Appunti Programmazione e controllo

PROGRAMMAZIONE

E CONTROLLO

A.A. 2020/2021

IL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE

Nelle realtà aziendali, l'attività di direzione si identifica con un processo circolare di pianificazione,

programmazione e controllo. E’, infatti, attraverso tale processo che l'idea imprenditoriale trova

concretizzazione in azioni, per mezzo di un processo che prende avvio con la definizione degli obiettivi

aziendali e che si chiude con la verifica del grado di raggiungimento degli stessi e l'eventuale adozione di

azioni correttive.

IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO.

Il sistema di pianificazione, programmazione controllo si può dividere nel sistema della pianificazione e nel

sistema di programmazione e controllo.

SISTEMA DI PIANIFICAZIONE: Gli compete la definizione degli obiettivi e delle azioni di lungo periodo che

trovano formalizzazione all'interno dei cosiddetti piani strategici. Il sistema di pianificazione ha lo scopo di

stabilire gli obiettivi che l'organizzazione sarà chiamata a raggiungere in una prospettiva pluriennale e, allo

stesso tempo, le soluzioni strategiche che dovrebbero assicurarne il perseguimento. Esso si concretizza in

un’analisi del contesto interno ed esterno di riferimento in cui l'azienda si troverà a competere. Tale analisi

è finalizzata alla comprensione e individuazione dei punti di forza e di debolezza aziendali, oltre che delle

minacce e delle opportunità provenienti dall'ambiente esterno di riferimento. È a partire dall’analisi

strategica che si procede con la definizione degli obiettivi strategici, sintetizzati nel relativo piano, ai quali

l'organizzazione dovrà attendere in una prospettiva di lungo periodo. L'output del processo di

pianificazione strategica, però, non è rinvenibile solo nella definizione di obiettivi e del relativo set di

indicatori potenzialmente idonei a guidare l'azienda verso il conseguimento di un vantaggio competitivo

duraturo e difendibile. Al processo di pianificazione strategica compete anche la definizione delle soluzioni

strategiche idonee ad assicurare, almeno potenzialmente, il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Pur

nella sua assoluta rilevanza ed importanza, la pianificazione strategica corre il rischio di rimanere lettera

morta se non viene tradotta in obiettivi e piani d'azione di breve periodo.

SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE: Rappresenta il processo attraverso il quale si procede con la declinazione

degli obiettivi strategici ad intervalli di tempo più brevi, rispetto a quelli previsti nell’ambito della

pianificazione. In sostanza, attraverso la programmazione, gli obiettivi strategici e di lungo periodo sono

articolati in obiettivi specifici e di breve periodo il cui raggiungimento è demandato all'organizzazione e alle

singole aree aziendali. È necessario che vi sia coerenza tra gli obiettivi di breve e quelli di lungo periodo

essendo i primi funzionali al conseguimento dei secondi.

SISTEMA DI CONTROLLO: Affianca il ciclo di pianificazione e programmazione. Esso prende avvio in sede di

definizione degli obiettivi di breve periodo, quando è chiamato a verificare la loro coerenza con quelli di

lungo periodo, per poi svilupparsi durante l'azione e al termine del periodo di osservazione. Così facendo,

esso garantisce la costante verifica del grado di rispondenza dei risultati conseguiti attraverso la gestione

aziendale con gli obiettivi di breve periodo definiti in fase di programmazione. Non solo, è nella fase di

controllo che eventuali disallineamenti tra il sistema degli obiettivi definiti in fase di programmazione e i

risultati conseguiti sono oggetto di discussione ed interpretazione finalizzate a l'individuazione delle azioni

correttive necessarie a garantirne il riallineamento oppure a stimolare un effetto apprendimento per il

futuro.

IL MODELLO DI ANTHONY

Secondo Anthony esiste un sistema di pianificazione e controllo. Il sistema di pianificazione controllo si

compone di diversi elementi collegati tra loro. Anthony suggerisce un' articolazione del sistema di controllo

in tre grandi ripartizioni: 1

1. PIANIFICAZIONE STRATEGICA: è il processo di decisione sugli obiettivi dell'organizzazione sulle

risorse da usare per il loro raggiungimento e sulle politiche che devono informare l'acquisizione,

l'uso e l'assegnazione di tali risorse.

