Psicologia delle organizzazioni: Cultura e leadership nelle fasi della crescita

Se il fondatore o il leader non considera quanto le nuove credenze i nuovi valori e assunti si

adatteranno alla macrocultura, essi non verranno adottati.

La spiegazione più semplice di come il riescono a trasmettere il messaggio è che lo facciano

attraverso il carisma, quell’abilità misteriosa di catturare l'attenzione dei subordinati e comunicare

gli assunti e i valori principali in modo vivido è chiaro. Il carisma è una componente importante

della creazione della cultura ma non è, dal punto di vista dell'organizzazione della società, un

meccanismo affidabile di radicamento o socializzazione poiché i leader che lo posseggono sono rari

e il loro impatto è difficile da prevedere.

Meccanismi primari di radicamento: I primi 6 meccanismi di radicamento sono gli strumenti più

importanti che i leader hanno a disposizione per insegnare alle loro organizzazioni a percepire,

pensare sentire e comportarsi secondo le loro convinzione conosce e inconosce.

1) Gli elementi cui leader prestano attenzione, quello che valutano e controllano

regolarmente: Se sono consapevoli di questo processo, allora prestare sistematicamente attenzione

a certe cose diventa un modo potente per comunicare un messaggio. Tuttavia se i leader non sono

consapevoli del potere di questo processo o non sono coerenti con ciò a cui prestare attenzione, i

subordinati e i colleghi perderanno tempo ed energie esorbitanti per cercare di decifrare ciò che il

comportamento del leader rispecchia in realtà e potranno anche proiettare motivazioni che per il

leader non esistono.

2) Come i leader reagiscono a eventi critici e a crisi dell'organizzazione: Le crisi sono

particolarmente significative nella creazione e trasmissione culturale poiché il coinvolgimento

emotivo accentuato durante tali periodi accresce l'intensità dell'apprendimento. Le crisi accentuano

l'ansia, e il bisogno di ridurre l'ansia è un motivatore potente per il nuovo apprendimento

3) Come i leader ripartiscono le risorse: Le credenze dei leader rispetto alla competenza distintiva

della loro organizzazioni a livelli accettabili di crisi finanziaria e al grado in cui un’organizzazione

deve essere autosufficiente da un punto di vista finanziario, influenzano fortemente la loro scelta

degli obiettivi, dei mezzi per raggiungerli e dei processi di management da utilizzare. Tali credenze

funzionano non solo come criteri secondo i quali prendere le decisioni ma anche come vincoli delle

prese di decisione, nel senso che limitano la percezione delle alternative

4) Modellare, insegnare e fare coaching intenzionalmente rispetto a un ruolo

5) Come leader assegnano premi e status: I membri di ogni organizzazione imparano dalla

propria esperienza con le promozioni, dalla valutazione della performance e dalle discussioni con il

capo, quali cose abbiano valore e quali siano punibili all'interno dell'organizzazione. Sia la natura

dei comportamenti ricompensati e puniti sia la natura stessa delle ricompense e punizioni veicolano

messaggi

6) Come leader reclutano, selezionano, promuovono e licenziano i membri dell'organizzazione

Meccanismi secondari di stabilizzazione e di rafforzamento: In una nuova organizzazione,

progettazione, struttura, architettura, rituali, storie e dichiarazioni formali contribuiscono sia a

creare sia rafforzare la cultura. Una volta che un'organizzazione è matura e si è stabilizzata quegli

stessi meccanismi si trasformano in vincoli per i leader futuri. In un'organizzazione in crescita

questi 6 meccanismi sono secondari poiché funzionano solo se coerenti con i meccanismi primari.

1) La progettazione e la struttura dell'organizzazione: I modi in cui i fondatori e i primi leader

progettano le loro culture rivelano alti livelli di passione e pregiudizio ma non una logica molto

chiara. I requisiti del compito primario (come organizzarsi per sopravvivere nel mondo esterno)

sembrano mischiarsi con potenti assunti relativi alle relazioni interne e con teorie riguardo a come

fare le cose che derivano più dal background del fondatore che dalle analisi del momento. I

fondatori hanno anche forti teorie su come organizzarsi per ottenere la massima efficacia sulla base

della loro storia ed esperienza. Anche le credenze riguardo a quanto dovrebbe essere stabile una

data struttura variano con alcuni leader che cercano una soluzione e vi si attengono mentre altri che

ridisegnano perpetuamente la loro organizzazione alla ricerca di soluzioni che si adattino meglio ai

problemi percepiti delle condizioni esterne in continuo mutamento. Alcuni leader sono abili nello

spiegare perché abbiamo progettato la loro organizzazione in quel modo mentre altri sembrano

razionalizzare e non sono realmente consapevoli degli assunti che stanno creando anche se tale

assunti possono a volte essere derivati dai risultati.

