Programmazione e controllo

Programmazione, pianificazione e controllo

La pianificazione, programmazione e controllo è caratteristica di qualsiasi soggetto/organizzazione finalizzato alla realizzazione di un progetto; parliamo di un’attività mentale, cioè non esiste nessun progetto senza tali peculiarità. La pianificazione è affiancata dal lungo termine e dalle strategie per raggiungere tale termine, come ad esempio delle regole di massima; programmare significa definire degli obiettivi di breve termine coerenti con quelli di lungo termine.

Elementi fondamentali all'interno di un'azienda

Gli elementi fondamentali all’interno di un’azienda risultano quindi essere:

• L’idea originaria: sappiamo infatti che quando l’azienda nasce la programmazione è al massimo, però questa si reinventerà in continuazione, tale attività di imposizione degli obiettivi non finisce mai ed anzi viene fatta in appositi momenti ‘x’.
• Controllo delle risorse: nel caso in cui un’azienda volesse ampliare le proprie dimensioni, ad esempio aggiungendo una linea in più, bisognerebbe effettuare un controllo delle risorse come ad esempio il rapporto con i fornitori, personale interno, calcolare queste disponibilità vuol dire osservare e reperire competenze.
• Fonti di finanziamento: per realizzare le mie idee devo studiare le mie risorse interne, mercato finanziario, la mia idea ossia il mio business plan deve essere credibile.
• Minacce provenienti dall’esterno: analizzare bene le caratteristiche dei competitor all’interno del mercato, le quali sono informazioni prodotte dal controllo strategico.

Obiettivi a lungo termine

Quota di mercato: quando scegliamo la quota di mercato, dobbiamo scegliere l’indicatore che uniforma il più possibile le aziende, di conseguenza parliamo di fatturato, che dà i rispettivi impatti sul mercato. Esso si calcola facendo il rapporto tra il fatturato di un’azienda particolare e il fatturato totale del mercato, esso è un dato oggettivo il quale ci dice la nostra dimensione.

Un’altra modalità che si può utilizzare è legata al valore della produzione (esso può essere calcolato anche in base al numero di clienti, ma deve essere specificato); quando ci spostiamo da indicatori monetari a indicatori fisici, l’indicatore non sarà mai preciso ma deve soltanto fornire l’idea di quello che sta accadendo, piuttosto ci dirà quanto il nostro fatturato non è rischioso; per capire cosa ci dica un indicatore, dobbiamo capire i dati che prendiamo per poterlo analizzare, sono ragionamenti che sottointendono una conoscenza di dinamiche aziendali; i dati necessari possono essere trovati negli studi di settore, nelle riviste di settore, ma anche nei siti dei competitor.

Un’altra incognita è il numero dei clienti dei nostri competitor, ci possono essere degli studi di settore che stimano la numerosità dei clienti (anche se approssimativi).

Per quanto riguarda altri obiettivi di lungo termine, risulta essere importante l’utile: un indicatore che molto spesso viene utilizzato è il ROE (che ci indica la redditività, quanto guadagna il proprietario), altro indicatore importante è il ROI ed in particolare quello caratteristico ci dice se l’azienda rende nel settore principale, per il quale essa stessa è stata creata; quindi nel caso in cui dovessi stabilire i miei obiettivi di lungo termine, osserverò percentuali di entrambe.

Obiettivi di breve termine

Una volta stabilito un progetto di massima da realizzare, si passa all’attività di programmazione: ossia tradurre in maniera coerente nel breve termine gli obiettivi di lungo termine, è chiaro che fissare obiettivi di breve termine significa essere più dettagliati ed avere presente come questi si sviluppano nel primo anno, pensare cosa fare nel primo periodo per arrivare a certi obiettivi; se ad esempio stabilisco che alla fine del 2022 la mia redditività deve essere del 10%, nel primo anno stabilisco come muovermi in termini di politiche di breve termine coerenti con quelle di lungo.

L’attività di programmazione è porre obiettivi e linee d’azione a breve termine sull’anno chiaramente riferiti all’azienda, ma anche più specifici cioè riferiti a singole aree aziendali.

Attività di controllo di gestione

Le attività di pianificazione e programmazione, da sole, non sono sufficienti per garantire l’adeguata realizzazione di un progetto, quindi vi è bisogno dell’attività di controllo. Si dice che questa ultima attività di ex ante, in itinere, ex post dovrebbe svolgere rispetto alla realizzazione del progetto; l’attività di controllo ex ante, ossia prima che l’azione cominci, corrisponde a quando io valuto la coerenza del mio obiettivo di breve con quello di lungo e, naturalmente, con le risorse che ho a disposizione; ex ante vuol dire fare accertamento dell’idoneità dei programmi operativi di breve a contribuire al raggiungimento degli obiettivi a lungo termine. Parliamo di una attività di verifica, di guida, dà una direzione di dove si vuole arrivare.

(Uno strumento fondamentale di programmazione è il budget) Durante la realizzazione, in itinere, parliamo di un controllo mentre il progetto si sta realizzando: esso comporta la rilevazione dei risultati in itinere, ed effettuare un confronto tra obiettivi programmati e proiezione a finire dei risultati realizzati, con conseguente valutazione. Rilevare i risultati in itinere significa fermarsi per controllare che si stia andando nella giusta direzione: la proiezione a finire è un momento molto difficile, perché io devo fare una previsione di quelli che saranno i risultati, e per farla ho bisogno di un algoritmo. Vi è bisogno di confrontare dati stimati ossia obiettivo programmato e proiezione a finire di un risultato certo fino al momento in cui scegliamo di analizzare l’andamento: se la valutazione è positiva, confermo l’obiettivo e le linee d’azione ma se la valutazione dovesse essere negativa, a questo punto devo porre in essere delle azioni correttive; Un’altra opzione in caso di valutazione negativa potrebbe essere quello di cambiare l’obiettivo, se cambiano naturalmente le condizioni che ci avevano fatto fissare tale obiettivo, solamente in questo caso. Vengono quindi ridefinite linee di azione, gli obiettivi, obiettivi e linee d’azione.

Attività di controllo

L’attività di controllo è un’attività continuativa che si svolge in maniera sistematica. L’attività di controllo in itinere consiste in una situazione in cui il cambio dell’obiettivo prefissato e delle modalità per raggiungere questo, devono subire una modifica; questo avviene quando le condizioni iniziali per le quali avevo puntato un determinato fine, tendono a cambiare; sappiamo naturalmente che il cambio di obiettivi di breve periodo va’ ad incidere anche sugli obiettivi di lungo, per questo è una manovra che viene effettuata soltanto in extremis.

Controllo ex post: esso viene fatto in seguito allo svolgimento dell’azione, al 31.12, quando vanno ad essere considerati i risultati effettivi, i quali vengono confrontati con gli obiettivi prefissati, andando così a considerare l’efficacia; questo processo è molto importante ma ami quanto quello in itinere, mentre in questo è possibile agire per poter modificare la situazione, nell’ex-post ormai le cose sono fatte quindi è soltanto possibile capire il perché di un qualche sbaglio o errore che non abbiano portato al raggiungimento dell’obiettivo, e apprendere per il futuro.

Quindi quando parliamo dell’attività di PPC, dobbiamo affrontare una serie di aspetti critici: produrre le informazioni.

• L’azienda è un sistema volutivo, c’è bisogno di volontà affinché qualcosa accada. Il controllo è un sistema a retroazione, agisce in seguito ad una informazione per portare il sistema ad un determinato obiettivo, ma comunque questo per essere raggiunto necessita di volontà.
• Complessità, eterogeneità, variabilità delle relazioni: causa effetto che legano gli elementi del sistema aziendale; l’azienda è un sistema complesso il quale è composto da diversi elementi che devono relazionarsi fra loro.
• Incertezza e discontinuità dell’ambiente esterno: ad esempio nel caso in cui dovesse esserci un cambio di governo, questo porterebbe ad una frattura, una momentanea discontinuità, ambiente mutevole.

