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Psicologia delle organizzazioni Appunti scolastici Premium

Appunti di Psicologia delle organizzazioni. Nello specifico gli argomenti trattati sono i seguenti: IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO, Gerachia, potere e leadership, Chi e’ un buon leader?, Cosa fa un leader?, Le organizzazioni come prodotto dell’attività cognitiva,... Vedi di più

Esame di Psicologia delle organizzazioni docente Prof. M. Depolo

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ESTRATTO DOCUMENTO

Mc Gregor parla di uno stile di condotta che varia a seconda che i dirigenti ritengano i propri lavoratori in grado di assumere

responsabilità e di impegnarsi, nel qual caso applicano uno stile supportivo e incoraggiante (teoria Y) o al contrario uno stile

direttivo quando trovano persone incapaci di responsabilizzarsi (teoria X).

Secondo Blake e Mounton i leader fondamentalmente sono orientati alle relazioni con le persone o al compito.

I buoni leader sono flessibili? La risposta è chiaramente positiva. Si tratta dell’approccio della contingenza centrato sul fatto che sia

efficace adottare stili di dirigenza differenti in situazioni diverse.

Fiedler: considera 3 fattori

qualità dei rapporti leader-lavoratori

- grado di strutturazione del compito

- potere del leader.

-

A seconda della combinazione di questi fattori emerge un tipo di leader work/er oriented.

La soluzione ideale è adottare strategie vincenti in funzione delle caratteristiche contingenti. Queste posizione consente di

abbandonare l’idea unitaria di figura del leader!

(Un buon leader oggi potrebbe non esserlo domani, quindi non montatevi la testa!!)

Poiché non ci sono evidenze empiriche di una qualche forma di interdipendenza tra intelligenza e prestazione F conclude che a

fare la differenza siano stress sperimentato e tipo di compito.

all’esperienza

con stress elevato si ricorre all’uso

con stress moderato si ricorre dell’intelligenza.

Diversa invece è la leadership carismatica, che si ritrova in alcuni personaggi dotati di straordinarie doti personali, sicuramente

sopra la media, capaci di sfruttare la componente emozionale che porta i dip a collaborare in modo estremamente partecipativo. Il

carismatico tiene alta la fiducia dei membri comunicando linee di azione con particolare enfasi. Mette in atto processi attribuzionali

e di identificazione sociale.

Diverso è il leader trasformazionale che riesce a favorire i cambiamenti del modo di pensare e di agire dei membri

dell’organizzazione. Supporta e comprende le difficoltà dei collaboratori e incoraggia le occasioni di sviluppo personale nel lavoro.

A differenza del carismatico che genera un rapporto di dipendenza la l. t.può essere esercitata anche da più persone appartenenti

alla stessa org.

Questo orientamento ha portato a un notevole cambiamento dal dirigere all’influenzare.

3.3 La tecnologia

È un altro importante strumento di governo delle organizzazioni. Reazioni negative all’introduzione della tecnologia si possono

avere quando la pianificazione è stata carente, con decisioni imposte dall’alto, scarso addestramento della popolazione non

giovane. Positive invece quando l’alta direzione conduce controllo strategico e pianificazione, collaborazione delle competenze

centrali nel team di design, addestramento a gruppi, esperimenti pilota.

Gli effetti del cambiamento della t. sui processi organizzativi non sono prevedibili. Certamente essi non sono effetti causali

unidirezionali. Possiamo dire che la tecnologia ha portato a modificare il modo di relazionarsi, ha cambiato le organizzazioni. Ma

questo è un processo circolare dove il cambiamento delle persone ha indotto la tecnologia a cambiare e questa ha cambiato le

persone.

3.4 Le org come prodotto dell’attività cognitiva

Per spiegare il funzionamento dell’attività lavorativa spesso si ricorre all’uso di metafore. Inizialmente il concetto di uomo come

macchina spiegava bene la concezione del lavoro di un paio di secoli fa centrato sulla progettazione: obiettivi chiari, spiegazioni

efficaci e controlli costanti per intervenire prontamente sul guasto.

