Psicologia delle organizzazioni: Cultura e leadership nelle fasi della crescita

Cultura e leadership nelle fasi della crescita

Un modo eccellente per definire la funzione unica della leadership è dire che la leadership è la gestione della cultura. Leader come imprenditori, profeti e politici creano nuovi gruppi, organizzazioni e movimenti creando in tal modo nuove culture. Ma una volta che le organizzazioni sono riuscite a stabilire da sé le proprie credenze, i propri valori, norme e assunti di base, tale cultura da quel momento in poi definirà quale tipo di leadership sarà apprezzato e tollerato. Il ruolo del leader si sposta a questo punto verso il mantenere e consolidare la cultura esistente.

Tuttavia le culture sono annidate a loro volta in altre culture e creano ambienti dinamici e mutevoli l'una per l'altra. Le organizzazioni possono quindi trovarsi con credenze, valori, norme e assunti di base in qualche misura disfunzionali, che richiedono un cambiamento che inevitabilmente implicherà cambiamenti culturali. Tocca di nuovo alla leadership identificare il problema, valutare come le culture esistenti aiuteranno o ostacoleranno i cambiamenti richiesti e lanciare quello che si può finalmente chiamare in modo appropriato un “programma di cambiamento culturale”.

Come prende il via la cultura e il ruolo del fondatore delle organizzazioni

Un modello di come si forma la cultura nei nuovi gruppi

Negli Stati Uniti il modello delle fasi dell'evoluzione del gruppo è stato ben riassunto da Bennis e Shepard e poi descritto in modo poetico da Tuchman il quale ha coniato per le diverse fasi i nomi di forming (fase della formazione), storming (fase del conflitto), norming (fase della norma) e performing (fase della performance o prestazione).

Fase 1: Forming - trovare la propria identità e il proprio ruolo

Il gruppo si forma per un dato scopo o per svolgere un qualche compito. C'è un organizzatore, un leader e un fondatore. I nuovi membri affrontano automaticamente le questioni di identità e ruolo, autorità e influenza, di intimità.

Fase 2: Storming - decidere chi avrà autorità e influenza

Per identificare la propria identità, il proprio ruolo, la propria influenza e le relazioni tra pari, i membri del gruppo cominciano a confrontarsi ed esaminarsi a vicenda, esplicitamente o implicitamente. È inevitabile che l'esame cominci dalla questione dell'autorità e dell'influenza e si manifesti nel confronto tra i membri del gruppo e ogni leader emergente. L'organizzatore o il fondatore può congelare il gruppo a livello 1 lasciare la porta aperta affinché sorgano personalizzazioni spontanee oppure stimolare immediatamente il livello 2 mostrandosi per primo più personale.

Fase 3: Norming - decidere a quale livello di relazione si vuole agire

La questione è rendere esplicito quello che è stato fatto in modo implicito dandogli il nome. Sono le persone meno conflittuali sulla posizione della prossimità che la individueranno e le daranno un nome. L'organizzatore o il leader si trova anche nella posizione decisiva di poterlo fare spiegando che i membri sono tutti diversi e hanno differenti talenti e bisogni perché la forza del gruppo sta nella varietà anziché nella omogeneità. Tale idea rende possibile ai membri sostituire l'illusione del "ci piacciamo tutti" con la realtà del "possiamo comprenderci, accettarci e apprezzarci" a vicenda.

Fase 4: Performing - il problema della realizzazione del compito

È solo quando si raggiunge questa fase che il gruppo può davvero servirsi delle proprie risorse per lavorare in modo efficace. Sfortunatamente molti gruppi restano incastrati alla fase 1 con i membri che continuano a lottare per l'influenza del potere o alla fase 2 credendo di piacersi tutti quanti. In entrambi i casi ciascuno sta ancora pensando a se stesso e al proprio ruolo nel gruppo e pertanto non è in grado di prestare più attenzione al compito del gruppo medesimo. Il leader a questo punto deve assicurarsi che il consenso su quale sia il compito e su come affrontarlo al meglio venga raggiunto specialmente nei confronti dei metodi di risoluzione dei problemi, dei processi decisionali e del metodo di valutazione che il gruppo dovrebbe utilizzare per tracciare i propri progressi.

Il ruolo del fondatore nella creazione delle culture

Le organizzazioni cominciano a creare le proprie culture attraverso l'azione di un fondatore che agisce da forte leader. A volte le aziende raccontano la loro storia ma si tratta in genere solo di credenze e valori dichiarati e non è facile poterli confrontare con il comportamento effettivo per determinare se rispecchiano davvero gli assunti di base. Le nuove organizzazioni cominciano quando qualcuno vuole fare qualcosa di diverso. Se funziona al di fuori del gruppo, nasce una nuova cultura. La leadership crea cambiamenti se tali cambiamenti producono successo per un gruppo e la visione i valori del leader vengono adottati, una cultura si sviluppa e sopravvive. I fondatori in genere hanno un grande impatto su come il gruppo inizialmente definisce e risolve i problemi di adattamento esterno ed integrazione interna. Poiché hanno avuto l'idea originale, avranno tipicamente la loro teoria, basata sulla loro storia culturale e sulla loro personalità, su come realizzare tale idea.

Come l'adattamento esterno e l'integrazione interna divengono cultura

Ciò di cui i fondatori devono essere esplicitamente consapevoli nel costruire un'organizzazione. Il loro obiettivo può essere o meno quello di creare una cultura ma nel costruire l'organizzazione o l'attività commerciale devono occuparsi esplicitamente di alcune questioni che diventano alla fine parti della cultura. Tutti i gruppi siano piccole unità che devono prendere delle decisioni o intere nazioni, hanno gli stessi due problemi fondamentali:

• Come organizzarsi per far fronte all'ambiente in cui vivono, i problemi di sopravvivenza esterna.
• Come organizzarsi internamente per affrontare gli inevitabili problemi umani che sorgono nella vita collettiva.

Altri termini e concetti che hanno a che fare con la stessa dicotomia sono assistenza al compito e al gruppo, doppia morale, elenco bilanciato dei quesiti e strategia e missione versus struttura e processo. La realtà culturale è il fatto che tutti questi compiti devono essere presi in considerazione e il fatto che sono altamente interconnessi, il che ha portato all'utile concetto di sistemi sociotecnici e a considerare in modo globale la cultura.

Comprendere le conseguenze di come viene affrontata ognuna di tali questioni durante il periodo di fondazione e crescita diviene cruciale quando più tardi nell'età di mezzo dell'organizzazione il leader del cambiamento si trova a cercare di cambiare elementi culturali e si dimenticano che tutte le sfaccettature di come l'organizzazione opera esternamente e internamente sono a quel punto parte della sua cultura e si sono unite insieme in una struttura: un sistema sociotecnico.

Le questioni socio tecniche di crescita ed evoluzione organizzativa

Adattamento esterno: I problemi di adattamento esterno sono: Missione, obiettivi, mezzi, misure, correzione e riparazione.

Integrazione interna: I problemi di integrazione interna sono: Linguaggio, identità e confini, autorità, fiducia e apertura, ricompense e punizioni, l'inspiegabile.

Linguaggio e categorie di pensiero: Gli esseri umani hanno bisogno di un linguaggio comune e di categorie condivise per come percepire pensare a se stessi e al loro ambiente. Quando un fondatore lancia un'organizzazione non è sufficiente avere un linguaggio in comune, è necessario condividere anche il significato dei termini usati nella visione del fondatore.

Missione e ragion d'essere: Ogni nuovo gruppo o organizzazione deve sviluppare un concetto condiviso del suo problema finale di sopravvivenza dal quale solitamente si deriva il senso più fondamentale della sua missione centrale, il compito primario o la ragione d'essere. Nella maggior parte delle organizzazioni questa definizione condivisa si concentra sul problema della sopravvivenza e della crescita economica che a sua volta coinvolge il mantenimento di buone relazioni con i principali portatori di interesse dell'organizzazione, inclusi: Gli investitori e gli azionisti, i fornitori dei materiali necessari per la produzione, i manager e i dipendenti, la comunità e il governo, i consumatori che sono disposti a pagare per il prodotto o il servizio.

