Lezioni, Programmazione e controllo II

Funzione AFC

Amministrazione in senso stretto

Contabilità e bilancio e adempimenti civilistici, fiscali, societari.

Finanza aziendale

Supporto a direzione nell'acquisizione e impiego di risorse finanziarie e attività di gestione e analisi finanziaria correlate.

Pianificazione e controllo di gestione

Pianificazione strategica e monitoraggio dei risultati di gestione. Stesura di piani industriali e business plan, organizzazione aziendale e controllo dei processi.

Internal auditing

Attività di controllo interno su affidabilità informazioni economico-finanziarie e su adeguatezza processi ai fini della tutela del patrimonio aziendale. Il controllo interno è il controllo su processi e procedure (rispetto delle regole) diverso dal controllo sui risultati.

Conoscenze richieste

• Tecnico-contabili
• Normative
• Informatiche
• Finanziarie
• Del business

Requisiti richiesti

• Precisione, affidabilità, riservatezza
• Spirito di servizio verso tutti
• Attitudine alla consulenza interna
• Attitudine alla collaborazione interfunzionale

Sistema di P&C

Viene anche definito management accounting. Si tratta di un “meccanismo operativo”: insieme di principi, di logiche, di strumenti, di tecniche e espedienti per guidare e responsabilizzare le persone, guida il comportamento delle persone (manager/gestori di risorse). Si chiama anche “sistema direzionale”. Viene ridimensionata la componente contabile ed esaltata la componente amministrativa e organizzativa.

L'organizzazione è composta da 3 variabili:

• Struttura organizzativa: dice quali sono i ruoli, le relazioni tra questi ruoli, i loro compiti
• Meccanismi operativi: sistema di pianificazione e controllo, gestione e sviluppo del personale
• Sistema informativo aziendale supportato dall'information technology sistemi di leadership

Attitudini dell'azienda

“Attitudini” dell'azienda, della gestione, da monitorare: per fare un monitoraggio ho bisogno di informazioni contenute nei report tradizionali (SP, CE, prospetto dei flussi finanziari) e specifici, per fare un monitoraggio dei risultati. Attraverso il monitoraggio dei risultati deve evidenziarsi quali sono le attitudini della azienda e della gestione:

• Efficienza: il conto economico serve per misurarla. Impiegare le risorse in maniera tale da ottimizzare il rapporto tra input ed output, senza sprechi e diseconomie. Misura dell'efficienza economica: costi unitari di prodotto della gestione operativa.
• Efficacia a livello d'impresa: in minima parte misurata dal CE: vendere il prodotto a volumi adeguatamente alti. Ma non è solo una questione quantitativa, si misura anche in termini di qualità, tempestività, capacità di innovazione, tecnologia, flessibilità, immagine sul mercato. Le grandezze contabili non misurano adeguatamente e sufficientemente l'efficacia in quanto ci sono fattori intangibili che influenzano l'efficacia.

Fasi del processo di controllo

Ex-ante: strumento principe è il budget, non è solo uno strumento di proiezione nel futuro ma anche di controllo se i programmi di gestione conducono a risultati coerenti con gli obiettivi del piano strategico. Si verifica se sono buoni i programmi.

Durante: è il controllo per eccellenza, avviene durante la gestione.

Ex-post: a consuntivo, a fine anno.

Meccanismi del controllo di gestione

• Di feed-back: fissazione di obiettivi confrontati con risultati al termine del quale vengono effettuate azioni correttive. Budget confrontati con i report contabili.
• Di feel-forward: fissazione di obiettivi confrontati con forecast (rifare dei preventivi trimestralmente avendo come contenuto le previsioni aggiornate, non è uguale al budget) e poi effettuare azioni correttive.

Strumenti tecnico-contabili

• Bilancio d'esercizio nella sua veste gestionale (annuale e infrannuale): misura le questioni aziendali in modo aggregato
• Contabilità analitica
• Budget, forecast, preventivi (strumenti di misurazione ex-ante)
• Variabili qualitative e intangibili devono essere misurati con strumenti non contabili: dare una votazione alle variabili qualitative. Sono misurazioni extra-contabili

Il controllo di gestione guida e responsabilizza per centri di responsabilità in modo disaggregato.

