Psicologia delle organizzazioni

Capitolo 3 - Il comportamento organizzativo

In un’ottica costruttivista la psicologia organizzativa (pO) studia come le persone arrivano a costruirsi una rappresentazione dell’ambiente nel quale interagiscono (ostile o benevolo). Si tratta di un processo complesso che richiama la conoscenza posseduta sulla base di propri processi psicosociali volti ad interpretarla e a guidare il comportamento secondo schemi adeguati. Può aiutarci a vedere le cose al di là dei processi manageriali.

Le regole

I neoassunti vengono travolti dalle norme e dalle procedure aziendali, le quali devono diventare velocemente abitudini consolidate. Alcune non sono formalizzate ma comunque vigenti. Non tutte vengono rispettate. Altre vengono applicate, come nello sciopero bianco, ma non sono condivise e la loro osservazione porta alla paralisi dell’attività. Le regole sono più apprezzate se razionali, tuttavia non sono sempre trasparenti e può accadere che non si capisca perché bisogna applicarle. Trasparenti devono esserlo necessariamente quando il servizio coinvolge nel funzionamento delle procedure anche i clienti (banche).

Le regole non sempre sono rispettate e possono non raggiungere gli scopi prefissati a causa di situazioni imprevedibili, differenti interpretazioni, autonomia di giudizio e di azione. C’è poi il paradosso della burocrazia che tende ad aumentare la rigidità delle procedure imposte aumentando il dovere di derogare a esse. Oggi sembra che i lavoratori godano di una più alta discrezionalità in virtù dell’inefficacia di metodi troppo centralizzati. Sembra superata la visione del compito visto come “prescrizione” tradotta in regole di comportamento, in quanto nel mondo del lavoro automatizzato esistono numerose deviazioni, intoppi, cambiamenti. L’attuale tendenza è quella di parlare di “missione”.

Le regole non possono prevedere tutti i compiti da mettere in atto e la realtà procede diversamente da come le regole prevedono:

• Per via delle numerose norme implicite
• Per la differente interpretazione attuata dai soggetti
• Per il piacere di poter esercitare la propria autonomia

Inoltre nel processo di definizione delle regole bisogna considerare che queste vengono interpretate dai soggetti dotati di diverse caratteristiche psicologiche e organizzative (gerarchiche e posizionali). Essa può variare a seconda delle interazioni sociali dei singoli che possono appartenere a gruppi, reti, culture differenti. Discostarsi dalla realtà rappresenta un modo per esercitare la propria autonomia e negoziare nuove soluzioni. L’individuo per cambiare le regole può agire sugli spazi lasciati ambigui e non esaustivi dalle regole stesse.

Gerarchia, potere e leadership

Uno dei modi per ridurre la distanza tra risultati e obietti è da sempre l’uso della gerarchia. Tuttavia sembra che il controllo e l’imposizione non siano più sufficienti. Oggi si parla di potere di stimolare e indirizzare i comp dei collaboratori.

• Il potere non è una proprietà stabile: dipende dalle relazioni e dal contesto in cui si esplica.
• Si esplica attraverso il controllo di risorse delle quali gli altri necessitano.
• Crea un’indispensabile interazione tra chi esercita influenza e chi la subisce.

Ci sono 3 processi di influenza:

• Acquiescenza: adesione strumentalizzata in cambio di una ricompensa
• Internalizzazione: coerente con il proprio pensiero
• Identificazione: assume lo stesso comportamento per guadagnare la sua approvazione e per divenire simile a lui

La legittimazione del potere rappresenta il riconoscimento dell’autorità del controllo delle risorse, delle informazioni, possibilità di gestire sanzioni e ricompense. Si parla di “rendita di posizione” delle persone che ricoprono ruoli di responsabilità e per questo solo fatto hanno qualche possibilità in più di vedere andare a buon fine i propri tentativi di influenzare gli altri. Oltre a queste risorse ci sono poi quelle note individuali.

Chi è un buon leader?

Per alcuni la leadership è un processo originato principalmente dai capi, loro caratteristiche, azioni, condizioni dell’ambiente e composizione del gruppo. Per altri è un processo sociale di reciproco influenzamento. Infatti, il leader gode di un maggior numero di interazioni con gli altri, quindi le sue proposte vengono più frequentemente accettate e messe in pratica.

• Le prime prospettive spiegano la leadership secondo caratteristiche personali: identifica il leader ottimale con elevata attività, ottimismo, tolleranza allo stress, altruista, capace di controllare le proprie azioni, integrità, autostima, conoscenza tecnica, capacità concettuali quali l’analisi, problem solving, abilità interpersonali quali empatia e buona percezione delle att altrui, capacità gestionali quali pianificare, guidare e delegare.
• Le prospettive successive considerano anche le caratteristiche situazionali: ciò rende difficile che il leader riesca a ottenere pari prestazioni in contesti diversi.

