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IL CONTROLLER

È colui che interpreta e valuta l’attività aziendale, viene anche chiamato responsabile del

controllo di gestione.

Si occupa soprattutto di:

-analizzare la contabilità analitica

-stendere il rapporto di gestione

-analizzare i documenti e le relazioni

-analizzare e controllare l’andamento economico e finanziario dell’impresa

Il controller interviene a supporto delle diverse funzioni aziendali, al fine di consentire un reale

controllo dell’attività. Si può parlare di controller commerciale, con compiti specifici nella

politica commerciale dell’azienda, e di controller industriale, che ha la supervisione dei processi

produttivi aziendali. In sintesi è responsabile di monitorare gli obbiettivi raggiunti dall’azienda

fornendo al manager tutti gli elementi necessari per prendere decisioni su eventuali azioni

correttive.

Competenze:

Il controller è un tecnico di alto livello che deve conoscere:

-nature, funzione e sistema delle imprese

-strutture e processi lavorativi, relativi all’organizzazione aziendale

-metodi per effettuare le rilevazioni contabili, nonché per stendere ed analizzare il bilancio

-tecniche per la rilevazione del fabbisogno finanziario

-applicazioni statistiche e teorie della probabilità

-tecniche di previsione, di controllo e di reporting

Il controller deve essere in grado sia di impostare il piano dei conti e le procedure

amministrative, in coerenza con le norme civilistiche e fiscali, dia di redigere un bilancio. Oltre

alle numerose competenze tecniche, deve anche possedere capacità di relazioni interpersonali e

attitudine al lavoro di gruppo.

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IL SISTEMA DI CONTROLLO MANAGERIALE

è l’insieme di attività volte ad influenzare il comportamento degli individui tramite iniziative

stimolanti in modo da indirizzare comportamenti coerenti con le strategie e le finalità

dell’organizzazione.

All’interno del controllo manageriale troviamo:

-controllo delle azioni

-controllo del personale

-controllo della cultura interna

CONTROLLO DELLE AZIONI

Attività e meccanismi fisici e amministrativi atti a far si che non vengano compiuti

comportamenti dannosi per l'azienda.

Si sostanzia in:

-RESTRIZIONI COMPORTAMENTALI

che hanno l'obbietti vo di eliminare o limitare i comportamenti dannosi e possono essere di

natura fisica, attraverso il divieto di accesso del lavoratore in alcune aree o tramite limitazioni

con password; oppure amministrativi tramite la limitazione delle capacità decisionali o la

ripartizione dello stesso compito a più lavoratori.

-VERIFICHE PREVENTIVE

che si sostanziano con la supervisione diretta del lavoro

-RESPONSABILITà PER LE AZIONI SVOLTE

ognuno è responsabile degli obbiettivi ce gli sono stati assegnati e rispondono in solido

-RIDONDANZA NELL'ASSEGNAZIONE DEI COMPITI

che consiste nell'attribuire lo stesso compito a più persone

LIMITI:

-costi elevati della supervisone diretta

-rischio di frenare l'innovazione per il troppo controllo

-processi ripetitivi

-atteggiamento rigido e meccanico

POTENZIALITÀ

-contenere ex-ante i comportamenti dannosi

-molto validi per quei compiti che non comprendono la possibilità di errore

CONTROLLO DEL PERSONALE

Insieme di attività volte a selezionare e formare personale adeguato per il raggiungimento degli

obbiettivi che l'azienda si è prefissata. Sono attività fondate sull'autocontrollo da parte dei

dipendenti, volte a stimolare le risorse umane e a motivarle al corretto svolgimento dell'attività.

Riguardano:

-selezione del personale

-formazione del personale

-accurate definizione degli incarichi

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CONTROLLO DELLA CULTURA INTERNA

Insieme di attività che mirano a fare in modo che i dipendenti si controllino reciprocamente

mediante la condivisione di una cultura aziendale, di condivisione di valori e norme

comportamentali.