Libro Capitolo 1: Controllo di gestione

Guidare le scelte dei manager verso gli obiettivi di gestione prestabiliti– responsabilizzare i manager in rapporto agli obiettivi della gestione– misurazione dei risultati della gestione. Strumento a forte impatto sulle persone e sui loro comportamenti. Non sostituisce la qualità manageriale, la disponibilità delle risorse finanziarie per attuare le scelte di gestione, possesso di tecnologie.

Definizione: il controllo di gestione è un sistema direzionale con cui i manager ai vari livelli si accertano che la gestione si stia svolgendo in condizioni di efficienza e di efficacia tali da permettere il raggiungimento degli obiettivi di fondo della gestione stessa, stabiliti in sede di pianificazione strategica. È un sistema direzionale o meccanismo operativo, un insieme di principi, di regole, di strumenti messi a disposizione della direzione aziendale per prendere decisioni in rapporto agli obiettivi da raggiungere.

Due componenti:

• Struttura: articolazione in sub-sistemi
• Insieme di metodologie di misurazione contabile ed extra contabile mediante le quali vengono quantificati i risultati dei sub-sistemi

Processo: attività manageriali nelle fasi del controllo di gestione: modalità e tempi di costruzione del budget, criteri di discussione e utilizzazione dei report.

Efficienza ed efficacia della gestione

I manager si accertano dell'efficienza e dell'efficacia della gestione:

• Efficienza: attitudine ad ottimizzare la quantità di risorse per ottenere output evitando o riducendo gli sprechi. Si misura spesso attraverso il “costo unitario di prodotto”.
• Efficacia: attitudine ad ottimizzare i risultati riguardanti gli output della gestione. Es: quantità prodotta, qualità, tempestività di consegna, livello del servizio al cliente. Confronto tra l'entità effettiva del risultato ed un livello atteso che funge da termine di confronto.

Il monitoraggio delle condizioni di efficacia ed efficienza deve essere ancorato a dei parametri che traggono origine dagli obiettivi di fondo della gestione esplicitati dalla “pianificazione strategica”:

• Obiettivi di fondo della gestione sono gli obiettivi di lungo periodo a cui mira l'azienda; tra i modi più frequenti di esprimere tali obiettivi c'è la “redditività del capitale” oppure la “creazione di valore”. Tali obiettivi devono essere chiari, espliciti e quantificabili.
• Gli obiettivi devono essere “di lungo periodo”, nel senso di arco di tempo pluriennale necessario affinché si vedano i risultati significativi, ma anche tempo in cui i risultati permangono.
• Per guidare le scelte e monitorare i risultati va definito un sistema di obiettivi e sub obiettivi coerenti.

Il processo direzionale è la Pianificazione Strategica: si formulano i piani d'azione/operativi di lungo periodo con cui dare concreta attuazione alle strategie. Si esprimono in modo chiaro gli obiettivi, i target e i tempi in cui verranno realizzati.

Direzione aziendale

Insieme di manager dotati di leve decisionali necessarie e sufficienti per gestire risorse:

• I manager sono coinvolti nel processo di controllo gestionale
• L'Alta direzione è il protagonista perché governa l'azienda nel suo insieme e perché ha bisogno di informazioni per formulare le scelte
• Specialisti del controllo di gestione: progettazione del sistema, funzionamento tecnico e manutenzione, assistenza e consulenza ai manager

Tipi di pianificazione e controllo

• Pianificazione strategica: processi decisionali di contenuto rilevante e di ampiezza temporale estesa. Ha per oggetto decisioni con cui si dà attuazione a strategie di business che conferiscono all'azienda un volto durevole; pianificazione: quando si proietta la gestione dell'azienda nel lungo periodo.
• Programmazione: scelte di breve periodo, annuali attraverso il tipico strumento del Budget = programma di gestione che costituisce un segmento del piano strategico, serve a dare attuazione nel breve periodo alle scelte del piano
• Controllo: vari significati
  • Di gestione: controllo direzionale o manageriale dei risultati, delle performance finali
  • Formale o burocratico: tipico delle Amministrazioni pubbliche
  • Internal auditing: rispetto alle procedure prescritte dall'azienda
  • Ispettorato: sulla consistenza del patrimonio aziendale