2) I sistemi e le procedure organizzative: Le origini di tali routine spesso non sono note ai

partecipanti e a volte nemmeno ai manager. Tuttavia la loro presenza fornisce ordine e predicibilità

al mondo organizzativo altrimenti ambiguo e vago. I sistemi e le procedure svolgono perciò una

funzione abbastanza simile alle strutture formali, nel senso che rendono la vita predicibile e in tal

modo riducono ambiguità e ansia

3) Riti e rituali organizzativi: Alcuni studiosi vedono gli specifici processi organizzativi dei riti e

dei rituali come centrali per decifrare e per comunicare gli assunti culturali

4) La progettazione degli spazi fisici, delle facciate e degli edifici: La progettazione fisica

comprende tutte le caratteristiche visibili dell'organizzazione che i clienti, consulenti, venditori,

nuovi impiegati e visitatori possono incontrare. I messaggi che possono essere derivati

dall'ambiente fisico come nel caso di strutture e procedure, rafforzano potenzialmente i messaggi

del leader ma solo se sono gestiti precisamente per quello scopo. Spesso l’architettura rispecchia gli

assunti delle macroculture nel senso che gli edifici devono adattarsi allo stile della comunità nella

quale si trovano

5) Storie su eventi importanti e persone: Via via che la storia del gruppo si sviluppa e si stratifica

una parte di essa viene incorporata nei racconti sugli eventi e sui comportamenti di leadership. Così

la storia rafforza gli assunti e insegna i valori ai nuovi arrivati. Tuttavia poiché il messaggio della

storia è spesso altamente sintetizzato o persino ambiguo questa forma di comunicazione è spesso

inaffidabile.

6) Dichiarazioni formali riferite alla filosofia, ai valori e al credo organizzativi: Il tentativo di

fondatori o leader di dichiarare esplicitamente quali siano i loro valori e assunti. Tali dichiarazioni

pubbliche hanno valore per il leader come modo di enfatizzare cose speciali alle quali prestare

attenzione nell'organizzazione

Le dinamiche culturali durante la crescita, la maturità e il declino dell'organizzazione

Se un'organizzazione ha successo nel realizzare la propria missione, essa maturerà e crescerà. Il

fondatore e i suoi primi sostenitori invecchieranno o moriranno e saranno rimpiazzati da nuovi

leader, siano essi promossi dall'interno o acquisiti dall'esterno. La proprietà dei fondatori o delle

famiglie fondatrici si evolverà in proprietà pubblica e amministrazione attraverso i consigli direttivi.

La decisione di conservare la proprietà privata o di andare sul mercato può apparire una decisione

primariamente finanziaria ma ha delle conseguenze culturali enormi. Con la proprietà privata i

leader possono continuare a rafforzare i loro valori e assunti attraverso tutti i meccanismi citati

precedentemente. Dopo che l'amministrazione passa nelle mani di un amministratore delegato e di

un consiglio di amministrazione, il ruolo della leadership di viene più diffuso e transitorio perché gli

amministratori delegati e i membri del consiglio hanno limiti nelle capacità di azione e devono

rispondere maggiormente agli azionisti. Allo stesso tempo la cultura che l'organizzazione ha

maturato fin qui verrà percepita come la fonte del successo organizzativo e limiterà la scelta dei

nuovi amministratori delegati a individui che aderiscono agli assunti di base della cultura. Il nuovo

amministratore delegato può gradualmente intaccare gli elementi della cultura esistente e cercare di

portare nuovi elementi culturali ma il cambiamento culturale maggiore a livello degli assunti di base

si verificherà solo se il nuovo amministratore delegato si libererà dei fondatori della cultura ossia

del senior management che è cresciuto con la cultura esistente.

Effetti generali del successo, della crescita e dell'invecchiamento

 Perdita della comunicazione faccia a faccia e della conoscenza personale

 Perdita della familiarità funzionale: Con la crescita diminuiscono le persone che sanno cosa

stanno facendo gli altri e come relazionarsi con loro

 Cambiamento dei metodi di coordinamento

 Cambiamento dei meccanismi di misurazione

 Aumento delle pressioni per la standardizzazione

 Metodi standardizzati che diventano più astratti e potenzialmente irrilevanti

 Cambiamento della natura della responsabilità: La responsabilità arriva significare far

quadrare i conti piuttosto che scoprire il perché i conti non vengano rispettati

 Maggiore Difficoltà verso il focus strategico

 Maggiore controversia sul ruolo delle funzioni e dei servizi centrali

 Aumento della crescita di responsabilità verso gli altri

 Presa di decisione pregiudicata dalla responsabilità verso gli altri

 Perdita del senso di appartenenza a una famiglia

 Maggiore difficoltà nel mantenere una cultura comune

La differenziazione e la crescita delle sottoculture

Tutte le organizzazioni attraverso un processo di differenziazione con la crescita e l'invecchiamento.

Tutto ciò viene chiamato divisione del lavoro, funzionalizzazione, divisionalizzazione o

diversificazione. L'elemento comune, a ogni modo, è che con l'aumentare del numero di persone,

clienti, beni e servizi, diviene sempre meno efficiente per il fondatore coordinare tutto. Se

l'organizzazione ha successo ciò inevitabilmente crea unità più piccole che cominciano il proprio

processo di formazione culturale con propri leader. Le basi principali su cui tali processi di

differenziazione avvengono sono le seguenti

Differenziazione funzionale o occupazionale + Decentralizzazione geografica + Differenziazione

per prodotti, mercato o tecnologia + Divisionalizzazione + Differenziazione per livello gerarchico

1) Differenziazione funzionale o occupazionale: Le forze che creano sottoculture funzionali

derivano dalla tecnologia e dalla cultura professionale della funzione. Anche se i nuovi arrivati

nell'organizzazione verranno socializzati alla cultura azi