La metafora del dominio mette in evidenza gli aspetti di sfruttamento e le conseguenze patologiche del lavorare, come la

competizione, la lotta tra pari grado.

Un approccio più attuale, quello della social cognition, ritiene invece che si possa avere una nuova rappresentazione dei processi

org e delle persone che vi agiscono, basata sulla capacità dei soggetti sociali di modificare la realtà nella quale vivono, creando

significati condivisi, per agire in modo progettuale sull’ambiente. In questa prospettiva costruttivista si colloca il modello di Weick

che vede l’organizzazione come sistema di interdipendenze tra i soggetti e di creazione di senso (sense making). Oggetto di studio

sono le persone non le organizzazioni, le persone e i processi org attivati dalle loro azioni. Non contano le caratteristiche individuali

ma come si struttura l’interazione sociale tra gli individui nel tempo.

Quando si parla di comportamento sociale bisognerebbe essere in grado di chiarire i confini entro i quali si sviluppa l’interazione.

Il comportamento sociale è analizzato da Doise su 4 livelli:

1. Intrapersonale: persone percepiscono, valutano e organizzano il proprio ambiente.

2. interpersonale e situazionale: p.e. il livello di soddisfazione dell’individuo sulla base della sua collocazione più o meno centrale

nella rete.

3. Di posizione: valutato sulla base dell’appartenenza di un soggetto a una specifica posizione sociale; siamo portati a pensare

che le persone gerarchicamente più in alto siano dotate di maggiore autonomia di scelta.

4. Ideologico: utilizziamo le spiegazioni diffuse in certo contesto sociale.

Pensare per processi: interdipendenze e sensemaking

Weick consiglia di imparare a ragionare per processi ricordandosi che sono insiemi di attività mutevoli. Possiamo dire che l’org sia

in continuo divenire, si disgrega e si ricostruisce.

Secondo W 3 sono i processi in atto nella creazione di interdipendenze sturutturate:

1. Attivazione: messa a fuoco di solo alcune parti del flusso di esperienza del soggetto e del proprio ambiente, tra tutte quelle

disponibili.

2. Selezione delle parti attivate e loro interpretazione sulla base dell’attribuz di significati probabili

3. Ritenzione: attribuire un significato serve per agire a patto di poter potere ricordare un’esperienza.

Cosa rendono le interpretazioni diverse da sog a sog? Cosa rende certe interpretazioni più probabili di altre? questo ciclo è dotato

di retroazione: sia attivazione dell’ambiente che selezione dei significati dipendono dai risultati precedenti e quindi dagli esiti dei

2

processi di ritenzione. Perciò il sense making è un processo che pone di giudicare oggi ciò che è successo ieri, non è solo raccolta

di inf ma costruzione odierna dell’azione.

Per Weick un altro concetto imp nel caos e nell’ambiguità aziendale è la necessità del sog di crearsi una interpretazione della

realtà e nel costruirne i significati nell’interazione sociale.

Significativo a tale scopo è l’esperimento di Bave dei feedback fasulli dati a un soggetto B che cerca con difficoltà di interpretare la

situazione ma non ne trova coerenza. La sua descrizione della realtà è molto più complessa di quella di un soggetto A al quale

invece sono stati dati feedback reali e coerenti. A e B riterranno la spiegazione cervellotica di B più raffinata. In una prova

successiva la prestazione di A crolla in quanto prova ad applicare alcuni criteri uditi da B.

Il sensemaking ricorda appunto che la ns interpretazione della realtà è soggetta a continui cambiamenti nel tentativo di stabilizzare

l’ambiguità insita nel flusso degli eventi. Le sue caratteristiche sono così riassumibili:

1) costruzione dell’identità: tentativo di presentare sempre un certo sé coerente, che sottostà a una continua ridefinizione.

