticipo gli stati intermedi

del cambiamento che condurranno a quello finale. Il cambiamento è regolato in modo

automatico, programmato da un punto di vista di partenza ad uno stato finale già preconfigurato.

Sequenza in successione

 Teoria teleologica/del cambiamento intenzionale: il cambiamento procede verso uno stato o

un fine predeterminato, assumendo che l’organizzazione sia popolata da individui

intenzionalmente orientati e adattivi; non assume un percorso definito nè prevede il compimento

di passi o fasi obbligate; implica uno standard per valutare lo sviluppo in base al quale è questo

che muove l’entità organizzativa verso lo stato finale

 Teoria dialettica/del cambiamento conflittuale: quando l’organizzazione, nel perseguire i

propri fini, entra in conflitto con altre organizzazioni. Le organizzazioni sono regolate da un

inisieme di forze-valori contrastanti che competono per il domino (interne o esterne

all’organizzazione). Il cambiamento e la stabilità discendono dall’equilibrio del potere

 Teoria evolutiva/del cambiamento competitivo: si focalizza sui cambiamenti cumulativi e

probabilistici nelle forme strutturali delle popolazioni delle organizzazioni; il cambiamento si

realizza attraverso un ciclo di variazione, selezione e ritenzione; la variazione dà luogo a nuove

forme, mergenti spesso in modo casuale; la selezione si realizza soprattutto attraverso la

competizione tra le forme, e l’ambiente seleziona quelle più adatte a una determinata nicchia; la

ritenzione riguarda le forze, come l’inerzia e la persistenza, che perpetuano il mantenimento di

certe forme organizzative selezionate

Resistenza al cambiamento: comportamento difensivo degli attori coinvolti nel cambiamento, che

lo vedono come una riduzione del proprio potere negoziale. Il processo di cambiamento può avere

successo se coloro che lo propongono riescono a costituire una coalizione di interessi a esso

favorevole che abbia posizioni e potere negoziale superiori alle forze che vi si oppongono.

Beer e Nohria hanno una concezione di cambiamento pianificato, di tipo intenzionale (un

cambiamneto pianificato, intenzionale, accentrato) e individuano 2 distinte teorie denominate:

- Teoria E: si basa sul valore economico e sul perseguimento della sua massimizzazione per gli

azionisti, e tende a realizzarsi attraverso significative ristrutturazioni, ampi risparmi e riduzioni

della forza lavoro

- Teoria O: si focalizza sulle capacità dell’organizzazione e tende a realizzarsi attraverso lo

sviluppo della cultura organizzativa, delle capacità individuali e organizzative, dell’apprendimento

Solo l’integrazione di entrambe può condurre a cambiamenti di tipo positivo.

Weick: mette a confronto la concezione del cambiamento pianificato, con quello denominato

emergente: consiste nella realizzazione di nuovi modelli dell’organizzare in assenza di

un’intenzione esplicita e si realizza attraverso aggiustamenti continui, adattamenti e alterazioni che

producono un cambiamento fondamentale senza che ci sia una precedente intenzione; il

cambiamento emergente si realizza quando le persone modificano la routine e affrontano

contingenze.

Il modello delle erbacce

I cambiamenti nascono e crescono come le erbacce in giardino. I cambianeti possono attecchire in

parti diverse e imprevedibili dell’organizzazione. I cambiamenti possono essere consapevolmente

gestiti ma non è necessario. Le radici del cambiamneto sono più estese e pervasive di ciò che è

immediatamente visibile. I cambiamenti sono comunque presenti in nuce, anche se sono pervasivi

solo in alcuni periodi. I piccoli cambiamneti locali possono diventare sistemici quando pervadono

l’organizzazione, diventando collettivi. Alcuni cambiamneti che sembrano inutili o dannosi, in altri

contesti o con altre prospettive possono risultare interessanti.

