Programmazione e controllo

CFT

( )=

Break even point Q (pu−cvu) CFT

( pu−cvu) Q(bep)

( )= =

Break even point Fatturato pu pu

Oppure nel caso siano disponibili solo i valori complessivi

CFT

( )=

Break even point Fatturato ( ricavi totali−costi variabili totali)

ricavi totali

Il sistema del break even point trova semplice applicazione in realtà

aziendali mono prodotto o comunque caratterizzate da prodotti

simili. In assenza di queste condizioni occorre calcolare il break

even point a livello del singolo prodotto, o utilizzando valori medi di

costo e ricavo ponderati sulla base della composizione del fatturato

totale.

Altri due limiti sono: la costruzione del grafico si basa sulla linearità

delle funzioni di costo e ricavo; inoltre, in aziende multi prodotto,

presuppone la non modificabilità del mix prodotti/servizi noto.

-Il margine di sicurezza:

Si tratta della distanza che separa un determinato livello di attività

(effettivo o previsto, in valore o quantità) e il punto di pareggio.

Misura la variazione percentuale che i livelli di attività possono

subire prima di incorrere in perdite, secondo la seguente relazione:

(quantità effettive o previste−quantità BEP)

( )=

margine di sicurezza Q quantità effettive o previste

( fatturato effettivo o previsto−fatturato Bep)

( )=

margine di sicurezza Fatturato fatturato effettivo o previsto

-La leva operativa:

Misura la variazione percentuale che subisce il reddito operativo

(Ro) per effetto della variazione percentuale dei volumi (Q) o dei

ricavi di vendita (R). Determina la sensibilità del reddito operativo a

variazioni dei livelli di attività.

Relazione: margine di contribuzione totale

effetto leva operativa= redditooperativo

CAPITOLO 8

-Le decisioni operative e l’analisi differenziale:

La presa di decisioni si articola normalmente secondo una certa

successione di fasi: definizione dell’ambito decisionale,

identificazione alternative d’azione, misurazione dei risultati attesi

di ogni alternativa, implementazione dell’alternativa migliore ecc.

Le decisioni che i manager devono affrontare si configurano come

decisioni di gestione operativa, con orizzonte temporale di breve

periodo, ossia: non richiedono un impiego permanente di risorse,

reversibili e orizzonte temporale generalmente entro l’anno.

Si tratta di decisioni che pongono enfasi sull’efficiente impiego

dell’assetto delle risorse disponibili, dati i vincoli della capacità e

risorse definiti in sede di pianificazione.

Date le loro caratteristiche, la convenienza economica ad

intraprendere una determinata decisione deve essere valutata sulla

base dei suoi valori reddituali anziché finanziari.

Le decisioni operative si contrappongono a quelle strategiche, con

un orizzonte temporale di medio-lungo periodo; alcuni esempi sono:

abbandonare un segmento di mercato, indirizzarsi verso una nuova

clientela, modificare la CP, ecc.; si tratta in generale di decisioni che

si distinguono per il carattere dell’irreversibilità (nel breve periodo).

-L’analisi differenziale:

Rappresenta il metodo di valutazione delle decisioni operative, si

fonda sull’identificazione degli elementi di profitto (positivi e

rilevanti

negativi di reddito) per valutare la convenienza della

decisione.

Sono informazioni rilevanti:

Relative ad accadimenti futuri

 Specifiche delle alternative

 Differenziali, variano con le diverse alternative

 Incrementali o eliminabili.



È utile osservare che l’uso del costo pieno, invece che del costo

variabile, a supporto delle decisioni di gestione operativa può

portare a considerazioni errate, tanto più se i costi indiretti sono

imputati su base unica aziendale.

L’analisi differenziale richiede la stima dei costi e dei benefici

economici collegati ai corsi d’azione delle diverse alternative. In

particolare si distinguono decisioni prese in condizioni di certezza,

incertezza e rischio.

-Le decisioni operative in condizioni di certezza:

Un processo decisionale avviene in condizioni di certezza in

presenza di un ambiente deterministico, caratterizzato da

informazioni perfette: disponibili e con un costo sostenibile, è

possibile individuare un paniere completo di azioni, è possibile

determinare le probabilità dei vari accadimenti.

-Convenienza economica ad eliminare o aggiungere un segmento:

Occorre individuare i costi e ricavi eliminabili o incrementali relativi

al segmento, è necessario elaborare un conto economico a ricavi e

margine di contribuzione in modo da evidenziare la capacità del

segmento (combinazione produttiva parziale sufficientemente

indipendente dalle altre) a coprire con i propri ricavi i propri costi

specifici.

Conviene, dal punto di vista economico, se tale segmento genera

un risultato economico positivo in termini di margine di copertura

dei costi variabili e fissi specifici incrementali.

Per valutare la convenienza ad eliminare un segmento bisogna

confrontare il margine di contribuzione che verrà perso con la sua

eliminazione con i costi che potranno essere risparmiati.

Il management potrebbe decidere comunque di mantenere

comunque un segmento non conveniente sulla base di altre

valutazioni di carattere non strettamente economico.