Si sostanzia in:

-formazione

-codici di condotta

-esempio dei vertici

-premi di gruppo

-politica dei trasferimenti all’interno dell'azienda

LIMITI:

-tempo lungo di implementazione

POTENZIALITÀ:

-pochi effetti negativi

MODALITÀ DI CLASSIFICAZIONE DEI COSTI

1. per natura

2. per dimensione

3. per variabilità

-definizione del costo oggetto di analisi

-definizione del driver rispetto al quale la variabilità è studiata

-definizione dell’intervallo considerato

-definizione del tempo considerato

COSTI FISSI COSTI VARIABILI COSTI MISTI

4. per modalità di imputazione

Noi utilizziamo come oggetto di costo i prodotti e individuiamo:

COSTI DIRETTI COSTI

INDIRETTI

comuni a 1 solo oggetto comuni a più oggetti, qui viene individuata

una base di riparto per il costo considerato in modo

da allocarlo alle due linee

5. per modalità di programmazione

PARAMETRICI DISCREZIONALI

IMPEGNATI

prog. legata ad un parametro prog. legata al responsabile costi vincolati da

scelte pregresse

6. per controllabilità

CONTROLLABILI NON

CONTROLLABILI

influenzabili attraverso le decisioni

7. per effettività della manifestazione

COSTI EFFETTIVI COSTI

IPOTETICI

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CENTRI DI RESPONSABILTA

Ogni area dell’azienda viene considerata come un centro di responsabilità e c'è un capo in ogni

area a cui vengono affidati obbiettivi controllabili.

I centri di responsabilità economica possono essere:

-CENTRI DI COSTO

un tipo centro di costo è l'area produzione che ha come obbiettivo quello di massimizzare la

differenza tra costi programmati e costi effettivi . In questo centro gli obbiettivi sono

determinabili in unità.

Se ad esempio i costi alla fine dell'esercizio sono superiori a quello programmati non è detto che

la responsabilità sia del centro di produzione se ad esempio sono superiori a causa di un

aumento di prezzo.

-CENTRI DI SPESA

Un tipico centro di spesa è l'area marketing o ricerca e sviluppo, l'output prodotto da queste

aree sono i servizi e il oro obbiettivo è fornire servizi di qualità. E un attività difficile da

stabilire e monitorare, è difficile stabilire l'output e le risorse impiegate in ogni attività.

-CENTRI DI RICAVO

tipico centro di ricavo è l'area vendite, che ha come obbiettivo quello di massimizzare i ricavi

ovvero raggiungere un certo livello di ricavi e non superare un certo livello di costi commerciali.

Se i ricavi non vengono raggiunti questo dipenda dal responsabile dell'area vendite.

Output misurabile, viene presa come riferimento la quantità venduta.

-CENTRI DI PROFITTO E INVESTIMENTO

Si trovano di solito in imprese grandi che producono prodotti diversi tra loro e di solito si parta

di organizzazioni DIVISIONALI ovvero imprese dentro imprese.

I primi hanno come obbiettivo un obbiettivo non di costo o di ricavo ma di risultato. I secondi

hanno come obbiettivo quello di massimizzare la redditività del k investito

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IL BUDGET

prima di tutto un processo, è l’insieme dei programmi di azione espresso in termini monetari e

È

riflette l’intera gestione (comprende tutte le attività e copre un predefinito arco temporale

(solito un anno).

Lo scopo è costruire un SP, un CE e un rendiconto finanziario da confrontare con quelli

consuntivi, per vedere se le previsioni erano esatte.

Il budget funge da cerniera tra pianificazione strategica e controllo di gestione, si posizione ex-

post alla pianificazione strategica ed ex-ante al controllo di gestione.

Si effettuano scelte:

OPERATIVE ECONOMICHE E FINANZIARIE che vengono effettuate dai manager.