 Cambiamento di tipo 1 (primo ordine): Cambiamento di dati all’interno di un sistema stabile

 Cambiamento di tipo 2 (secondo ordine): Cambiam nel sisitema entro il quale sono inseriti i dati

Le diverse aree su cui intervenire per il cambiamento sono interconnesse tra loro

Struttura + Prodotti + Servizi + Processi + Cultura

- Sia perché tra le diverse aree c’è una stretta interdipendenza che comporta una ricaduta degli

affetti, un cambiamento operato su una di esse anche sulle altre

- Sia perché un cambiamento significativo in un’organizzazione è di tipo radicale (e dunque di

livello sistemico) e per essere più efficace e più duraturo, dovrebbe includere azioni finalizzate a

coinvolgere tutte le funzioni organizzative (ricerca e sviluppo, produzione, marketing, funanza) e

ad incidere su tutte le aree.

March: introduce 2 concetti:

- Exploration: le organizzazioni devono saper creare nuove configurazioni di risorse e capacità al

fine di adattarsi alle domande del mercato e rinnovare le fonti esistenti di vantaggio competitivo;

exploration come perseguimento di cose che potranno diventare note. È più ampio ed innovativo

rispetto al secondo.

- Prospettiva a medio-lungo termine

- Costi elevati, rischio di depauperamento + Rischio elevato (incertezza, feedback lenti)

- Exploitation: per sopravvivere nel proprio ambiente un’organizzazione deve saper sfruttare le

configurazioni esistenti di risorse e capacità al fine di ottenere efficienza e sostenere il proprio

vantaggio competitivo; exploitation come utilizzo e sviluppo di cose già note.

- Affidabilità, previsione + Costi contenuti + Feedback rapido

- Rischio di stagnazione, bassa innovatività

Possibilità di organizzazioni ambidestre

Il tema del cambiamento è rilevante e problematico negli ambienti altamente turbolenti e

ipercompetitivi, ovvero quelli in cui mutano rapidamente 4 fattori: Fattori economici + Politici +

Tecnologici + Sociali

Il fattore tempo diventa certamente rilevante nel processo di cambiamento, ma crea alcuni

paradossi. Effetto “Red Queen”: correre più veloci genera successo nel breve periodo ed è meno

rischioso nell’orizzonte immediato, ma può rivelarsi inefficace nel lungo periodo. Consiste nella

frenesia del cambiamento per stare sempre al passo con i tempi o per ridurre sempre di più le

turbolenze/incertezze. Le imprese non possono limitarsi a correre più in fretta, ma devono piuttosto

correre in maniera diversa e più intelligente rispetto ai concorrenti.

In ambienti di questo tipo, più che porsi un problema di gestione del cambiamento, appare sensato

ragionare in termini di gestione dell’inaspettato, cioè essere in grado di affrontare contesti

continuamente mutevoli. Le difficoltà di progettare il cambiamento organizzativo è elevata se si

considerano i limiti dell’innovatività e dell’applicabilità in condizioni di incertezza: Grandori

suggerisce una soluzione che consiste nel passaggio dal cambiamento dell’organizzazione

all’organizzazione capace di cambiare

L’apprendimento organizzativo

Processo di cambiamento multilivello nella cognizione e nell’azione, radicato nell’organizzazione e

da essa influenzato; le cognizioni individuali e le azioni devono essere condivise con altri e

incorporate nei sistemi organizzativi e nelle routine, in modo da diventare indipendenti da ogni

singolo individuo.

Le organizzazioni che apprendono (learning organization) sono organizzazioni che:

- Hanno un clima in cui le persone sono incoraggiate ad apprendere e sviluppare il loro potenziale

- Estendono la cultura dell’apprendimento a clienti, fornitori, e altri stakeholder significativi

- Fanno dello sviluppo delle risorse umane la strategia centrale

- Sono sottoposte a continui processi di cambiamento organizzativo

Prospettive sull’apprendimento organizzativo:

1) La prospettiva cognitiva: caratterizza la maggioranza delle teorie sull’apprendimento

organizzativo, mette in primo piano il trattamento delle informazioni, ovvero l’acquisizione, l