Programmazione e controllo, 3 cfu

Programmazione e controllo 3 CFU

Il ciclo del controllo di gestione

Il controllo di gestione porta a cambiamenti esogeni-endogeni.

Cambiamenti

• Esterni (ambiente): dinamicità, mutabilità, complessità.
• Interni (aziendali): dimensioni aziendali, complessità dei processi produttivi e dei prodotti.

Amministrazione economica

L'amministrazione economica è l'unica intesa come la complessa attività umana che si svolge nell’ambito dell’azienda per realizzare il suo fine istituzionale (creare valore per continuare a sussistere nel tempo in modo tale da soddisfare in modo diretto e indiretto i bisogni umani), mediante l’impiego di mezzi scarsi (beni economici) aventi possibilità di impiego alternative (Facchinetti).

Organizzazione

• Persone (organi)
• Predisposizione dell’ordinamento
• Determinazione delle funzioni

Gestione

Attuare delle scelte e compiere operazioni.

Rilevazione

Controllare per fornire informazioni e dati. L’insieme delle rilevazioni viene denominato SISTEMA INFORMATIVO.

Il controllo

Il controllo ha due funzioni: quella esplicativa (ispettiva) e quella previsiva. Spiegazione e previsione sono la stessa operazione ma in due direzioni opposte. Soltanto quelle interpretazioni dei fatti passati che sono basate su un’analisi profonda possono servire come buone guide per il futuro (Alfred Marshall).

Funzione previsiva di controllo

• Decidere dove si vuole andare (obiettivi)
• Con quali mezzi (risorse)
• Attraverso quali azioni

Funzione esplicativa del controllo

• Accertarsi che si stia andando nella direzione corretta con un coerente utilizzo di risorse mediante le azioni decise.
• Verificare che si sono raggiunti gli obiettivi (efficacia della gestione) con il coerente utilizzo di risorse (efficienza della gestione).

Tipologie di controllo

• Controllo ex-ante piani - BUDGET
• Controllo ex-post contabilità gestionale
• Controllo feedback analisi per varianti - analisi degli scostamenti

Il cogest: il planning

Con il termine di planning si intende il processo ciclico che inizia con la definizione degli obiettivi strategici, gli indirizzi, le strategie e i piani dettagliati per raggiungerli, che predispone un’organizzazione per realizzare le decisioni e che include la revisione critica dei risultati allo scopo di fornire informazioni pertinenti per conseguenti azioni correttive (si veda Facchinetti).

• Obiettivi strategici: si tratta degli obiettivi da perseguire in periodo di tempo lungo.
• Scelte strategiche: le scelte vengono compiute al fine di raggiungere gli obiettivi strategici prefissati.
• Programmi operativi: si tratta dei programmi che indirizzano in concreto le azioni in modo tale che le scelte prendano forma nel modo voluto.
• Controllo risultati: le scelte effettuate vengono controllate attraverso il confronto tra i dati effettivi e quelli dei programmi.

Planning implica decisioni sulle azioni da intraprendere nel futuro: ogni processo di planning si fonda su un’attività di previsione, in quanto richiede l’assunzione di determinate ipotesi sulla quali fondare determinati piani/programmi. La previsione significa effettuare una stima di ciò che accadrà nel futuro.

Il planning richiede un aspetto formale: cioè deve risultare da documenti scritti, formalmente elaborati ed approvati dagli organi aziendali. Si distinguano in relazione al tempo di riferimento:

• Piani pluriennali: sono quelli relativi a periodi medio-lunghi (3-5 anni).
• Piani di esercizio: relativi all’anno.
• Piani infrannuali: mese, bimestre, trimestre (si veda Facchinetti).

Il controllo

Il controllo (inteso in senso stretto) è l’attività attraverso la quale la direzione aziendale si assicura che l’organizzazione operi rispettando i piani e le politiche stabilite. L’obiettivo del controllo è quello di verificare che la gestione si svolga in modo da perseguire gli obiettivi a lungo termine (LT) e breve termine (BT) fissati in sede di pianificazione e programmazione. Il controllo può essere economico (finalizzato a valutare la convenienza delle azioni) e controllo esecutivo.

In questo contesto ci si occupa del controllo esecutivo che si definisce come l’attività rivolta a stimolare la fedele esecuzione delle direttive concernenti gli obiettivi da perseguire, i mezzi da impiegare, le modalità di svolgimento del lavoro esecutivo.

Management accounting

Management Accounting (M.A) è un processo di miglioramento continuo che aggiunge valore attraverso il planning, designing, measuring e operating sistemi di informazioni finanziarie e non finanziarie che guida l’azione del management, motiva un determinato comportamento, supporta e crea i valori culturali che sono necessari per raggiungere gli obiettivi strategici, tattici e operativi di un’azienda (Atkinson e alli, 2001, p. 5).

• Processo: il termine deriva dal latino “procedere” e sta ad indicare qualcosa che non è statico ma in continua mutazione.
• Planning: definire le azioni in fase EX-ANTE.
• Designing: decidere EX-ANTE le parti componenti.
• Measuring: misurare EX-POST.
• Operating: qualcosa che afferisce all’operatività aziendale.
• Sistemi informativi: sistemi che processano informazioni finanziarie e non finanziarie.
• Guida: azioni dei manager.
• Motiva: il comportamento dei dipendenti.
• Supporta e crea i valori culturali.
• Obiettivi aziendali: strategici, tattici e operativi.

I sistemi di management accounting possono oggigiorno creare un considerevole valore per le imprese poiché forniscono informazioni tempestive e accurate dell’attività svolta.

Il Budget

Il budget è uno strumento posto a disposizione della direzione di impresa per agevolarla nel compito di condurre l’attività operativa di impresa verso i suoi obiettivi. Con la sua elaborazione è possibile:

• Programmare ed anticipare il futuro.
• Seguire e controllare l’andamento della realtà aziendale nel suo evolversi.

In sostanza il budget è uno strumento fondamentale per la programmazione e il controllo della gestione. Il BDG deriva dalla traduzione in termini quantitativi dei programmi. Esso rappresenta il segmento annuale di un piano a più lungo termine. In pratica il bdg si collega da una parte al piano e dall’altra ai consuntivi, con una metodologia più analitica rispetto al piano e più sintetica rispetto al consuntivo. Infatti, si può rilevare come lo stesso fenomeno sia previsto a macro-aggregazioni nel piano (ad esempio, linea di prodotti) ad aggregazioni più significative a livello di bdg (singolo prodotto) e a livelli di minimo dettaglio.