2) retrospettivo costruzione odierna dell’azione sulla base di ciò che è già avvenuto

3) la creazione di senso è sempre un’interazione a carattere sociale e quindi soggetta all’influenza degli altri anche quando non

sono presenti

4) continua nel tempo, è da considerarsi senza inizio né fine. Ci si accorge di questo soprattutto nei momenti in cui il flusso viene

interrotto, scatenando reazioni emozionali pos o neg.

5) non è scontato quali inf verranno selezionate e quali schemi verranno attivati. Accessibilità, coerenza e salienza delle inf su

persone, situazioni, eventi in relazione allo stato emotivo del soggetto attiveranno un determinato schema.

6) tendenza più alla plausibilità che all’accuratezza, soprattutto nei contesti dove le scelte vengono prese in totale assenza di

tempo e dove la logica adottata è quella retrospettiva di eventi passati.

Doppia interdipendenza significa che questa sia reciproca ma non necessariamente condivisa. Non serve che si condividano i fini

e diano le stesse spiegazioni del processo. E’ sufficiente che il mio comportamento sia per te un mezzo per raggiungere il tuo

scopo, che tutto ciò sia chiaro, prevedibile ed applicabile anche ai contesti futuri… e vv.

La mappe cognitive: come muoversi tra i processi

È necessario quindi che l’ind sia in grado di rappresentarsi ciò che ha intorno e la relazione che c’è tra se stessio e l’ambiente. E il

sense making non è esattamente facile come ricomporre un puzzle dove il risultato finale è certo, nel sm infatti la realtà è prodotta

e non ricostruita, non si conosce il risultato finale, né si sa quanto possa essere difficile ottenerlo.

Il concetto astratto delle mappe cognitive risale a Tolman sullo studio del percorso immagazzinato dai ratti e a Ochanin con la

rappresentazione iconica e simbolica che guida nell’esecuzione del compito (p.e. il dottore che si immagina il rene malato tutto

deforme che in realtà non è). Tali processi che la social cognition ci ha insegnato ritenere attivi sono certamente presenti anche nel

comportamento organizzativo. Nella vita di ognuno di noi non mancano comportamenti in cui si attivano tutta una serie errori di

giudizio indotti da automatismi: ridurre dissonanze percepite, cercare conferme piuttosto che disconferme alle ns ipotesi

riducendone l’incertezza…

Anche nelle org processi del tutto analoghi vengono messi in atto. Ogni membro dell’org struttura la conoscenza della propria

esperienze costruendosi di essa una rappresentazione detta mappa cognitiva che è formata da concetti e relazioni utili a

comprenderne le situazioni organizzative. Il significato deriva proprio dalle relazioni tra le variabili in gioco e diminuisce l’ambiguità

presente.

Weick parla di particolari mappe cognitive, le mappe causali: quando si esprime un concetto come risultato di una precisa

relazione tra variabili. In questo modo il concetto apparirà dotato di più senso e l’ind potrà eliminare l’ambiguità. La doppia

interdipendenza tra i membri richiede l’esistenza di mappe per lo meno non contrastanti; ciò non significa che i 2 membri abbiano

la stessa condivisione di un sistema di spiegazione degli eventi, ma soltanto una doppia interazione che consenta a entrambi di

raggiungere il proprio scopo. Il processo decisionale di tipo collettivo chiama in causa nelle decisioni un sistema decisionale che

faccia condividere un sistema di significati, capace di org l’amb e strutturare le relazioni tra i membri.

