Riassunto esame Psicologia del Lavoro, prof. Alessandri, libro consigliato "Psicologia del lavoro e delle organizzazioni", Avallone

GRIGLIA MANAGERIALE

al dipendente) e l’interesse per la produzione (orientamento al compito), per trovare 5 stili di leadership

• S (basso interesse per la relazione e per la produzione) : i capi esercitano il minimo

TILE POVERO

sforzo, preoccupandosi principalmente di evitare problemi e di seguire le direttive

• S (basso interesse per la produzione e alto per la relazione) : i manager cercano di

TILE AMICALE

creare un’atmosfera sicura, confortante e familiare al fine di aumentare la produzione dei dipendenti

• S (alto interesse per la produzione e basso per la relazione) : i

TILE ORIENTATO ALLA PRODUZIONE

capi considerano l’attenzione ai bisogni delle persone come un fattore irrilevante per gli obiettivi

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• S ’ (medio interesse per il compito e per la relazione) : i

TILE ORIENTATO ALL ORGANIZZAZIONE

manager cercano di bilanciare i bisogni dei dipendenti con la necessità dell’organizzazione

• S (alto interesse per la relazione e per la produzione) : i risultati sul lavoro

TILE DI SQUADRA

derivano dal coinvolgimento delle persone, ed il fatto di avere un comune interesse negli obiettivi

dell’organizzazione conduce a relazioni di reciproca fiducia e rispetto

Un limite che accomuna tutti questi approcci è la mancata considerazione delle variabili situazionali.

20.2 - TEORIE DELLA CONTINGENZA

L’ definisce cosa le situazioni domandano ai leader: i leader devono

APPROCCIO SITUAZIONALE

esercitare funzioni completamente differenti in situazioni nelle quali i compiti sono diversi.

Pertanto, non esistono leader in assoluto, ma un leader deve saper considerare questi 5 fattori:

Caratteristiche personali del leader

­ Caratteristiche dei collaboratori

­ Caratteristiche del compito

­ Situazione

Caratteristiche dell’organizzazione

­ Caratteristiche dell’ambiente

­

Quindi, la leadership efficace deriva dall’interazione fra caratteristiche del leader e della situazione.

Per il (Fiedler), lo stile del leader è un attributo stabile di personalità.

MODELLO DELLA CONTINGENZA

Tramite la “Scala del collaboratore meno preferito” (LPC), si chiede agli aspiranti leader di descrivere

la persona con la quale è stato più difficile lavorare. Punteggi di elevato LPC (alto gradimento) sono

attribuiti ai leader orientati alle relazioni, mentre coloro che ottengono bassi punteggi di LPC (basso

gradimento) sono leader orientati al compito. L’atteggiamento del leader necessario per l’efficienza

della prestazione di gruppo dipende dalla misura in cui la situazione è favorevole o sfavorevole al

leader. Vi sono 3 fattori che determinano la “favorevolezza” della situazione per il leader:

⇒ R - : atmosfera di gruppo e grado in cui il leader è accettato

ELAZIONI LEADER MEMBRI

⇒ S : grado in cui le mansioni dei subordinati sono chiare e strutturate

TRUTTURA DEL COMPITO

⇒ P : grado di autorità formale e di influenza sui subordinati

OTERE DELLA POSIZIONE DEL LEADER

Il leader che è accettato dal gruppo, che ha una forte posizione di potere e che ha un compito ben

strutturato si trova in una situazione favorevole. Di contro, il leader che non è accettato, che ha una

debole posizione di potere o un compito non strutturato trova difficoltà nell’esercitare influenza.

L’efficienza del gruppo dipende dalla combinazione dello stile di leadership con la situazione del

gruppo in cui il leader si trova. Il leader orientato al compito è efficace in situazioni estremamente

favorevoli o sfavorevoli, mentre il leader orientato alle relazioni è efficace in condizioni intermedie.

In particolare, Fiedler individua le seguenti tipologie di gruppi:

• Gruppi informali con compiti strutturati e debole posizione di potere : caratterizzati da leadership

debole, hanno migliore riuscita sotto un leader direttivo e orientato al compito (basso LPC)

• Gruppi con compiti strutturati e forte posizione di potere : caratterizzati da posizioni di potere

abbastanza forte e da compiti strutturati. In tali casi è cruciale la relazione tra leader e membri:

capi con alto LPC contribuiscono al successo se i loro rapporti con gli altri membri sono buoni,

mentre quelli con basso LPC riescono meglio se i rapporti nel gruppo sono tesi o spiacevoli

• Gruppi creativi con compiti non strutturati e debole posizione di potere : i leader con alto LPC

sono più efficienti in caso di compiti non strutturati e situazioni distensive, mentre i leader con

basso LPC hanno migliori performance in gruppi che operano in condizioni sfavorevoli

• Gruppi con compiti non strutturati e forte posizione di potere : condizioni con bassa tensione

richiedono leader direttivi che esercitino una funzione di controllo, mentre situazioni con forte

tensione interpersonale richiedono leader permissivi. I leader orientati al compito sono più

efficienti in situazioni di notevole stress 40

Per la (Path-Goal), la leadership efficiente dipende da

TEORIA SUL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI

quanto il leader fornisce guida, motivazione, supporto ai collaboratori nel raggiungere gli obiettivi.