Tutto ciò naturalmente comporta una profonda comprensione della struttura causale aziendale, e usare strumenti di pianificazione programmazione e controllo.

Elementi costitutivi della struttura causale aziendale

• Fattori chiave di un certo risultato, della performance.
• Relazione di causa effetto fra i fattori chiave.
• Ritardi temporale degli effetti: ad esempio, se dovessero aumentare i costi questo non vuol dire che ciò andrà ad influire immediatamente sul prezzo, gli effetti potrebbero svilupparsi con il tempo.
• Leve influenti su fattori chiave: esempio, se i miei fattori chiave sono dati dai costi di produzione, la leva può essere fatta sull’efficienza, la quale risulta migliorabile attraverso un nuovo macchinario.
• Qualità del prodotto: aumentare questa avrebbe impatto sul sistema aziendale con maggiori costi di produzione immediati ed aumenti di ricavi non immediati, per far sì che sia immediati anche senza un aumento dei costi commerciali.
• Fattori ambientali: fattori che vanno a determinare decisioni interne dell’azienda.

Il modello interpretativo alla realtà aziendale, è un modello concettuale basato sulla qualità delle idee, sulla qualità dei processi di riflessione e di concettualizzazione del management; tutto dipende dalle capacità del manager nel saper scoprire le relazione causa-effetto.

Approccio tradizionale allo studio dei sistemi di programmazione, pianificazione e controllo

Importanti a riguardo sono risultate le ipotesi di Anthony, padre della PPC; esso inizia a parlare di PPC nel 1965 con il suo scritto ‘sistemi di pianificazione e controllo’, l’impianto da lui pensato è valido tutt’oggi. Dice che nelle imprese esistono dei sistemi di PPC nati per facilitare tale attività: in qualsiasi azienda l’imprenditore ed il manager fanno attività di PPC, dunque parliamo di un’attività di monopolio, per la legislazione presente in ogni azienda.

Esistono poi degli strumenti di PPC, soluzioni organizzative da seguire al meglio per svolgere l’attività di PPC. Sappiamo infatti che Anthony parla di pianificazione strategica, controllo direzionale, controllo operativo.

Pianificazione strategica

Essa è l’attività attraverso la quale vengono descritti gli obiettivi di lungo termine all’interno dell’azienda, vengono formulati i contenuti della strategia e le scelte di implementazione della stessa (quali risorse devono essere utilizzate, le politiche ecc); in questo momento si deve capire chi si vuole essere e dove si vuole arrivare, si deve avere una visione su mission.

• Definizione degli obiettivi di fondo: obiettivi di mission da estrinsecare in dati quantitativi.
• Definizione delle regole generali di comportamento.
• Analisi del profilo complessivo di ogni business in cui l’azienda opera: posto che le aziende operano su più business composto da prodotto, mercato e tecnologia; ogni business si differenzia dall’altro anche solo per un elemento.
• Identificazione delle alternative strategiche di ogni business e scelte: una scelta potrebbe essere quella di scegliere di non essere il primo, di lasciare i miei concorrenti innovare per primi per poi seguire le loro tracce e migliorare le loro innovazioni; la strategia del second best che tende a copiare l’innovazione solitamente riesce a migliorare aspetti critici rispetto al first, quindi il primo ad innovare tende a rischiare maggiormente perché è il primo a commettere errori. Ci sono poi strategie di differenziazione, il prodotto è lo stesso rispetto agli altri ma si cerca di competere su fattori specifici, come ad esempio il prezzo.
• Formulazione di una strategia di portafoglio (di business): parliamo di un insieme di business di una certa azienda, quando io stabilisco una strategia devo avere poi una coerenza tra questi; strategia di portafoglio significa far in modo di avere business che portano risorse, in modo da finanziare anche altri business innovativi che ne hanno bisogno. Viene così a crearsi il piano, ossia il vero e proprio documento di pianificazione: dati economico-finanziari, reddituali, mission dell’azienda, strategia. È un processo che una azienda fa in maniera diluita nel tempo, ogni anno si può far il piano prodotti, cioè si ri-pianifica ma riferendosi soltanto ad una parte come, per esempio, una determinata fetta di prodotti: questo perché negli anni questi tendono a cambiare, il mercato apprezza molto un tipo di prodotti e magari si decide di estendere questi e restringere altri.

