Programmazione e controllo (Sistemi di Controllo) - Parte II

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO (SISTEMI DI CONTROLLO) – Seconda Parte

15 Apr

(Da studiare autonomamente piccole medie imprese e aziende pubbliche, solo in linea

teorica.)

Richiamo: mappa concettuale che sarà utilizzata anche per tutta la seconda parte,

sviluppata sul modello della Contingency Theory.

Sono presenti tre blocchi logici nel modello. A sinistra i vari contesti: per ogni settore analizzeremo le

caratteristiche distintive che contraddistinguono ciascuna tipologia di azienda, forniremo una definizione,

individueremo le tipicità di ciascuna azienda e cercheremo di fornire dei criteri di classificazione. L'obiettivo sarà

di mettere a fuoco alcune caratteristiche comuni, trasversali alle varie aziende del cluster analizzato. Queste ci

consentono di isolare fabbisogni di Programmazione e Controllo omogenei.

Fase 1. Factor analysis: ovvero individueremo le variabili contingenti di input che maggiormente influenzano la

progettazione dei Sdc nell’ambito che analizzeremo. Una volta isolate le variabili più impattanti;

Fase 2. La progettazione del Sdc: le variabili di input saranno lo strumento concettuale che utilizzeremo per

definire il profilo dei Sdc, ovvero definiremo la struttura organizzativa (responsability accounting), la struttura

informativa del Sdc, e il processo di controllo (le modalità con cui le persone fruiscono degli strumenti di

controllo). Tanto più uso la logica contingente, tanto più aumento l’efficacia delle mie azioni.

AZIENDE DI SERVIZI.

Le aziende di servizi sono state considerate sempre aziende del settore terziario. Era

servizio tutto ciò che non era agricoltura o Industria. Il terziario era usato in via residuale. A

partire dalla seconda metà del 900 si è verificata una crescita esponenziale del mondo dei

servizi, includendo molte di attività di diversa natura. Si caratterizza per ampia eterogeneità.

Def. Servizio: “prestazione o un insieme di prestazioni in grado di soddisfare, in modo diretto

e non mediato da acquisto o consumo di beni materiali, i bisogni manifestati da individui o

da singoli”.

Questa definizione qualifica un servizio come un bene immateriale o intangibile, la cui

prestazione non richiede il consumo di beni fisici tangibili, quindi non richiede un processo

tecnologico di trasformazione fisica da input in output.

Caratteristiche comuni:

● Simultaneità dei processi di produzione e consumo del servizio. Ovvero: il momento

della produzione coincide con il momento del consumo.

Ad esempio, nel momento in cui un professore spiega avviene anche

l’apprendimento da parte di uno studente. La coincidenza tra produzione e consumo

complica il processo di misurazione, le prestazioni sono solo entro certi limiti

controllabili ex-ante. Non è possibile produrre ex ante la lezione, verificarne la qualità

e ripetere la produzione prima del consumo, e ovviamente non è possibile misurare

ex ante, se non entro certi limiti.

● Assenza del magazzino: un servizio non può essere conservato e messo a

magazzino, viene consumato quando viene prodotto. Mentre nelle imprese industriali

il magazzino serve ad allineare i volumi di produzione coi volumi di vendita per

stabilizzare la capacità produttiva, qui diventa rilevante un corretto dimensionamento

della capacità produttiva.

● Eterogeneità: dipende dal fatto che produttore e consumatore co-producono la

prestazione. Implicazioni:

➔ Diviene fondamentale la componente professionalità. La quale rende difficile

standardizzare contenuto e risultato. Es. Lezione, posso standardizzare e

prevedere i contenuti di corso e lezione, ma la prestazione dell’insegnamento

dipende principalmente dal professore che spiega e dalle sue caratteristiche.

➔ Partecipazione del cliente, che rende ogni servizio diverso dagli altri. L’utente

è co-responsabile dal risultato finale, ovvero un voto dipende dallo studio

dello studente. Gli utenti devono essere coinvolti e motivati, c’è un forte

interesse nella valutazione della soddisfazione dell’utente.

● Intangibilità. Un servizio produce un output intangibile, che nasce dalla combinazione

di specifiche professionalità che si combinano con risorse strumentali alla produzione

della prestazione.

