Psicologia delle organizzazioni - Il lato oscuro delle organizzazioni

Con il termine dark side facciamo riferimento a un ampio set di eventi e comportamenti individuali e

organizzativi che deviano dai fini formali dell’organizzazione. Si tratta di fenomeni diversi tra loro, con

conseguenze impreviste che, se pur generando sempre sopresa poichè inaspettati, possono rivelarsi sia

positivi che negativi.

L’errore umano e gli incidenti nelle organizzazioni: Esistono delle organizzazioni denominate ad alta

affidabilità, in cui un errore umano può avere conseguenze catastrofiche. Quindi, viene richiesta maggiore

consapevolezza delle sue dinamiche e possibilità di controllo da parte di chi gestisce i sistemi complessi.

Possono essere identificati tre elementi definitori:

 Gli errori sono tali all’interno di azioni “goal-oriented”

 Implicano il mancato raggiungimento dell’obiettivo

 Debbono essere potenzialmente evitabili

Gli errori possono dar luogo a 2 tipi di incidenti:

- Individuali: riguardano solo la persona coinvolta direttamente o indirettamente

- Organizzativi: legato allo sviluppo tecnologico, hanno cause multiple e possono avere conseguenze

disastrose sia per la popolazione coinvolta sia per l’ambiente circostante

Eventi involontari

- Slips: disattenzioni, sbagli involontari di esecuzione del piano d’azione, bias cognitivi

- Lapsus della memoria, dimenticanza

Errori in seguito ad azione deliberata

- Deviazione da una pratica standard (rule-based mistakes)

- Mancanza di conoscenze in una situazione nuova, applicazione di regole inadatte

Non c’è un nesso deterministico tra azioni errate e conseguenze degli errori: infatti errori anche piccoli

possono determinare gravi conseguenze negative e viceversa le azioni corrette talvolta producono

conseguenze negative. Non tutte le azioni errate generano conseguenze negative e perfino le azioni errate

possono generare conseguenze positive (serendipità, apprendimento, innovazione)

Le cause degli errori

’60-‘70 → aspetti tecnici (fallimenti tecnologici

’70-‘80 → componente umana

’80-‘90 → fattori socio-economico

Da quando le organizzazioni e le tecnologie sono diventate più complesse, sono aumentate anche le

probabilità di errori. Solitamente, si attribuisce la colpa dell’errore al capro espiatorio più comodo, ovvero,

l’errore umano, ma non sempre è così. Anzi, gli aspetti tecnici sono i prevalenti come cause degli incidenti, i

quali sono determinati raramente da una singola causa (umana o tecnologica), ma piuttosto da molteplici

eventi integrati. Si parla di errori organizzativi, perchè nel momento in cui vi è un incidente è l’azienda che

principalmente fallisce, non solo l’individuo.

Due teorie:

 Nat-teoria degli incidenti normali o sistemici: in alcune organizzazioni complesse, gli incidenti sono

inevitabili. Sono il risultato normale delle loro caratteristiche intrinseche.

 HRT: vi è la possibilità di ridurre il margine d’errore se l’organizzazione mette in atto alcuni principi di

manegement

Turner fu il primo sociologo ad analizzare gli incidenti in quanto fenomeni legati ai processi delle org e

generati dall’agire organizzativo. Gli incidenti devono essere compresi come un problema sociotecnico, in

cui i processi sociali organizzativi e tecnici interagiscono per produrre il fenomeno considerato; gli incidenti

sono sempre il risultato del fallimento della previsone. Quindi, non si tratta soltanto di fallimento della

tecnologia o delle persone, ma di un fallimento nella relazione tra gli aspetti umani e tecnologici

(sociotecnici) di un sistema organizzativo.

La genesi e la dinamica di un incidente sono caratterizzate da:

1. Una situazione normale di partenza che precede l’evento, basata sulle credenze in fatto di rischi, norme e

misure per la sicurezza

2. Un periodo di incubazione dell’incidente, caratterizzato dal “fallimento della previsione” dell’org nel

leggere i segnali deboli che preannunciano un possibile incidente

3. Un evento precipitante che conduce all’incidente

4. Un inizio

5. Delle operazioni di soccorso e recupero a seguito dell’incidente

6. Un adeguamento culturale completo, mediante la realizzazione di un’inchiesta o la valutazione

dell’accaduto che conduce a un riaggiustamento culturale, normativo e istituzionale

Teoria dei fattori latenti: ogni incidente è generato dall’intreccio di azioni insicure e fattori latenti:

 Azioni insicure: errori (inintenzionali) e violazioni (intenzionali) che hanno un immediato effetto e sono

generalmente associati alle attività di front-line degli operatori

 Fattori latenti: decisioni o azioni di natura manageriale le cui conseguenze dannose possono rimanere

silenti per lungo tempo, diventando evidenti solo quando si combinano con fattori locali scatenanti che

determinano l’incidente. Il rischio di incidente diminuisce se rilevati ed eliminati i fattori latenti.

Alcuni possibili approcci allo studio degli errori nelle organizzazioni

Per lo studio degli errori in ambito organizzativo sono stati utilizzati focus di analisi diversi rispetto al livello

di analisi adottato o alla fase temporale del processo privilegiata.