Le fasi della pianificazione sono:

• definizione degli obiettivi di fondo;

• analisi del business in cui l'azienda opera (business: combinazione di prodotto, mercato e

tecnologia);

• analisi delle risorse interne disponibili;

• identificazione delle alternative strategiche;

• formulazione di una strategia di portafoglio;

• formulazione dei piani operativi di lungo periodo.

Le caratteristiche della pianificazione strategica sono:

• decisioni irreversibili nel breve periodo;

• elevata creatività e basso grado di sistematizzazione;

• grado di incertezza elevato;

• uso di informazioni sia interne che esterne;

• processo di competenza dell’alta direzione.

2. CONTROLLO DIREZIONALE: è il processo attraverso il quale i manager assicurano che le risorse

siano ottenute e usate efficacemente ed efficientemente per il raggiungimento dei fini

dell'organizzazione. Il controllo direzionale è, quindi, un processo focalizzato su efficacia e

efficienza.

Le caratteristiche del controllo direzionale sono:

• processo che ha origine dagli obiettivi e dalle risorse definite nella fase di pianificazione

strategica che sono assunti come dati.

• Sistema totale, comprende tutte le aree dell'organizzazione;

• sistema coordinato e integrato;

• uso di informazioni monetarie;

• processo periodico;

• processo che coinvolge alta direzione e line.

DIFFERENZE TRA PIANIFICAZIONE STRATEGICA E CONTROLLO DIREZIONALE

PIANIFICAZIONE STRATEGICA CONTROLLO DIREZIONALE

• •

È svolta da una parte del management Abbraccia tutti gli aspetti delle operazioni

aziendale; aziendali;

• •

È un processo complesso (creativo); È un processo standardizzato -> processo

• continuo, fatto in certi momenti;

È un processo discontinuo; •

• È un processo periodico;

Dati raccolti ad-hoc per supportare •

specifiche decisioni; Dati raccolti in maniera sistematica nel

• tempo;

Si serve di informazioni interne ed esterne, •

di natura monetaria e non monetaria. Si serve di informazioni interne e di natura

monetaria. 2

3. CONTROLLO OPERATIVO: è il processo attraverso il quale si assicura che compiti specifici siano

svolti efficacemente ed efficientemente. È centrato su compiti individuali che possono essere

facilmente programmati.

Si svolge entro uno schema di procedure e di regole ben definite. I dati impiegati sono, spesso, in

forma non monetaria e sono calati sulle specificità dell'area per la quale vengono determinati.

L'informazione prodotta deve essere precisa e tempestiva. È ripetitivo e il livello di creatività è,

sostanzialmente, nullo.

I punti di forza del modello di Anthony.

• PRAGMATISMO: la distinzione del modello ricalca il processo di governo attuato dai manager

aziendali.

• ADATTABILITA’: Facilità di traduzione in norme operative e procedure impiegabili in strutture

gerarchiche.

I punti di debolezza del modello di Anthony.

• RIGIDITA’: della separazione gerarchica tra livelli.

• STRUMENTALITA’: Del controllo direzionale rispetto alla pianificazione strategica.

• ECCESSIVA FOCALIZZAZIONE: Su informazioni monetarie e interne.

• SCATOLA NERA: Il sistema rende noti input e output ma non i rapporti di causa-effetto.

• SCARSO FOCUS: Sugli aspetti comportamentali.

IL SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO OGGI.

Il sistema di programmazione e controllo viene interpretato come un insieme di regole e di principi

finalizzati a supportare e ad orientare i processi decisionali aziendali verso il perseguimento degli obiettivi

dell'organizzazione. Quindi, il sistema di programmazione e controllo diviene uno strumento di governo e

guida dell'azienda. Ad esso sono riconosciute diverse finalità:

• monitoraggio e supporto dell'attività decisionale: i sistemi di programmazione e controllo si

sostanziano in una serie di procedure e strumenti che forniscono informazioni atte a rendere il

processo decisionale più efficace. Essi consentono di valutare i programmi operativi di gestione dal

punto di vista economico-finanziario e di valutarne la validità e la fattibilità. Inoltre, essi forniscono

informazioni utili per l'azione futura.

• Coordinamento: lo scopo del sistema di programmazione e controllo è anche quello di coordinare

le attività di gestione. Ciò si realizza definendo obiettivi e operando controlli sul loro grado di

raggiungimento a livello di unità organizzative o di centri di responsabilità.