Nel caso della Pianificazione e controllo il termine controllo viene inteso come:

• Strategico: della validità di una strategia oppure sulle variabili ritenute strategiche per il successo dell'azienda che permettono un successo durevole in termini di capacità di reddito, di creazione di valore economico
• Operativo: controllo su specifiche operazioni di gestione, attuato in tempo reale
• Organizzativo: sistema avente implicazioni psico-sociali e culturali con cui l'azienda cerca di influenzare il comportamento degli individui

Oggetti del controllo di gestione

L'azienda è scomponibile in sub-sistemi necessari per:

• Ridurre la complessità della gestione
• Risalire alle vere cause dei risultati aziendali e alle fondamentali leve per influenzarli
• Individuare i soggetti a cui compete la responsabilità dei risultati stessi

Controllare la gestione significa:

• Monitorare i risultati a livello globale di sistema
• Monitorare i risultati a livello di sub-sistemi

Modi di disaggregazione del sistema azienda:

• Per prodotti
• Per clienti
• Per zone geografiche servite
• Per canali distributivi
• Per progetti o commesse
• Per aree funzionali
• Per processi: ha un rilievo fondamentale dato dall'abbreviazione dei tempi delle operations, miglioramento della qualità totale, reingegnerizzazione delle attività ecc.

In tutte bisogna individuare “aree di risultato” per misurare l'efficienza e l'efficacia. Non tutti i sub-sistemi sono “aree di responsabilità”, cioè insiemi di operazioni sottoposte alla responsabilità di uno specifico soggetto.

Grazie all'Information Technology nei sistemi di controllo per prodotti e per centri di responsabilità, si determinano periodicamente i costi e i risultati economici di prodotto e si misura l'efficienza e l'efficacia. Si integrano i due sistemi con una terza dimensione, cioè i processi, insiemi di operazioni interfunzionali.

Fasi del processo di controllo

Antecedente o preventivo: accertamento dell'idoneità dei programmi operativi di gestione annuali in rapporto ai piani di lungo periodo. Si concretizza nell'esame della bozza di budget e nella sua approvazione da parte dell'alta direzione. Richiede un confronto tra i risultati previsti e i risultati conseguibili con il budget da approvare.

Concomitante ad intervalli prestabiliti: monitorare l'andamento della gestione attraverso i risultati parziali o intermedi che si manifestano nel periodo; serve a comprendere tempestivamente e in itinere se il risultato previsto per la fine dell'anno sia raggiungibile per intervenire se necessario con azioni correttive. Richiede un confronto tra i risultati intermedi esplicitati dal budget e i risultati intermedi effettivi rilevati contabilmente ed extracontabilmente.

Susseguente: a consuntivo, quando i risultati finali si sono manifestati. Serve ad alimentare il sistema informativo aziendale con dati ed informazioni utili per poter programmare meglio in futuro, e serve a valutare i manager e ad attuare le politiche di incentivazione. Richiede un confronto tra risultati attesi e finali.

Meccanismi di controllo

• Di feedback: confronto tra risultati attesi o obiettivi e risultati effettivi
• Di controllo semplice: confronto tra risultati di periodi precedenti e risultati attuali = controllo ad obiettivi incrementali impliciti
• Di feed-forward: confronto tra obiettivi e risultati prevedibili in assenza di interventi correttivi. Obiettivo: conoscere con anticipo il probabile evolversi della situazione aziendale e porvi rimedio tempestivamente

I vari tipi di confronto devono essere effettuati tra quantità omogenee, non sono alternativi ma sono complementari, ed è necessario effettuare un controllo a monte dei risultati: risorse ---> azioni--->resultati.

Metodologie e strumenti di misurazione

Misurazione economica dei fatti di gestione che può riguardare operazioni e risultati passati (contabilità) oppure la gestione futura attraverso budget, bilanci preventivi e costi standard.

