Psicologia delle organizzazioni - Organizzazioni e ambiente

Per le imprese, il governo attraverso l’organizzazione e il governo attraverso il mercato sono

modalità alternative Al fine di minimizzare i costi di transizione valutano se e cosa è più

conveniente:

- Governare attraverso l’organizzazione (make)

- Governare attraverso il mercato (buy)

Strutture di produzione => Struture di governo delle relazioni di scambio

Unità di analisi: il prodotto => Unità di analisi: la transizione

Trasferimento di prodotti (beni-servizi) tra

unità (OU, organizzazioni, lavoratori, fornitori,

clienti) e regolati da un contratto o patto

Azione manageriale attraverso la => Azione manageriale: il mercato di riferimento

gerarchia ed entro lo spazio fisico allo scopo di minimizzare i costi di transizione

dell’impresa (allinterno dei suoi ( e garantire contratti affidabili ed efficienti)

confini)

«Make or buy»?: in quali condizioni a un’impresa conviene produrre in proprio (make) invece di

ricorrere al mercato (buy) ?

La teoria sostiene che ogni problema formulabile in termini di contrattazione può essere analizzato

per individuare possibili azioni di economizzazione dei costi di transazione; vi sono 3 aspetti

fondamentali della transazione:

 Incertezza: attiene all’affidabilità, con la quale un bene necessario o un servizio sono

disponibili quando richiesto, oppure al rischio di comportamenti opportunistici. Dovuta al grado

di rischio di comportamenti opportunistici delle controparti.

 Frequenza: numero di transazioni da effettuare tra due soggetti economici (one shot, legami

deboli, legami forti)

 Specificità delle risorse: il grado in cui un bene o un servizio sono specializzati in relazione a

una determinata transazione. Grado di specializzazione di ciò che è rischiesto

Il mercato non è sempre un meccanismo di coordinamento perfetto nel regolare gli scambi, ad

esempio, attraverso la concorrenza e il sistema dei prezzi. Alcuni fattori ne limitano l’efficienza. La

teoria parte dal criticare l’idea del mercato come meccanismo di coordinamento perfetto, in quanto

esistono 2 fattori che ne minano l’efficienza:

 Razionalità limitata: gli uomini sono razionali intenzionalmente, ma di fatto solo

limitatamente; operano in contesti che rendono le loro decisioni imperfette, perché comportano

limiti fisiologici, contestuali. Le decisioni umane, per limiti cognitivi, temporali, di accesso alle

informazioni, nelle intenzioni tendono ad essere razionali ma nei fatti lo sono parzialmente.

 Opportunismo: la ricerca del proprio interesse tramite l’inganno e riguarda i comportamenti

scorretti, fraudolenti, illeciti o falsi che gli attori possono adottare per conseguire i propri

vantaggi; l’opportunismo è favorito da situazioni di piccoli numeri, con pochi soggetti coinvolti

nello scambio, e al loro aumentare tendono a diminuire le situazioni opportunistiche, grazie

all’aumento delle informazioni circolanti e alla competizione. Alcune condotte sono guidate

dalla ricerca del proprio interesse o vantagio tramite l’inganno e induvono l’adozione di

comportamenti scorretti o falsi di comunicazioni non trasparenti.

Tali fattori favoriscono il blocco informativo, ovvero condizioni di asimmetria informativa dove

elementi rilevanti per una decisione sono a conoscenza soltanto di alcuni soggetti, mentre altri

possono scoprirli solo sostenendo un costo; tale asimmetria può avvenire:

 Ex ante: durante la negoziazione fra gli attori; un attore potrebbe nascondere informazioni

rilevanti agli altri, che si troverebbero a decidere in condizioni limitate o inesatte

 Ex post: nel corso dell’esecuzione di un contratto; un attore potrebbe comportarsi in modo

opportunistico, usando in maniera ingannevole l’informazione, violando le condizioni

contrattuali o assumendo comportamenti che riducono i costi, ma peggiorano la qualità del

servizio o del prodotto

Ouchi modifica la teoria, sostituendo il concetto centrale di costo della transazione con quello dell’

ambiguità della transazione, ovvero quando non è possibile determinare con certezza il rapporto tra

prestazione e ricompensa; questo autore introduce un’ulteriore forma di governo, il clan, che

emerge in condizioni di ambiguità elevate

3) Teoria della dipendenza dalle risorse: si focalizza sulle conseguenze delle differenze di potere

tra le organizzazioni e si basa su 3 idee principali per spiegare come le organizzazioni gestiscono le

loro relazioni con altre organizzazioni:

1) Contesto: per capire il comportamento di un’organizzazione, occorre capire il più ampio

contesto in cui esso si manifesta, l’ecologia dell’organizzazione e non soltanto le sue dinamiche

interne; il leader è visto sempre in rapporto con l’ambiente esterno e con le altre organizzazioni;

generalmente, le organizzazioni sono “embedded” (incorporate) in un ambiente composto da altre

organizzazioni; un’organizzazione è dipendente da un dato elemento del proprio ambiente di

riferimento:

- In modo direttamente proporzionale al bisogno da parte dell’organizzazione di risorse o

prestazioni che tale elemento può fornire

- In modo inversamente proporzionale alle capacità di altri elementi di provvedere alla stessa risorsa

o prestazione

2) Strategie: Pfeffer & Salancik: l’obiettivo di un’organizzazione è, da un lato, minimizzare la

dipendenza da altre organizzazioni per l’acquisizione delle risorse scarse presenti nell’ambiente, e

dall’altro, trovare il modo di influenzarle

3) Potere: fattore più rilevante per capire i comportamenti intra e interorganizzativi; la questione

chiave è la sopravvivenza dell’organizzazione, che è resa possibile dall’abilità nell’acquisire e

mantenere le risorse.