Il budget non è una previsione ma utilizza previsioni, è infatti un programma di gestione che

richiede un comportamento attivo dell’impresa.

Le info per il budget derivano da:

-pianificazione strategica e strategie (obb. di lungo periodo)

-evoluzione storica della situazione dell’impresa

-previsioni (su ambiente esterno e interno)

-fa parte del controllo ex-ante

In ogni fase del processo c’è:

-una dimensione gestionale:

1. definire le linee guida e gli obbiettivi di budget

2. ogni area redige una bozza del budget

3. si trovano accordi sui programmi tra superiori e inferiori

4. coordinamento e revisione delle singole componenti di budget

5. approvazione finale

6. distribuzione del budget approvato

-una dimensione tecnica, che riguarda le fasi di formazione del budget.

C’è un iter ben preciso perché le informazioni di alcuni sono necessari per redigere quelli

successivi, quindi si elaborano in un certo ordine.

8 OBBIETTIVI STRATEGICI (LP)

Sono quegli obbiettivi che vengono individuati in sede di pianificazione strategica e poi tradotti

in obbiettivi di breve periodo

OBBIETTIVI AZIENDALI (BP)

BUDEGET COMMERCIALE

Budget delle vendite e dei ricavi Budget dei costi

commerciali

quantità di prodotti da collocare costi da sostenere per la

commercializzazione

nel mercato e del fatturato da realizzare dei prodotti

BUBGET DEL MAGAZZINO PRODOTTI

La politica di magazzino è importante per l’azienda, questo b. va a fare previsioni di esistenze

iniziali e rimanenze finali di prodotti finiti, è spesso integrato al b. di produzione.

BUDGET DI PRODUZIONE

-budget del volume di produzione: come nella pratica per individuare le quantità da produrre

-budget dei costi di produzione: costi delle risorse da impiegare per il volume di produzione

programmato (mat, mod..), viene redatto da un centro di costo.

-budget acquisizione materie: quante materie prime e semilavorati acquistare?

BUDEGET DELLE ALTRE AREE

Riguardano le seguenti aree: -direzione generale -ricerca e sviluppo -amministrazione;

questi costi sono difficilmente programmabili, tradizionalmente sono programmati attraverso -

una logica incrementale, si concentra su ciò che è avvenuto nel passato e lo proietta nel futuro

aggiungendo una certa percentuale, l’unico rischio è che si prendano in cosiderazione attività

inutili e si trascurino quelle utili.

vi sono anche altre tecniche come: -revisione a base zero

-analisi e revisione dei processi-attività

BUDGET GLOBALE AZIENDALE

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FUNZIONI:

-guida all’azione dei manager ad operare in coerenza con gli obbiettivi di LP, attraverso la

fissazione di obbiettivi di BP

-è uno strumento di responsabilizzazione e valutazione dei manager, perché sanno di dover

raggiungere degli obbiettivi e su questo sono valutati

-è uno strumento di coordinamento dei responsabili delle diverse aree aziendali

-è uno strumento di motivazione, obbiettivi difficili ma raggiungibili

-è uno strumento di valutazione dei manager e dei collaboratori

CARATTERISTICHE:

-globalità

-articolazione in sub-sistemi (centri di responsabilità)

-controllo in itinere

-traduzione in termini economico-finanziari delle scelte dell’impresa

-flessibilità (possono essere modificati se vi sono validi motivi nel corso dell’anno)

REVISIONE A BASE ZERO: la logica è quella di mettere in discussione ogni anno le attività da

svolgere nei centri di responsabilità ripartendo sempre da zero. Strumento molto accurato e

approfondito, ma anche molto costoso e richiede tempi lunghi, per questo produce un forte

impatto sull’organizzazione e sul singolo individuo.

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e commercio
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher cecibrunozzi di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Programmazione e controllo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Politecnico delle Marche - Univpm o del prof Chiucchi Maria Serena.

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