Programmazione e Controllo Riassunto prof. Chiucchi

BUBGET DEL MAGAZZINO PRODOTTI

La politica di magazzino è importante per l’azienda, questo b. va a fare previsioni di esistenze

iniziali e rimanenze finali di prodotti finiti, è spesso integrato al b. di produzione.

BUDGET DI PRODUZIONE

-budget del volume di produzione: come nella pratica per individuare le quantità da produrre

-budget dei costi di produzione: costi delle risorse da impiegare per il volume di produzione

programmato (mat, mod..), viene redatto da un centro di costo.

-budget acquisizione materie: quante materie prime e semilavorati acquistare?

BUDEGET DELLE ALTRE AREE

Riguardano le seguenti aree: -direzione generale -ricerca e sviluppo -amministrazione;

questi costi sono difficilmente programmabili, tradizionalmente sono programmati attraverso -

una logica incrementale, si concentra su ciò che è avvenuto nel passato e lo proietta nel futuro

aggiungendo una certa percentuale, l’unico rischio è che si prendano in cosiderazione attività

inutili e si trascurino quelle utili.

vi sono anche altre tecniche come: -revisione a base zero

-analisi e revisione dei processi-attività

BUDGET GLOBALE AZIENDALE

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FUNZIONI:

-guida all’azione dei manager ad operare in coerenza con gli obbiettivi di LP, attraverso la

fissazione di obbiettivi di BP

-è uno strumento di responsabilizzazione e valutazione dei manager, perché sanno di dover

raggiungere degli obbiettivi e su questo sono valutati

-è uno strumento di coordinamento dei responsabili delle diverse aree aziendali

-è uno strumento di motivazione, obbiettivi difficili ma raggiungibili

-è uno strumento di valutazione dei manager e dei collaboratori

CARATTERISTICHE:

-globalità

-articolazione in sub-sistemi (centri di responsabilità)

-controllo in itinere

-traduzione in termini economico-finanziari delle scelte dell’impresa

-flessibilità (possono essere modificati se vi sono validi motivi nel corso dell’anno)

REVISIONE A BASE ZERO: la logica è quella di mettere in discussione ogni anno le attività da

svolgere nei centri di responsabilità ripartendo sempre da zero. Strumento molto accurato e

approfondito, ma anche molto costoso e richiede tempi lunghi, per questo produce un forte

impatto sull’organizzazione e sul singolo individuo.

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IL SISTEMA DI REPORTING

Riepiloga le informazioni che sono state raccolte in un documento diretto al manager.

Insieme di info prodotte all'interno per il controllo di gestione, riferite a variabili chiave di

controllo, spesso su base comparativa e con l'evidenza di valori rilevanti.

Tutte le info fino ad ora calcolate, vengono riepilogate in questo documento diretto al manager.

II sistema è l'insieme di attività che vengono svolte per arrivare al documento di reporting.

Parliamo di processo che porta ai documenti e output finale che riguarda l'insieme dei

documenti forniti al manager. L'efficacia del contenuto informativo dipende da:

-caratteristiche

-capacità del manager di superare i limiti dei processi di comunicazione: a livello tecnico (non

sempre le info possono essere espresse in simboli), semantico (quale simbolo esprime meglio il

concetto.), pragmatico (ogni simbolo ha un certo impatto sulla dinamica aziendale).

Per supportare le decisioni aziendali, vi sono "3 livelli" di report informativi:

-REPORT DI CONTROLLO STRATEGICO: controllo delle strategie e delle variabili strategiche,

supporto a decisioni non sistematiche, info anche esterne, dati quantitativi e qualitativi.

-REPORT DI CONTROLLO DIREZIONALE (è quello che approfondiamo noi)

-REPORT DI CONTROLLO OPERATIVO: supporto di decisioni sistematiche, dati prevalentemente

non monetari

REPORT DI CONTROLLO DIREZIONALE

informazioni del sistema di controllabilità direzionale;

per ogni area: obbiettivi di controllo e variabili chiave, gli obbietti controllabili e non

controllabili

- comprendono dati di tipo comparativo e per eccezioni, di carattere quantitativo-monetario

necessari per il processo di controllo.

REPORT EVOLUTI FANNO RIFERIMENTO ANCHE A DECISIONI DIVERSE DA QUELLA MONETARIA.

Il processo di reporting è efficace se vengono adeguatamente bilanciate diverse esigenze:

1. SELETTIVITÀ dare poche info ma rilevanti, individuare solo quelle essenziali

-ad ogni responsabile devono essere date solo le info rilevanti per l'area di controllo

-uso del principio di eccezione, ovvero inserire soprattutto quei dati diversi dagli altri

-uso di report su richiesta anzi che generalizzati

-tecniche per concentrare l'attenzione sui dati rilevanti

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2.TEMPESTIVITÀ

-periodicità servono per consentire corretta

interpretazione e

-tempo di elaborazione utilizzo dei dati

-intervallo temporale coperto dall'informazione

Strettamente correlata con:

3. ACCURATEZZA

-assenza di errori di misurazione o osservazione

-il grado di accuratezza accettabile varia in base agli scopi conoscitivi del controllo

Più un report deve essere tempestivo più è facile che contenga degli errori

4. FLESSIBILITÀ di input capacità di adeguamento del sistema a cambiamenti di contesto e di

output capacità di realizzare nuove tipologie di report e di supporto decisionale

5.ACCETTABILITà

-dei modelli di classificazione e elaborazione delle info della tecnologia per il trattamento delle

info

-del sistema di comunicazione aziendale

REPORTING ECONOMICO: caratteristiche e limiti

Il reporting tradizionale è un reporting economico, articolato per centri di responsabilità, basato

su info di tipo economico -monetario

limiti:

-si evidenziano gli effetti e non le performance, dicono come sta l'azienda in salute ma non il

perché

-orienta l'attenzione al breve periodo (obbiettivi solo di redditività che magari sono

controproducenti per il futuro)

-scarsa rilevanza delle info perché sono solo di tipo economico e quindi insufficienti x prendere

una decisione importante

-assenza di attenzione ai fenomeni internazionali spesso ogni area aziendale pensa per se.

Per questi motivi il report tradizionale deve essere integrato.

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IL REPORTING INTEGRATO

è uno strumento di valutazione delle prestazioni manageriali, articolato su dimensioni

organizzative rilevanti, tipicamente centri di responsabilità. Si chiama reporting integrato

perché interpreta variabili e info di natura economico reddituale e variabili e info di natura

finanziaria in senso stretto e fisico-tecniche. è un veicolo molto importante per ricostruire la

fiducia lungo tutta la catena di valore dell’azienda.

-VARIABILI ECONOMICO REDDIUTALI: esprimono l’efficacia della gestione e il contributo di

ciascun centro alla realizzazione del profitto. Non si focalizzano sulla dinamica finanziaria e

sulla gestione di lungo periodo.

-VARIABILI FINANZIARE IN SENSO STRETTO: sono importanti per capire l’impatto che le operazioni

svolte hanno sulla dinamica finanziaria e sulla struttura patrimoniale aziendale. Si tratta di

variabili chiave controllabili dal responsabile.

-VARIABILI FISICO-TECNICHE: sono misure di efficacia orientate al lungo periodo.

PROGETTAZIONE:

-OBBIETTIVI DEL CENTRO

-VARIABILI CHIAVE (reddituali, finanziati, fisico-tecniche)

-PARAMETRI OBBIETTIVO

-INDICATORI DI CONTROLLO (quantitativi e qualitativi)

PUNTI DI FORZA:

-integrazione

-migliora il processo di comunicazione

-rappresentazione più completa della struttura aziendale che viene osservata da più punti di

vista

-individuazione più approfondita delle responsabilità manageriali, aumentando le possibilità di

interventi dei manager sulle diverse variabili controllate.

LIMITI:

-gli obbiettivi assegnati ai responsabili dei vari centri sono incentrati su input e output, non sulle

attività svolte, non si catturano quindi le cause reali della performance del centro.

-il rischio di gestione scoordinata, cioè ogni unità si gestisce da sé, non c’è coordinamento con le

altre

-difficoltà nell’individuare variabili chiave, indicatori e parametri più opportuni (questo dipende

dalla capacità del progettista.

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Attraverso il report integrato quindi è possibile dare un’idea più completa dell’impresa anche

agli stakeholders, che hanno la possibilità di verificare l’andamento dell’impresa non solo dal

punto di vista economico, ma anche finanziario e permette di fornire una visione più completa

della capacità dell’impresa di creare valore anche in un ottica futura.

ACTIVITY BASED COSTING

È una tecnica per il calcolo del costo di prodotto, evitando distorsioni provocate da una

ripetizione dei costi indiretti.

La Tecnica fino ad ora utilizzata per il calcolo del costo di prodotto è una tecnica adatta

nell’impresa fordista; questa nuova tecnica è invece più adatta per un’impresa post-industriale,

che ha le seguenti caratteristiche:

-crescente incidenza di costi indiretti e di costi fissi:

per il fatto che si producono beni molto piu differenziati tra loro e questo comporta un processo

produttivo non continuo, vi è un aumento dei costi di pubblicità che tendono alla gestione degli

attributi del prodotto e infine un aumento delle attività di supporto allo svolgimento del

processo produttivo.

-costo della manodopera essenzialmente indiretta

-non c’è più un legame diretto tra fattori produttivi e prodotti

Il sistema di contabilità per centri di costo tradizionalmente presenta diversi limiti:

-non rende visibili oggetti di costo fondamentali per una corretta attribuzione dei costi indiretti

-non consente di calcolare il costo dei processi aziendali (fondamentale per il miglioramento

continuo)

-l’impiego delle basi di riparto correlate al volume di produzione non rispetta il principio di

causalità (utilizzano basi VOLUMETRICHE, i costi vengono maggiormente attribuiti al prodotto

che viene prodotto in quantità maggiori)

si realizza cosi il SOVVENZIONAMENTO INCROCIATO TRA PRODUZIONI: in tali condizioni possono

verificarsi distorsioni nella stima dei costi di prodotto, cioè il costo unitario dei prodotti a basso

volume ma ad elevata complessità sono sottostimati a seguito di una maggiore allocazione die

costi indiretti su prodotti caratterizzati da alti volumi.

L’activity based costing riesce ad eliminare questo costo distorto, questa tecnica seppur più

complessa permette di applicare meglio il principio funzionale e quindi ottenere un costo di

prodotto più attendibile.

La logica dell’ABC(visione orizzontale dell’azienda):

RISORSE impiegate in RESOURCE DRIVER

ATTIVITÀ consumate da A