Riprendendo ciò che affermano Pfeffer & Salancik, il grado di dipendenza di un’organizzazione da

un’altra organizzazione dipende da 2 fattori principali:

- L’importanza della risorsa per la sopravvivenza dell’organizzazione

- Il grado di controllo di una data risorsa da parte delle altre organizzazioni: maggiore è la

dipendenza da un’altra organizzazione, minore è l’autonomia decisionale

Un’organizzazione riesce a sopravvivere se è in grado di condizionare l’ambiente che la condiziona:

le strategie esterne sono più importanti di quelle verso l’interno e influenzano i requisiti di efficacia,

intesa come l’abilità nel raggiungere risultati o nel compiere azioni ritenute accettabili

dall’ambiente, e di efficienza, intesa come il rapporto tra le risorse utilizzate e i risultati conseguiti

Un’organizzazione deve acquisire le risorse necessarie a sopravvivere e, al contempo, essere capace

di soddisfare le domande provenienti dall’ambiente nel quale opera: questo viene attivato (enacted)

dall’organizzazione, nel senso che essa sceglie come operare, con quali attori entrare in relazione,

con quali allearsi per perseguire i propri obiettivi

L’ambiente condiziona fortemente l’azione organizzativa poiché controlla le risorse (materie prime,

capitali, conoscenze e tecnologie, forza lavoro) di cui l’organizzazione ha bisogno: dipendenza

dell’organizzazione. I manager posso contenere tale influenza approfondendo la conoscenza dell

ambiente tramite l’analisi dei network ossia il sistema di relazioni di potere e di dipendenza tra gli

attori. Nello specifico:

- Identificazione delle risorse: stima di importanza (crucialità) e di disponibilità (scarsità)

- Individuazione dei fattori che influenzano la relazione tra organizzazione e risorse

- Individuazione di modalità per ridurre la dipendenza ovvero la forza dei fattori di influenza

dell’organizzazione

Complessivamente ciò consente di anticipare l’individuazione delle risorse cruciali e individuare

strategie che contengano i condizionamenti

Il fit strategico

Il fit (congruenza) si definisce come strategia di successo, una strategia che porta l’organizzazione a

conformare le sue competenze e comportamenti ai bisogni e alle domande del suo ambiente.

- Ambiente: l’insieme di risorse, vincoli e interlocutori rilevanti per la sopravvivenza

dell’organizzazione

- Strategia: schema di competizione sul mercato

La strategia consiste nel gestire proattivamente la corrispondenza tra ambiente e organizzazione in

modo da ottenere un vantaggio competitivo che assicuri la sopravvivenza dell’organizzazione, la

sua profittabilità e la sua legittimazione.

Ambiente dell’organizzazione

1) Analisi del network: dipendenti di primo livello => Input di conoscenze tecnologiche, output

(clienti), input di capitali (investitori), input di materie prime (fornitori), input di forza lavoro

(dipendenti)

2) Analisi dei fattori ambientali che possono influenzare questa relaz: dipendenza di secondo

livello……………………………..

3) Valutazione delle risorse

Strategie organizzative: No monodipendenza (più fornitori) + Alleanze (joint ventures, rapporti

personali, lobby) + Politiche di marketing + Politiche di recruiting + Cambio di ambiente

- Crucialità: Stima dell’importanza della risorsa: senza lorganiz non può funzionaere

- Scarsità: stima della disponibilità della risorsa nell ambiente: accesso da parte dell organizzazione

Una tecnica per la progettazione: La SWOT alalysis

E’ tecnica per individuare e analizzare: I punti di forza e di debolezza interni + Le opportunità e le

minacce ambientali + -

Organizzazione Strenght Weakeness

Ambiente Opportunities Threaths

Organizzazione dell’ambiente (I modelli sistemici dell’ambiente)

Più attenta ad analizzare la struttura e la composizione dell’ambiente, il quale diventa centrale nello

spiegare il comportamento organizzativo. Inoltre si ipotizza che il cambiamento organizzativo sia

determinato da cambiamenti nell’ambiente, indotti da processi demografici nelle popolazioni

organizzative e da cambiamenti sociali generati dallo stato e dalle professioni

- L organizzaz è in uno dei nodi della rete

- Il comport organizzativo dipende dalla qualità del network

Centro di interesse non è più l’organizzazione ma il sistema ambientale in cui è inserita (al pari

delle altre organizzazioni). L’ambiente condiziona la sopravvivenza dell’organizzazione.

 Ecologia delle popolazioni: l’adattamento all’ambiente si realizza a livello delle popolazioni

organizzative (metodo della selezione)

 Approccio degli stakeholders: la sopravvivenza organizzativa dipende dalla capacità di

definizione e influenza dei portatori di interesse

 Teoria dei network: