Programmazione e controllo (Sistemi di Controllo) - Parte II

Organizzazioni sanitarie in Italia

Le organizzazioni sanitarie in Italia si suddividono in diverse categorie:

Aziende Ospedaliero-Universitarie (Policlinico)

Queste aziende sono costituite con decreto del rettore delle università italiane e hanno una doppia funzione: assistenza pubblica e didattica universitaria. Sono dotate di un'autonoma strategia gestionale.

Istituti di Ricovero e Cura a carattere Scientifico (IRCS)

Gli IRCS sono enti che trasferiscono le innovazioni dalla ricerca all'attività clinica in modo immediato.

Aziende Accreditate

Le aziende accreditate sono aziende private che, attraverso l'istituto dell'accreditamento, possono operare nel sistema sanitario nazionale in regime di convenzione. A differenza delle autorizzate, le aziende accreditate possono offrire prestazioni che vengono rimborsate dal sistema sanitario nazionale.

La differenza tra accreditamento e autorizzazione è che le aziende autorizzate hanno i requisiti tecnici per operare, ma non sfruttano le convenzioni. Ciò significa che i pazienti devono pagare di tasca propria le prestazioni. L'autorizzazione è una condizione necessaria di base, ma non sufficiente.

Gli elementi distintivi delle organizzazioni sanitarie in Italia sono il dinamismo ambientale, la complessità strutturale interna ed esterna e le risorse scarse.

Questo è il percorso di sviluppo delle organizzazioni sanitarie in Italia.

E 5, ovvero gestione della qualità e gestione del valore. Si gestisce la qualità nei processi di erogazione delle prestazioni, lo sforzo è capire cosa avviene nell'ambito dei processi di cura dei pazienti, ovvero come impiego le risorse. Fase 5, capire con quale Outcome. Fattori critici. Due variabili Ambientali: Dinamismo e Complessità. Tecnologiche: complessità programmabilità e interdipendenza. Infine, due Organizzative: struttura e cultura. Il Dinamismo è in crescita, dalla aziendalizzazione in poi sono cresciute le norme, i meccanismi di finanziamento, in campo tecnologico, nei bisogni che queste aziende devono soddisfare. Complessità, da intendere come istituzionale, molto elevata. Il bisogno che sono chiamate a soddisfare coinvolgono infatti numerosi stakeholder: pazienti, familiari, associazioni sanitarie, legislazione. Variabili tecnologiche. Complessità: dover gestire contestualmente profili di complessità diversi da

caso a caso eda paziente a paziente. Devonoessere flessibili. I principali problemidelle aziende sanitarie sono spessoderivanti da bassa integrazione deiprocessi (mancanza posti letto in undato reparto). Inoltre, è fatto dafunzioni iper-specialistiche (ognireparto ha persone che hannocompetenze solo per quel reparto), orientamento molto funzionale che mina all'integrazioneorizzontale. Sono stati introdotti i dipartimenti (es. Dipartimento maternità infantile), ovverostrutture matriciali che permettono alle unità organizzative di lavorare sui percorsi deipazienti (Interdipendenza).

Cultura: quella clinica (forte autonomia ma resistente a forme di responsabilizzazione) eamministrativa (dialogo con stakeholder esterni).

Cluster scelto: le sole aziende ospedaliere.

1. Segmentazione dei risultati eco per capire come si sono formati: è cruciale la scelta èla selezione degli oggetti di calcolo giusti
2. Meccanismi di regolazione scambi interni. Prezzi di trasferimento

1. Definizione degli oggetti di calcolo.

Partiamo dal fatto che è difficile misurare il prodotto, ovvero l'Outcome. Si dovrebbe privilegiare l'output, ma anche in questo caso non è semplicissimo. Ad esempio, le giornate di degenza, che non tengono conto della durata necessaria richiesta dai diversi pazienti. Possiamo parlare di ricoveri, ma anche qui se le contiamo non teniamo conto della differente complessità. Quindi i Cdr diventano lo strumento di misurazione più efficace, collegando a ciascun Cdr ricavi e costi. Permette di evidenziare il valore della produzione: ricavi dall'attività assistenziale (che possono essere segmentati), ricavi dell'attività di ricerca e dei fondi stanziati. Infine, parte variabile dei costi: diretti (assegnati al processo), servizi esterni, il costo delle prestazioni interne che una unità operativa.

Il testo fornito riguarda due argomenti principali:

1. Contabilità analitica e MDC II:

   • La contabilità analitica è uno strumento utilizzato per analizzare i costi e i ricavi di un'azienda in modo dettagliato. Questo include l'allocazione dei costi alle diverse unità organizzative dell'azienda e la determinazione del risultato operativo di ciascuna unità.
   • Il MDC II, ovvero il Margine di Contribuzione Diretta di secondo livello, rappresenta il contributo di ciascuna unità organizzativa alla copertura dei costi comuni dell'azienda.

2. Regolazione degli scambi interni:

   • Le aziende sanitarie spesso hanno bisogno di scambiare prestazioni tra diverse unità organizzative. Ad esempio, la neurochirurgia potrebbe aver bisogno dei servizi diagnostici, del blocco operatorio e della terapia intensiva per i propri interventi.
   • Questi scambi interni possono essere frequenti e complessi, ad esempio quando coinvolgono prestazioni tra centri finali o tra centri di prestazione chirurgici e medici.

Si fa anche riferimento al Modello di Eccles, che riguarda l'integrazione alta e...

Per esempio il laboratorio delle analisi.

3. Governo percorsi assistenziali.

Def. Percorso: "Insieme delle azioni e delle prestazioni, erogate anche da soggetti differenti, finalizzate ad affrontare uno specifico problema di salute riferito ad un gruppo di pazienti con caratteristiche secondarie omogenee, dal momento dell'inquadramento diagnostico fino alla risoluzione, compatibilmente con la natura della patologia studiata, delle caratteristiche dei pazienti e del problema di salute stesso".

Definisce la migliore sequenza spaziale e temporale possibile di azioni e attività da svolgere per gestire una condizione patologica di un paziente o di un gruppo di pazienti, sulla base delle conoscenze tecnico scientifiche e delle risorse tecnologiche e professionali a disposizione. Consente di superare la visione orizzontale. Consente di valutare le attività per capire se sono efficienti.

Metodologia: mappatura percorsi -> scelta del percorso ideale (to be) -> azioni di

miglioramento: eliminare attività che non servono, aggiungere attività a valore aggiunto, migliorare le attività esistenti. Impatto: sullastruttura organizzativa, sugli stakeholder. Caso: CROSWELL UNIVERSITY HOSPITAL… L'Ospedale quanto gli costa mantenere ricoverati i pazienti nel proprio ospedale. Calcolo per tipo di intervento:

Pregi: molto semplice da applicare. In pochi e veloci conti ho il costo della procedura. Permette di fare confronti fra divisioni, come il costo per letto per giorno.

Problemi: non valorizza le differenze fra i pazienti. Si assume che il costo di giornata di degenza per le tre procedure sia lo stesso. Appiattisce il valore delle prestazioni, riconducendole solo alla durata. Ad esempio: la radioterapia viene utilizzata solo dalle pazienti oncologiche. Con l'attuale sistema questo costo viene scaricato anche sugli altri pazienti. Non può responsabilizzare la dottoressa Julian sull'utilizzo delle risorse: serve un sistema diverso.

Sipassa dal sistema Bed Day al sistema per Sotto-specialità Chirurgica e infine il sistema per Intensità di cura. Sottospecialità chirurgiche. La Dottoressa rileva che i costi di trattamento delle pazienti sono diversi perché lei si occupa di tre sottospecialità: la chirurgia generale, fecondazione riproduttiva, e oncologia. Provano a calcolare un costo per letto per giorno nelle tre Sottospecialità. Ora gli oggetti di calcolo diventano 3: ovvero le 3 sottospecialità. Queste le mettono sulle colonne, e vengono riassegnati tutti i costi del reparto alle tre sottospecialità. Avremo quindi tre costi diversi che verranno divisi per le giornate di degenza utilizzate nelle tre sottospecialità. Otteniamo tre diversi costi per bed day. Si moltiplicano per le giornate medie di degenza richieste dalle varie patologie, come prima. Es. report pagina 13. 3.800 ÷ 4 = 956 × 4 = 3.800. Va meglio ma questo sistema non valorizza

L'intensità di cura può variare anche nelle sottospecialità, comportando diversi livelli di trattamento medico e assistenza infermieristica.

Un nuovo sistema di calcolo è stato introdotto per misurare l'intensità di cura, che ha portato a cambiamenti significativi nei costi aggregati.

1. Mantenimento quotidiano della paziente, che include risorse e costi relativi al trattamento alberghiero, lavanderia, pasti, pulizie e servizi amministrativi.
2. Trattamento medico, che comprende risorse e costi relativi all'intervento medico.
3. Assistenza infermieristica, che riguarda tutti gli aspetti legati agli infermieri e ai loro interventi.

Per calcolare il costo medio per letto al giorno, si divide il costo totale del mantenimento per il numero di giorni di degenza.

La situazione delle altre due categorie è un po' più complessa.

Il calcolo per la divisione “