Cosa fa un leader?

Il leader non è chi pianifica, controlla… è colui in grado di organizzare una “manutenzione complessiva”, mettendo a disposizione del gruppo i mezzi tecnici necessari per una buona programmazione. Possiamo identificare 4 aree di azione:

• Decidere, pianificare, delegare, risolvere
• Scambiare informazioni: controllo, chiarimento
• Influenzare: motivazione, riconoscimento, ricompense
• Costruire rapporti: supporto, gestione dei conflitti, networking, sviluppo e assistenza

Mentre ogni capo può svolgere in modo differente le diverse attività sopracitate, la gestione dei flussi informativi contraddistingue tale ruolo di responsabilità. Particolarmente importanti sono anche le relazioni sociali, sulle quali un leader deve poter contare. Per migliorare tali legami intraprende le attività che sviluppano le potenzialità dei singoli membri. Ciò si rende necessario in situazioni instabili, dove può essere utile che il collaboratore offra un contributo extracontrattuale. Per ottenere tale disponibilità è importante che il leader utilizzi al meglio le potenzialità individuali, garantendo la giusta autonomia e discrezionalità affinché accresca l’autostima e il controllo del proprio destino. Ciò permetterà di disporre di collaboratori empowered.

Mc Gregor parla di uno stile di condotta che varia a seconda che i dirigenti ritengano i propri lavoratori in grado di assumere responsabilità e di impegnarsi, nel qual caso applicano uno stile supportivo e incoraggiante (teoria Y) o al contrario uno stile direttivo quando trovano persone incapaci di responsabilizzarsi (teoria X).

Secondo Blake e Mounton i leader fondamentalmente sono orientati alle relazioni con le persone o al compito. I buoni leader sono flessibili? La risposta è chiaramente positiva. Si tratta dell’approccio della contingenza centrato sul fatto che sia efficace adottare stili di dirigenza differenti in situazioni diverse.

Fiedler considera 3 fattori:

• Qualità dei rapporti leader-lavoratori
• Grado di strutturazione del compito
• Potere del leader

A seconda della combinazione di questi fattori emerge un tipo di leader work/er oriented. La soluzione ideale è adottare strategie vincenti in funzione delle caratteristiche contingenti. Questa posizione consente di abbandonare l’idea unitaria di figura del leader! (Un buon leader oggi potrebbe non esserlo domani, quindi non montatevi la testa!!) Poiché non ci sono evidenze empiriche di una qualche forma di interdipendenza tra intelligenza e prestazione F conclude che a fare la differenza siano stress sperimentato e tipo di compito.

• All’esperienza con stress elevato si ricorre
• All’uso con stress moderato si ricorre dell’intelligenza

Diversa invece è la leadership carismatica, che si ritrova in alcuni personaggi dotati di straordinarie doti personali, sicuramente sopra la media, capaci di sfruttare la componente emozionale che porta i dip a collaborare in modo estremamente partecipativo. Il carismatico tiene alta la fiducia dei membri comunicando linee di azione con particolare enfasi. Mette in atto processi attribuzionali e di identificazione sociale.

Diverso è il leader trasformazionale che riesce a favorire i cambiamenti del modo di pensare e di agire dei membri dell’organizzazione. Supporta e comprende le difficoltà dei collaboratori e incoraggia le occasioni di sviluppo personale nel lavoro. A differenza del carismatico che genera un rapporto di dipendenza, la l. t. può essere esercitata anche da più persone appartenenti alla stessa org. Questo orientamento ha portato a un notevole cambiamento dal dirigere all’influenzare.

La tecnologia

È un altro importante strumento di governo delle organizzazioni. Reazioni negative all’introduzione della tecnologia si possono avere quando la pianificazione è stata carente, con decisioni imposte dall’alto, scarso addestramento della popolazione non giovane. Positive invece quando l’alta direzione conduce controllo strategico e pianificazione, collaborazione delle competenze centrali nel team di design, addestramento a gruppi, esperimenti pilota.

Gli effetti del cambiamento della t. sui processi organizzativi non sono prevedibili. Certamente essi non sono effetti causali unidirezionali. Possiamo dire che la tecnologia ha portato a modificare il modo di relazionarsi, ha cambiato le organizzazioni. Ma questo è un processo circolare dove il cambiamento delle persone ha indotto la tecnologia a cambiare e questa ha cambiato le persone.

Le organizzazioni come prodotto dell’attività cognitiva

Per spiegare il funzionamento dell’attività lavorativa spesso si ricorre all’uso di metafore. Inizialmente il concetto di uomo come macchina spiegava bene...