- Nel lavoro di team dove collaborazione e adattamento reciproci sono indispensabili, è invece determinante la condivisione

della stessa rappresentazione mentale del compito. Si parla di un costrutto denominato team mental model. Per attività

delicate nelle equipe chirurgiche, pilotaggio di veicoli, p.e. è necessaria che i membri abbiano tutti la stessa definizione

della situazione di lavoro. Con la prestazione di gruppo il mm collettivo è inteso come condivisione di significati, credenze

sul team e suo funzionamento. I risultati sono evidenti: mm condivisi assicurano che l’ind sfrutti le capacità cognitive

dell’intero gruppo e non quelle individuali. Il mm è una rappresentazione orientata all’azione e garantisce che i membri

adottino il mm come script comportamentale sfruttando le routine sedimentate. In amb altamente tecnologici è preferibile

che i membri del team condividano anche la visione delle azioni da intraprendere, rappresentazioni compatibili dell’intera

situazione, di eventuali sviluppi, comportamenti da adottare in situazioni impreviste.

I modelli mentali di team sono basati su 3 caratteristiche:

1) Descrivere

2) Spiegare: processo induttivo

3) Fare previsioni: processo deduttivo che richiede flessibilità

Si parla di mm multipli intendendo la simultanea presenza di diversi livelli di rappresentazione della situazione, con contenuti

specifici diversi e livelli di stabilità diversi. I livelli possono essere:

1) Mm dei mezzi tecnici: funzionamento degli strumenti, procedure, limiti, malfunzio

2) Mm del compito: procedure previste per svolgerlo, strategie, effetti, vincoli ambientali

3) Mm delle interazioni all’interno del team: ruoli e responsabilità, chi detiene le inf, come interagire con i membri del gruppo

4) Mm del team stesso: ognuno ha un’idea delle conoscenze e capacità dei compagni di gruppo, questo può mutare i

comportamenti e la modalità di applicazione delle procedure.

La reciproca compatibilità dei mm dei membri del gruppo garantisce l’efficacia della prestazionenel team

La negoziazione dei processi 3

In situazioni ambigue è necessario quindi trovare un accordo sulla descrizione dell’ambiente e una spiegazione degli eventi che vi

accadono. In assenza di ciò ogni org viene messa in crisi. Come anticipava Weick non è necessaria una sostanziale identità di

vedute quanto piuttosto una compatibilità delle spiegazioni che ciascuno si dà.

L’attenzione va indirizzata non tanto alle qualità o azioni del leader ma al PROCESSo di leadership. Emerge una dimensione della

l come contributo alla costruzione di significati condivisi a proposito della situazione: il leader sa negoziare l’ambiguità delle

situazioni sociali, seleziona una descrizione della situazione e una catena mezzi-fini adatta e la propone come strategia.

Nell’attività di socializzazione ovvero di networking il leader tende a dare una descrizione più completa del compito da svolgere e

riesce a creare un clima dove le persone sono legittimate a parlare di come agire. Il l è portatore di una realtà capace di

influenzare gli altri, che riesce a consigliare gli altri su come sfruttare le risorse evitando il fallimento, aumentando lo sforzo

produttivo da parte dei lavoratori (empowerment).

Capitolo 4 - LA RICERCA NELLE ORGANIZZAZIONI

Fare ricerca nelle organizzazioni

E’ una ricerca speciale quella che si fa nelle organizzazioni ma in realtà non si discosta molto dalla ricerca di base. La pO ha

beneficiato dello stretto contatto con il mondo del lavoro e alcune ricerche come le misure psicometriche per identificare le

capacità individuali oggi sono utilizzate nei processi di selezione del personale (aspetto addirittura normato in USA e UK per

evitare che venga strumentalizzato dalle aziende limitandone le discriminazioni di minoranze nella distribuzione delle risorse).

