Programmazione e controllo (Sistemi di Controllo) - Parte I

IL PROCESSO DI GOAL SETTING

Struttura organizzativa di controllo MBO

Processo = fasi formalizzate in cui si svolgono le attività che fanno parte del processo di

controllo (CoAn, ecc). Fasi che supportano lo svolgimento del controllo, individuando per

ciascuna di esse tempi attori e risultati.

Un’efficace gestione per obiettivi deve essere alimentata da un sistema informativo

sufficientemente sofisticato in grado di fornire al management il necessario supporto per la

definizione degli obiettivi e la valorizzazione dei risultati di tutti i centri di responsabilità.

Ovvero, deve rendere possibile un feedback sulle prestazioni.

Strumenti del sistema informativo:

● Contabilità Generale: "ragiona" sui valori derivanti dagli scambi tra l'impresa ed i terzi

e rappresenta la sintesi economico-finanziaria della gestione d'impresa

● Contabilità Analitica: "ragiona" sui valori della contabilità generale ma li spezza e li

riaggrega in relazione ad oggetti di calcolo differenti

● Budget: rappresenta l'espressione economica dei programmi d'azione aziendali

disaggregati fino ad arrivare alle unità organizzative elementari

● Reporting: consente un confronto organico ed analitico tra obiettivi predefiniti e

risultati ottenuti

Meccanismi Operativi a supporto dell’MBO nel processo di Goal Setting:

● i sistemi di pianificazione strategica;

● i sistemi di programmazione e controllo;

● i sistemi di ricerca, selezione, inserimento e formazione del personale;

● i sistemi di valutazione dei risultati ed i meccanismi di incentivazione;

● i sistemi informativi

4 diversi momenti del processo di controllo

1. Programmazione: cosa dobbiamo fare?

2. Budget: declinazione quantitativa dei nostri programmi

3. Attuazione e Misurazione

4. Reporting e Valutazione, risultati intermedi e finali.

Come devono essere i miei obiettivi? Modello SMART:

Le aziende che non hanno abitudine alla (accountability) contabilità e alla programmazione.

Nb. "obiettivi dell’amore materno" elencati, sono poco specifiche, generali, non sono cose

sulla base delle quali puoi valutare. Molto spesso l’MBO usa obiettivi sbagliati, considera

l'obiettivo come vago e generico e facilmente raggiungibile.

“S” Specifiche: deve essere relativo a quella unità organizzativa, devo specificare che tipo di

performance sto misurando (efficienza qualità ecc).

“M” Misurabile: di qualsiasi obiettivo devo dare una lettura quantitativa, deve esserci sempre

un numero da associare a un obiettivo.

“A” Achieveable (raggiungibile), se non è raggiungibile perdi la componente motivazionale.

“R” Relevant (importante e rilevante), deve effettivamente legato alle nostre KPA, misurare

qualcosa di effettivamente significativo, spesso si tende a scegliere obiettivi molto misurabili

ma poco Relevant.

“T” Time, ovvero devono essere tempificate, non estese a tempi indefiniti.

Aggiungiamo che gli obiettivi devono essere Controllabili, devono essere Flessibili (in grado

di adattarsi a uno scenario che cambia). Chiari, sarebbe opportuno costruire un anagrafica,

ovvero un documento che spiega a che serve un indicatore e come viene calcolato. Formali,

che siano scritti. Devono mettere in tensioni: raggiungibili si ma non banali.

Il Processo di Goal Setting Come si lega questo

processo all’MBO?

In punti: tra

programmazione e

formulazione si individua

la Goal setting, ovvero la

formulazione degli

obiettivi. Diamo un

contenuto più specifico al

cerchio

I primi 7 passaggi (prima

metà del cerchio) sono il

dettaglio del fase di

definizione degli obiettivi.

La seconda parte del

cerchio è legata alla fase di pianificazione dell'azione. Le ultime due sono inerenti

all’attuazione e al feedback.

1. Primo step: input dai livelli superiori.

Deve esserci coerenza verticale tra gli obiettivi superiori (aziendali) e quelli di livello inferiore

(divisionali, individuali, ecc.). Ma anche coerenza tra sistema di MBO e strategia, perché gli

obiettivi generali devono scaturire dalla pianificazione strategica, e i pezzi di obiettivi parziali

derivano dagli obiettivi generali, fino ad arrivare al livello più basso deve colloco il Cdr.

2. Secondo passaggio: input da altri manager.

Non è solo un problema di dialogo verticale, l’azienda non è fatta a compartimenti stagni,

esistono processi che coinvolgono delle attività trasversali. Ad esempio se vendo un cliente,

ho bisogno di approvvigionamenti adeguati, del responsabile logistica e dell’ufficio vendite.

Quindi deve esserci coerenza anche in orizzontale. Coordinamento tra pari livello e

responsabilità diverse, ciascuno deve capire i vincoli specifici che ciascuno si ritrova.

Es. Ospedale, posso dare al responsabile reparto chirurgico l’obiettivo di ridurre I tempi medi

di degenza. Il primario dice ok, il laboratorio di analisi però non mi da gli esiti nei tempi

desiderati, quindi finché non ho il riscontro non posso dimettere un paziente: gli obiettivi

devono essere coerenti anche in orizzontale. Cruciale è qui il ruolo del controller, che

agevola, facilita, mette in contatto, convoca, ecc.