Es. Cosa serve per una visita oculistica? Le competenze, le conoscenze e le

capacità del professionista che per erogare la prestazione si avvale di beni

strumentali come i macchinari. Il fatto che l‘output sia intangibile, complica il

processo di misurazione, che deve valutare un Outcome multidimensionale.

Criterio per la classificazione: bisogni soddisfatti

● Trasporto cose o persone: compagnie aeree, ferrovie, cooperative taxi, autonoleggi,

etc.

● Acquisto prodotti presso punti vendita: supermercati, piccoli negozi tradizionali,

grandi magazzini, etc.

● Cura della propria persona: Ospedali, barbieri, beauty center, dentisti, cliniche

private, etc.

● Cura dei propri interessi economici: consulenza economica, fiscale, organizzativa,

etc.

● Cura degli oggetti di cui si è proprietari: officine di riparazione, lavanderie, imprese di

pulizia, etc.

● Cura dei propri interessi culturali e lo svago: cinema, teatri, televisione, giornali,

riviste, alberghi, ristoranti, etc.

● Utilizzo infrastrutture generali: autostrade, impianti telefonici, impianti elettrici, etc.

Classificazione poco funzionale.

Si possono ulteriormente classificare le categorie di cui sopra in base a (in sottolineato le tre

principali):

● Focus, servizi in cui il ruolo della tecnologia vs quelli in cui il personale di contatto è

fondamentale

● Tempo medio di contatto

● Personalizzazione richiesta dal cliente al servizio erogato (vs. standardizzabilità)

● Discrezionalità: possibilità da parte del personale di front-end di intervenire

autonomamente nel processo di erogazione. Ovvero la capacità per chi eroga il

servizio di incidere sul servizio stesso (un consulente ha ampia discrezionalità nella

relazione col cliente, viceversa molto limitata nei servizi di massa dove ogni utente

deve adeguarsi a standard di comportamento).

● Incidenza front/back office

● Orientamento: “al prodotto” l’enfasi è sul tipo di servizio acquisito dall’utente; “al

processo” l’enfasi è posta sulle modalità con le quali il servizio viene erogato.

Quindi si possono catalogare le aziende di servizi in cluster caratterizzati da fabbisogni di

controllo omogenei.

Modello di Silvestro

Individua 3 cluster di aziende di servizi relativi ai fabbisogni. Non sono esclusivi, ma ci sono

aree di sovrapposizione.

Aree di sovrapposizione. Es. Uffici postali, classificati al dettaglio; ma in alcuni casi per

saturare le capacità produttiva offrono anche consulenza specializzata su alcuni clienti

(professionale).

Risultante:

● Servizi professionali: intensa interazione con limitato numero di utenti, caratterizzati

da un elevato grado di personalizzazione, personale altamente qualificato impegnato

in attività di front office, con margini di autonomia elevati. Ruolo della tecnologia

marginale, data la rilevanza assunta dalla componente professionale.

Rientrano in questa fattispecie i servizi di consulenza

● Servizi di Massa: sono generalmente standardizzati, fortemente automatizzati,

erogati a numero consistente di utenti, richiedono tempo medio di contatto modesto,

personale di back office, margini di autonomia ridotti.

Rientrano in questa fattispecie i servizi di trasporto.

● Servizi al Dettaglio: posizione intermedia. Rientrano in questa fattispecie i servizi di

ospitalità e di distribuzione commerciale

Prendiamo i due estremi. Nei servizi professionali pochi clienti, tempo medio di contatto alto,

grado di discrezionalità alto. Focus sulle persone, è importante che chi eroga la prestazione,

ovvero il personale di contatto, deve essere adeguatamente formato e deve avere le

capacità adatte per rispondere alle richieste del cliente. Tema della motivazione e delle

misurazioni di capacità e competenze. Diventano rilevanti le attività di front office, ovvero di

relazione col cliente, quindi l’orientamento è al processo e alle modalità di erogazione delle

prestazioni, che deve essere personalizzato unico e irripetibile.

Invece nella massa Il focus non è sulle persone, ma sulle tecnologie che abilitano quei

servizi erogati. Preminenza per le attività di Back office, ovvero le attività di programmazione

ed erogazione, non quelle di relazione. L’orientamento è al tipo di prodotto offerto.

Fattori critici: tecnologia cultura e struttura organizzativa.

1. Variabili Tecnologiche, perché i servizi presentano

alti gradi di complessità e interdipendenza.