4. 1 i tipi di ricerca

Esistono diversi tipi di ricerca:

descrittiva: si occupa di descrivere il fenomeno oggetto di studio, consiste nella raccolta di elementi significativi. (p.e. studio

- degli atteggiamenti az in seguito all’introduzione di una nuova tecnologia) Non si occupa delle verifica della fondatezza di

ipotesi previe. Spesso è il primo passo verso la scelta del quadro teorico di riferimento.

strumentale: è volta a costruire e a valicare strumenti (test attitudinali). La loro attendibilità si misura in base all’usabilità dello

- strumento da parte del committente. Una carenza in questo senso rappresenta un errore di metodo.

orientata alla teoria: i dati raccolti servono per costruire o valicare un modello teorico. Quando il campo di osservazione è

- nuovo il ricercatore formula tendenzialmente ipotesi. Per esempio si può chiedere ai soggetti coinvolti nella ricerca di fare delle

previsioni su un fenomeno, condividendo i risultati via via raccolti e dando loro la possibilità di modificare le precedenti

previsioni. Queste ipotesi sono scientificamente valutabili.

Validità interna: qualità di una ricerca di poter escludere altre spiegazioni alternative possibili. Non è una qualità dicotomica ma una

probabilità, fino a prova contraria. E’ alta nelle situazioni in cui il ricercatore ha il massimo controllo delle variabili intervenienti.

Validità esterna: quando una ricerca può essere applicata anche a altre situazioni.

Ottimizzare l’una porta a penalizzare l’altra, possiamo dire che stanno in un rapporto reciproco tendenzialmente antagonista.

Questo rende particolarmente problematica la ricerca orientata alla teoria.

Drenth propone una schematizzazione dei diversi esempi di ricerca:

CONDIZIONI SPERIMENTALI STIMOLI

CREATE E CONTROLLATE DAL RIC: CONTROLLATE CAMPIONAMENTO CAMPIONAMENTO

creazione o monitoraggio di una situazione che gli consenta di DAL RIC DEI RISPONDENTI DEGLI STIMOLI –

spiegare meglio il fenomeno. Può avvenire con seleziona

metodi statistici l’appartenenza ad O

diverse (p.e. solo

dirigenti)

ESPERIMENTO ESPERIMENTO ESEPERIMENTO STUDIO SUL SURVEYS/SONDAGG ANALISI DEI

DI SEMIARTIFICIALE SUL CAMPO CAMPO I FENOMENI

LABORATORIO – è il caso del – osservazione del - la situazione - attenzione dei (l’esp darà + dettagli

– il ric crea un business game dove comportamento di reale non viene consumatori vs un sul rapporto

amb artificiale e si può osservare il gruppi reali (uffici) e modificata, si prodotto ruolo/car individuali)

manipola alcune v comportamento differenti effetti sfrutta una

confrontandone gli verosimile di un ottenuti dallo situazione

effetti causati sul gruppo sperimentale svolgimento del esistente

gruppo posto in una comp in modalità

sperimentale / situazione fittizia diverse

gruppo di controllo

La ricerca-azione (action-research)

Un ulteriori tipo di ricerca finalizzata alla applicazione dei risultati della ricerca per modificare i contesti di lavoro.

Lewin si dedicò anhce allo studio del cambiamento sociale e all’identificazione del suo funzionamento. Un celebre esp da lui

condotto sul cambiamento delle abitudini alimentari nel dopoguerra in America dimostrò come metodi diversi di persuasione

portarono ad atteggiamenti diversi (chi fu sottoposto a gruppi di discussione risultò molto più orientato al cambiamento).

Secondo L ogni situazione sociale tende all’equilibrio, sostenuto da forze che agiscono contemporaneamente in direzioni

contrastanti. L’equilibrio può mutare in una direzione in due modi:

1. aumentano le forze in quella direzione, la mutazione dell’equilibrio rappresenta un aumento di tensione, il soggetto implicato

può subire alterazioni negative del comportamento 4


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AUTORE

Sara F

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+1 anno fa


DESCRIZIONE APPUNTO

Appunti di Psicologia delle organizzazioni. Nello specifico gli argomenti trattati sono i seguenti: IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO, Gerachia, potere e leadership, Chi e’ un buon leader?, Cosa fa un leader?, Le organizzazioni come prodotto dell’attività cognitiva, ecc.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in psicologia
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Sara F di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Psicologia delle organizzazioni e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Depolo Marco.

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