Appunti Programmazione e controllo

PROCESSO DI CONTROLLO

La dimensione materiale è l'insieme delle procedure e dei documenti formali sintetizzati in manuali e report interni.

La dimensione immateriale è l'insieme degli elementi del sistema di controllo meno visibile che ne possono influenzare il funzionamento in maniera significativa.

IL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE

Sistema di controllo

Dimensione materiale

Dimensione immateriale

Ruolo assegnato al controllo

Modalità di gestione del controllo

Dimensione statica

Dimensione dinamica

Soluzioni organizzative

Soluzioni informative

Processo di controllo

La dimensione dinamica del controllo.

Sistema di controllo

Dimensione materiale

Dimensione immateriale

Ruolo assegnato al controllo

Modalità di gestione del controllo

Dimensione statica

Dimensione dinamica

Soluzioni organizzative

Soluzioni informative

Processo di controllo

Attività da porre in essere con l'obiettivo di fornire informazioni utili ai manager per l'assunzione di decisioni. Il processo di controllo si realizza mediante:

• Meccanismi di feedback: misurano i risultati conseguiti a intervalli predefiniti e li confrontano con gli obiettivi per definire gli interventi correttivi.

L'iter di feedback:

• A fine anno precedente: definizione obiettivi -> elaborazione dei programmi d'azione (strettamente legati agli obiettivi).
• Ad inizio anno nuovo: attività di gestione (si svolge l'attività come precedentemente programmato) -> rilevazione dei risultati effettivi -> confronto tra obiettivi e risultati (tra obiettivi posti a fine anno 31/12/2020, con risultati ottenuti alla fine dell'anno programmato 31/12/2021).

Vantaggi del meccanismo di feedback:

• Visione completa della gestione in rapporto agli obiettivi;
• Certezza delle informazioni raccolte;

apprendimento ex post.

Limiti del meccanismo di feedback:

• impossibilità di attivare tempestivamente interventi correttivi idonei;

Meccanismi di feed-forward: misurano i risultati intermedi e li proiettano a fine periodo per verificare la probabilità di raggiungere l'obiettivo e definire le azioni correttive.

L'iter di feed-forward:

1. Elaborazione e definizione degli obiettivi di breve termine dei programmi;
2. Attività di gestione;
3. Stima dei risultati prevedibili in assenza di interventi correttivi (per valutare se continuare come è stato programmato o se "correggere la rotta");
4. Confronto tra obiettivi e risultati prevedibili (azioni correttive dei programmi d'azione ed in condizioni eccezionali anche degli obiettivi, ma solo in seconda istanza).

Vantaggi del meccanismo di feed-forward:

• possibilità d'intervenire in tempo e "correggere la rotta".

rotta" per favorire il raggiungimento degli obbiettivi.

Limiti del meccanismo di feed-forward:

• Incertezza in merito alle proiezioni a finire -> che deve essere ridotta cercando di avere più informazioni possibili sul mercato (l'incertezza non può essere azzerata ma solo ridotta)
• Sistema più complesso.

2. STILE DI CONTROLLO: è il modo con cui le diverse attività del processo di controllo si svolgono è influenzato significativamente dallo stile di controllo. È il modo con cui avviene:

• La formulazione degli obbiettivi e dei programmi;
• La valutazione dei risultati;
• La scelta degli interventi correttivi.

Lo stile di controllo dipende dalla considerazione data agli aspetti sociali, umani e motivazionali del controllo. A seconda dello stile di controllo adottato dall'impresa si avrà un differente:

• Grado di partecipazione dei subordinati alla formulazione degli obbiettivi -> più

c'è partecipazione più ci sarà motivazione nel raggiungerlo;

• Grado di difficoltà degli obiettivi. Un obiettivo è motivante quando è difficile da raggiungere;
• Modo di valutare le prestazioni. È fondamentale la coerenza tra stile di controllo e stile di leadership aziendale, ovvero il tipo di comportamento adottato dalla direzione nei confronti dei collaboratori.

Il controller deve prima di tutto osservare il contesto in cui si trova e a quello adattare il sistema di controllo e lentamente attuare il cambiamento.

LO STILE DI CONTROLLO "STRETTO" e "LARGO":

• Stile di controllo della MOTIVAZIONE INTERNA
• Stile di controllo della PRESSIONE ESTERNA (Si tiene conto del fatto che, per essere raggiunto, un obiettivo necessita di motivazione)

Stile di direzione:

• AUTORITARIO
• CONSULTIVO
• BUROCRATICO
• PARTICIPATIVO

STATICO (Poiché se si opera in un ambiente statico, che quindi non varia,

l'imprenditore riesce a controllare l'ambiente da sé senza bisogno del contributo altrui. PARTECIPAZIONE: - Bassa: non si tiene conto degli aspetti motivazionali, come dev'essere l'obiettivo poiché non è comunque motivante. - Alta: si tiene conto degli obiettivi motivazionali. GRADO DI DIFFICOLTÀ DEGLI OBIETTIVI: - Non si tiene conto degli aspetti motivazionali. - Si tiene conto degli obiettivi motivazionali. OBIETTIVI E VALUTAZIONE: - Utilizzo fiscale. - Utilizzo elastico (es. se non viene raggiunto si riflette sulla responsabilità). La dimensione statica del controllo (soluzioni organizzative). Sistema di controllo: - Dimensione materiale. - Dimensione immateriale. Ruolo assegnato al controllo: - Dimensione statica. - Dimensione dinamica. Modalità di gestione del controllo: - Soluzioni organizzative. - Soluzioni informative. La struttura organizzativa del controllo. Si intende la distribuzione della responsabilità economica nell'ambito dell'organizzazione. Deve assegnare.responsabilità e delle autorità attribuite a ciascun ruolo. I ruoli possono essere definiti in base alle competenze, alle responsabilità e alle relazioni con gli altri ruoli all'interno dell'organizzazione. Le relazioni tra i vari ruoli possono essere di diverso tipo, ad esempio gerarchiche, funzionali o di coordinamento. Le relazioni gerarchiche definiscono la catena di comando all'interno dell'organizzazione, stabilendo chi riporta a chi. Le relazioni funzionali indicano come i vari ruoli si integrano e collaborano per raggiungere gli obiettivi comuni. Le relazioni di coordinamento riguardano la comunicazione e la collaborazione tra i vari ruoli per garantire l'efficienza e l'efficacia delle attività svolte. La struttura organizzativa di controllo si basa sulla struttura organizzativa aziendale, ma ha l'obiettivo specifico di misurare gli effetti economici delle attività svolte da ciascun manager. Per questo motivo, la struttura di controllo deve essere progettata in modo da definire chiaramente i centri di responsabilità, cioè le aree aziendali per le quali ciascun manager è responsabile. La definizione dei centri di responsabilità deve essere coerente con la struttura organizzativa aziendale e tenere conto delle competenze e delle responsabilità dei vari ruoli. Solo dopo aver compreso i vari ruoli e le relative conseguenze economiche da essi provocate, è possibile assegnare gli obiettivi alle varie aree. In conclusione, la struttura organizzativa di controllo è fondamentale per garantire la responsabilità economica all'interno dell'organizzazione. Essa si basa sulla definizione dei ruoli e delle relazioni tra i vari ruoli, e si articola in centri di responsabilità. La coerenza tra la struttura organizzativa del controllo e quella aziendale è essenziale per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.comportamenti da tenere con gli altri soggetti aziendali. Sulla base dei ruoli sono definiti i diversi organi aziendali. Le relazioni: sono le connessioni che si sviluppano tra i diversi ruoli. Possono essere: - Verticali: più sono sviluppate, più il controllo di gestione deve sviluppare informazioni dettagliate (il sistema di controllo deve essere profondo). Si sviluppano quando il superiore delega attività e decisioni alle varie aree più specifiche. Il responsabile del controllo di gestione deve conoscere quali sono tali deleghe. - Orizzontali: più sono sviluppate, più le informazioni differiscono tra loro (il sistema di controllo deve essere ampio). Il responsabile del controllo di gestione deve conoscere le relazioni tra i vari ruoli. Esistono organizzazioni sviluppate gerarchicamente ed altre sviluppate in modo procedurale (sullo stesso piano). I centri di responsabilità. Sono le unità organizzative il cui titolare.è ritenuto responsabile del conseguimento di uno specifico insieme di risultati e/o dell'uso di determinati fattori produttivi. Ad ogni responsabile vengono assegnati obiettivi di breve periodo coerenti con quelli aziendali. Sono necessari: - Leve decisionali: potere di influire sull'obiettivo; - Controllabilità: l'obiettivo è controllabile se il responsabile ha le leve per poterlo influenzare. La struttura organizzativa del controllo. La definizione della struttura organizzativa del controllo deve ispirarsi alla teoria della contingenza. Non esistono modelli validi in assoluto: occorre accertare, caso per caso, la congruenza tra la struttura e le specifiche situazioni di azienda e ambiente. Tipologie di centri di responsabilità. 1. Centri di costo -> responsabilizzazione sui costi. Sono centri in cui è possibile determinare con precisione input e output e le loro relazioni. I risultati finali possono essere espressi in termini di costi.

1. Centri di produzione -> responsabilizzazione sui costi.

Sono centri in cui i manager sono responsabili dei costi di produzione.

• Obiettivo: efficienza = minimizzare i costi.
• Leve a disposizione del responsabile: coefficienti d'impiego dei fattori e il prezzo di acquisto dei fattori.

2. Centri di spesa -> responsabilizzazione sui costi.

Sono centri in cui non è possibile determinare con precisione gli output né le loro relazioni con gli input.

I risultati non sono misurabili in termini finanziari (es. amministrazione personale).

• Obiettivo: rispettare il limite di spesa.
• Leve a disposizione del responsabile: limitate = utilizzare al meglio le risorse.

3. Centri di ricavo -> responsabilizzazione sui ricavi.

Sono i centri in cui i manager sono responsabili dei ricavi conseguiti (es. vendite).

• Obiettivo: massimizzare i ricavi conseguiti dalle vendite di beni o dalle prestazioni di servizi.
• Leva a disposizione del responsabile: volumi di vendita, perché prezzi e combinazione dei prodotti vendibili sono spesso variabili.
dai livelli gerarchici superiori. 4. Centri di profitti -> responsabilizzazione sui profitti. Sono i centri in cui i manager sono responsabili dei profitti conseguiti (es. filiale estera). - Obiettivo: massimizzare il profitto. - Leve a disposizione del responsabile: prezzi di acquisto delle risorse, prezzi di vendita dei prodotti o servizi, volumi, mix di produzione, efficienza. 5. Centri di investimento -> responsabilizzazione su un certo tasso di rendimento del capitale. Sono i centri in cui i manager sono responsabili dei rendimenti conseguiti con gli investimenti effettuati (es. area di business). - Obiettivo: massimizzare il ROI. - Leve a disposizione del responsabile: tutte le leve che concernono costi e ricavi ma