• Responsabilizzazione: il sistema di programmazione e controllo è di supporto alla delega.

Nell'ambito dello stesso, infatti, ogni persona viene responsabilizzata al raggiungimento di certi

obiettivi.

• Orientamento (direzione di marcia): fissando gli obiettivi ed esplicitando le priorità dell'attività

aziendale si finalizza il comportamento degli individui in modo tale che esso sia il più possibile

coerente con la missione e gli obiettivi aziendali.

• Funzione motivazionale: responsabilizzando le persone in termini di obiettivi che siano da essi

condivisi e, in certa misura, interiorizzati, aumentano le probabilità che il loro comportamento sia

in linea con quello strumentale al raggiungimento degli stessi.

• Apprendimento: il controllo offre importanti occasioni di apprendimento e stimoli al cambiamento.

Il confronto tra i risultati programmati con quelli effettivi, l'analisi dei loro scostamenti, la ricerca e,

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soprattutto, la comprensione profonda delle cause che hanno determinato i risultati più o meno in

linea con quelli previsti, permettono accumuli di esperienza.

• Diffusione di una cultura meritocratica: il sistema di programmazione e controllo rappresenta un

mezzo per favorire la diffusione di una cultura meritocratica all'interno delle organizzazioni. Infatti,

garantendo la formalizzazione degli obiettivi e monitorandone il raggiungimento attraverso

misurazioni obiettive ed imparziali, esso consente di attivare meccanismi di incentivazione

finalizzati a premiare coloro i quali, attraverso le proprie decisioni ed azioni, hanno contribuito

fattivamente al perseguimento degli scopi ultimi dell'organizzazione.

LE DIMENSIONI DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE.

Il sistema di controllo presenta 4 dimensioni: STATICA E DINAMICA / MATERIALE E IMMATERIALE.

La dimensione statica è rappresentata dalla struttura organizzativa e da quella informativo-contabile,

adottate dall’azienda per favorire l'attività di controllo direzionale.

La dimensione dinamica è rappresentata dal processo attraverso il quale si svolge il controllo.

SOLUZIONI SOLUZIONI

ORGANIZZATIVE INFORMATIVE

PROCESSO DI

CONTROLLO

La dimensione materiale è l'insieme delle procedure e dei documenti formali sintetizzati in manuali e report

interni.

La dimensione immateriale è l'insieme degli elementi del sistema di controllo meno visibile che ne possono

influenzare il funzionamento in maniera significativa.

IL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE Sistema di

controllo

Dimensione Dimensione

materiale immateriale

Ruolo Modalità di

Dimensione internamente

Dimensione statica gestione del

assegnato al

dinamica controllo

controllo

Soluzioni Soluzioni Processo di

organizzative informative controllo 4

La dimensione dinamica del controllo. Sistema di

controllo

Dimensione Dimensione

materiale immateriale

Ruolo Modalità di

Dimensione Dimensione internamente gestione del

statica dinamica assegnato al controllo

controllo

Soluzioni Soluzioni Processo di

organizzative informative controllo

1. PROCESSO DI CONTROLLO: Il processo di controllo è la sequenza di attività da porre in essere con

l'obiettivo di fornire informazioni utili ai manager per l'assunzione di decisioni.

Il processo di controllo si realizza mediante:

• Meccanismi di feedback: misurano i risultati conseguiti e intervalli predefiniti e li

confrontano con gli obiettivi per definire gli interventi correttivi.

L’iter di feed-back:

− a fine anno precedente: definizione obbiettivi -> elaborazione dei programmi

d’azione (strettamente legati agli obbiettivi).

− ad inizio anno nuovo: attività di gestione (si svolge l’attività come

precedentemente programmato) -> rilevazione dei risultati effettivi -> confronto

tra obbiettivi e risultati (tra obbiettivi posti a fine anno 31/12/2020, con risultati

ottenuti alla fine dell’anno programmato 31/12/2021).

Vantaggi del meccanismo di feedback:

− Visione completa della gestione in rapporto agli obiettivi;

− certezza delle informazioni raccolte;

− apprendimento ex post.

Limiti del meccanismo di feedback:

− impossibilità di attivare tempestivamente interventi correttivi idonei;

• Meccanismi di feed-forward: misurano i risultati intermedi e li proiettano a fine periodo per

verificare la probabilità di raggiungere l'obiettivo e definire le azioni correttive.