House e Mitchell hanno sviluppato questo approccio partendo dalla teoria delle aspettative, per la quale

un soggetto è motivato quando ritiene che i propri sforzi contribuiranno al risultato, cioè quando:

a) Ritiene di essere in grado di portare a termine un compito (percezioni legate alle aspettative)

b) Le ricompense vengono date in relazione al livello dei risultati ottenuti (percezioni di aiuto)

c) Le ricompense confermano il valore personale (percezioni di valore)

Di conseguenza, il comportamento di un leader sarà accettabile per i collaboratori quando:

• Questi percepiscono che è fonte di soddisfazione immediata o futura

• Questi comprendono che la reale soddisfazione dipende dal raggiungimento di risultati brillanti

La teoria suggerisce ai leader una varietà di tecniche per raggiungere questi risultati:

Cercare di riconoscere ed incrementare bisogni di riuscita dei collaboratori

­ Aiutare i collaboratori a chiarirsi le aspettative

­ Ridurre gli ostacoli o le frustrazioni che potrebbero incidere sul raggiungimento degli obiettivi

­ Chiarire il sentiero che conduce agli obiettivi, attraverso suggerimenti o direttive ulteriori

­ Aumentare le opportunità che possano condurre a soddisfazioni personali derivanti dal riuscire

­ a lavorare in maniera efficace e soddisfacente

Integrare gli obiettivi personali dei collaboratori con gli obiettivi organizzativi

­

I due studiosi hanno individuato 4 stili di leadership:

⇒ C : pianificazione del lavoro e controllo (orientamento al compito)

OMPORTAMENTO STRUMENTALE

⇒ C : attenzione ai bisogni e al benessere dei collaboratori (relazioni)

OMPORTAMENTO SUPPORTIVO

⇒ C : condivisione di informazioni e volontà di cooperare (relazioni)

OMPORTAMENTO PARTECIPATIVO

⇒ C : sfida agli obiettivi, aspettative elevate (compito)

OMPORTAMENTO ORIENTATO AI RISULTATI

A differenza di Fiedler, questi 4 stili possono essere attuati dallo stesso leader in situazioni diverse.

La teoria analizza i fattori situazionali che influiscono sull’interazione tra leader e collaboratori:

• C (abilità, fiducia in sé stessi, bisogni)

ARATTERISTICHE DEI COLLABORATORI

• E ’ (natura del compito, autorità formale, missione organizzativa)

LEMENTI DELL AMBIENTE DI LAVORO

In conclusione, una leadership efficiente è in funzione di una pregressa diagnosi situazionale: poiché

l’incremento dell’efficienza deriva dall’aumento della motivazione dei collaboratori, è necessario

innanzitutto analizzare quali fattori favoriscono o contrastano il livello di motivazione del proprio

gruppo di lavoro. Solo in seguito il leader può scegliere il comportamento adeguato da adottare.

V Y

Il prescrive ai leader i comportamenti decisionali giusti in base al

MODELLO DI ROOM E ETTON

livello di partecipazione del gruppo. Partendo dall’assunto che non esiste un unico stile di

leadership valido in tutte le situazioni, il modello considera 3 criteri per determinare l’efficacia di una

decisione:

• Q : grado in cui una decisione può influenzare il tipo di lavoro nel gruppo

UALITÀ DELLE DECISIONI

• A : grado in cui i collaboratori accettano e supportano la decisione

CCETTAZIONE DELLE DECISIONI

• T EMPO RICHIESTO PER PRENDERE UNA DECISIONE

Esistono 5 stili decisionali del leader che variano in un continuum da autocratico a partecipativo:

⇒ A1 : il leader prende decisioni da solo

⇒ A2 : il leader richiede informazioni per poi decidere da solo

⇒ C1 : il leader condivide il problema individualmente con i collaboratori, senza consultarli insieme

come gruppo, per poi decidere da solo

⇒ C2 : il leader condivide il problema con l’intero gruppo in seduta comune per poi decidere da solo

⇒ G2 : il leader condivide il problema con il gruppo e prende una decisione insieme a loro

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A questo punto il modello suggerisce le strategie per una decisione corretta, elencando 7 ruoli che

possono aiutare il leader a scegliere l’appropriata strategia decisionale:

• Ruolo del decisore in situazioni di mancanza di informazioni : l’alternativa A1 è da eliminare

• Ruolo del decisore in situazioni in cui non c’è congruenza : se i collaboratori non sono in linea con

gli obiettivi organizzativi, lo stile G2 non può essere scelto

• Ruolo del decisore in una situazione destrutturata : il metodo deve contemplare l’apporto dei

collaboratori, e pertanto gli stili A1, A2 e C1 non porterebbero a risultati ottimali

• Ruolo del decisore in situazioni che prevede accettazione : non essendo accettato uno stile

autocratico, le opzioni A1 e A2 vanno eliminate

• Ruolo del decisore in situazioni di conflitto : gli stili A1, A2 e C1 devono essere esclusi, in quanto

non permettono un confronto tra i collaboratori non dando quindi la possibilità di risolvere i conflitti

• Ruolo del decisore in situazioni in cui è richiesta imparzialità : gli stili A1, A2, C1 e C2 non devono

essere presi in considerazione, in quanto si dovrebbe permettere ai collaboratori di interagire tra loro

• Ruolo del decisore in situazioni in cui il fattore accettazione è prioritario : gli stili A1, A2, C1 e C2

non devono considerati, in quanto non permettono di ottenere una partecipazione egualitaria di tutti i

membri escludendo la possibilità di un’accettazione globale della decisione

20.3 - LA LEADERSHIP SITUAZIONALE

Nella Situational Leadership Theory (SLT), Hersey e Blanchard presentano un modello degli stili di

leadership a matrice, derivato dalla combinazione dei comportamenti supportivi e direttivi:

⇒ T (molta guida, poco sostegn