- Person approach vs system approach

- Error prevention vs error management

Lo “swiss cheese model” di Reason

Fette → Settori di intervento (es unità operative)

Buchi → Criticità: errori attivi ed errori latenti

Errori attivi, individuali, fatti dagli operatori del front-line, manifesti, dagli effetti immediatamente

percepibili, facili da individuali. Nella metafora gli errori attivi sono immaginati come fori mobili, che si

aprono e si chiudono con rapidità, i cui effetti solitamente non hanno conseguenze gravose.

Forme di miopia nelle organizzazioni

Miopia organizzativa: la scarsa capacità di un’organizzazione di valutare i fatti nella loro attuale realtà e nei

loro possibili sviluppi; si manifesta con 2 diversi meccanismi relativi all’incapacità o alla difficoltà di un’org:

- Di riconoscere i segnali di potenziale pericolo che possono minarne la sopravvivenza o danneggiarne il

normale funzionamento

- Di riconoscere i segnali di potenziali opportunità

3 diversi livelli di analisi e manifestazione della miopia:

1) Livello individuale-micro: Bias nei processi di valutazione e decisionali. E’ il mondo dei bias e degli

errori nei processi di valutazione e di decision making, delle violazioni, delle decisioni erronee da parte degli

operatori nel realizzare il compito; il modello del decisore a questo livello è ben descritto dalla nozione di

razionalità limitata; le decisioni sono caratterizzate da problemi di valutazione e di comprensione, per cui le

azioni possono fallire gli obiettivi sebbene siano mosse dalle migliori intenzioni; alcuni meccanismi:

 Self-serving bias: porta, nel valutare una determinata situazione in modo conveniente per chi la valuta;

 Familiarità: la persona potrebbe approvare una valutazione dubbia, propendendo per una

minimizzazione dei danni a fronte della vicinanza con la persona/organizzazione.

 Discounting the future: fa tendere a preferire le opzioni che hanno effetti a breve termine

 Bias dell’omissione e la tendenza a mantenere lo status quo: tendenza diffusa a non provocar danni,

in base alla quale sono frequenti gli errori di omissione, dovuti all’inazione.

2) Livello organizzativo-meso: Limiti nell’elaborazione delle informazioni. Si focalizza su come le

organizzazioni analizzano le minacce e le opportunità, come integrano le informazioni e come creano

incentivi per l’apprendimento dalle esperienze.

Vi sono diversi fattori che favoriscono la miopia organizzativa: Il fallimento nell’analisi + I fallimenti nel

coordinamento e nell’integrazione + La frammentazione delle strutture organizzative + Processi decisionali

acritici + L’atteggiamento di rifiuto + L’arroganza + Dipendenza dalle competenze tradizionali + Miopia nei

confronti della concorrenza + L’ossessione per i volumi

3) Livello interorganizzativo-macro: Allineamento delle governance. Si focalizza sul campo organizzativo

all’interno del quale l’organizzazione opera; sono cruciali i processi di coordinamento e integrazione;

possono presentarsi probl relativi all’agenda setting dei decisori delle diverse org di un campo organizzativo:

 Un primo problema riguarda l’affollamento delle agende dei decision makers con molteplici temi,

condizione che riduce il livello d’attenzione

 Un secondo problema riguarda il framing, che attiene al fallimento da parte di molteplici attori nel

ricostruire un quadro unitario e condiviso del problema e della minaccia

 Questioni di priorità politica possono dirigere l’attenzione verso problemi a più breve scadenza, i cui

contorni sono meglio definiti

Devianza organizzativa e crimine organizzato

Devianza organizzativa: l’insieme degli atti di omissione o azione commessi da individui o gruppi che,

agendo nei loro ruoli organizzativi, violano regole interne, leggi o regolazioni amministrative a beneficio

dell’organizzazione. Organizzazioni devianti, i cui fini formali sono quelli di realizzare risultati dannosi,

violando leggi, orme e regole (operando in mercati illegali). Nel caso in cui non solo svolgono attività illegali

(prodotti-servizi illegali o realizzati illegalmente) ma cercano anche di governare tali mercati, si parla di

organizzazioni criminali.

La decisione individuale alla violazione in un’organizzazione è stata spiegata in base a 3 modelli differenti

del comportamento di impresa:

 Modello del calcolatore amorale: si basa sulla teoria della scelta razionale; in situazioni di accesso

bloccato alle risorse, i decisori calcoleranno costi e benefici dell’uso di mezzi illegittimi; se i benefici

saranno superiori ai costi, gli attori saranno indotti a violare

 Modello dell’impresa come cittadino politico: l’impresa è incline a rispettare le leggi, in particolare se

riconosciute come legittime; talvolta però viola le regole perchè le ritengono arbitrarie e irragionevoli;

 Il modello del fallimento organizzativo: enfasi sui processi di specializzazione e divisione del lavoro che

potrebbero ridurre la consapevolezza dei lavoratori dell’esito delle proprie azioni illegali, rendendo

oscure le relazioni tra le proprie azioni, quelle dei colleghi e i risultati finali;

1) Devianza distruttiva: Il comportamento del singolo devia sia dalle norme del gruppo (o organizzazioni di

appartenenza) sia dalle leggi, norme o regole sociali più ampie.

Miscounducts da parte degli individui: Comportamenti di ritiro + Counterproductive work behavior +

Forme “patologiche” di comportamento: + Violazioni + Discriminazioni + Comportamenti non etici o

devianti + Abusive leadership + Fo