Caratteristiche della pianificazione strategica

• Decisione di lunga durata: parliamo di effetti di lunga durata i quali sono irreversibili nel breve termine; si tratta di decisione quando decido su quali mercati geografici entrare, di decisioni su investimenti finanziari. Decidendo ad esempio tra una filiale ed un distributore, la prima implica maggiori costi di gestione ma allo stesso tempo essa riesce ad essere più vicina al cliente; tale scelta dipende da variabili come la forza economica. Parliamo di lunga durata poiché scegliere di cambiare porterebbe a costi altissimi, ulteriori rispetto alla prima scelta fatta quindi parlare di una situazione irreversibile non significa che non si può cambiare, si può ma ad altissimi costi.
• Basso grado di sistematizzazione ed elevata creatività: è una fase fortemente creativa, molto dipende da chi fa strategia.
• Grado di incertezza elevato.
• Informazioni sia interne che esterne, qualitativa e quantitative: relative ai concorrenti ed ai clienti, le seconde sono relative ai costi di produzione, numero di prodotti (quantitative), tasso di soddisfazione del cliente o grado del soddisfacimento del distributore (qualitative) con riferimento all’assistenza che diamo sui prodotti che vende, quindi parliamo di informazioni meno certe.
• Coinvolge l’alta direzione: le decisioni vengono prese dal consiglio di amministrazione ma anche da alcuni manager importanti, che conoscono bene il mercato come il responsabile commerciale, il direttore generale (attività per pochi).

Il controllo direzionale (o controllo di gestione)

La definizione data da Anthony dice che questo è il processo mediante il quale i dirigenti si assicurano che le risorse siano ottenute ed usate efficacemente ed efficientemente per il raggiungimento dei fini dell’organizzazione. Quando parliamo di un controllo direzionale parliamo di un processo continuativo che si sviluppa per fasi sequenziali; chi si occupa di verificare che le risorse siano usate nella maniera giusta sono proprio i dirigenti ed i responsabili, e questi hanno bisogno di informazioni specifiche per poter capire se l’attività stia funzionando in maniera efficace ed efficiente.

Se vogliamo spingere, ad esempio, l’efficienza in un’area questo potrebbe determinare l’inefficienza negli altri: questo è un grande problema, poiché bisogna far in modo che gli obiettivi di singoli siano coerenti con quelli complessivi.

Accezioni di controllo

• Attività di guida, di governo del sistema: è una verifica connessa all’attività di guida, verifico se sto raggiungendo l’obiettivo per guidare l’azienda verso esso.
• Efficienza: essa è un rapporto tra input ed output, devo mettere in relazione una risorsa ed un risultato; sarò tanto più efficiente quanto più minimizzo l’input (a parità di output); sarò quindi più efficiente quanto più massimizzo l’output a parità di input. Dunque abbiamo un collegamento tra una risorsa ed un risultato.
• Efficacia: parliamo della capacità di raggiungere un risultato il quale era già stato prefissato, cioè quando l’obiettivo programmato è uguale all’obiettivo raggiunto, allora saremmo stati efficaci; per esempio nel caso in cui avessimo programmato di raggiungere il soddisfacimento del cliente, da una scala da 1 a 5, di un valore pari a 4, nel caso in cui dovessimo raggiungere tale valore allora saremmo efficaci. Naturalmente andare oltre ciò che si programma, quindi raggiungere un risultato che potrebbe essere migliore, significherebbe si avere una influenza positiva ma anche non aver centrato l’obiettivo, non si è efficienti.

Total Quality Manager

Sappiamo che molto spesso per essere più efficaci si rischia di essere meno efficienti, la qualità è quell’ampia visione che integra più aspetti gestionali e operativi per migliorare continuamente l'efficacia e l'efficienza dei processi aziendali.