La Complessità è dovuta all’interazione tra chi

produce la prestazione e chi la fruisce, che può

rendere ogni prestazione diversa da un’altra.

L’Interdipendenza, molto alta nei servizi

professionali, dipende dal fatto che ci sono

relazioni reciproche tra prestazioni e insieme di

prestazioni nell’ambito di un singolo servizio o

interdipendenza fra attività svolte nell’ambito dello

stesso processo. Complessità ed eterogeneità

danno problemi di identificazione di servizio e

oggetto di calcolo, e nella sua misurazione.

Programmabilità. Rende difficile le scelte legate al

dimensionamento e all’impiego della capacità

produttiva disponibile.

2. Variabili Organizzative.

Struttura: diviene cruciale presidiare e controllare la rete territoriale per mantenere

una prossimità con la clientela. Le aziende si presentano come Multi-Unit

Organization, con assetto organizzativo di tipo Organico. I Sdc assumono connotati

di flessibilità per interiorizzare la complessità di una rete territoriale di vaste

dimensioni.

Cultura e identità valoriale elevata. Rilevanza del peso della componente

professionale, anche in virtù di attività di Front-End molto diffuse. Il personale delle

organizzazioni si interfaccia col cliente, deve saper comunicare i valori a cui

appartiene. Il Sdc deve porre attenzione alla valorizzazione e alla misurazione delle

risorse umane, e siccome c’è un forte spirito coeso, forme di controllo ibride, in parte

basate sulla condivisione dei valori e in parte sul raggiungimento dei risultati.

La configurazione del sistema di controllo:

1. Governo della rete territoriale

Rilevanza della rete territoriale per la diffusione del processo di erogazione del servizio:

elevati investimenti, costi fissi e leva operativa, necessità di saturare la capacità produttiva

ampliando e diversificando i servizi offerti.

16 Apr

Si distinguono:

1. Reti di distribuzione

2. Rete Commerciale

1. Reti di Distribuzione. Rientrano in questa fattispecie i settori che hanno come

mission a quella di rendere disponibile presso il cliente un bene un servizio, come le imprese

nel settore telecomunicazioni.

● Elevati costi fissi di installazione e manutenzione della rete distributiva (centro di

spesa)

○ Esigenza di valutare l’economicità della rete nel suo complesso

○ Limitata possibilità di valutare l’efficienza parziale

○ Eventuale riferimento a strumenti di benchmarking interno dei costi standard

di investimento e di mantenimento

Va mantenuta tutta l’efficienza e l’economicità dell’intera rete, e non bisogna solo

concentrarsi sui singoli nodi. Oltretutto è difficile valutare l’economicità parziale, perché

essendo reti tutte integrate hanno molti costi comuni e congiunti a tutta la rete, assegnare

costi e ricavi a singolo tratto è complesso. Si rendono utili strumenti di benchmarking interno

dei costi standard di investimento e mantenimento.

Ad esempio nella rete ferroviaria, calcolo un indicatore come costo al km per passeggero,

allineando le pratiche a quelle delle best performer.

● Rilevanza di fenomeni di congiunzione tecnica e commerciale, in caso di utilizzo

della rete distributiva per servizi diversificati

○ Esigenza di sofisticati sistemi di misurazione dei costi per imputare i costi

della rete distributiva ai servizi erogati

I fenomeni di congiunzione tecnica e commerciale generano costi comuni a diversi servizi

offerti. Es. Poste, uso filiale territoriale per offrire servizi diversi. Assegnazione dei costi

indiretti, va fatta per bene con strumenti evoluti come l'ABC, molto utile nei servizi perché

spiega meglio con quale intensità i servizi utilizzano le risorse indirette.

● Apertura a nuovi operatori esterni (cd. ultimo km, ovvero apertura di quel perimetro di

rete a stretto contatto col cliente finale)

○ Esigenza di separazione contabile (cd. unbundling contabile, ovvero la

separazione contabile delle diverse attività)

Su un’infrastruttura (ferrovia) incidono più operatori: lavoratori, energia elettrica, stazioni,

ecc. 2. Rete commerciale: settori che per erogare un servizio hanno l’esigenza di

mantenere un’organizzazione territoriale stabile che si curi il contatto diretto con la clientela,

come le banche, le assicurazioni, le imprese postali le catene alimentari la grande

distribuzione. Per queste la prossimità territoriale è un fattore critico di successo