3. Qual è la mia Mission nel Cdr all’interno dell’organizzazione? Che contributo deve dare?

4. Determinazione delle aree chiave di risultato (KPA). Elementi critici sui quali devo

concentrare l attenzione. Es. Per una startup e KPA obiettivi come la definizione di nuovi

clienti e di ampliare le vendite. Diverso per una grande azienda che magari ha l’obiettivo di

consolidare il proprio parco clienti.

5. Analisi situazione (SWAT). Capire minacce opportunità punti di debolezza. E’ una

raccolta di dati e informazioni. Valutazione dello scenario più probabile, derivante dalla

analisi situazione, sulla base dei quali traccia gli obiettivi. Sarà una fase molto importante a

posteriori, quando vado a valutare devo capire e lo scenario di riferimento è cambiato o

meno.

6. 7. Formulazione delle Ipotesi e Stesura obiettivi. Il risultato da assegnare deve essere

sfidante e motivante per sviluppare l’effetto motivazionale, ma non irraggiungibile. La stesura

degli obiettivi identifica la variabile scelta e l'obiettivo assegnato come target di riferimento.

8. Qui abbiamo il Goal Setting in sè, ma non è ancora finito il budgeting perché dobbiamo

pianificare gli obiettivi, rispondere alla domanda ”come raggiungo gli obiettivi? Quali azioni

metto in campo per raggiungerli? “

9. Budgeting: si allocano risorse per il raggiungimento degli obiettivi, coerentemente con

l'obiettivo stesso e quanto ti serve per raggiungerlo. Come tutto, è un processo dinamico e

negoziale perché spesso viene rivisto e negoziato, non è lineare.

Verifica ulteriore del fatto che un responsabile abbia le leve per manovrare e raggiungere un

obiettivo (sovrapposizione aree di responsabilità, corretta informazione, ecc).

10. 11. Adottare uno stile di management partecipativo, formare i manager al coordinamento

e all’autorità

11. 12. Attuazione e Feedback sulle prestazioni.

Criticità del sistema:

1. Enfasi sulle info eco-finanziarie. Non è più sufficiente focalizzarsi su obiettivi

economico-finanziari. Specie per le non profit, ma anche per altri motivi.

2. Enfasi sulle prestazioni Individuali. Concentrarsi sulle performance del singolo può

far perdere di vista l’andamento complessivo e i risultati inter-funzionali.

3. Diffusione Verticale: l’MBO si adatta maggiormente nelle pratiche dei piani alti delle

organizzazioni, dove il concetto di autonomia riveste un’importanza maggiore

4. Modesto orientamento Orizzontale, è più efficace verticalmente

5. Orientamento di breve, e sbagliato come nel caso Bertocchi, devo sempre orientare

sul lungo.

6. Orientamento all’interno, poca analisi esterna, non ho visione di quella che succede

fuori.

7. Rigidità al cambiamento: una volta costruita la piramide degli obiettivi è molto

costoso e difficile adattarla a mutamenti.

12 Mar

CASO BULTMAN

Necessità di delegare parte del potere decisionale a causa di aumentata complessità,

necessità di coordinamento. Nomina 3 responsabili per ciascuna area, viene richiesto di

gestire il proprio reparto come una azienda indipendente, si vincolano le loro remunerazione

alla creazione di reddito lordo del loro reparto. Quindi usa un sistema di Mbo: tre divisioni

come un azienda autonoma, l’obiettivo è espresso in termini di profitto. L’area principale è

l’area della vendita del nuove automobili, che aveva avuto molto successo.

Dom1: Come valutate la decisione di costituire 3 diversi Cdr e di che tipo di centri si tratta?

Chiaramente sono centri di profitto, perché l’obiettivo è il profitto lordo, con alta autonomia

decisionale. Per identificare Cdr di profitto mi servono tre elementi: alta autonomia, tipo di

obiettivo, leve manovrabili (prezzi mix di attività e volumi sul lato ricavi, mentre acquisizione

di risorse, impiego efficiente nel lato costi). Sulle leve non abbiamo ancora elementi.

E’ stato un bene introdurre l’MBO? Si se realizza i vantaggi che questo strumento può offrire:

adattamento, flessibilità, velocità di risparmiare agli stimoli ambientali, integrazione e

motivazione. In tale contesto ho ottenuto questi vantaggi?

Seconda parte del caso. A un certo punto si realizza una transazione rispetto a un nuovo

veicolo. Modello non particolarmente facile da vendere, , ci sono due mercati per le auto

usate, il mercato al dettaglio (privato che gira per i concessionari),e all’ingrosso: grandi

grossisti di auto usate ritirano dei lotti di auto per esportare e vendere sui mercati esteri. Al

dettaglio hai prezzo più alto.ma all ingrosso la vendo subito. È corretto che sia il

responsabile auto usate a fare la valutazione della auto usate? In parte sì, ma il costo della

manutenzione va fatto dall’officina, che qui non viene coinvolto. Ward ha ampia autonomia,

può supervalutare l’usato ma il suo parametro di valutazione non viene influenzato da

queste decisioni, non c'è coerenza fra responsabilità e criteri di valutazione. Il responsabile

auto usate contesta la decisione di aver acquistato a un prezzo più alto, perché è il suo

reparto a dover scaricare le auto usate che sono state supervalutate (le decisioni di Ward

ricadono sulla sua area).

Vengo valutato sui profitti, ma i miei profitti dipendono dalle azioni degli altri: tutto ciò genera

conflitti.

Centri di profitto: problemi in termini di leve manovrabili. I tre centri non sono completamente

indipendenti ma hanno un ruolo complementare nella