• Funzioni manifeste e latenti: Anche se la missione centrale è in genere dichiarata dai termini di una singola componente, un modo più utile di pensare alla missione centrale o finale è quello di cambiare la domanda in “Qual è la vostra funzione nel più largo schema delle cose?” Porre in questo modo la domanda rivela che la maggior parte delle organizzazioni ha funzioni multiple che rispecchiano i diversi portatori di interesse. Alcune di queste funzioni sono giustificazioni pubbliche o valori dichiarati, quelli che sono stati chiamati dai sociologi funzioni manifeste, mentre altre sono funzioni latenti, date per scontate ma non dichiarate pubblicamente.
• Identità e funzioni latenti: Alcuni studiosi della cultura hanno sostenuto che sia utile pensare in termini di identità organizzativa e che la sopravvivenza e la crescita sono incardinate nella capacità di connettere la propria identità con le condizioni di mercato. Essere dentro un’organizzazione non è quindi soltanto un contratto di impiego ma anche una forma di impegno da parte del dipendente a portare avanti la finalità dell'organizzazione.
• La strategia è parte della cultura: La missione si collega direttamente con ciò che le organizzazioni chiamano strategia. Per realizzare le sue funzioni manifeste e latenti l'organizzazione sviluppa assunti taciti relativi alla propria ragion d'essere e formula piani a lungo termine per realizzare tali funzioni. Tutto ciò implica decisioni sui prodotti e servizi e rispecchierà l'identità dell'organizzazione.

Questioni che riguardano gli obiettivi derivati dalla missione

Il consenso sulla missione centrale e sull'identità non garantisce in maniera automatica che i membri chiave dell'organizzazione abbiano degli obiettivi comuni o che le varie sottoculture siano allineate in modo appropriato per realizzare la missione. La missione e la strategia possono essere prive di una caratterizzazione temporale mentre gli obiettivi devono essere formulati sulla base di cosa fare il prossimo anno, il prossimo mese o domani. Gli obiettivi concretizzano la missione e facilitano le decisioni rispetto ai mezzi.

Le questioni che riguardano i mezzi: Struttura, sistemi e processi

Alcuni degli elementi più importanti e visibili di una cultura aziendale sono gli assunti di base condivisi che evolvono su come le cose devono essere fatte, come bisogna realizzare la missione e su come si ottemperano gli obiettivi. I leader fondatori in genere impongono struttura, sistemi e processi che si basano sulle loro credenze e sui loro valori. Se l’organizzazione ha successo tali elementi diventano condivisi ed entrano a far parte della cultura. Una volta che questi processi vengono dati per scontati possono diventare gli elementi della cultura più difficili da cambiare.

Questioni che riguardano la misurazione

Tutti i gruppi e le organizzazioni devono sapere come stanno andando nel cercare di raggiungere i loro scopi e hanno periodicamente bisogno di controlli per sapere se stanno operando in linea con la loro missione. Questo processo coinvolge tre aree in cui il gruppo ha bisogno di raggiungere il consenso, portando a dimensioni culturali che più tardi non saranno più accessibili alla coscienza e diventeranno assunti taciti. Il consenso deve essere raggiunto su cosa misurare, come misurarlo e cosa fare quando sono necessarie delle correzioni.

Cosa e come misurare: Una volta che il gruppo sta agendo è necessario raggiungere il consenso su come giudicare la sua performance per sapere che tipo di azione correttiva bisogna intraprendere quando le cose non vanno come atteso. Darsi degli obiettivi ed essere d'accordo su quale tipo di feedback sia necessario per controllare i progressi è uno degli aspetti fondamentali della progettazione di qualunque compito. La misurazione deve essere definita dal consenso su scopi e obiettivi. Tuttavia tale consenso non deve essere una misura quantitativa formale. Problemi di misurazione complessi sorgono intorno a come bilanciare le performance su funzioni manifeste versus funzioni latenti.

Le misure devono essere quantitative? Le culture del management e della finanza promulgano la necessità di misurare le cose in modo quantitativo perché è più preciso e gestibile. Molte organizzazioni cercano di convertire tutto quello che misurano in numeri.

Correzione e strategie di riparazione: È necessario che vi sia consenso su come raccogliere le informazioni esterne, come distribuirle alle parti dell'organizzazione deputate ad agire su di esse e come alterare il processo di produzione interna per prendere in considerazione le nuove informazioni. Le organizzazioni possono diventare inefficaci se c'è mancanza di consenso sulle strategie di riparazione e correzione.