Il controllo di gestione deve occuparsi non dei sintomi ma di cause dei risultati. I metodi e strumenti del controllo di gestione sono sia contabili sia extracontabili, basati su misurazioni quantitativo-fisiche:

• Contabili: unità di misura è la moneta
• Extracontabili: unità di misura è fisica e diversa a seconda del fenomeno da misurare

I metodi sono:

• Contabilità generale e bilancio: gestione passata
• Contabilità analitica: gestione passata dei sub-sistemi
• Budget: gestione futura
• Rilevazioni extracontabili: gestione passata e futura

Reporting: insieme delle informazioni utile al management per fare analisi, valutazioni e scelte. Mette a confronto i risultati attesi con quelli effettivi evidenziandone gli scostamenti.

Sistema informativo

Insieme di elementi per raccogliere, elaborare e archiviare dati allo scopo di produrre e distribuire informazioni a tutti i soggetti aziendali che ne hanno bisogno per decidere e operare.

• Patrimonio di dati
• Procedure per acquisire e trattare i dati
• Mezzi tecnici per trattare, trasferire, archiviare dati e informazioni

Il controllo di gestione è applicabile a qualsiasi azienda o suo sub-sistema. Cambiano gli indicatori con cui misurare le variabili a differenza della tipologia aziendale. Non si imposta il sistema di controllo di gestione in modo indifferenziato, ma va formulato in base alla realtà aziendale e al sub-sistema.

Fenomeni che hanno avuto un impatto significativo sui sistemi di controllo di gestione

• Globalizzazione dell'economia: maggiore competizione e vantaggi competitivi da perseguire
• Differenziazione e personalizzazione dei prodotti
• Information technology
• Orientamento al cliente
• Collaborazione con i fornitori
• Gestione per processi
• Politiche di outsourcing
• Ritmo di innovazione dei prodotti
• Crisi finanziaria ed economica

Tecniche operative

• Just in time e approccio pull: si acquistano e si realizzano i prodotti solo nella quantità e nei tempi necessari per soddisfare le richieste dei clienti. Approccio pull: parte dalla fase finale del processo logistico fino al ricevimento delle materie dai fornitori. Richiesta di maggiore versatilità e flessibilità nella gestione.
• Disposizione dei macchinari in celle: layout macchinari nello stesso reparto e luogo
• Total Quality Management: verifica della conformità e prevenzione delle possibili cause di difetto
• Business Process Reengineering: miglioramento radicale dei processi
• Flexible Manufacturing Systems: sistemi di produzione flessibili, lo stesso macchinario può produrre più componenti
• Computer Integrated Manufacturing: produzione integrata da computer, i vari macchinari sono governati da un computer centrale

Libro Capitolo 2: Analisi economiche per il controllo di gestione

Indici di redditività sono obiettivi aziendali e legati ai singoli individui che operano in azienda. Performance dei centri di responsabilità come unità organizzative.

Controllo dell'equilibrio economico finanziario

• Redditività del capitale o creazione di valore
• Equilibrio della struttura finanziaria o solidità patrimoniale
• Liquidità o equilibrio tra entrate e uscite di BP

Redditività del capitale

• Redditività del capitale proprio = ROE ---> si effettuano delle analisi via via più spinte per trovare le cause di natura gestionale e organizzativo. Analisi dei nessi causali che legano i risultati finali alle variabili esplicative. Redditività per l'azionista. C'è l'impatto di tutte le altre gestioni. ROE = utile netto / patrimonio netto.
• Redditività del capitale investito nella gestione operativa = ROI. Quanto rende la gestione operativa rapportata al capitale utilizzato. Serve per valutare la capacità dell'azienda di fare il proprio mestiere. C'è l'impatto solo della gestione caratteristica. ROI = reddito operativo / capitale operativo.

Ci interessa capire come l'azienda arriva ad un determinato risultato economico. È importante valutare la gestione operativa perché se questa funziona le altre gestioni possono essere ristrutturate; se la gestione operativa non funziona è grave. I centri di responsabilità vengono considerati come fossero delle unità autonome dal punto di vista gestionale e quindi la valutazione della performance può avvenire attraverso indicatori come il ROI. Il ROI rappresenta nella scomposizione del ROE una leva su cui agire per incrementare il ROE.

La redditività globale aziendale è dovuta tra gli altri fattori anche dall...