Al contrario della rete di distribuzione, la rete commerciale può essere affrontata secondo

schemi che privilegiano l’analisi delle performance delle singole Unità organizzative

● Elevati costi di apertura e gestione di unità locali di erogazione (centri di ricavo e/o

profitto): Esigenza di valutare l’economicità delle unità locali

● Rapporti centro/periferia: Esigenza di determinare una accurata politica dei prezzi di

trasferimento

● Natura intangibile del servizio erogato a livello locale: Esigenza di adottare un

accurato sistema di valutazione delle prestazioni e di incentivazione

Reti commerciali: prendiamo ad esempio le Filiali. Tipicamente sono considerate come centri

di ricavo o centri di profitto. Dotate di una certa autonomia più o meno ampia, in relazione

alle dimensioni che hanno e al volume dei potenziali acquirenti sul territorio. Si trovano

assegnati degli obiettivi di risultato o profitto. La redditività del servizio è la sommatoria delle

redditività di attività locali, gli strumenti devono valutare la redditività delle unità locali. E

quindi c’è una sostanziale differenza con quelle distributive. A livello locale sono delegate

responsabilità economico finanziarie. Alle unità locali è delegata la relazione col cliente, va

opportunamente indirizzata.

Margine lordo di agenzia, utilizzato per valutare attività di controllo esecutivo, per valutare

l’operato del responsabile della filiale. Questo margine è il risultato dell’utilizzo delle leve che

il responsabile può governare: Ricavi e costi di produzione (pertinenti con il suo controllo),

controlla prezzi di trasferimento, i servizi che acquista dalla holding a livello di mix e volume

(no prezzo), e costi direttamente controllabili della filiale (personale della filiale). Il margine

netto= margine lordo - costi generali di agenzia e costi centrali di struttura (costi della

Holding). Struttura CE in presenza di reti di agenzia

Governo della capacità produttiva

Le reti sono difficilmente modulabili nel breve periodo, il disinvestimento richiede molto

tempo. L’esigenza di ottimizzare la capacità produttiva si origina da tre aspetti: rete

distributiva, commerciale, e capacità di offerta massima (es. Capacità produttiva albergo=

giorni di apertura per numero di camere). Es. Servizi finanziari, hanno una rete commerciale,

ma non distributiva; non hanno capacità di offerta massima.

● Esigenza di dimensionare correttamente i costi della rete complessiva (e non solo

delle unità locali).

Analisi di breakeven, impatta in due modi: nell’applicazione statica dell’analisi, ma

anche per individuare valori soglia minimi: data la struttura dei costi l’analisi può

supportare nell’individuare volumi di pareggio, o target di profitto.

Scenari alternativi, What if analysis per vedere l’impatto in termini di volumi di

pareggio e impatto sul reddito.

● Necessità di governare i costi dei processi erogativi, ovvero di misurare prima, e per

poter attuare azioni correttive occorre sapere dove mettere le mani.

Tecniche come Zero Base Budget (perché il budget risultante non è più modificabile

una volta deciso), oppure l’ABC per evidenziare punti da efficientare.

Nella figura sottostante, punti cruciali:

1. Identificazione e destinazione delle risorse utilizzate da ogni struttura nella rete,

intese in termini di costo delle risorse umane, della tecnologia e delle risorse di

supporto

2. Identificazione attività svolte dalle strutture per l’erogazione dei servizi

3. Determinazione del costo di ogni attività

4. Associazione delle attività ai processi di erogazione del servizio e determinazione del

consumo di attività da parte di ogni processo

5. Determinazione del costo del servizio .

Modello di Costing nei servizi

Esempio: Azienda di Trasporti

Gli strumenti di misurazione come l’ABC utilizzano come aggregato di costo intermedi le attività.

L'ABC assegna meglio i costi indiretti, rispetto ad altri strumenti di contabilità che utilizzano le unità

organizzative come aggregato di costo.

In figura: Gli input sono connessi ai diversi Odc (o Servizi) per il tramite delle attività, e le attività

posso collocarle nell’ambito delle strutture organizzative (in questo caso gli Input che generano i costi

sono assegnati alle varie strutture organizzative (agenzia territoriale, magazzino, ecc.). Poi dentro a

ogni unità territoriale si svolgono delle attività, e le risorse e i costi vengono assegnate ai servizi

prodotti non per tramite delle strutture organ