L’iter di feed-forward:

− →Elaborazione

definizione degli obbiettivi di breve termine dei programmi

→ →

d’azione Attività di gestione Stima dei risultati prevedibili in assenza

d’interventi correttivi (per valutare se continuare così com’è stato programmato o

→

se “correggere la rotta”) Confronto tra obbiettivi e risultati prevedibili (AZIONI

CORRETTIVE dei programmi d’azione ed in condizioni eccezionali anche degli

obbiettivi, ma solo in seconda istanza).

Vantaggi del meccanismo di feed-forward:

− possibilità d’intervenire in tempo e “correggere la rotta” per favorire il

raggiungimento degli obbiettivi. 5

Limiti del meccanismo di feed-forward:

− Incertezza in merito alle proiezioni a finire -> che deve essere ridotta cercando di

avere più informazioni possibili sul mercato (l’incertezza non può essere azzerata

ma solo ridotta)

− Sistema più complesso.

2. STILE DI CONTROLLO: è il modo con cui le diverse attività del processo di controllo si svolgono è

influenzato significativamente dallo stile di controllo.

È il modo con cui avviene:

• La formulazione degli obbiettivi e dei programmi;

• La valutazione dei risultati;

• La scelta degli interventi correttivi.

Lo stile di controllo dipende dalla considerazione data agli aspetti sociali, umani e motivazionali del

controllo.

A seconda dello stile di controllo adottato dall’impresa si avrà un differente:

• Grado di partecipazione dei subordinati alla formulazione degli obbiettivi-> più c’è

partecipazione più ci sarà motivazione nel raggiungerlo;

• Grado di difficoltà degli obbiettivi. Un obbiettivo è motivante quando è difficile ma

raggiungibile;

• Modo di valutare le prestazioni.

È fondamentale la coerenza tra stile di controllo e stile di leadership aziendale, ovvero il tipo di

comportamento adottato dalla direzione nei confronti dei collaboratori.

Il controller deve prima di tutto osservare il contesto in cui si trova e a quello adattare il sistema di

controllo e lentamente attuare il cambiamento.

LO STILE DI CONTROLLO “STRETTO” e “LARGO”: Stile di controllo della

MOTIVAZIONE INTERNA

Stile di controllo della PRESSIONE

ESTERNA (Si tiene conto del fatto che, per

essere raggiunto, un obbiettivo

(Vi è imposizione) necessita di motivazione)

Stile di direzione AUTORITARIO CONSULTIVO

BUROCRATICO PARTECIPATIVO

STATICO

(Poiché se si opera in un

ambiente statico, che dunque

non varia, l’imprenditore riesce a

controllare l’ambiente da sé

Ambiente DINAMICO

senza bisogno del contributo

altrui)

PARTECIPAZIONE Bassa Alta 6

GRADO DI DIFFICOLTÀ DEGLI Non si tiene conto degli aspetti Si tiene conto degli obbiettivi

OBBIETTIVI motivazionali (non si riflette su motivazionali

come dev’essere l’obbiettivo

poiché non è comunque

motivante)

OBIETTIVI E VALUTAZIONE Utilizzo fiscale Utilizzo elastico (es. se non viene

raggiunto si riflette sulle

responsabilità)

La dimensione statica del controllo (soluzioni organizzative).

Sistema di

controllo

Dimensione Dimensione

materiale immateriale

Ruolo Modalità di

Dimensione Dimensione internamente gestione del

assegnato al

statica dinamica controllo

controllo

Soluzioni Soluzioni Processo di

organizzative informative controllo

La struttura organizzativa del controllo.

S’intende la distribuzione della responsabilità economica nell’ambito dell’organizzazione. Deve assegnare le

responsabilità economiche all’interno dell’organizzazione.

Ogni manager è responsabile per un’area aziendale. Il sistema di controllo deve essere progettato in modo

tale da misurare gli effetti economici delle attività per il quale il manager è responsabile.

Per definire la struttura organizzativa di controllo occorre partire dalla struttura organizzativa aziendale

stabilendo:

• Quali sono i ruoli che operano in tale struttura;

• Quali relazioni ci sono tra i vari ruoli.

Tale struttura si articola poi in centri di responsabilità. Deve dunque esserci coerenza tra la struttura

organizzativa del controllo e quella aziendale. Gli obbiettivi possono essere assegnati