-Convenienza ad accettare un ordine speciale:

Essa richiede, in primo luogo, di valutare la fattibilità tecnica

dell’accettazione dell’ordine, cioè di verificare se esiste capacità

produttiva inutilizzata impiegabile.

In secondo luogo, bisogna valutare la convenienza economica ad

accettare l’ordine, considerando ricavi e costi incrementali.

La valutazione di convenienza economica cambia a seconda che ci

sia capacità produttiva abbondante o scarsa.

Nel caso di capacità produttiva abbondante, la valutazione richiede

di confrontare i ricavi e i costi incrementali: in primo luogo va

calcolato il margine di contribuzione unitario generato dall’ordine;

se non ci sono costi fissi incrementali, questo risulta conveniente se

il margine di contribuzione unitario è in grado di coprire i costi

variabili unitari dell’ordine. Qualora ci siano costi fissi specifici, la

convenienza economica va valutata sulla base del confronto tra

margine di contribuzione totale e costi fissi incrementali dell’ordine.

-Convenienza tra produzione interna (make) e acquisto da un

fornitore (buy): make or buy

Le decisioni di tipo vengono prese all’interno delle

scelte di integrazione verticale, richiedono di considerare sia aspetti

qualitativi che quantitativi. Tra i primi si possono ricordare la

valenza strategica del componente che potrebbe obbligare la scelta

make, per evitare che il fornitore fornisca informazioni critiche ai

concorrenti. Le considerazioni di tipo quantitativo richiedono di

considerare i costi incrementali o eliminabili, la disponibilità di

capacità produttiva ecc.

Se vi sono usi alternativi della linea di produzione e dello spazio

costo opportunità

impiegato, diventa utile considerare anche il dato

dalla differenza del reddito generato dal prodotto realizzabile in

alternativa sulla stessa linea e il reddito generato dal prodotto

attuale.

-Convenienza ad effettuare lavorazioni successive:

Tali decisioni si riferiscono alla convenienza tra la vendita

immediata di un semilavorato, dove esiste un mercato esterno di

riferimento, oppure la continuazione della sua lavorazione.

La convenienza relativa dei due tipi di decisioni va valutata

considerando i ricavi e i costi incrementali della fase di lavorazione

successiva.

Questo tipo di decisione assume importanza in presenza di

produzioni congiunte, quando si deve valutare i prodotti al punto di

split-off).

separazione (punto di

La convenienza a effettuare lavorazioni successive deve essere

valutata comparando il ricavo incrementale generato dalla

lavorazione successiva, coi costi incrementali della fase di

lavorazione successiva.

I costi congiunti sono irrilevanti in questo tipo di valutazione

economica.

-Decisioni in merito all’impiego di risorse scarse:

Quando alcune risorse limitano la possibilità dell’azienda di

soddisfare a pieno la domanda sono definite scarse.

In presenza di risorse scarse un’azienda dovrebbe cercare di gestire

tali vincoli, aumentando, ad esempio, la capacità produttiva della

fase collo di bottiglia: l’impiego di lavoro straordinario,

l’esternalizzazione, acquisto di nuovi macchinari ecc.

In ogni caso, in questa situazione le valutazioni di convenienza

economica si devono fondare sulla massimizzazione del margine di

contribuzione per unità di fattore scarso o risorsa vincolante; ossia

occorre saturare la capacità produttiva disponibile a partire dal

prodotto o risorsa che offre il margine di contribuzione unitario più

elevato e a scendere fino al prodotto che offre il margine di

contribuzione più basso.

In caso di ordini speciali va infine ricordato che, anche se l’evasione

dell’ordine speciale risultasse conveniente dal punto di vista

economico, la scelta definitiva dovrebbe considerare altri aspetti,

come l’impatto sulla soddisfazione e fedeltà dei clienti normali.

CAPITOLO 10

-L’attività di direzione e il processo di pianificazione,

programmazione e controllo:

Essa si esplica attraverso quattro distinte fasi logiche:

Identificazione degli obiettivi (strategici e operativi)

 Misurazione dei risultati ottenuti in seguito alle azioni

 Valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi

 Risposta e avvio del successivo ciclo di controllo

 la

La prima fase si articola in due attività strettamente sequenziali:

pianificazione l’identificazione degli obiettivi strategici,

e a cui

programmazione di dettaglio

tendere nel medio-lungo periodo e la

l’individuazione degli obiettivi operativi,

di azioni con nel breve

periodo.

La seconda fase prevede la raccolta di informazioni.

La terza fase è relativa alla valutazione del grado di raggiungimento

degli obiettivi.

Infine, la quarta fase prevede una risposta in relazione alla

valutazione espressa nella fase precedente:

Steering control (o controllo di direzione di marcia):

 simulazione di risultati futuri al fine di intraprendere azioni

correttive.

Controllo sì-no: abilità o meno le azioni e le attività successiva

 a quella oggetto del controllo.

Controllo post azione: interviene quando tutte le azioni sono

 portate a termine.

A supporto di questa attività ci si può avvalere di un processo,

denominato programmazione e controllo